主营业务发展战略设计

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1. ****主营业务发展战略设计
2. 公司主营业务发展战略规划设计
3. 在未来的发展中，****国贸将从传统外贸企业向一体化经营发展，从中介商转换成为经营主导者工厂**国外经销商消费者产品流产品流产品流资金流资金流资金流主导者工厂**国外经销商消费者产品流产品流产品流资金流资金流资金流主导者
4. 以品牌经营、虚拟生产的形式整合资源，形成核心能力研发生产供应物流营销售后服务提高研发管理能力技术资源掌握能力大量技术外包建立物流成本控制能力适当的库存管理能力提高供应商管理能力大量OEM方式把握市场需求能力市场开发能力形成品牌积累增加用户服务能力成立研发中心、生产基地、建立品牌与否不是关键，关键在于以市场需求为导向，形成整合资源能力，从而及时满足市场需求，获得竞争优势
5. ****主营业务使命、远景和价值定位针对目标客户群，贴近用户需求的针对性产品开发，充分组合国际、国内各种资源，提供高性价比的产品达到世界先进企业经营效率，成为拥有多个国际市场知名产品品牌的跨国企业为世界用户提供质优价廉的产品为世界用户提供高品质生活提高生活品质从我们做起我们致力于创造更高品质生活使命远景目标价值使命
6. 公司业务优先性分析
7. 水泵水泵零件喷雾机其它其它其它其它其它电动工具手工具水泵水表生产线注塑机文体用品扶手椅节能灯注塑机轴承机箱三相电动机投影机从**众多产品中我们选择产品化程度相对高的水泵和电动工具进行分析单位：万美元水泵部工具部成套部轻纺部轴承部电机部数据来源：**2001年销售额单位：万美元
8. 水泵部其它产品分析喷雾机及零件销售额较大，锯片及水表投标项目具有较大盈利能力，清洗机、空压机、缝纫机利润一般，电机利润较低水泵部业务构成水泵部销售差价构成
9. 业务优先性评价工具：行业吸引力—企业竞争力矩阵大小市场吸引力弱强竞争力重点扶持集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置获取回报避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发拥有最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置考虑退出或有选择发展以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务业务1业务2业务5业务3业务4
10. 评价因素市场规模增长性盈利性竞争度供应资源销售额市场占有率供应能力技术能力渠道能力**竞争力评价因素行业吸引力评价因素
11. 水泵市场规模—2000年全球水泵市场规模约为328亿美元资料来源：97年美国《金融时报》水泵市场预测报告北美洲 111.52亿美元拉丁美洲 32.8亿美元非洲 6.56亿美元欧洲 95.12亿美元澳洲 9.84亿美元亚洲 72.16亿美元
12. 水泵增长性——水泵平均每年增长7.5%,中国出口增长迅速资料来源：中国海关信息中心98年99年00年01年 1-10月3243343711215986598年99年00年01年 1-10月229292销量:万台销售额:万美元年递增率70%年递增率=77%821621全球平均年增长率7.5%中国出口
13. 水泵盈利性：水泵新产品及新区域盈利空间较大，尤其是工业泵盈利诱人美、日、欧三大经济体前景不佳，消费者信心指数明显下挫；发展中国家经济受严重冲击，购买力下降，中国水泵质优价廉，填补空间，有较大价格空间中国出口泵产品平均单价总体呈上升趋势中国工业泵核心技术设计水平与世界相差不大，综合设计能力弱新产品盈利状况较为理想质量低档的无品产品、老产品价格继续下落，盈利下降存在较多盈利空间大的新市场区域工业泵盈利能力强
14. 水泵竞争度（国内厂商）：泵出口企业不多，无明显强势企业，但竞争在加剧外向厂商新科、三兄等天一泵业等大型专业泵公司中小外贸公司个体外贸内向型厂家温岭新界、大元、沈阳水泵公司等不断提升产品档次不断提高技术水平自行出口趋势，出口能力有限专业做泵公司较少，无明显优势自营出口的条件受限，主要考虑国内市场
15. 水泵供应状况：中国泵生产能力逐年上升，其中浙江成为泵供应最大省份之一，尤其小型水泵占全国一半以上。辽宁52家25家山东23家江苏123家浙江XX家XX家工业泵厂家农业泵厂家35家60家获得国家生产许可证企业分布情况10余家10余家2000年统计，温岭共有水泵企业400余家（不含家庭作坊和配件厂），年产量800万台，产值15亿元，小型水泵占全国产量一半以上。
16. 电动工具市场规模—2000年，全球电动工具市场规模约为78.8亿美元北美洲 31.4亿美元拉丁美洲 2.46亿美元非洲 0.98亿美元欧洲 24.6亿美元澳洲 2.46亿美元亚洲 16.9亿美元资料来源：中国电动工具协会专家访谈资料砂磨、钻类为主
17. 电动工具增长性——2000年比上年加权平均增长5.36%，整体增长放缓，局部地区保持迅猛的增长势头北美洲增长3%拉丁美洲增长18%非洲增长10%欧洲增长2%澳洲增长3%亚洲增长14%
18. 电动工具盈利性：传统的老产品的价格仍有下降的趋势主要销售市场，美、日、欧三大经济体前景不佳，消费者信心指数明显下挫；发展中国家经济受严重冲击，外贸出口和吸收外资将大幅下降。经济增长放缓。出口增长率由原来的 30%减低至10％以下；中低档产品的平均单价继续下跌5%左右的幅度；外贸公司的激增导致出口盈利率下降 / 新造型、新材质的产品盈利状况较为理想传统的砂磨类、钻类产品的盈利率将持续下跌
19. 电动工具竞争度（国内厂商）：众多新厂商的加入，竞争进一步加剧，但有明显优势的中国品牌少大型外贸公司江苏海企江苏泉峰南京五矿…… 中小外贸公司个体外贸厂家不断提升出口产品的档次，主攻市场由欧洲转至美国（欧美国家的中小贸易商）有限的客源被分割，价格比拼厉害，盈利空间有限自营出口的份额加大，出口价格较外贸公司更具优势
20. 电动工具供应状况：中国已经成为世界电动工具出口大国；浙江、江苏、上海三地工具生产企业占全国总量的50%以上；永康已成为浙江省工具生产规模最大的产品制造加工基地生产企业数量1200—1500多家生产规模（万台）2000年9400万台2000年产值 13.5亿美元主要生产企业地区分布主要分布在上海、江苏、浙江、广东、福建等沿海地区，尤以江苏、上海、浙江三省最为集中。北方和西北、西南等地区也有一些电动工具企业，如长春电动工具厂、呼和浩特电动工具厂、青海电动工具厂、沈阳电动工具厂、成都电动工具厂等国有企业。，其中浙江、江苏、上海三地占全国总数的50%以上资料来源：中国电动工具协会相关资料历年出口增长52251570807854411645597989900年递增率=30.66%
