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前言：成成控制范围界定 191
成范围界定 191
二成控制范围界定 191
第章 成控制般理 192
成控制体 192
二成控制客体 192
三成控制目标 192
四成控制生产营活动关系 192
五成控制战略关系 193
第二章 北兴特钢成控制分析 195
成性态分析 195
二成动分析 196
三敏感性分析 196
四结 198
第三章 北兴特钢成控制体确立 198
第四章 目标成控制——北兴特钢成控制目标确定 199
北兴特钢成控制目标选择 199
二成控制目标体系 199
第五章 目标成控制——成控制目标责中心分解 200
目标成分解原 200
二成控制目标分解 200
三部转移价格制定 202
第六章 责成理——责中心成控制责 204
责成确定原 204
二费中心成控制责 205
三利润中心成控制责 206
第七章 责成理——成控制信息反馈 207
责成核算 207
二责成报告编制 208
第八章 责成理——成控制绩效考核 209
公司整体成控制绩效考核 209
二责中心成控制目标考核体系 209
三责中心成控制绩效考核指标 209
四成控制考核体系动态调整 217
第九章 成控制方案全面预算理接 218
第十章 成控制方案实施基础条件 218
前言：成成控制范围界定
成范围界定
根国2000年颁布企业会计准成企业生产产品提供劳务发生种耗费然会计界成定义存较争议国国际存较差异咨询报告目北兴特钢建立效成控制系统关成控制理探讨报告方面述仅报告中关成范围界定：
成企业生产营中种耗费价值牺牲仅包括生产成时包括理费销售费财务费等期间费诸采购成资产购置成等生产素购置成仅会计核算意义成包括机会成等理会计意义成
二成控制范围界定
成控制定时期建立成理目标控制体责权范围生产耗费发生前企业成形成程中提高成效益种影响素采取动预防时调节措施
成控制核心降低成降低成两种方式实现定济规模技术条件质量标准条件通降低消耗提高劳动生产率合理组织理等措施降低成二改变成发生基础条件改变企业生产素配置提高技术装备水利新技术新材料新工艺改进产品结构等措施成降低
北兴特钢成控制体系中公司生产准备完成成发生基础条件定报告讨成控制中降低成途径仅定济规模技术条件质量标准条件通降低消耗提高劳动生产率合理组织理等措施降低成相应报告中成定组织结构成理战略成概念包括研发成质量成分关注涉成企画等相关容传统意义成控制
第章 成控制般理
成控制体
成控制体指成控制负责理者具体包括：
() 企业项生产营活动决策权企业高层理者
(二) 成发生具重影响技术员
(三) 责理原部门环节工作负责理者
(四) 专设财务理机构工作员日常成控制组织者执行者专设财务理机构作成控制办事机构
二成控制客体：生产营程中类资耗费
三成控制目标
() 通成控制配合企业战略选择实施通获取成优势帮助企业取竞争优势
企业理中战略选择实施企业根利益成控制首先配合企业取竞争优势进行战略选择配合企业实施种战略成成控制需
(二) 利资源成质量数量价格间联动关系配合企业获取利润
定企业战略模式利资源成质量数量价格间联动关系成支持维系质量调整价格扩市场份额等成需促企业限度获利润
(三) 降低成
设定条件影响利润变化素成变动发生变化降低成始终第位
四成控制生产营活动关系
() 成济活动发生降低消耗始终济活动基求
节约规律求实现特定目标程中降低成成总额受活动量水影响降低成基标志降低单位成济资源相稀缺时降低成包含利特定成消耗实现更济目标定成总额提供更产出思想
节约求增产
(二) 成控制济活动制约素
具体业务言业务办员希较成约束较少成约束意味着较工作度业务处理程变相容易相轻松成生产营活动种关系成控制措施难贯彻实施深层次原
(三) 成代偿性特征决定成判断标准
成变动影响指标前提总追求低成成绝额高低标准判断成控制措施然成变动必然会影响指标变动成控制素间相互代偿相互关联成构成素间发生互消长变化部门环节低成追求导致部门环节更高成代价原材料质量生产成等
五成控制战略关系
() 成控制企业基战略匹配
成控制目标通成控制配合企业战略选择实施成控制战略企业基战略相匹配采成领先战略企业企业战略中心成企业战略体现成控制战略企业战略成控制战略两者趋致般言两者间会产生突采差异化目标集聚需成支持成控制应该成理妨碍差异化目标集聚方面影响差异化目标集聚前提通成控制战略讲实现差异化目标集聚程中成前述度差异化目标集聚竞争手时时成集聚战略提供机会实施差异化目标集聚战略程中恰屈控制成战略便会折衷企业基战略度差异化目标集聚度折衷企业基战略便会企业陷入夹中间困境企业竞争中处劣势
(二) 成控制战略企业发展阶段匹配
成控制战略企业基战略相匹配外应该企业发展阶段采战略相匹配企业发展阶段优先考虑问题相成控制战略制定实施充分考虑企业发展阶段特点需
世界著名理咨询公司波士顿咨询公司产品成长性市场份额等指标建立成长占率模型种模型产品业务企业市场表现分四阶段：问题明星金牛狗四阶段产品分问题产品明星产品金牛产品狗产品四阶段应四阶段企业分采四种战略措施：建立战略固守战略收割战略撤退战略
问题产品具高成长性市场中企业产品占份额较低产品市场类产品中领先已出现企业决定入市场时企业需量资金投入企业需建造厂房购置设备雇专业员拓展市场快速发展市场领先者竞争企业阶段采战略建立战略目标扩企业产品市场份额达目标企业计短期收益阶段成控制战略应该种长期观点首先产品相关基础条件正处形成程中根市场发展前景竞争手状况确定企业产品规模技术装备水产品成性等次产品处市场拓展阶段拓展市场赢市场企业需较高生产成成控制忽视需成控制程重种需予充分满足
明星产品高成长市场已成市场领导者产品问题产品演变阶段巩固产品市场位企业然需续资金投入保持较高市场增长率竞争手竞争企业阶段采取战略固守战略期产品培养成金牛产品阶段产品确定合理价格定位质量标准考虑市场价格质量成间关系阶段成控制需做许艰苦工作根市场需产品发展趋产品成进行定位采取长期成抑减措施控制产品成产品成开发拓展程中控制成抑减产品位等等阶段成控制应该考虑问题阶段成控制战略重点转长期成抑减
金牛产品市场占率开始趋稳定产品阶段市场开发费开始减少企业开始规模济较高边际利润中收益企业采取战略收割战略企业目标获取现金回报减少追加投入企业战略适延长收割期阶段时间种情况企业采取成控制战略应该快速成抑减战略切降低成短期措施需考虑长期相成位需采取成降低长期措施成控制程重规模压缩产品研究开发费削减广告费机器设备然损毁前需考虑更换需投入更费建立新销售渠道压缩种成费限度增加企业现金回报
