应收帐款和存货管理
- 1. 应收帐款和存货管理
- 2. 应收帐款和存货管理信用和收账政策 信用申请人分析 存货管理和控制
- 3. 公司信用和收账政策(1) 平均收账期 (2) 坏账损失应收账款的质量信用期间的长度或有现金折扣企业的收账程序
- 4. 信用标准 只要销售获利能力超过应收账款所增加的成本，企业就应降低所接受的应收账款帐户的质量要求.信用标准 -- 企业接受信用申请者的最低信用 质量. 为什么要降低公司的信用标准?
- 5. 信用标准信用部门的扩大 处理增加的帐户的职员工作 处理增加的应收账款的服务 坏账损失 机会成本放宽信用标准的成本
- 6. 放宽信用标准举例 BW公司的营业还没达到全部的营运能力，公司想知道放宽信用标准是否能增加获利能力。 目前公司的产品变动成本为 $20，销售单价为 $25. 预期放宽信用标准不会影响顾客的支付习惯.
- 7. 放宽信用标准举例预计企业的年赊销额增加 $120,000，新客户的平均收账期为3个月. 假定企业持有额外的应收账款的税前机会成本为 20%. 不考虑新增的坏账损失，BW公司是否 应放宽信用政策?
- 8. 放宽信用标准举例 增加的销售 ($5 单位边际贡献毛益) x (4,800销 获利能力 售增加额）= 24,000 增加的 ($120,000增加的销售收入) / (4 新 应收账款 客户的应收账款周转率）=$30,000 增加的应收账款 ($20/$25) x ($30,000) = 投资 $24,000 增加的投资的必要 (20% 机会成本) x $24,000 = 税前收益 $4,800 Yes! 收益 > 必要的税前收益
- 9. 公司的信用和收账政策(1) 平均收账期(2) 坏账损失应收账款的质量 信用期间的长度或有现金折扣企业的收账程序
- 10. 信用期间信用期间 -- 给予客户付款的信用持续期间。例 如，net 30 指所有款项应当在发票 开出后 30 天全部付清。信用条件 -- 给予客户的付款信用持续期间，以 及因早日付款而给予客户的折扣。 例如, 2/10, net 30.
- 11. 延长信用期间举例BW 公司将信用条件由 net 30 (应收账款周转率为每年12 次) 改为net 60 (应收账款周转率为每年6 次). 目前公司产品变动成本为 $20，销售单价为 $25. 预计新客户的年赊销增加额为 $250,000 , 另外目前年赊销增加额为 $2,000,000 .
- 12. 延长信用期间举例 假定企业持有的额外的应收账款的税前机会成本为 20%. 不考虑增加的坏账损失，BW 公司 是否应增加信用期间?
- 13. 延长信用期间举例增加销售部分 ($5 单位边际贡献毛益)x(10,000 增 的获利能力 加的销量）= $50,000 应收账款 ($250,000 销售收入) / (6 应收账款 增加额 周转率）=$41,667 与新销售有关 ($20/$25) x ($41,667) = $33,334 的应收账款投资增加额 信用期间改变前 ($2,000,000 年赊销额) / (12 原应收 应收账款水平 账款周转率）=$166,667
- 14. 延长信用期间举例新的应收账款 ($2,000,000 年赊销额) / (6 新的 水平 应收账款周转率）= $333,333 与原有销售有关 $333,333 - $166,667 = 的应收账款投资增加额 $166,666 总的应收账款 $33,334 + $166,666 = 投资增加额 $200,000 增加投资部分的 (20% 机会成本 ) x $200,000 = 税前必要收益 $40,000 Yes! 收益 > 税前必要收益
- 15. 公司的信用和收账政策(1) 平均收账期(2) 坏账损失应收账款的质量信用期间的长度或有现金折扣企业的收账程序
- 16. 信用条件现金折扣 -- 较早付款所能享受的销售和采购价格折 扣百分比. 例如, 2 / 10 指现金折扣期间客户可享受 2% 的现金折扣.现金折扣期间 -- 早付款以取得现金折扣的一段时间. 例如, 2 / 10 指在发票开出后前 10 天可取的现金折扣.