21. 国外大的专业电动工具生产企业纷纷在中国办厂，未来中国将成为世界电动工具最重要的生产基地母公司名称/国别企业名称厂址性质基本情况日本牧田公司牧田（中国）有限公司江苏昆山独资总投资超过了1亿美元，占地面积近10万平方米； 1998年电动工具产量150万台，是目前中国境内规模最大的电动工具外资企业美国百得公司（B&D 百得（苏州）电动工具有限公司苏州独资 1999年电动工具产量达到100万台，采用“得伟”商标；2000年出口金额11381万美元德国博世（BOSCH）公司杭州博世电动工具有限公司杭州合资与杭州汽轮动力集团公司合资；BOSCH占股份60%，德国美最时洋行占10%，杭州汽轮动力集团公司占20% 日本利优比机器有限公司利优比（大连）有限公司大连电动工具年产量超过百万台日本日立电机有限公司福建日立工机有限公司福建福建日方控股90% 日本日立电机有限公司广东日立工机有限公司广东番禺合资日方控股80% 日本日立电机有限公司上海日立工机有限公司上海合资中方控股75%，日方股份25% 德国麦太保公司深圳已投产喜利得公司喜利得（中国湛江）有限公司湛江独资生产电锤和膨胀螺栓等产品港台的电动工具厂商上海正峰工业有限公司上海规模较大 TTI（广东东莞创科实业有限公司深圳规模较大，充电式电动工具产量400万台春南电器厂有限公司深圳规模较大，充电式电动工具产量150万台 2000年世界总计销售各类电动工具1.2亿台，而中国生产了9800万台，占销售总量的78%，随着生产技术和品质的不断提高，中国未来将成为世界电动工具最重要的生产基地
22. 市场规模增长率盈利性竞争程度供应状况水泵喷雾机总体评价3523空压机23清洗机23锯片29水泵、电动工具业务吸引力评价10分 7分 4分 1分缝纫机23电机29水表29电动工具29
23. 各产品销售额水泵销售额：亿美元工具2001年销售情况水泵2001年销售情况工具销售额：亿美元
24. 各产品市场占有率水泵工具中东市场有较稳定占有率，且上升东南亚市场部分国家有较稳定占有率，且上升其余地区尚未有稳定市场占有率无稳定市场占有率，需求不稳定
25. 供应能力武义海阔永康正大江苏飞达/**协诚/永康冀发其他2001年工具采购供应商构成比例角磨冲击钻手电钻其他角磨其他电动工具新科雪花其他工业泵1999年2000年2001年1-9月2001年1-9月**水泵供应商采购额所占比例供应商合作时间较长对供应商有一定谈判能力供应渠道过于集中于新科其余供应商能力不强供应商开发能力有限采购产品质量有一定稳定性，部分产品质量问题多供应商相对集中部分供应商合作时间长对供应商谈判能力低采购成本高采购产品质量不稳定多年采购经验，对供应厂比较熟悉水泵工具
26. 技术能力水泵工具新产品开发能力弱合作厂家仿制产品技术能力较强具有一定技术合作资源如江苏理工大学等技术管理水平低自有技术缺乏懂技术人才缺乏新产品开发能力弱技术管理水平低自有技术缺乏懂技术人才缺乏对产品有一定熟悉程度
27. 渠道能力大代理商合作关系比较稳定对代理商谈判能力逐渐加强代理渠道扩展顺利代理商数量少代理商网络能力不强代理商服务能力不高经销商需求波动大经销商合作关系不稳定对经销商谈判能力低多年工具业务经验，对渠道比较熟悉水泵工具
28. 水泵工具竞争力评价10分 7分 4分 1分销售额占有率供应能力技术能力渠道能力水泵电动工具总体评价3217喷雾机14空压机11清洗机11锯片11缝纫机11电机11水表11
29. 从吸引力与竞争力综合看，**应重点投入发展水泵业务，工具业务着重于构建和培养核心能力高吸引力竞争力水泵重点发展集中资源投入保持竞争优势保证业务单元的销售关注开发投入资源开发业务营造竞争优势321714111111111111352323232923292929水泵电动工具喷雾机空压机清洗机锯片缝纫机电机水表**竞争力高水表招标转成套部其它业务以当期盈利为目的，选择有价值客户和产品保留转出或有选择发展吸引力低低工具喷雾机水表电机锯片缝纫机空压机清洗机
30. 根据吸引力/竞争力分析，现有业务优先性如下水泵电动工具喷雾机空压机清洗机锯片缝纫机电机水表重点投入资源，大力发展，稳定老市场，开发新市场投入适当资源，重点开发新产品和进入目标市场选择盈利性强的客户或市场保持业务关系，不做大的资源投入选择盈利性强的客户或市场保持业务关系，不做大的资源投入选择盈利性强的客户或市场保持业务关系，不做大的资源投入选择盈利性强的客户或市场保持业务关系，不做大的资源投入选择盈利性强的客户或市场保持业务关系，不做大的资源投入选择盈利性强的客户或市场保持业务关系，不做大的资源投入将水表投标业务转入成套部门
31. ****发展战略的三层面利润保持和提高水泵在国际市场占有率通过市场跟随战略提高市场占有率集中渗入家用泵客户群，同时有选择进入技术相关工业泵用户群在发展中国家市场开发工具业务 2005年加速工具业务发展开发新产品，提高新产品研发能力，及时满足用户需求加强渠道管理能力，扩大网络覆盖面建立和扩大品牌知名度层面一水泵产品的扩张层面二发展工具产品层面三开创未来事业机会时间
32. ****未来核心能力建设研发生产供应物流营销售后服务研发管理技术资源掌握技术外包成本控制与管理物流成本控制库存管理供应商管理 OEM管理控制把握市场需求，快速响应渠道网络品牌积累增加用户服务核心优势相对优势相对优势核心优势相对优势
33. ****未来业务领域拓展应优先考虑与核心能力相吻合的产品营销能力技术能力与水泵、工具产品具有相同渠道的多元产品，如水表、阀门等水系列产品、五金产品等针对****技术能力相关多元业务拓展，如进入技术相关的工业泵、电机、空压机、园艺机械、专用工具等领域成功经验案例华纳公司嘉绿仙口香口糖、舒适剃须刀共用超市收银台陈列架海尔早期冰箱带动洗衣机销售产品选择IBM由大型机进入PC业务，联想进入网络、服务器领域具体产品的选择视具体业务发展情况而定，新产品要充分发挥原有核心能力，并有利于加强和保持核心竞争优势
34. 公司主营业务发展战略规划设计业务战略规划设计职能战略规划设计
35. 水泵业务战略规划
36. 水泵业务的使命、远景和价值定位以贴近用户需求的针对性产品开发提供高性价比的泵产品塑造MARQUIS国际品牌形象，在世界泵业市场中占有稳定的份额，成为中国泵业中的领先者向世界用户提供优质泵产品使命远景目标价值使命
37. 泵业务产品组合目前应重点发展家用泵，对工业泵可选择与家用泵技术重合度高的产品适当进入工业泵家用泵吸引力竞争力市场规模有限增长速度较高盈利不高缺乏优势厂商供应来源广市场规模高增长速度高盈利高厂商竞争激烈成型产品供应少有稳定销售额有一定市场占有率供应渠道稳定技术能力弱有一定稳定渠道销售量极少无市场占有率供应渠道不稳定技术能力缺乏缺乏销售渠道高低低高工业泵家用泵**竞争力市场吸引力重点发展提高研发投入保持和提高竞争优势关注开发选择有条件产品进入建立竞争优势
38. 世界市场划分北美拉丁美洲非洲西欧东欧独联体中东东南亚港澳台东亚南亚大洋洲
39. 不同市场泵产品吸引力北美洲港澳台东亚西欧东盟中东拉丁美洲非洲大洋州南亚独联体东欧市场容量市场增长率竞争程度非市场风险10分 7分 4分 1分252525282222251522191919
40. 不同市场**水泵实力北美洲港澳台东亚西欧东盟中东拉丁美洲非洲大洋州南亚独联体东欧销售额代理商实力市场占有率熟悉程度10分 7分 4分 1分41631254410741644
41. **在区域市场上，近期应以东盟、中东为重点开发市场，关注拉美市场，选择性开发西欧市场、南亚市场客户252525282222251522191919北美洲港澳台东亚西欧东盟中东拉丁美洲非洲大洋州南亚独联体东欧**竞争力吸引力高低高北美洲港澳台东亚大洋州东盟中东拉丁美洲非洲南亚低吸引力实力 41631254410741644独联体东欧西欧