狗产品时增长率市场中低市场份额产品种产品已没少盈利希企业种产品采取战略通常撤退战略退出该产品市场阶段成控制中切成费应该压缩低需水应该避免生产销售产品发生低需成外切支出
企业发展阶段会出现情况需采取成控制战略成控制战略企业发展阶段战略相匹配
(三) 成控制战略措施间匹配
成控制战略企业基战略相匹配外成控制程中种成控制战略措施间应相互匹配避免相互矛盾措施削减成企业试图利规模济降低成时实行产品样化者实行角营必规模济受削弱
第二章 北兴特钢成控制分析
成性态分析
成性态成分固定成变动成
() 变动成般包括生产成中直接工直接材料变动性制造费等（中直接工时会固定成半变动成）
制造业言变动成成中较部分变动成控制体现满足定质量前提产品单价数量控制价格控制采购环节控制数量控制体现生产环节控制
销售费中少数属变动性费外（变动销售费包括销售员工资包装费委托代销手续费装卸运输费）数固定性质费中变动销售费般企业历史水参行业企业均水通增量分析方法制定出单位产品变动销售费标准
(二) 固定成包括酌量性固定成约束性固定成
酌量性固定成指企业理局决策行发生改变固定成项目公司费广告展览费新产品研发费员培训费 办公费业务招费差旅费修理费咨询费董事会费酌量性固定成酌量性固定成控制般公司高理局会计年度开始前斟酌计划期具体情况财务负担力零基预算方法酌量性固定成项目开支必性否需继续开支分做出决策支出递延程度做出恰时间安排分析决策结果制定出酌量性固定成目标值
约束性固定成指企业理局决策行改变固定成项目工会费职工教育费劳动保险费业保险费会计师费理员工资固定资产折旧费形资产摊销费坏账损失税金约束性固定成定营运规模组织结构员配置条件述费开支额度企业生存发展具宜改变性
约束性固定成企业运营程中企业运营状况作深入分析根成效益原进行组织机构优化业务流程造逐步控制约束性固定成实际支出时企业运营中必须注意控制合理营运规模资产资质量结构营运规模度会直接加固定资产折旧修理费税金坏账损失等优化资产资质量结构减少良资产占减少固定资产折旧费修理费相关费等产生重影响
(三) 财务费规划控制应着眼营运规模质量结构效性投资资产占期限结构资结构求资金源渠道种类合理选择进行
二成动分析
北兴特钢生产工艺相先进企业生产理员缺乏实际运营验数实际成未发生部分相关职部门尚未成立调查数生产理员生产成成动准确握咨询公司法成动作出准确分析判断种困难限制成控制方案进步细化
三敏感性分析
根咨询公司市场状况调查结果行业领先者调查分析GCr15例作成毛利敏感性分析
项目
数量
单价
金额
毛利敏感系数
销售收入
1
2820
2820
585
废钢
57473
1117
64212
133
生铁
48497
1
48497
1
合金
1826
038
辅材
8949
02
耐火材料
6465
015
原辅料合计
146383
303
动力消耗
51792
107
工资附加
1662
003
制造费
33923
07
生产总成
23376
484
毛利
4824
根分析出废钢生铁动力消耗三成项目敏感性系数均1制造费敏感性系数07四项成控制关键项目北兴特钢成控制重点应原材料采购价格原材料单耗动力单耗水控制
工资费敏感性系数较体现钢铁行业资密集型特点成控制程中提高工资够达强力激励效果时通适度提高工资水（物质奖励措施）强化成控制环节尤原材料动力消耗严格控制
四结
北兴特钢采取成领先战略公司成控制成公司财务控制甚公司理控制重容需严格制订实施成控制
成控制方法较核心容目标成控制责成理标准成制度成控制相关激励机制
目标成实现目标利润需必作长远工作目标成目标成控制核心建立横交错责分明相互衔接制约目目标成控制体系
责成理企业成理重容责会计重组成部分责成成责中心体汇集隶属该体营权限范围负相应济责控成
标准成制度标准成目标运标准成差异分析方法结合成核算制度账务处理体系生产程中资金耗费实施监督控制种成控制制度标准成标准成制度建立控制目标定技术济条件根产品结构生产工艺程采科学方法测算产品生产耗费限额建立标准成制度关键标准成制订否准确前述北兴特钢目前状态制订准确合理标准成财务控制方案中成核算成控制没采标准成制度
咨询方案中根北兴特钢生产营特点采取目标成控制责成理相结合成控制体系
第三章 北兴特钢成控制体确立
根敏感性分析揭示成控制重点波特价值链理北兴特钢价值链分原材料采购部勤连铸连轧外部勤销售六部分结合组织机构设计应理组织分采购部炼钢车间轧钢车间销售部公辅车间生产车间提供原料动力生产环节理
成控制划分五成控制分中心作北兴特钢成控制线
职部门成控制北兴特钢成控制辅线成控原进行ABC分析根成成动五分中心控成分划分相关职部门作该部门责成机械折旧费划设备部采购员基工资费划企部等等
根口理原职部门专业范围生产车间职部门成控制相关活动进行指导理项成计入该口理部门责成三生产车间设备维修费列机电装备部责成公司整体办公费公司办公室责成
第四章 目标成控制——北兴特钢成控制目标确定
北兴特钢成控制目标选择
北兴特钢成控制目标目标成：目标成期售价目标利润公司生产营初期目标成采取标杆法确定采行业领先者成指标作北兴特钢成标杆采取务实态度循序渐进方式逐步赶超
二成控制目标体系
() 基指标
1 五分中心均定义利润中心 采取部转移价格方式计算分中心贡献毛益
2 职部门成控制北兴特钢成控制辅线作标准费中心预算控制采零基预算方法编制费预算
标准费中心核心指标成费降低率等指标详见成控制责评价绩效考核
(二) 辅助指标责中心具体情况确定详见成控制责评价绩效考核
(三) 修正指标责中心具体情况确定详见成控制责评价绩效考核
(四) 否决指标责中心具体情况确定详见成控制责评价绩效考核
第五章 目标成控制——成控制目标责中心分解
目标成分解原
目标成分解动员全体员工挖掘部门单位降低成潜力程市场机制导入企业部理传递分解市场竞争风险程程中应做：
() 坚持理理念充分发挥全体员工积极性创造力企业部门单位明确达成控制目标建立激励机制推行民理提高劳动者参意识职工济利益企业生存发展紧密联系起培养种企业存荣奋发企业文化精神
(二) 职部门生产车间责权范围目标成进行分解目标成分解包括成费构成素符合生产组织生产工艺程特点分解目标成企业总体目标成保持协调致关系防止出现顾失彼相互推诿现象
(三) 目标成分解涉项指标细化落实责中心目标成控制创造条件
二成控制目标分解
根公司成控制目标便进行成控制公司成控制目标进行分解转化公司整体成控制目标分解转化利润中心贡献毛益指标费中心费指标分解程：
营业利润（税前）
销售收入生产成营业费理费财务费
中：
销售收入