- 17. 引进现金折扣的例子一个竞争型公司 BW 将信用期间由 net 60 (应收账款周转率为每年 6 次) 改为 2/10, net 60. 现有的年赊销金额 $5,000,000 保持不变. 公司预期 30% 的赊销客户取得现金折扣，应收账款 周转率增加到每年 9 次.
- 18. 企业持有额外的应收账款的税前机会成本为 20%. 忽略额外的坏账损失， 公司是否应引进现金 折扣? 引进现金折扣的例子
- 19. 使用现金折扣的例子 应收账款水平 ($5,000,000 销量) / (6 应收账款 (原始) 周转率）= $833,333 应收账款水平 ($5,000,000 销量) / (9 应收账款 (新) 周转率）= $555,556 总的应收账款投资 $833,333 - $555,556 = 减少额 $277,777
- 20. 现金折扣的 .02 x .3 x $5,000,000 税前成本 = $30,000. 减少投资部分 (20% 机会成本) x $277,777 的税前机会节省 = $55,555. Yes! 机会节省 > 折扣成本 加速收款的机会节省大于提供给客户的折扣成本. 使用现金折扣的例子
- 21. 季节性优惠 避免存储多余存货和相关的存货储存成本. 如果仓储成本加上存货投资的必要收益超过应收账款投资增加部分的必要效益，季节性优惠就可以采用.季节性优惠 -- 鼓励季节性产品购买客户的信用条款，允许客户在销售高峰期提货而 延迟款至高峰期后.
- 22. 公司信用和收账政策(1) 平均收账期(2) 坏账损失应收账款的质量信用期间的长度或有现金折扣企业的收账程序
- 23. 目前的 政策 政策 A 政策 B 需求 $2,400,000 $3,000,000 $3,300,000 销售增量 $ 600,000 $ 300,000 违约损失 初始销售 2% 销售增量 10% 18% 平均收账期 初始销售 1 个月 增量销售 2 个月 3 个月违约风险和坏账损失
- 24. 违约风险和坏账损失 政策 A 政策 B 1. 销售增加额 $600,000 $300,000 2. 获利能力: (20%的边际贡献毛益) x (1) 120,000 60,000 3. 增加的坏账损失: (1) x (坏账损失 %) 60,000 54,000 4. 应收账款增加额: (1) / (新应收账款周转率) 100,000 75,000 5. 应收账款投资增加额: (.80) x (4) 80,000 60,000 6. 增加投资部分的 税前收益 (5) x (20%) 16,000 12,000 7. 坏账损失增加额 + 必要收益增加额: (3) + (6) 76,000 66,000 8. 增量获利能力: (2) - (7) 44,000 (6,000) 采纳政策 A 而非政策 B.
- 25. 收账政策和程序 公司应增加 收账费用，直至坏账损失的边际减少等于收款边际支出. 收账程序 信函 电话催问 个人访问 法律行动饱和点收账费用坏账损失
- 26. 信用申请人分析取得申请人的有关信息 分析这些信息并确定申请人的信誉 进行信用决策
- 27. 信息来源财务报表 信用评级和信用报告 向银行核查 商业交往审查 公司的自身经验公司必须权衡 所收集的信息量 和 所需花费的成本和时间.
- 28. 信用分析公司的财务报表 (比率分析) 公司的品德 管理当局的品德 公司的财务实力 公司的其他各种因素信用分析很可能使用如下信息:
- 29. 连续调查程序调查成本 (决定所收集的信息量和信息类型) 应与定单的期望利润结合起来考虑. 在下面的三张幻灯片 10-30 到 10-32 中将举一个例子.
- 30. 调查程序流程示意图 (A部分)* 对以前的客户只需利用 Dun & Bradstreet 参考书进行审查.步骤以前 是否发生 过坏账Dun & Bradstreet 报告分析*Reject是否第一步 费用为$5 第二步 费用为$5 - $15 从未有过坏账历史
- 31. 调查程序流程示意图 (B部分)接受 是否是否通过 “限制”信用评级， 以及是否隐瞒其 他不利消息?否是拒绝是否通过 “适当”信用评级， 以及是否达到最大 “信贷额度”?