42. 泵产品客户价值定位东南亚客户中东客户拉美客户西欧客户南亚客户购买力弱多雨季，供水系统不发达，抽水购买力强缺水，需要增压购买力弱供水系统不发达，需要抽水购买力较强用于园林购买力弱多雨季，供水系统不发达，抽水特点价值定位性价比高质量较好的泵产品性价比高质量优良的泵产品性价比高产品多规格、多种功能、多种材料小型泵材料多样的小型泵质量高的花园泵多规格、多种功能、多种材料小型泵家用泵工业泵购买力强特种个性化需求快速的个性化产品设计针对性强、个性化设计的全面解决方案多规格、多种功能、多种材料小型泵
43. 水泵业务发展三层面利润扩大家用泵销售区域，提高市场占有率扩大产品线，通过市场开发与市场渗透扩大家用泵销售集中于发展中国家的家庭消费者进入小型工业泵市场三到四年内家用泵市场较成熟时加速发展工业泵立足于提高资源整合能力开展业务重点投入技术能力建设与市场渠道建设建立稳定的生产供应商关系，提高虚拟生产管理能力在工业泵业务中与成套业务加强合作，为未来发展高技术工业泵确立能力层面一小型家用泵的扩张层面二发展工业泵层面三开创未来事业机会时间 (年)
44. 水泵竞争战略——建立MARQUIS泵品牌策略一：在发展中国家集中打造中档定位的小型家用水泵品牌策略二：以PEDROLLO为目标，实行市场跟随战略
45. 策略一：在发展中国家打造中档定位的小型家用水泵品牌原因举措（如何实现）欧美日等主流市场渠道较成熟，知名品牌多，中国品牌难进入发展中国家地区，欧美产品与中国低档产品之间存在市场空间中国泵产品在内在质量、安全等级等基本性能方面，能够达到用户要求，产品竞争力强。避免行业的低价竞争，提高盈利率。建立规范的市场营销系统，从事长远的品牌规划。包括：客户需求调研和分析机制，可行的市场拓展计划、品牌推广计划等在国外欧美等地区成立公司，把MARQUIS注册成为国外品牌，以欧美产品品牌在中国OEM的形象进入国际市场。针对主要目标市场（中东、东南亚）开发稳定品质的系列水泵产品在当地选择商誉好的经销商来长期培养，制定完善的渠道管理政策，建立售后服务点 ……
46. 策略一：建立品牌策略实施的主要风险风险来源主要风险以2000年为例，小型家用泵市场仅7至10亿美元，其销售的增长可能不足以支持品牌的投入目标市场小，品牌发展市场动力不足经营风险部分国家政局不稳，汇率波动大。贸易商信誉较差，“放帐”的风险大竞争对手反应欧美品牌出于保护市场的需要，在中国大量采购质优价廉泵产品，冲击MARQUIS品牌；中国厂商模仿MARQUIS建立自已品牌
47. 策略二：以PEDROLLO为目标，实行市场跟随战略原因举措（如何实现）意大利小型家用泵世界知名，具有多年小型泵市场和产品经验 PEDROLLO是意大利小型泵中代表厂商，其市场经验与产品经验成熟 **自身市场经验不足 **产品覆盖面不广 **产品系列不全 **产品技术不成熟针对PEDROLLO客户，定位MARQUIS产品客户定位跟随PEDROLLO小型泵产品技术，组织技术资源完善产品线，针对PEDROLLO主导产品加强开发针对PRDROLLO产品质量标准，提高产品质量对PEDROLLO进入的市场重点分析，相机进入跟随PEDROLLO产品选择销售渠道，进行渠道开发
48. 策略二：以PEDROLLO为目标，实行市场跟随战略的主要风险风险来源主要风险PEDROLLO的产品线不能覆盖所有客户需求，其质量、技术水平导致其客户定位的特殊性，单一跟随可能失去其它有价值客户客户需求多样跟随产品竞争力弱 **产品质量水平与技术水平难以迅速达到较高水平，无法提供足以吸引用户的高性价比产品，缺乏市场竞争力
49. 研发营销销售服务供应充分掌握了了解国内泵技术信息和资源，加强技术合作建立测试中心，系统认证通过，制定产品技术测试的完整流程，保证新品的快速上市。追随PEDROLLO产品进行开发，近期着重于工业设计方面取得专利，长期发展针对不同用户泵产品功能设计能力。招聘及培养懂技术、会管理、技术资源关系广泛的研发领头人员，建立完整的泵研究队伍举措价值链—研发：充分利用外部技术研究力量，形成技术资源组织优势，培养自有产品设计能力、质量管理能力
50. 价值链—供应：组织国内生产资源，形成产品成本优势和市场灵活响应能力举措深入掌握和了解泵行业国内各厂商动态，加强合作采取外包生产为主的供应模式，保持长期供应商关系，建立利益分配机制。确保供货源规模生产成本前提下，分散货源建立供应商信息沟通机制，信息共享，提高供应快速反应能力与供应商共同建立适当的产品库存提高产品质量检测与质量全过程管理水平，培养一支高水平的品管队伍帮助供应商提高技术、生产、质量能力研发营销销售服务供应
51. 价值链–营销：随时掌握市场特点，进行目标客户群定位和跟踪，开展针对性营销活动举措跟随PEDROLLO产品，以发展中国家家庭用户为主要客户定位提供小型家用泵系列产品；选择与小型家用泵具有技术重合性工业泵产品，在小型泵渠道进行推广。提高产品价格，价格定位稍高于国内其它低端产品，远低于PEDROLLO等欧美产品加大市场投入，以直接促销为主、宣传为辅的方式提高品牌认知重点培养熟悉市场的泵产品经理研发营销销售服务供应
52. 价值链–销售：建立代理商渠道，服务和支持代理商，扩大市场覆盖面举措稳定和提高老市场占有率，加速开发新市场推行区域代理制度，逐步取代一国代理制度，提高代理商队伍能力加大服务和支持代理商力度提供经销商信用，严格应收账管理增加销售人员，建立一支强大的销售队伍，有效激励，提供产品和销售专业培训研发营销销售服务供应
53. 价值链–服务：向终端用户提供良好的售后服务战略举措在重点地区与经销商共建服务网点，提供产品的售后维修服务加大经销商培训力度建立退换货、零配件管理等售后服务制度，快速响应用户售后需求定期回访客户，反馈客户意见及需求，及时改进产品质量和推出新产品研发营销销售服务供应
54. 工具业务战略规划
55. 工具业务的使命、远景和价值定位针对各地消费者的独特需求，提供稳定品质稳定、性价比高的工具产品建立WAL TOOLS国际品牌形象，在世界工具市场中占有稳定的份额，成为中国工具行业优势厂商之一向世界用户提供优质工具产品使命远景目标价值使命
56. 工具应重点投入发展电动工具业务，手工具应选择盈利性较好的产品进行开发手工具电动工具吸引力竞争力市场规模大增长速度放缓盈利不高厂商竞争激烈供应来源广市场规模大出口增长缓慢盈利较高厂商竞争激烈供应厂家多有一销售额无市场占有率供应渠道不稳定技术能力弱缺乏稳定渠道有一定销售额无市场占有率供应渠道不稳定技术能力缺乏缺乏稳定渠道高低低高手工具电动工具**竞争力市场吸引力关注开发选择有条件产品进入建立竞争优势有选择发展选择手工具中盈利性强的产品或客户开展业务
57. 电动工具产品组合应在少数的专业产品线上（钻类、切割、类研磨类）加强开发，突破市场后，再开发其它的产品线集中开发产品类型钻类：冲击钻、电钻等切割类：云石机、金属切割机等研磨类：角磨、砂光机等充电类木工切割园林工具刨削雕刻类 ……发展中国家有稳定销售额市场占有率高技术难度不大有一定稳定渠道销售量极少供应渠道不稳定技术能力缺乏分析次要开发
58. 手工具着重开发组合式套装工具等高利润的业务，如专业用-汽保专修工具组套、家用组套、办公用组套集中开发产品类型车用、机械用、建筑用等成成套工具市场客户特点细分，价值创造机会大市场需求大技术难度不大供应商众多分析