销售收入轧钢转入销售部价值+轧钢转入销售部价值炼钢转入轧钢价值+炼钢转入轧钢价值公辅转入轧钢价值+公辅转入轧钢价值原材料转入炼钢价值+原材料转入炼钢价值
（销售收入轧钢转入销售部价值）+（轧钢转入销售部价值炼钢转入轧钢价值公辅转入轧钢价值）+（炼钢转入轧钢价值原材料转入炼钢价值公辅转入炼钢价值）+（公辅转入轧钢价值+公辅转入炼钢价值）+原材料转入炼钢价值
生产成
轧钢成
轧钢成炼钢成+炼钢成公辅转入轧钢成+公辅转入轧钢成原材料转入炼钢成+原材料转入炼钢成公辅转入炼钢成+公辅转入炼钢成
（轧钢成炼钢成公辅转入轧钢成）+（炼钢成原材料成公辅转入炼钢成）+原材料成+公辅转入轧钢成+公辅转入炼钢成轧钢车间附加成+炼钢车间附加成+原材料成+公辅车间总成
营业利润（税前）[（销售收入轧钢转入销售部价值）+（轧钢转入销售部价值炼钢转入轧钢价值公辅转入轧钢价值）+（炼钢转入轧钢价值原材料转入炼钢价值公辅转入炼钢价值）+（公辅转入轧钢价值+公辅转入炼钢价值）+原材料转入炼钢价值][（轧钢成炼钢成公辅转入轧钢成）+（炼钢成原材料成公辅转入炼钢成）+原材料成+公辅转入轧钢成+公辅转入炼钢成] 销售税金附加营业费理费财务费
[（销售收入轧钢转入销售部价值）销售税金附加营业费]+[ （轧钢转入销售部价值炼钢转入轧钢价值公辅转入轧钢价值）轧钢车间附加成]+[ （炼钢转入轧钢价值原材料转入炼钢价值公辅转入炼钢价值）炼钢车间附加成]+[ （公辅转入轧钢价值+公辅转入炼钢价值）公辅车间总成]+[ 原材料转入炼钢价值原材料成]理费财务费
销售部贡献毛益+轧钢车间贡献毛益+炼钢车间贡献毛益+公辅车间贡献毛益+采购部贡献毛益理费财务费
中
销售部贡贡献毛益（销售收入轧钢转入销售部价值）销售税金附加营业费
轧钢车间贡献毛益（轧钢转入销售部价值炼钢转入轧钢价值公辅转入轧钢价值）轧钢车间附加成
炼钢车间贡献毛益（炼钢转入轧钢价值原材料转入炼钢价值公辅转入炼钢价值）炼钢车间附加成
公辅车间贡献毛益（公辅转入轧钢价值+公辅转入炼钢价值）公辅车间总成
采购部贡献毛益原材料转入炼钢价值原材料成
正常发展良企业中企业类存货数量相稳定长期动态观点认企业资金投入均够合理补偿产出够转化销售收入控制角度认式成立公司税前营业利润控制转化五运营环节公司理费财务费控制
设计部门贡献毛益指标时强化控制重点满足公司成控制求部门指标中时作出相应修正采购部指标中加资金占费指标时会计年度结束根公司税前利润贡献毛益指标进行调整修正
三部转移价格制定
部转移价格采取市场价格目标成价格相结合原市场价格易取时采取市场价格较低值市场价格取成较高变化较时采取成标杆倒算分解模式
部转移价格制订程：（GCR15例）
1 销售部部转移价格
转出价格：实际销售单价
转入价格：公司制定低销售价格
制订程：
公司生产营初期公司根标杆企业相关指标进行低价格制订标杆企业毛利率11理费销售收入25公司预计财务费销售收入4期市场价格2820元吨时部转移价格定2820*（111+65）26649元取整2670元
2 轧钢车间部转移价格
转出价格销售部转入价格公司制定低销售价格
转入价格2061241541*2670103951052191元
中2061标杆企业炼钢计划成241541标杆企业轧钢总成10395标杆企业吨钢钢水消耗量
3 炼钢车间部转移价格
转出价格：2278元
转入价格：标杆企业成消耗定额参考生产工艺控制水制订公司目标消耗定额根目标消耗定额分核定项成消耗转移价格
：废钢转移价格64212198208*227857473128
原材料转移价格样制定
公司生产营初期生产学曲线存成消耗定额适度放消耗定额定标杆企业消耗定额105钢水部转移价格成21911052086废钢转移价格成128105105116元
4 采购部部转移价格
转出价格： 炼钢车间转入价格
转入价格：实际采购单价
5 公辅车间部转移价格
转出价格： 市场价格*（1销售费率）
转入价格：种原材料标准采购价格
第六章 责成理——责中心成控制责
责成确定原
责成原责属责中心责成构成包括该责中心发生控成责中心追溯责成
1 责中心控成
控成：某特定责中心够预知发生够控制调节耗量成具备条件控成判定成否控般标准：
（1） 责中心否够通行效影响该成数额
（2） 该成否责中心全权某项资产劳务直接形成
（3） 否该成责直接理者
2 发生责中心控成应责属原追溯应负责责中心
（1） 责中心生产造成废品转移续生产步骤发生损失
（2） 责中心理造成责中心停工损失销售违约损失
3 已汇集责成基础责追溯原应扣追溯成：
（1） 属材料劳务供应部门责产生废品损失供应中断产生种损失应部门承担追溯成
（2） 设备理部门设备理善造成停工损失废品损失增加费支出
（3） 生产技术部生产计划安排理善造成停工损失废品损失增加费支出
成控性分析应建立成性态成动调查分析生产工艺生产技术深刻解基础北兴特钢数生产成没实际发生责成划分采取逐步完善方式目前做完全科学合理
二费中心成控制责
1 机电装备部成控制责：
（1） 部门发生项费
（2） 设备维修费（中修）
（3） 备品备件消耗
（4） 备品备件资金占费（机会成）
（5） 计量仪器维修费
2 生产技术部成控制责
（1） 部门发生项费
（2） 炼钢轧钢车间责成（设备部相关责成部分）
3 企部
（1） 部门发生项费
（2） 工资费
（3） 培训费
（4） 福利费
（5） 宣传费
4 财务部
（1） 部门发生项费
（2） 公司财务费
5 办公室
（1） 部门发生项费
（2） 理固定资产折旧费
（3） 办公低值易耗品
（4） 领导产生项费
6 质保部
（1） 部门发生项费
（2） 项检测设备维护费
（3） 产品质量问题造成客户索赔带损失承担连带责
（4） 原材料质量问题造成生产损失承担连带责
7 保供部
（1） 仓储费
（2） 加工费
（3） 原材料损耗
（4） 原材料质量问题（质量问题外观初步判断）造成生产损失承担连带责
（5） 部物流相关成
三利润中心成控制责
1 销售部
（1） 部门控销售费：产品销售费销售违约金未时反馈市场信息造成产品积压损失销售价格折扣折销售退回损失坏账损失
（2） 销售收入
（3） 贡献毛益销售收入部转移价值部门控销售费
（4） 利润质量：应收账款回收率
2 采购部
（1） 采购成
（2） 部门控采购费
（3） 资金占（保供部追溯责成作种机会成避免采购部存加库存倾）月末库存总金额* 1 （1根目标利润率银行贷款利率调整）
（4） 贡献毛益部转移价值采购成部门控采购费资金占追溯责成
（5） 部转移价值中铁合金材质中含合金数计算价值
3 炼钢车间
（1） 贡献毛益转出轧钢车间价值部门控成费