- 32. 调查程序流程示意图 (C部分)** 也就是有一家银行用它的信用为客户的信用作担保 .银行, 信贷员及财务报表分析接受Reject接受, 但仅限于提供 国内信用证担保 (L/C)**一般差 好第三步 费用为 $30
- 33. 其他信用决策问题 信用限额 -- 给予一个客户的最高信用额。它是 购买 者可以赊购的最高金额。 如果可能不断重复销售，公司可能就需要建立一定程序，以避免每次收到定单时都从头开始评价是否给予信用。信用评分制度 -- 将有关信誉的各项特征进行数量化 的打分，据此确定是否应给予信用.
- 34. 提高了信用 维护了会计分类账目 进行了偿还支付 开始收账 以公司的核心能力为基础。外购的信用和收账 完整的信用和/或收账功能使外购成为一个公司的第三部分。其他信用决策问题
- 35. 存货管理与控制原材料 运送过程中的存货 产成品存货存货是产品生产和销售之间的纽带. 存货类型:
- 36. 存货管理与控制 采购 生产安排 有效率地满足顾客的需求存货给公司的经营增加弹性:
- 37. 适当的存货级别使用成本 - 收益分析法. 比较生产、采购和产品营销的经济收益 和存货额外投资的成本.公司如何确定适当的存货级别 ?
- 38. 存货控制的 ABC 法对昂贵的存货进行比价格较低的存货更严格的控制的一种存货控制方法. 对A类存货经常进行检查 B类和C类的控制严格性和检查的经常性逐渐降低.存货控制的ABC法0 15 45 100累计库存数量的比例7090100累计库存价值的比例ABC
- 39. 订多少货? 耗用量 订货成本 购置成本 订货可以表示采购或者生产.经济订货量取决于:
- 40. 总存货成本C: 单位时期内存货的购置成本 O: 每次订货的订货成本 S: 该段时期内存货的总耗用量总存货成本 (T) = C (Q / 2) + O (S / Q)时间Q / 2Q平均库存库存 (单位数)
- 41. 经济订货量经济订货量 EOQ 或最优订货量(Q*) : 在企业的计划期间使存存货总成本最小的存货订购数量.Q* =2 (O) (S)C
- 42. 经济订货量举例BW 公司打算为公司产品的 原材料织物制定经济订货量. 织物消耗量仍为上一期的固定比率10,000码. 每一次订货的订货成本为 $200. 每码织物每100天的购置成本是1美元. 经济订货量是多少?
- 43. 经济订货量 如果每次订货成本为200美元，这一时期的使用量为10，000单位，每码（单位）的购置成本为1美元，那么我们就可以算出经济订货量.Q* =2 ($200) (10,000)$1Q* = 2,000 单位
- 44. 总存货成本经济订货量EOQ (Q*) 表示存货总成本最小的订购数量.总存货成本总购置成本总订货成本Q*定单规模 (Q)成本
- 45. 什么时候订货?订货点 -- 企业发出订货单以补充存货时，存货下降 后必须达到的数量. 订货点 (OP) = 交货期 X 每天耗用量考虑问题: 交货期 -- 从发出订单到收到存货之间的一段时间.
- 46. 何时订货举例 BW 公司的 Julie Miller 预定在发出订单后 2天 可收到织物存货. Julie 应在何时订货? 交货期 = 2 天 每天耗用量 = 10,000 码 / 100 天 = 100 码每天 订货点 = 2 天 x 100 码每天 = 200 码
- 47. 何时订货举例0 18 20 38 40交货期2002000订货点单位数天数经 济 定 货 量 (Q*)
- 48. 安全存货量前一个例子我们假定需求和交货期确定. 当需求和交货期不确定时，订货点为: 订货点 = (平均交货期 x 平均日耗用量) + 安全存货量安全存货量 -- 为防止需求量（或耗用量）和交货期 的不确定性而持有的存货.
- 49. 安全存货的订货点0 18 20 384002000订货点单位数天数2200安全库存200
- 50. 安全存货的订货点单位数天数安全库存真正的交货期为 3 天! (在第 21 天)22002000订货点4002000 18 21公司的安全存货The firm 揹ips into the safety stock
- 51. 安全库存的数量?存货需求的不确定性 交货期的不确定性 存货短缺的成本 购置存货的成本适当的安全存货数量是多少? 取决于几个因素:
- 52. 适时工作制一套十分准确的生产和存货信息系统 高效率的采购 十分可靠的供应商 一个有效率的存货处理系统适时工作制 -- 存货在需要时才取得并进入生产过程的一种存货管理和控制的方法. 应用这种方法的要求:
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