59. 不同市场工具产品吸引力北美洲港澳台东亚欧盟东盟中东拉丁美洲非洲大洋州南亚独联体东欧市场容量市场增长率竞争程度盈利性10分 7分 4分 1分252217221022251916161919
60. 不同市场**工具实力北美洲港澳台东亚欧盟东盟中东拉丁美洲非洲大洋州南亚独联体东欧销售额代理商实力市场占有率熟悉程度10分 7分 4分 1分4161319441644744
61. **工具在区域市场上，近期应以东盟、拉美为重点开发市场，兼顾欧盟市场，选择性开发中东等其它市场的客户252217221022251916161919北美洲港澳台东亚欧盟东盟中东拉丁美洲非洲大洋州南亚独联体东欧**竞争力吸引力高低高北美洲大洋州东盟中东拉丁美洲非洲南亚低吸引力实力 4161319441644744欧盟东欧独联体港澳台东亚
62. 工具业务发展三层面利润集中力量在销售区域推广，提高市场占有率加强技术开发，扩大产品线，通过市场渗透扩大工具的销售集中于发展中国家的专业用户电动工具多产品线的市场开发手工具市场的开发 5年以后，在发展中国家市场较成熟时进入其它市场立足于提高资源整合能力开展业务重点投入技术能力建设与市场渠道建设建立稳定的生产供应商关系，提高虚拟生产管理能力层面一钻类、切割、研磨类的电动工具开发和扩张层面二其它系列工具产品层面三开创未来事业机会时间 (年)
63. 工具战略——重振**工具业务策略一：（长期）在发展中国家打造中档品质的中国专业工具品牌策略二：（短期）为欧美市场的中小贸易商提供中低品质的DIY工具
64. 策略一（长期）在发展中国家做中档品质的中国专业品牌原因举措（如何实现）欧美日等主流市场渠道较成熟，知名品牌多，中国品牌难进入南美、东南亚地区存在相当的市场空间，中档工具产品的竞争相对少中国产品在内在质量、安全等级等基本性能方面，完全符合国际标准要求，产品竞争力强。避免行业的低价竞争，提高盈利率。部门须建立规范的市场营销系统，从事长远的品牌规划。包括：客户需求调研和分析机制，可行的市场拓展计划、品牌推广计划等可在国外（德国/法国/美国）成立公司，把WAL注册成为国外品牌，通过中国出口世界各地。针对目标市场（南美、东南亚）开发和提供稳定品质的系列产品在当地选择商誉好的经销商来长期培养，制定完善的渠道管理政策，建立售后服务点 ……
65. 策略一：工具实施的主要风险风险来源主要风险以2000年为例，美欧日三个经济体占电动工具全球份额的86%和手工具市场的绝大部分,发展中国家仅有11亿美元的市场，我们的电动工具目标市场容量约有3个亿美元左右，手动工具市场容量也较小目标市场小贸易环境不稳定部分国家政局不稳，汇率波动大。贸易商信誉较差，“放帐”的风险大 WAL商标的敏感性WALTOOLS容易引起世界零售巨头Wal mart的关注，在部分国家进行产品推广工作有困难
66. 策略二：（短期）为欧美市场的中小贸易商提供中低档品质的DIY产品原因举措（如何实现）欧美市场容量高达56亿美元之巨，中低端产品采购量高达40亿。潜力惊人进入欧美的主流渠道需要自身强大的服务能力。中小型的贸易商服务和需求不可忽视较少。通过服务中小贸易商积累相关的市场经验及服务能力，增强与供应商的谈判能力，扩大部门未来的发展空间。（对外）提高全面服务客户的能力，建构强大的配货能力适当增加部门人员，内部制定灵活快捷的业务运作流程制定翔实可行的客户拓展年度计划加强开发新产品的投入人员的专业培训（对内）增强与供应商的谈判能力建立高效、低成本的采购系统建立严格的品管体系
67. 如何建构高效、低成本的采购系统？客户的需求相应的关键能力1、产品及服务是否物有所值？ 2、交货是否及时？ 3、品种是否齐全？ 4、是否是新产品？ 1、供应商能力分析关键部件（所有零部件）严格的成本控制良好的采购计划和采购管理系统供应商管理（生产、质量、库存管理） 2、产品熟悉程度对零部件质量、性能的详细分析，通过成本及质量的不懈追求获得合适的性能新产品规划、设计、认证的快捷建立严格的品管体系
68. 策略二：工具实施的主要风险风险来源主要风险区域的中小分销商，对价格的敏感高，影响部门盈利短期内无法获得采购的优势盈利率低竞争激烈面临大量个体外贸及小贸易公司的竞争
69. 研发营销销售服务供应充分掌握了解国内工具技术信息和资源，加强技术合作建立测试中心，系统认证通过，制定产品技术测试的完整流程，保证新品的快速上市。追随MAKITA的系列产品进行开发，着重于工业设计方面取得专利。针对特殊用户特点进行套装工具设计招聘及培养高质素的研发人员举措价值链—研发：充分利用外部技术研究力量，形成技术资源组织优势，培养自有产品设计能力和质量管理能力
70. 价值链—供应：组织国内生产资源，形成产品成本优势和市场灵活响应能力举措深入掌握和了解工具行业国内各厂商动态，加强合作采取外包生产为主的供应模式，保持长期供应商关系，建立利益分配机制。确保供货源规模生产成本前提下，分散货源建立供应商信息沟通机制，信息共享，提高供应快速反应能力与供应商共同建立适当的产品库存提高产品质量检测与质量全过程管理水平，培养一支高水平的品管队伍帮助供应商提高技术、生产、质量能力研发营销销售服务供应
71. 价值链–营销：随时掌握市场特点，进行目标客户群定位和跟踪，开展针对性营销活动举措跟随国际工具产品，以发展中国家专业用户为主要客户定位提供系列产品提高产品价格，价格定位稍高于国内其它低端产品，远低于欧美知名品牌产品加大市场投入，以直接促销为主、宣传为辅的方式提高品牌认知推行区域代理制度，提高代理商队伍能力重点培养熟悉市场的电动工具产品经理研发营销销售服务供应
72. 价值链–销售：前期与水泵共享代理商渠道，扩大市场覆盖面，成熟后建立专门的电动工具渠道举措利用水泵业务的关联渠道和能力推广工具产品，拓展客户加大服务和支持代理商力度提供经销商信用，严格应收账管理增加销售人员，建立一支强大的销售队伍，有效激励，提供产品和销售专业培训研发营销销售服务供应
73. 价值链–服务：加强产品质量分析，重点做好退换货服务战略举措加大经销商培训力度建立退换货、零配件管理等售后服务制度，快速响应用户售后需求定期回访客户，反馈客户意见及需求，及时改进产品质量和推出新产品研发营销销售服务供应
74. 公司主营业务发展战略规划设计业务战略规划设计职能战略规划设计
75. 职能战略设计研发营销供应人力资源战略财务战略战略
76. 2006年水泵营销目标评估在目标市场具备了比较强的客户开发能力，并对客户有一定的控制能力；积累了一定的市场信息；在某些市场品牌知名度比较高；公司知名度高历史资源在重点的目标市场进入知名品牌前五名品牌知名度MARQUIS作为品质稳定、价格中档的品牌产品，在重点市场应占目标市场民用泵10%左右的份额，整体达到泵业4%份额市场占有率：东南亚和中东市场规模约为8-12亿美元；中国对此二市场出口额较大，对中东市场的出口增长最大重点市场情况：考评战略因素水泵销售99年约为450万美元，2000年为547万美元，2001年为543万美元历年销售情况考评历史因素评估内容因素综合以上分析和框算，2006年水泵目标制定为4000万美元其他市场情况：拉美、欧洲和非洲市场规模约为130亿美元，工业泵市场潜力巨大