（2） 部门控成费发生车间成费+追溯责成折旧费原材料供应问题带种损失生产技术部工作失误带种损失设备部设备理善带种损失保险费（责界定公司副总理总理仲裁准）
（3） 部门控成费中保供部转入直接材料运输费公辅车间转入种燃料动力部转移价格计算
4 轧钢车间
（1） 贡献毛益转出保供部价值部门控成费
（2） 部门控成费发生车间成费+追溯责成折旧费原材料供应问题带种损失生产技术部工作失误带种损失设备部设备理善带种损失炼钢车间问题造成种损失保险费（责界定公司副总理总理仲裁准）
（3） 部门控成费中保供部转入直接材料运输费炼钢车间转入连铸坯公辅车间转入种燃料动力部转移价格计算铁合金材质中含合金数计算价值
（4） 转出保供部价值生产数量*公司制订低销售价格
5 公辅车间
（1） 贡献毛益转出连铸轧钢车间价值部门控成费
（2） 部门控成费发生车间成费追溯责成折旧费原材料供应问题带种损失设备部设备理善带种损失保险费（责界定公司副总理总理仲裁准）
（3） 部门控成费中保供部转入直接材料运输费部转移价格计算
（4） 转出价值转出数量*市场价格*（1销售费率）
第七章 责成理——成控制信息反馈
责成核算
1 选择责成核算模式
企业应建立责成核算制度建立套完整计量记录计算汇集关责成核算方法责成核算分双轨制单轨制两种模式信息通畅会计核算水较高条件责会计会计核算应采取单轨制会计核算科目分控成费控成费逐月编制调节表公司生产营初期责成理采取双轨制责成核算会计核算分开进行互干涉
2 汇集责成
便责成核算责追溯发生该责成中心费否属该责中心先责中心汇集反映耗费发生原始情况确认中心责成
3 追溯责成
责中心发生属该责中心成责属进行追溯结转便明确责责序层层追溯
4 结转责成
责中心成责落实责属结转责成完整反映责中心实际责成
二责成报告编制
责成报告称责成控制绩效报告责中心根责成核算资料（财务部提供）编制反映责中心成责履行情况责成报告揭示责中心责成发生情况利进步明确方改进成理加强成控制提供
责成报告责中心编制般包括三部分容：第部分控责成报告控责成项目列示第二部分责指标完成情况报告责成考核指标列示第三部分工作质量完成情况报告全面揭示责中心耗费全貌部分实际完成预算指标差异额差异率差异原等专栏列示重差异应单独说明
第八章 责成理——成控制绩效考核
公司整体成控制绩效考核
公司整体成控制绩效核心指标利润实现数配合公司战略体现公司生产营初期快实现通规模济取竞争优势战略导特设营业收入指标作辅助指标公司成绩效考核工资公司利润+营业收入
二责中心成控制目标考核体系
核心指标体现该责中心公司贡献程度根核心指标确定责中心绩效考核基数采取月计算季度累计考核
三责中心成控制绩效考核指标
1 利润中心成控制绩效考核指标体系——销售部
核心指标：贡献毛益销售收入
辅助指标：
坏账损失——般情况绩效考核基数中全额扣
销售费销售收入
修正指标：
应收账款回收率>80时1增加5系数增加002减少5系数减少003应收账款回收率<70该指标变否决指标
预算完成程度销售预算完成90时减少２％系数减少001销售费预算完成100时增加１％系数减少001
否决指标：
资金体外循环等济违法违纪现象应收账款回收率<70出现次否决季累计出现两次否决全年
2 利润中心成控制绩效考核指标体系——采购部
核心指标：贡献毛益
辅助指标：采购费／采购成部转移总价值
修正指标原材料周转率原材料质量事带损失预算完成程度
否决指标：济违纪现象采购时带停工损失
3 利润中心成控制绩效考核指标体系——炼钢车间
核心指标：贡献毛益
辅助指标：部转移总价值
修正指标冶金电耗热送预算完成程度
否决指标：重质量责事生产安全
4 利润中心成控制绩效考核指标体系——轧钢车间
核心指标：贡献毛益
辅助指标：部转移总价值
修正指标成材率预算完成程度
否决指标：重质量责事生产安全
5 利润中心成控制绩效考核指标体系——公辅车间
核心指标：贡献毛益
辅助指标：部转移总价值
修正指标预算完成程度
否决指标：重质量责事生产安全
6 费中心成控制绩效考核指标体系——生产技术部
核心指标：炼钢轧钢车间贡献毛益总总产量
辅助指标：部门责成降低率
修正指标预算完成程度
否决指标：重质量责事重违纪现象
7 费中心成控制绩效考核指标体系——机电装备部
核心指标：口理费降低率
辅助指标：部门控费降低率
修正指标预算完成程度
否决指标：重机械质量责事重违纪现象
8 费中心成控制绩效考核指标体系——费中心
核心指标：预算完成率费降低率
辅助指标：口理费降低率
修正指标全年业务完成情况
否决指标：重质量责事类重违纪现象
四成控制考核体系动态调整
考虑公司生产营初期战略导快占领市场扩销售通生产规模增长设备利率提高实现生产成断降体现种战略导成控制考核体系方案实施程中应突出环节部门产（销）量指标考核激励
着公司市场逐步拓展产（销）量逐步达超设计生产力公司营理中心转移进步强化成控制措施通降低成挖潜增效提高公司盈利力成控制目标销售收入指标利润指标重逐步转变利润指标销售收入指标辅控制模式相应成控制考核体系中销售收入指标占重应逐步缩部分责中心中核心指标转变辅助指标甚修正指标
成控制考核体系应保持动态调整保持公司政策稳定性连续性建议公司年（半年）调整次
第九章 成控制方案全面预算理接
公司生产营初期预算基础工作完备存严重信息称问题设计方案中更项指标实际完成绝量作考核仅预算完成程度作项修正指标计入成控制考核系统
公司生产营工作步入正规预算基础资料较完善成控制基础实际发生额转化预算完成程度时采购部生产车间销售部调整利润中心编制贡献毛益预算公司成控制系统纳入公司全面预算理系统完成预算控制成费控制系统接
第十章 成控制方案实施基础条件
全员参
成控制体指成控制负责理者仅仅财务部门工作求公司全部员工参进行
二 重视完善计量工作
成控制需完备业务原始记录发生基础业务原始记录准确性完备性直接影响责成集划分影响成控制方案操作性没准确完善计量数种成控制方法难达良控制效果
认北兴特钢生产前期够真实反映部门车间责成逐步摸清成消耗定额进行效成控制完善成控制措施积累验准确完善计量数仅仅包括成核算信息部门环节财物消耗均应准确记录生产车间介质动力消耗例炼钢车间轧钢车间间种消耗必须严格界定清楚炼钢车间动力电冶炼电必须区分清楚
三 完善理信息系统
成控制需时准确收集处理量信息种信息支持已超出常规财务会计信息范畴求技术分析数具正确性相精确性旧手工信息处理机械信息处理已难适应全面预算理客观求全面预算理需先进科学部信息系统保障预算理行性科学性