77. 水泵营销目标体系2006年销售目标:4000万美元，其中小型家用泵3200万美元，工业泵800万美元。根据**现在的销售情况以及品牌的积累程度，定2002-2004年为快速增长期，2004-2006为巩固期02030405快速增长期年递增率=77%960169730003464064000市场占有率： MARQUIS作为品质稳定、价格中档的品牌产品，在东南亚和中东这两个重点市场应占小型民用泵目标市场10%份额，总体市场份额达到3-4%左右的份额，销售金额为3000万美元左右；在其他市场上平均占有率约为0.8%，销售金额为1000万美元左右。品牌知名度：前五名巩固期年递增率=15%
78. 水泵目标市场定位：5年内以中东、东南亚、非洲及南美等不发达国家和区域作为水泵的主要销售市场非洲（10%） 400万美元中东（30%） 1200万美元东南亚（35%） 1400万美元南美洲（20%） 800万美元其它（5%） 200万美元
79. 销售目标分解（一）东南亚： 2006年销售目标:1400万美元02030405快速增长期年递增率=63.5%39264210501212061400中东： 2006年销售目标:1200万美元巩固期年递增率=15.5%02030405快速增长期年递增率=55%3755829001040061200巩固期年递增率=15.5%
80. 销售目标分解（二）南美： 2006年销售目标:800万美元非洲： 2006年销售目标:400万美元02030405快速增长期年递增率=155%4611730034706400巩固期年递增率=15.5%02030405快速增长期年递增率=305%3715060069306800巩固期年递增率=15.5%
81. 工具2006年营销目标评估因素评估内容考评历史因素电动工具历年销售情况99-01年3年合计销售工具1386万，年均销售462万历史资源在目标市场具备了一定的客户开发能力和渠道能力，公司知名度高考评战略因素电动工具主要市场印尼、泰国、南方四国市场规模约为3亿电动工具次要市场欧盟及其它市场规模惊人市场占有率：在我们主要的目标市场， WAL TOOLS作为品质稳定、价格中档的品牌产品应占目标市场5%左右的份额（按经销商出货金额统计约1400万元，占工具全部销量的七成，欧盟等市场销售约600万）品牌知名度在主要的目标市场进入知名品牌前十名综合以上分析和框算，2006年工具销售目标制定为2000万美元
82. 电动工具目标体系2006年销售目标:2000万美元02030405年递增率=54%50078010001650062000市场占有率：以东南亚、南美电动工具市场为主，达到5%左右的份额（按经销商出货金额统计约1400万元，占**全部销量的七成）品牌知名度：前十名3％目标市场约5亿
83. 电动工具目标市场定位：5年内以东南亚（印尼、泰国）、南美（南方4国）及欧盟等区域作为工具的主要销售市场印尼（25%） 500万美元南方4国（30%） 600万美元其它（10%） 200万美元欧盟（30%） 600万美元泰国（5%） 100万美元
84. 电动工具销售目标分解印尼： 2006年销售目标:500万美元02030405年递增率=58%5015030046006500泰国： 2006年销售目标:100万美元02030405年递增率=38%4560750610020
85. 电动工具销售目标分解南方4国： 2006年销售目标:600万美元02030405年递增率=43%10025038046006600欧盟： 2006年销售目标:600万美元02030405年递增率=38%12020035048006600
86. 产品——Marquis产品线规划产品线价格定位目标市场Marquis 已有产品线家用泵： MKP系列（0.5-1马力） MCP系列（0.5-1 .5马力） MHF系列（1-5马力）潜水泵中低价位中东、东南亚已有市场Marquis 新产品线家用泵： MKP系列（1-3马力）、MCP系列（ 1 .5 –4马力）多级离心泵深井潜水泵中低价位中东、东南亚、南美、非洲及其它区域 Pedrollo 产品线家用泵系列、离心泵系列、潜水泵系列、不锈钢泵系列等高价位全球140个国家
87. 产品——Marquis目标市场产品线规划市场特征（用户、价格、技术）已有产品新产品中东缺水地区，水泵消费量巨大，用户具备相当的购买力MKP系列（0.5-1马力） MCP系列（0.5-1 .5马力） MHF系列（1-5马力）其它……家用泵： MKP系列（1-3马力）、MCP系列（ 1 .5 –4马力）多级离心泵深井潜水泵东南亚水泵消费量巨大，对产品的价格相当敏感 MQDP-125 MQS-130 MKP系列（0.5-1马力） MCP系列（0.5-1 .5马力） MHF系列（1-5马力）其它……家用泵： MKP系列（1-3马力）、MCP系列（ 1 .5 –4马力）多级离心泵深井潜水泵南美、非洲及其它市场水泵消费量巨大据市场需求而定
88. 产品——WAL产品线规划产品线价格定位目标市场WAL 已有产品线DIY系列：充电系列、研磨系列、钻类、切割类、园艺类其它电动工具工具系列低价位欧盟、南美、东南亚已有市场WAL 新产品线专业电动工具为主：钻类：冲击钻、电钻等切割类：云石机、金属切割机等研磨类：角磨、砂光机等专业电动工具中等价位 DIY系列低价位专业电动工具以东南亚、南美为主 DIY以欧盟为主 MAKITA 产品线充电类、钻类、紧固类、雕刻类、木工工具、园林工具、切割类、中高价位全球市场
89. 产品——WAL产品目标市场产品线规划市场特征（用户、价格、技术）已有产品新产品东南亚（印尼、泰国）南美4国专业电动工具市场，低档产品与国外品牌产品的价格空间大，用户具备相当的购买力，强调产品售后服务充电系列研磨系列钻类、切割类园艺类其它电动工具系列专业电动工具为主：钻类：冲击钻、电钻等切割类：云石机、金属切割机等研磨类：角磨、砂光机等欧盟 DIY市场巨大，存在相当的业务空间，但产品盈利率低，业务竞争激烈充电系列研磨系列钻类、切割类园艺类其它电动工具系列 DIY系列产品
90. 渠道：**渠道形式演进（目前适宜采用独家代理制）**经销商二、三级终端独家代理**经销商终端多家代理经销商**办事处二、三级终端二、三级经销商自己分销2002年2005年2010年
91. 前期采取水泵带动工具销售的方式，在可共享渠道的市场重点开发**水泵工具经销商终端共用渠道**工具经销商终端混合渠道水泵经销商水泵工具经销商2002年2004年2006年**工具经销商终端水泵经销商专用渠道
92. 现有渠道渠道政策，采取独家代理的渠道政策，必须加强经销商的管理与引导，深化网络**经销商二、三级终端管理和引导： 1、采用正面的鼓励，例如给予特殊优惠、提高毛利、奖金发放、合作性广告补助、POP支持和陈列奖励等手段刺激经销商。 2、探求经销商的需要，共同规划销售目标、存货水平、销售培训及广告促销计划等方法，帮助其经营尽可能达到最佳水平。 3、惩罚，用终端铺货率、销售量等指标考核经销商，表现差的采用减低其毛利、减少服务或者终止关系等威胁经销商。