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前言：成成控制范围界定 191
成范围界定 191
二成控制范围界定 191
第章 成控制般理 192
成控制体 192
二成控制客体 192
三成控制目标 192
四成控制生产营活动关系 192
五成控制战略关系 193
第二章 北兴特钢成控制分析 195
成性态分析 195
二成动分析 196
三敏感性分析 196
四结 198
第三章 北兴特钢成控制体确立 198
第四章 目标成控制——北兴特钢成控制目标确定 199
北兴特钢成控制目标选择 199
二成控制目标体系 199
第五章 目标成控制——成控制目标责中心分解 200
目标成分解原 200
二成控制目标分解 200
三部转移价格制定 202
第六章 责成理——责中心成控制责 204
责成确定原 204
二费中心成控制责 205
三利润中心成控制责 206
第七章 责成理——成控制信息反馈 207
责成核算 207
二责成报告编制 208
第八章 责成理——成控制绩效考核 209
公司整体成控制绩效考核 209
二责中心成控制目标考核体系 209
三责中心成控制绩效考核指标 209
四成控制考核体系动态调整 217
第九章 成控制方案全面预算理接 218
第十章 成控制方案实施基础条件 218
前言：成成控制范围界定
成范围界定
根国2000年颁布企业会计准成企业生产产品提供劳务发生种耗费然会计界成定义存较争议国国际存较差异咨询报告目北兴特钢建立效成控制系统关成控制理探讨报告方面述仅报告中关成范围界定：
成企业生产营中种耗费价值牺牲仅包括生产成时包括理费销售费财务费等期间费诸采购成资产购置成等生产素购置成仅会计核算意义成包括机会成等理会计意义成
二成控制范围界定
成控制定时期建立成理目标控制体责权范围生产耗费发生前企业成形成程中提高成效益种影响素采取动预防时调节措施
成控制核心降低成降低成两种方式实现定济规模技术条件质量标准条件通降低消耗提高劳动生产率合理组织理等措施降低成二改变成发生基础条件改变企业生产素配置提高技术装备水利新技术新材料新工艺改进产品结构等措施成降低
北兴特钢成控制体系中公司生产准备完成成发生基础条件定报告讨成控制中降低成途径仅定济规模技术条件质量标准条件通降低消耗提高劳动生产率合理组织理等措施降低成相应报告中成定组织结构成理战略成概念包括研发成质量成分关注涉成企画等相关容传统意义成控制
第章 成控制般理
成控制体
成控制体指成控制负责理者具体包括：
() 企业项生产营活动决策权企业高层理者
(二) 成发生具重影响技术员
(三) 责理原部门环节工作负责理者
(四) 专设财务理机构工作员日常成控制组织者执行者专设财务理机构作成控制办事机构
二成控制客体：生产营程中类资耗费
三成控制目标
() 通成控制配合企业战略选择实施通获取成优势帮助企业取竞争优势
企业理中战略选择实施企业根利益成控制首先配合企业取竞争优势进行战略选择配合企业实施种战略成成控制需
(二) 利资源成质量数量价格间联动关系配合企业获取利润
定企业战略模式利资源成质量数量价格间联动关系成支持维系质量调整价格扩市场份额等成需促企业限度获利润
(三) 降低成
设定条件影响利润变化素成变动发生变化降低成始终第位
四成控制生产营活动关系
() 成济活动发生降低消耗始终济活动基求
节约规律求实现特定目标程中降低成成总额受活动量水影响降低成基标志降低单位成济资源相稀缺时降低成包含利特定成消耗实现更济目标定成总额提供更产出思想
节约求增产
(二) 成控制济活动制约素
具体业务言业务办员希较成约束较少成约束意味着较工作度业务处理程变相容易相轻松成生产营活动种关系成控制措施难贯彻实施深层次原
(三) 成代偿性特征决定成判断标准
成变动影响指标前提总追求低成成绝额高低标准判断成控制措施然成变动必然会影响指标变动成控制素间相互代偿相互关联成构成素间发生互消长变化部门环节低成追求导致部门环节更高成代价原材料质量生产成等
五成控制战略关系
() 成控制企业基战略匹配
成控制目标通成控制配合企业战略选择实施成控制战略企业基战略相匹配采成领先战略企业企业战略中心成企业战略体现成控制战略企业战略成控制战略两者趋致般言两者间会产生突采差异化目标集聚需成支持成控制应该成理妨碍差异化目标集聚方面影响差异化目标集聚前提通成控制战略讲实现差异化目标集聚程中成前述度差异化目标集聚竞争手时时成集聚战略提供机会实施差异化目标集聚战略程中恰屈控制成战略便会折衷企业基战略度差异化目标集聚度折衷企业基战略便会企业陷入夹中间困境企业竞争中处劣势
(二) 成控制战略企业发展阶段匹配
成控制战略企业基战略相匹配外应该企业发展阶段采战略相匹配企业发展阶段优先考虑问题相成控制战略制定实施充分考虑企业发展阶段特点需
世界著名理咨询公司波士顿咨询公司产品成长性市场份额等指标建立成长占率模型种模型产品业务企业市场表现分四阶段：问题明星金牛狗四阶段产品分问题产品明星产品金牛产品狗产品四阶段应四阶段企业分采四种战略措施：建立战略固守战略收割战略撤退战略
问题产品具高成长性市场中企业产品占份额较低产品市场类产品中领先已出现企业决定入市场时企业需量资金投入企业需建造厂房购置设备雇专业员拓展市场快速发展市场领先者竞争企业阶段采战略建立战略目标扩企业产品市场份额达目标企业计短期收益阶段成控制战略应该种长期观点首先产品相关基础条件正处形成程中根市场发展前景竞争手状况确定企业产品规模技术装备水产品成性等次产品处市场拓展阶段拓展市场赢市场企业需较高生产成成控制忽视需成控制程重种需予充分满足
明星产品高成长市场已成市场领导者产品问题产品演变阶段巩固产品市场位企业然需续资金投入保持较高市场增长率竞争手竞争企业阶段采取战略固守战略期产品培养成金牛产品阶段产品确定合理价格定位质量标准考虑市场价格质量成间关系阶段成控制需做许艰苦工作根市场需产品发展趋产品成进行定位采取长期成抑减措施控制产品成产品成开发拓展程中控制成抑减产品位等等阶段成控制应该考虑问题阶段成控制战略重点转长期成抑减
金牛产品市场占率开始趋稳定产品阶段市场开发费开始减少企业开始规模济较高边际利润中收益企业采取战略收割战略企业目标获取现金回报减少追加投入企业战略适延长收割期阶段时间种情况企业采取成控制战略应该快速成抑减战略切降低成短期措施需考虑长期相成位需采取成降低长期措施成控制程重规模压缩产品研究开发费削减广告费机器设备然损毁前需考虑更换需投入更费建立新销售渠道压缩种成费限度增加企业现金回报
狗产品时增长率市场中低市场份额产品种产品已没少盈利希企业种产品采取战略通常撤退战略退出该产品市场阶段成控制中切成费应该压缩低需水应该避免生产销售产品发生低需成外切支出
企业发展阶段会出现情况需采取成控制战略成控制战略企业发展阶段战略相匹配
(三) 成控制战略措施间匹配
成控制战略企业基战略相匹配外成控制程中种成控制战略措施间应相互匹配避免相互矛盾措施削减成企业试图利规模济降低成时实行产品样化者实行角营必规模济受削弱
第二章 北兴特钢成控制分析
成性态分析
成性态成分固定成变动成
() 变动成般包括生产成中直接工直接材料变动性制造费等（中直接工时会固定成半变动成）
制造业言变动成成中较部分变动成控制体现满足定质量前提产品单价数量控制价格控制采购环节控制数量控制体现生产环节控制
销售费中少数属变动性费外（变动销售费包括销售员工资包装费委托代销手续费装卸运输费）数固定性质费中变动销售费般企业历史水参行业企业均水通增量分析方法制定出单位产品变动销售费标准
(二) 固定成包括酌量性固定成约束性固定成
酌量性固定成指企业理局决策行发生改变固定成项目公司费广告展览费新产品研发费员培训费 办公费业务招费差旅费修理费咨询费董事会费酌量性固定成酌量性固定成控制般公司高理局会计年度开始前斟酌计划期具体情况财务负担力零基预算方法酌量性固定成项目开支必性否需继续开支分做出决策支出递延程度做出恰时间安排分析决策结果制定出酌量性固定成目标值
约束性固定成指企业理局决策行改变固定成项目工会费职工教育费劳动保险费业保险费会计师费理员工资固定资产折旧费形资产摊销费坏账损失税金约束性固定成定营运规模组织结构员配置条件述费开支额度企业生存发展具宜改变性
约束性固定成企业运营程中企业运营状况作深入分析根成效益原进行组织机构优化业务流程造逐步控制约束性固定成实际支出时企业运营中必须注意控制合理营运规模资产资质量结构营运规模度会直接加固定资产折旧修理费税金坏账损失等优化资产资质量结构减少良资产占减少固定资产折旧费修理费相关费等产生重影响
(三) 财务费规划控制应着眼营运规模质量结构效性投资资产占期限结构资结构求资金源渠道种类合理选择进行
二成动分析
北兴特钢生产工艺相先进企业生产理员缺乏实际运营验数实际成未发生部分相关职部门尚未成立调查数生产理员生产成成动准确握咨询公司法成动作出准确分析判断种困难限制成控制方案进步细化
三敏感性分析
根咨询公司市场状况调查结果行业领先者调查分析GCr15例作成毛利敏感性分析
项目
数量
单价
金额
毛利敏感系数
销售收入
1
2820
2820
585
废钢
57473
1117
64212
133
生铁
48497
1
48497
1
合金
1826
038
辅材
8949
02
耐火材料
6465
015
原辅料合计
146383
303
动力消耗
51792
107
工资附加
1662
003
制造费
33923
07
生产总成
23376
484
毛利
4824
根分析出废钢生铁动力消耗三成项目敏感性系数均1制造费敏感性系数07四项成控制关键项目北兴特钢成控制重点应原材料采购价格原材料单耗动力单耗水控制
工资费敏感性系数较体现钢铁行业资密集型特点成控制程中提高工资够达强力激励效果时通适度提高工资水（物质奖励措施）强化成控制环节尤原材料动力消耗严格控制
四结
北兴特钢采取成领先战略公司成控制成公司财务控制甚公司理控制重容需严格制订实施成控制
成控制方法较核心容目标成控制责成理标准成制度成控制相关激励机制
目标成实现目标利润需必作长远工作目标成目标成控制核心建立横交错责分明相互衔接制约目目标成控制体系
责成理企业成理重容责会计重组成部分责成成责中心体汇集隶属该体营权限范围负相应济责控成
标准成制度标准成目标运标准成差异分析方法结合成核算制度账务处理体系生产程中资金耗费实施监督控制种成控制制度标准成标准成制度建立控制目标定技术济条件根产品结构生产工艺程采科学方法测算产品生产耗费限额建立标准成制度关键标准成制订否准确前述北兴特钢目前状态制订准确合理标准成财务控制方案中成核算成控制没采标准成制度
咨询方案中根北兴特钢生产营特点采取目标成控制责成理相结合成控制体系
第三章 北兴特钢成控制体确立
根敏感性分析揭示成控制重点波特价值链理北兴特钢价值链分原材料采购部勤连铸连轧外部勤销售六部分结合组织机构设计应理组织分采购部炼钢车间轧钢车间销售部公辅车间生产车间提供原料动力生产环节理
成控制划分五成控制分中心作北兴特钢成控制线
职部门成控制北兴特钢成控制辅线成控原进行ABC分析根成成动五分中心控成分划分相关职部门作该部门责成机械折旧费划设备部采购员基工资费划企部等等
根口理原职部门专业范围生产车间职部门成控制相关活动进行指导理项成计入该口理部门责成三生产车间设备维修费列机电装备部责成公司整体办公费公司办公室责成
第四章 目标成控制——北兴特钢成控制目标确定
北兴特钢成控制目标选择
北兴特钢成控制目标目标成：目标成期售价目标利润公司生产营初期目标成采取标杆法确定采行业领先者成指标作北兴特钢成标杆采取务实态度循序渐进方式逐步赶超
二成控制目标体系
() 基指标
1 五分中心均定义利润中心 采取部转移价格方式计算分中心贡献毛益
2 职部门成控制北兴特钢成控制辅线作标准费中心预算控制采零基预算方法编制费预算
标准费中心核心指标成费降低率等指标详见成控制责评价绩效考核
(二) 辅助指标责中心具体情况确定详见成控制责评价绩效考核
(三) 修正指标责中心具体情况确定详见成控制责评价绩效考核
(四) 否决指标责中心具体情况确定详见成控制责评价绩效考核
第五章 目标成控制——成控制目标责中心分解
目标成分解原
目标成分解动员全体员工挖掘部门单位降低成潜力程市场机制导入企业部理传递分解市场竞争风险程程中应做：
() 坚持理理念充分发挥全体员工积极性创造力企业部门单位明确达成控制目标建立激励机制推行民理提高劳动者参意识职工济利益企业生存发展紧密联系起培养种企业存荣奋发企业文化精神
(二) 职部门生产车间责权范围目标成进行分解目标成分解包括成费构成素符合生产组织生产工艺程特点分解目标成企业总体目标成保持协调致关系防止出现顾失彼相互推诿现象
(三) 目标成分解涉项指标细化落实责中心目标成控制创造条件
二成控制目标分解
根公司成控制目标便进行成控制公司成控制目标进行分解转化公司整体成控制目标分解转化利润中心贡献毛益指标费中心费指标分解程：
营业利润（税前）
销售收入生产成营业费理费财务费
中：
销售收入
销售收入轧钢转入销售部价值+轧钢转入销售部价值炼钢转入轧钢价值+炼钢转入轧钢价值公辅转入轧钢价值+公辅转入轧钢价值原材料转入炼钢价值+原材料转入炼钢价值