93. 渠道选择：重点选择培养能与**共同成长的经销商激励渠道成员选择渠道成员评价渠道成员改进渠道举措：注重经销商在当地的商誉，而非看重他实力的强弱。考虑其营业规模的大小：成立时间、员工人数、覆盖区域、发展趋势等。考察其经营项目，必须与**产品相一致，且代理产品不宜过多过杂。考察其销售网络，最好他有自己的零售店、销售店。业务的拓展能力，自有仓库的面积，销售员的奖励，售后服务的开展等。其必须具备一定的财务能力，拥有足够的营运资金。考虑经销商的营业地址，最好处于当地的商业中心，便于分销。经销商在当地的社会影响力，同业对其的评价。考察经销商的代理动机，选择愿意长期合作、稳定发展的对象。考察经销商对**产品的业务拓展计划，可每年每季度或每年审查。
94. 渠道成员激励：长期的合作伙伴关系是对经销商最好的激励激励渠道成员选择渠道成员评价渠道成员改进渠道举措做好经销商的信用调查工作。争取与经销商的紧密合作，采用各种奖励，例如广告补助、终端POP支持等积极手段刺激经销商。建立长期的伙伴关系，给予其经营管理实务的指导与支援。进行**产品的经销商教育，包括**的企业目标、实力、远景目标、产品的性能、使用方法等，灌输**文化。制定年度/季度的经销商销售计划，共同规划销售目标、广告投入计划、二三级经销商的管理政策，举办促销活动，进行商品陈列展示的安排，销售培训、售后服务培训等，提高其经营水平，提升**的产品销量。每年的1—4次的市场巡查，了解管理经销商情况，实施奖惩。考虑在核心经销商处设置服务及管理人员，参与经销商的日常管理工作，深化**产品在市场的渗透率。
95. 渠道的评价：财务指标与战略指标双重评价标准激励渠道成员选择渠道成员评价渠道成员改进渠道举措销售目标，能否实现计划的销售目标，确立了**产品的竞争地位，并且有一定比例的销售增长，帮助**产品争取了较高的市场占有率。利润，我们对其投入的服务成本（包括，广告费、POP、调研费用）是否合理，是否获得了优良的回报。不合理则在下年的计划中予以调整。经销商是否已经具有成功代理**产品的经营能力，对其市场区域的长期发展趋势有充分认识，并能及时调整。对我们的企业文化、产品和服务特性和品质有充分的了解。经销商同我们之间的配合程度，业务计划、SP活动、收款等各个方面。顾客，在解决**产品的各类问题上，能否为当地的用户/顾客提供良好的支持。
96. 渠道改进：持续改进和提高渠道效率，避免渠道失去活力激励渠道成员选择渠道成员评价渠道成员改进渠道举措减少或更换代理，根据区域市场的销售情况（销售额、铺货率、回款率）来评估渠道，如经销商不能完成年度经营目标则采取口头警告、书面警告、取消经销资格，更换代理商等惩罚手段；由独家代理转为多家代理，如自身产品在某些市场区域已经经营比较成熟，而代理商实力较弱，可以从提升产品销量的角度考虑增加代理商的数量。但须规定双方的销售区域和产品种类，违反规定者予以处罚。变换流通渠道的形式，比如由二三级批发为主转为直接分销到终端零售店为主。渠道形式的变换需要取得经销商的大力支持，并有相应的考核指标。
97. 客户信用：进行客户分类，培养核心经销商，提供相应的客户信用客户类型分类标准（水泵）分类标准（工具）管理手段核心经销商年平均交易额50万美元以上，资信状况佳年平均交易额50万美元以上，资信状况佳紧密型合作、销售奖励、服务优先、提供适当信用普通经销商年平均交易额10—50万美元以下年平均交易额50万美元以下一定的销售奖励、服务优先客户资信调查内容企业概况：年度营业额、资产净值、公司历史、人员等付款习惯：总交易次数、额度，最高信用额度、延迟付款比例等财务状况：客户的财务状况。各类财务指标。公共纪录：企业发展史、经营状况、相关企业、商帐追讨纪录等。
98. 同时进行严格的应收账款监控程序内容及举措收帐管理用DSO和帐龄分析来动态跟踪客户的信用状况，及时收取货款催帐企业自己的电话催款、传真证据、登门催收等追帐委托国外的专业公司对国外的经销商进行追帐和法律诉讼坏帐注销注销呆帐坏帐，财务部门做坏帐准备金的预算
99. 品牌战略：**采取多品牌战略选择原则选择原因优势弱势成功品牌案例建议多品牌产品的使用周期较短或客观需要更换品牌时产品的使用周期较短，更换比较频繁，容易使消费者滋生“品牌转换”心理，而多品牌认知率较高，单品牌认知率较低品牌与产品及其特性高度统一避免“株连风险多品牌间的关联较小，得到已成功品牌庇护性小；多品种发展投入大、成长周期长、成功率低、风险大今日集团原旗下有乐百氏、反斗罗等数个品牌，分别针对不同产品共同发展，最后乐百氏发展成最大成功品牌宝洁多个品牌建议水泵、工具各自建立品牌，即采取多品牌发展战略. 因为：水泵与工具产品的关联性较小，而且Marquis有一定市场认知率较高，但品牌力并不强，而工具产品杂、乱、多，共用则不利于Marquis品牌发展企业品牌或其主导产品品牌已经定位，品牌使用范围又基本被界定，还想进行品牌延伸或扩张派克使用同一品牌进军低档笔市场失败便是一例。同样，“金利来”是“男人的世界”这一高度定位便决定了该公司不宜生产女性服饰。这也是施乐公司历经25年，投入20亿美元，仍难以打入计算机市场的原因。企业生产产品跨度太大，与已成功品牌产品相关性小如杭州华立集团在机械电子类使用“华立”品牌，而在食品类则用“太一”品牌单品牌技术进步快，产品更新换代周期短选择单品牌既可以区别于以往产品，又可给予消费者以企业不断发展的形象。譬如移动电话和计算机等行业的产品品牌资源投入比较集中，品牌成功率高已成功品牌资源得到共享单品牌与主品牌关联性强，一旦其中一个单品牌不能成功，会直接影响主品牌，风险性大海尔各种家电产品、整体浴室均采用同一品牌企业主要从事同一类产品，而且该市场竞争激烈，产品使用周期长如家电行业便适宜用单品牌策略，我国洗衣机、冰箱、空调等行业企业多采取副品牌策略
100. 品牌价值定位: Marquis、Wal-tools品牌价值定位为高质低价品牌价值定位品牌诉求特点品牌价值定位目的IBM四海一家的解决方案全面解决客户信息技术问题集成解决方案让目标消费者充分识别品牌个性树立品牌形象和声誉提高企业核心竞争力海尔真诚到永远体现服务品质PedroiioLiving with water world以产品使用功能性为导向的感性诉求GrofosLeaders in pump technology以技术创新为导向的理性诉求Marquis为客户提供高质量品位的产品突出高质量性价比产品质量特性，以理性宣传为主Wal-toolsMarquis、Wa-tools品牌的目标市场为第三世界不发达国家/地区，目标消费群体定位为中下档消费者，因而品牌价值定位为高质量品位，符合产品的消费特征，容易让消费群体所接受品牌宣传更多的以理性宣传为主，突出产品的质量及产品性价比特征品牌的价值辐射专业化、可信度、创新、稳定
101. 推广——推广策略推广策略：围绕品牌建设为推广重心，前期通过区域的专业杂志来提高二三级经销商分销产品的兴趣，增加产品的铺货率。同时，联合当地代理商加入适当的TV、报纸、广播的媒体组合进行消费者的教育。在市场的终端拉动销售，不断蚕食国外知名厂商的市场份额，达成**品牌产品的目标销量，实现在发展中国家达到知名品牌的目标。
102. 推广组合——市调、广告、促销、公关广告目标：在两年内建立与主要市场相关媒体的良好关系和业务往来途径：2002年**主要投入专业报刊，支持代理商投入TV、报纸、广播等，了解各媒体情况；2003年以后主要市场以**为主，联合代理商进行各媒体广告投入促销目标：形成终端促销能力，建立实效的终端推广系统途径：2002年通过代理商对重点市场的重要售点投入单张、POP产品宣传册、产品展架和进行销售员培训；针对渠道商进货的SP活动；2003年协助主要代理商建立完整高效的终端促销体系市调目标：在两年内建立完善的市场调查体系和市场信息数据库途径：2002年构建市场调查体系，立足于主要市场用户与主要竞争对手产品信息，主要与代理商建立信息合作关系，结合业务员市场走访；2003年面向全部市场建立信息数据库，规范管理代理商信息渠道，同时组织专业调查公关目标：在当地建立良好的社会关系，招揽成套工程项目。途径：2002年通过代理商走访主要市场政府相关管理部门，建立初步关系；2003年与主要市场政府相关部门建立融洽关系和长期联系机制Marquis WAL TOOLS
103. 服务——依托当地代理商进行售后服务类别经销商服务内容核心经销商销售达到200万美元经销商与其协议安排1-2名专职售后服务人员，由**进行一定的专业培训，用于当地市场的产品维修服务，深化**产品在市场的品牌渗透率。根据保持一定比例的零配件库存量普通经销商其它签订服务协议，让其承诺**产品维修服务保持一定比例的零配件库存量
104. 加强销售队伍建设设计销售队伍管理销售队伍提高销售队伍的绩效销售队伍目标招聘销售代表销售队伍策略销售队伍组织结构销售队伍规模销售队伍报酬指导销售代表培训销售代表发展关系技巧谈判技巧推销术培训激励销售代表评价销售代表
105. 合理的销售队伍的培训和激励改变原先部门承包制的分配方法，按业绩的提成比例和部门的考核奖励来计算销售人员的收入，通过对（定量指标考核）销售量、毛利、平均订单数目、销售费用与费用比例、新开发客户数量等指标进行考核。（定性指标考核）客户的满意程度、对市场的了解程度、信息沟通等几个方面进行考核部门考核标准：销售量毛利市场访问率及访问成功率平均订单数量销售费用与费用率新客户开发数客户满意度销售员收入=基本工资+业绩提成+部门考核奖励
106. 职能战略设计研发营销供应人力资源战略财务战略战略
107. **水泵供应方式采取合作制采购方式采购方式选择条件建议合作供给市场产品的选择性：浙江微小型泵同类产品生产企业可供选择的企业很多，采购成本相对较低专业化经营：市场的专业化分工愈来愈强，**应突出自身的核心竞争力：产品开发和市场需求创新从生产规模效应、投资额、生产能力、资产的可转移性、市场需求风险来看：**自办生产企业/收购/控股企业的风险比较大！水泵生产规模在年产80-100万台（对应产值4000-5000万元为）才规模效应，项目首次投入资金为1000万元左右。投资数额大，占用资金大况且目前**没有生产加工能力积累，自建厂并不是厂房+资金，**最缺乏的是生产加工技术和生产管理经验。生产企业的固定资产一旦投入，其资产的可转移性很差，受市场需求的变化的影响，生产企业面临的经营风险也很大**采购供应方式：采取合作供应方式，不自办厂或收购/控股其他生产企业控股自建/收购5617851099153921553000市场采购专业化采购合作2001年2003年2004年2005年2006年2002年
108. 工具产品采取与供应商合作制的采购供应方式22434753883412932000市场采购专业化采购合作关键要素建议市场特征技术成熟，质量相对稳定，生产厂家多，采购成本低采取与供应商合作制的采购供应方式产品特征产品采购规模小、品种多，集中度非常低采购规模工具采购规模效应为1000万元，而**2001年最大客户的采购金额为500万元左右，采购规模非常较小，对供应商没有形成更的吸引力备注根据市场需求规模、盈利性、市场供应特点等因素，筛选出做品牌的主要产品，扩大产品采购规模，建立与供应商紧密的合作关系2001年2003年2004年2005年2006年2002年
109. 对采购供应商进行资质认定并根据产品分类标准来筛选采购供应商供应商选择原则/供应商资质认定条件供应商分类根据供应商提供产品的数量和重要程度分为A类、B类、和C类.供应商分类目标A类产品占**年度采购总量的70%；B类产品占20%；C类产品占10% A类产品选择四个供应商，到2006年四个供应商分别占A类产品采购量比例为:Ⅰ供应商占30%;Ⅱ供应商占30% ;Ⅲ供应商占20% ;Ⅳ供应商占20% B类产品:选择10家供应商 C类产品:不限制供应商选择A类产品供应商:从现有供应商中筛选,不够资质条件或数量不足的,重新培育新的合作供应商 B类产品供应商:通过对备选供应商资质认证和考察来确认 C类产品供应商:对非关键的零部件和辅助件进行市场化采购供应商资质认定企业生产能力资质条件:生产规模、生产能力、产品线、产品质量保证体系、产品开发能力、财务状况等企业综合能力认定:企业文化、企业信誉、企业核心能力、企业发展战略等
110. 供应厂商目标2002年2003年2004年2005年2006年水泵 840万美元供应厂2家 560万供应厂2家 80万供应厂10家其它供应厂家若干工具 420万美元供应厂2家 280万美元供应厂2家 40万美元供应厂10家其它供应厂家若干水泵 750万美元供应厂2家 450万供应厂2家 60万供应厂10家其它供应厂家若干工具 320万美元供应厂2家 200万美元供应厂2家 30万美元供应厂10家其它供应厂家若干水泵 700万美元供应厂2家 400万供应厂2家 50万供应厂10家其它供应厂家若干工具 200万美元供应厂2家 140万美元供应厂2家 20万美元供应厂10家其它供应厂家若干水泵 500万美元供应厂1家 250万供应厂3家 40万供应厂8家其它供应厂家若干工具 160万美元供应厂2家 110万美元供应厂2家 15万美元供应厂10家其它供应厂家若干水泵 400万美元供应厂1家 150万供应厂2家 40万供应厂5家其它供应厂家若干工具 100万美元供应厂2家 70万美元供应厂2家 10万美元供应厂10家其它供应厂家若干
111. 供应管理以供应成本低、安全、灵活性强为目的供应目的关键要素控制建议成本价格低、采购成本低通过采购供应量的规模效应，和合作企业间的制约因素，达到采购产品价格低和综合采购成本低的目的安全模具根据产品模具的价值和技术的重要性，把模具的控制进行分级管理。价值大，能突出产品核心技术的模具由**投资开模；不能反映产品核心技术而价值适中时，酌情考虑模具费用由**与供应商共同投资；对不关键部件而且投资额不大的模具由供应商投资货源互换性定型且生产量比较大的产品至少由两个生产厂家来生产同技术类型的产品至少由两个生产厂家生产，例如：离心泵关键部件直接影响水泵产品质量、企业形象或通用性强通过规模效应能降低产品整体成本的零配件/附件，可以由**直接提供给供应商。譬如压力开关、电容、密封件、包装箱、产品说明书、使用手册等质量控制确保采购供应合作企业有严格的质量保证体系对A类产品的合作伙伴委派住厂代表，指导、监督生产企业的生产过程决策程序化、文件传递标准化每年度与供应商的合作协议由两公司的高层领导来签定协议确定技术文件、加工要求、定单事宜实行标准程序管理灵活性资产的流动性在与生产企业合作中，尽量少的固定资产投资，确保资产的流动性，有利于降低退出、进入壁垒，保证公司经营的高层反应力