（销售收入轧钢转入销售部价值）+（轧钢转入销售部价值炼钢转入轧钢价值公辅转入轧钢价值）+（炼钢转入轧钢价值原材料转入炼钢价值公辅转入炼钢价值）+（公辅转入轧钢价值+公辅转入炼钢价值）+原材料转入炼钢价值
生产成
轧钢成
轧钢成炼钢成+炼钢成公辅转入轧钢成+公辅转入轧钢成原材料转入炼钢成+原材料转入炼钢成公辅转入炼钢成+公辅转入炼钢成
（轧钢成炼钢成公辅转入轧钢成）+（炼钢成原材料成公辅转入炼钢成）+原材料成+公辅转入轧钢成+公辅转入炼钢成轧钢车间附加成+炼钢车间附加成+原材料成+公辅车间总成
营业利润（税前）[（销售收入轧钢转入销售部价值）+（轧钢转入销售部价值炼钢转入轧钢价值公辅转入轧钢价值）+（炼钢转入轧钢价值原材料转入炼钢价值公辅转入炼钢价值）+（公辅转入轧钢价值+公辅转入炼钢价值）+原材料转入炼钢价值][（轧钢成炼钢成公辅转入轧钢成）+（炼钢成原材料成公辅转入炼钢成）+原材料成+公辅转入轧钢成+公辅转入炼钢成] 销售税金附加营业费理费财务费
[（销售收入轧钢转入销售部价值）销售税金附加营业费]+[ （轧钢转入销售部价值炼钢转入轧钢价值公辅转入轧钢价值）轧钢车间附加成]+[ （炼钢转入轧钢价值原材料转入炼钢价值公辅转入炼钢价值）炼钢车间附加成]+[ （公辅转入轧钢价值+公辅转入炼钢价值）公辅车间总成]+[ 原材料转入炼钢价值原材料成]理费财务费
销售部贡献毛益+轧钢车间贡献毛益+炼钢车间贡献毛益+公辅车间贡献毛益+采购部贡献毛益理费财务费
中
销售部贡贡献毛益（销售收入轧钢转入销售部价值）销售税金附加营业费
轧钢车间贡献毛益（轧钢转入销售部价值炼钢转入轧钢价值公辅转入轧钢价值）轧钢车间附加成
炼钢车间贡献毛益（炼钢转入轧钢价值原材料转入炼钢价值公辅转入炼钢价值）炼钢车间附加成
公辅车间贡献毛益（公辅转入轧钢价值+公辅转入炼钢价值）公辅车间总成
采购部贡献毛益原材料转入炼钢价值原材料成
正常发展良企业中企业类存货数量相稳定长期动态观点认企业资金投入均够合理补偿产出够转化销售收入控制角度认式成立公司税前营业利润控制转化五运营环节公司理费财务费控制
设计部门贡献毛益指标时强化控制重点满足公司成控制求部门指标中时作出相应修正采购部指标中加资金占费指标时会计年度结束根公司税前利润贡献毛益指标进行调整修正
三部转移价格制定
部转移价格采取市场价格目标成价格相结合原市场价格易取时采取市场价格较低值市场价格取成较高变化较时采取成标杆倒算分解模式
部转移价格制订程：（GCR15例）
1 销售部部转移价格
转出价格：实际销售单价
转入价格：公司制定低销售价格
制订程：
公司生产营初期公司根标杆企业相关指标进行低价格制订标杆企业毛利率11理费销售收入25公司预计财务费销售收入4期市场价格2820元吨时部转移价格定2820*（111+65）26649元取整2670元
2 轧钢车间部转移价格
转出价格销售部转入价格公司制定低销售价格
转入价格2061241541*2670103951052191元
中2061标杆企业炼钢计划成241541标杆企业轧钢总成10395标杆企业吨钢钢水消耗量
3 炼钢车间部转移价格
转出价格：2278元
转入价格：标杆企业成消耗定额参考生产工艺控制水制订公司目标消耗定额根目标消耗定额分核定项成消耗转移价格
：废钢转移价格64212198208*227857473128
原材料转移价格样制定
公司生产营初期生产学曲线存成消耗定额适度放消耗定额定标杆企业消耗定额105钢水部转移价格成21911052086废钢转移价格成128105105116元
4 采购部部转移价格
转出价格： 炼钢车间转入价格
转入价格：实际采购单价
5 公辅车间部转移价格
转出价格： 市场价格*（1销售费率）
转入价格：种原材料标准采购价格
第六章 责成理——责中心成控制责
责成确定原
责成原责属责中心责成构成包括该责中心发生控成责中心追溯责成
1 责中心控成
控成：某特定责中心够预知发生够控制调节耗量成具备条件控成判定成否控般标准：
（1） 责中心否够通行效影响该成数额
（2） 该成否责中心全权某项资产劳务直接形成
（3） 否该成责直接理者
2 发生责中心控成应责属原追溯应负责责中心
（1） 责中心生产造成废品转移续生产步骤发生损失
（2） 责中心理造成责中心停工损失销售违约损失
3 已汇集责成基础责追溯原应扣追溯成：
（1） 属材料劳务供应部门责产生废品损失供应中断产生种损失应部门承担追溯成
（2） 设备理部门设备理善造成停工损失废品损失增加费支出
（3） 生产技术部生产计划安排理善造成停工损失废品损失增加费支出
成控性分析应建立成性态成动调查分析生产工艺生产技术深刻解基础北兴特钢数生产成没实际发生责成划分采取逐步完善方式目前做完全科学合理
二费中心成控制责
1 机电装备部成控制责：
（1） 部门发生项费
（2） 设备维修费（中修）
（3） 备品备件消耗
（4） 备品备件资金占费（机会成）
（5） 计量仪器维修费
2 生产技术部成控制责
（1） 部门发生项费
（2） 炼钢轧钢车间责成（设备部相关责成部分）
3 企部
（1） 部门发生项费
（2） 工资费
（3） 培训费
（4） 福利费
（5） 宣传费
4 财务部
（1） 部门发生项费
（2） 公司财务费
5 办公室
（1） 部门发生项费
（2） 理固定资产折旧费
（3） 办公低值易耗品
（4） 领导产生项费
6 质保部
（1） 部门发生项费
（2） 项检测设备维护费
（3） 产品质量问题造成客户索赔带损失承担连带责
（4） 原材料质量问题造成生产损失承担连带责
7 保供部
（1） 仓储费
（2） 加工费
（3） 原材料损耗
（4） 原材料质量问题（质量问题外观初步判断）造成生产损失承担连带责
（5） 部物流相关成
三利润中心成控制责
1 销售部
（1） 部门控销售费：产品销售费销售违约金未时反馈市场信息造成产品积压损失销售价格折扣折销售退回损失坏账损失
（2） 销售收入
（3） 贡献毛益销售收入部转移价值部门控销售费
（4） 利润质量：应收账款回收率
2 采购部
（1） 采购成
（2） 部门控采购费
（3） 资金占（保供部追溯责成作种机会成避免采购部存加库存倾）月末库存总金额* 1 （1根目标利润率银行贷款利率调整）
（4） 贡献毛益部转移价值采购成部门控采购费资金占追溯责成
（5） 部转移价值中铁合金材质中含合金数计算价值
3 炼钢车间
（1） 贡献毛益转出轧钢车间价值部门控成费
（2） 部门控成费发生车间成费+追溯责成折旧费原材料供应问题带种损失生产技术部工作失误带种损失设备部设备理善带种损失保险费（责界定公司副总理总理仲裁准）
（3） 部门控成费中保供部转入直接材料运输费公辅车间转入种燃料动力部转移价格计算
4 轧钢车间
（1） 贡献毛益转出保供部价值部门控成费
（2） 部门控成费发生车间成费+追溯责成折旧费原材料供应问题带种损失生产技术部工作失误带种损失设备部设备理善带种损失炼钢车间问题造成种损失保险费（责界定公司副总理总理仲裁准）
（3） 部门控成费中保供部转入直接材料运输费炼钢车间转入连铸坯公辅车间转入种燃料动力部转移价格计算铁合金材质中含合金数计算价值
（4） 转出保供部价值生产数量*公司制订低销售价格
5 公辅车间
（1） 贡献毛益转出连铸轧钢车间价值部门控成费
（2） 部门控成费发生车间成费追溯责成折旧费原材料供应问题带种损失设备部设备理善带种损失保险费（责界定公司副总理总理仲裁准）
（3） 部门控成费中保供部转入直接材料运输费部转移价格计算
（4） 转出价值转出数量*市场价格*（1销售费率）
第七章 责成理——成控制信息反馈
责成核算
1 选择责成核算模式
企业应建立责成核算制度建立套完整计量记录计算汇集关责成核算方法责成核算分双轨制单轨制两种模式信息通畅会计核算水较高条件责会计会计核算应采取单轨制会计核算科目分控成费控成费逐月编制调节表公司生产营初期责成理采取双轨制责成核算会计核算分开进行互干涉
2 汇集责成
便责成核算责追溯发生该责成中心费否属该责中心先责中心汇集反映耗费发生原始情况确认中心责成
3 追溯责成
责中心发生属该责中心成责属进行追溯结转便明确责责序层层追溯
4 结转责成
责中心成责落实责属结转责成完整反映责中心实际责成
二责成报告编制
责成报告称责成控制绩效报告责中心根责成核算资料（财务部提供）编制反映责中心成责履行情况责成报告揭示责中心责成发生情况利进步明确方改进成理加强成控制提供
责成报告责中心编制般包括三部分容：第部分控责成报告控责成项目列示第二部分责指标完成情况报告责成考核指标列示第三部分工作质量完成情况报告全面揭示责中心耗费全貌部分实际完成预算指标差异额差异率差异原等专栏列示重差异应单独说明
第八章 责成理——成控制绩效考核
公司整体成控制绩效考核
公司整体成控制绩效核心指标利润实现数配合公司战略体现公司生产营初期快实现通规模济取竞争优势战略导特设营业收入指标作辅助指标公司成绩效考核工资公司利润+营业收入
二责中心成控制目标考核体系
核心指标体现该责中心公司贡献程度根核心指标确定责中心绩效考核基数采取月计算季度累计考核
三责中心成控制绩效考核指标
1 利润中心成控制绩效考核指标体系——销售部
核心指标：贡献毛益销售收入
辅助指标：
坏账损失——般情况绩效考核基数中全额扣
销售费销售收入
修正指标：
应收账款回收率>80时1增加5系数增加002减少5系数减少003应收账款回收率<70该指标变否决指标
预算完成程度销售预算完成90时减少２％系数减少001销售费预算完成100时增加１％系数减少001
否决指标：
资金体外循环等济违法违纪现象应收账款回收率<70出现次否决季累计出现两次否决全年
2 利润中心成控制绩效考核指标体系——采购部
核心指标：贡献毛益
辅助指标：采购费／采购成部转移总价值
修正指标原材料周转率原材料质量事带损失预算完成程度
否决指标：济违纪现象采购时带停工损失
3 利润中心成控制绩效考核指标体系——炼钢车间
核心指标：贡献毛益
辅助指标：部转移总价值
修正指标冶金电耗热送预算完成程度
否决指标：重质量责事生产安全
4 利润中心成控制绩效考核指标体系——轧钢车间
核心指标：贡献毛益
辅助指标：部转移总价值
修正指标成材率预算完成程度
否决指标：重质量责事生产安全
5 利润中心成控制绩效考核指标体系——公辅车间
核心指标：贡献毛益
辅助指标：部转移总价值
修正指标预算完成程度
否决指标：重质量责事生产安全
6 费中心成控制绩效考核指标体系——生产技术部
核心指标：炼钢轧钢车间贡献毛益总总产量
辅助指标：部门责成降低率
修正指标预算完成程度
否决指标：重质量责事重违纪现象
7 费中心成控制绩效考核指标体系——机电装备部
核心指标：口理费降低率
辅助指标：部门控费降低率
修正指标预算完成程度
否决指标：重机械质量责事重违纪现象
8 费中心成控制绩效考核指标体系——费中心
核心指标：预算完成率费降低率
辅助指标：口理费降低率
修正指标全年业务完成情况
否决指标：重质量责事类重违纪现象
四成控制考核体系动态调整
考虑公司生产营初期战略导快占领市场扩销售通生产规模增长设备利率提高实现生产成断降体现种战略导成控制考核体系方案实施程中应突出环节部门产（销）量指标考核激励
着公司市场逐步拓展产（销）量逐步达超设计生产力公司营理中心转移进步强化成控制措施通降低成挖潜增效提高公司盈利力成控制目标销售收入指标利润指标重逐步转变利润指标销售收入指标辅控制模式相应成控制考核体系中销售收入指标占重应逐步缩部分责中心中核心指标转变辅助指标甚修正指标
成控制考核体系应保持动态调整保持公司政策稳定性连续性建议公司年（半年）调整次
第九章 成控制方案全面预算理接
公司生产营初期预算基础工作完备存严重信息称问题设计方案中更项指标实际完成绝量作考核仅预算完成程度作项修正指标计入成控制考核系统
公司生产营工作步入正规预算基础资料较完善成控制基础实际发生额转化预算完成程度时采购部生产车间销售部调整利润中心编制贡献毛益预算公司成控制系统纳入公司全面预算理系统完成预算控制成费控制系统接
第十章 成控制方案实施基础条件
全员参
成控制体指成控制负责理者仅仅财务部门工作求公司全部员工参进行
二 重视完善计量工作
成控制需完备业务原始记录发生基础业务原始记录准确性完备性直接影响责成集划分影响成控制方案操作性没准确完善计量数种成控制方法难达良控制效果
认北兴特钢生产前期够真实反映部门车间责成逐步摸清成消耗定额进行效成控制完善成控制措施积累验准确完善计量数仅仅包括成核算信息部门环节财物消耗均应准确记录生产车间介质动力消耗例炼钢车间轧钢车间间种消耗必须严格界定清楚炼钢车间动力电冶炼电必须区分清楚
三 完善理信息系统
成控制需时准确收集处理量信息种信息支持已超出常规财务会计信息范畴求技术分析数具正确性相精确性旧手工信息处理机械信息处理已难适应全面预算理客观求全面预算理需先进科学部信息系统保障预算理行性科学性
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