112. 库存以加强合作为主关键要素建议库存合作原则加强合作与供应商、代理商三方建立信息沟通平台，信息传递透明、可靠、实时同时提高对信息的加工能力，及时预测市场需求变化、生产供货能力及协调调度货物周转的能力，降低供应链上的不确定双赢原则代理商保持一定的货存，有利于缩短货物达到销售终端的时间，帮助代理商分析合理的库存量，降低代理商的库存费用同时与供应商共同分析产品结构及产品生产周期、供货周期、货物周转时间、运输时间或其他不确定因素等，使供应商以最低的库存成本满足货物周转要求，框架协议与合作供应商签定库存供货框架协议，明确双方各自所负责任，即库存时间、库存量、货物周转量，甚至超过规定库存时间货物管理费用的收取问题等连续改进定期或不定期分别与合作供应商、代理商召开库存管理座谈会，及时找出现存的问题，双方同意改进协议，从而达到共享利益、消除浪费
113. 职能战略设计研发营销供应人力资源战略财务战略战略
114. 模仿灵活先进的R＆D中等规模开始生产的灵活性产品差异化、刺激次要要求中大量资本灵活性加效率性成长早期从****业务特点来看适于采取模仿创新战略技术战略 R＆D 制造营销财务组织时间领先 R＆D水平高中等规模刺激首要需求风险资本冒险型、灵活型高于效率尽早进入成本最小化生产工艺技术高、成本有效的生产大规模生产、自动化减少推销和分销成本大量资本效率、层级控制成长晚期、成熟早期市场细分产品设计能力高、定制工程短期、中期的灵活性识别和进入有利细分市场中、大量资本品种多样化的灵活性和控制成长早期、成熟期
115. **国贸的研发战略定位——做创新的追随者**国贸的研发战略定位：在未来的5年内，**以紧跟技术领先的创新者为主，学习、模仿技术领先者的创新行为，在追随中求得生存和发展。水泵以PEDROLLO的系列产品为模仿对象工具以MAKITA的系列产品为模仿对象。
116. 技术能力发展外形设计质量控制/产品测试（2002年）功能设计自主创新（2005年后）技术测试中心耐久试验机械试验实操试验完善的质量检验程序样机性能测试长期供应商管理(质量管理系统评估）原料检验线上检验成品检验品质集合模仿创新（2003年—05年）外形设计 ……功能设计高素质研发人员有效的激励机制保留和发展人才招聘吸引顶尖人才合理立项重点突出，集中管理项目管理严格的进程控制资源的合理配置以成果为导向制造前期准备易生产性 (原料) 成本控制稳定性
117. **目前需要建构的研发能力测试中心设计中心电机试验耐久试验机械试验实操试验泵水利试验结构试验外形设计工艺设计研发中心虚线部分为今后重点方向产品设计
118. 从外部获得技术能力——以工厂的合作开发为主1、项目合同合作，双方签订技术项目合同，由**出资委托专业机构具体实施研发工作，技术成果归**独有；如水泵与江苏理工大学合作。 2、项目合作开发，就**拟开发的技术项目，由**与供应工厂双方共同投资，签订合作协议，双方派员研发，**就新产品研发向工厂提出开发要求，并承诺销售数量或投入模具等开发费用，双方签署合同执行，专利权归**所有。 3、开发基地合作，企业与高校院所共同出资，建立专业开发机构（试验室、研究室、技术开发中心、中试中心等），双方派员工作，成果所有权由双方按出资比例和实际贡献大小分享。 4、基金合作。既由企业出资在高校院所设立科研基金，共同建立基金管理机构，管理机构按企业技术积累要求提出拟开发的技术项目，在规定的范围内招标选择项目承担人，研发成果按企业与项目承担人按一定比例分享；目前我们在江苏理工大学的奖学金形式仍需深化。华能技术中心高等院校、研究所、工厂
119. 新品研发技术发展方向水泵家用泵系列（小马力）其他技术关联产品工业泵系列家用泵系列（大马力）多级离心泵深井潜水泵 ……空压机喷雾机电机……MKP、MCP完善1.5马力以下的产品系列MHF完善1.5马力以上5马力以下的产品系列花园泵其它新技术主要特点工具充电型电动工具电子调速型微机控制型应用新材料……模仿为主产品功能设计为主产品外形设计为主以完全模仿国外知名产品为主（如：MAKITA）以拥有WAL自己特色的产品外形设计为主通过产品功能设计的加强，进一步提高WAL系列产品的产品性能
120. 研发战略——水泵测试设备投入水泵技术测试机械试验电机试验水利试验重点设备：流量测试仪扬程测试仪测功机电参数测试仪 …… 费用预算：20—25万人民币
121. 研发战略——工具测试设备投入工具技术测试结构试验电机试验耐久试验EMC（EMI）机械试验实操试验重点设备：测功机电参数测试仪高压测试仪撞击试验设备 …… 费用预算：10—15万人民币
122. 技术队伍建设人员配制专业要求现有资源举措技术总监有多年技术开发与管理工作经验，能独立承担产品项目研发管理工作，熟悉技术发展趋势，有相当外界技术资源公司内部缺乏此类人才外部招聘技术工程师主要进行产品的外形设计及工艺改进的工作，有1—3年专业工作经验缺乏此类专业人才外部招聘测试人员了解测试仪器的使用、维护，普通专业人员现有人员测试技能不足内部培训
123. 职能战略设计研发营销供应人力资源战略财务战略战略
124. **人力资源规划：管理熟悉国际市场特点与产品经营的经营团队参加各种培训、研讨交流，提高理论水平，获得行业经验引进熟悉产品经营的高级助手经营者对国际市场有一定了解，对产品经营有一定认识和实践，理论与实战经验不足需求现有资源供给措施管理团队熟悉企业会计管理、财务管理投资管理人员加强对现有人员财务管理培训引进投融资管理人员现有人员对会计管理熟悉，财务管理及投资管理知识技能欠缺财务管理熟悉人力资源管理技能，了解公司发展战略、人力资源市场状况的人力资源管理人员加强对现有人员的人力资源管理专业技能培训对公司发展状况了解，缺少人力资源管理专业技能人力资源管理具有战略管理和企业管理理论知识与实践经验，熟悉企业经营环境和内部环境的人员加强对中层经理以上人员的管理培训对公司经营环境和内部环境了解人员较多，具备战略管理和企业管理理论知识和实践经验人员缺乏企业管理
125. **人力资源规划--技术具有丰富技术开发和技术管理经验，熟悉国内技术资源高待遇招聘引进缺乏需求现有资源供给措施技术管理人员具有一定的理论知识和实际技术设计工作经验内部培养招聘引进现有人员实际设计经验缺乏工程师熟悉检测技术，熟悉产品情况加强培训现有人员技术能力和对产品熟悉情况不足检测人员
126. **人力资源规划—营销具有产品营销经验加强培训对市场有一定了解，对品牌有一定经验需求现有资源供给措施营销管理对产品市场熟悉，具有市场规划、品牌策划能力水泵产品内部培养工具产品适当引进现有人员对市场熟悉度不够，缺乏市场规划划、品牌策划能力产品经理具有产品市场推广方案设计、实施能力内部人员培养招聘引进缺乏有市场推广方案设计经验人员市场人员大量熟悉产品、具备语言技能、销售技巧和销售经验、渠道服务经验人员加强销售经验与渠道服务经验培训招聘引进现有人员数量不足英语之外其它语种掌握少渠道服务经验缺乏销售人员
127. **人力资源规划熟悉国内厂家情况，具备采购管理、生产管理、质量管理知识与技能加强对现有人员培训招聘引进现有人员对国内厂家情况比较了解，采购管理、生产管理和质量管理知识与技能不足需求现有资源供给措施供应管理人员熟悉进出口手续，具备储运物流业务理论与实践经验人员加强对现有人员储运物流管理知识培训现有人员对进出口手续熟悉，具备储运实践经验，对现代储运物流管理知识缺乏储运运作人员
128. 职能战略设计研发营销供应人力资源战略财务战略战略
129. 财务管理重点提高财务管理能力加强提高财务分析水平发挥财务管理计划预算、财务控制管理职能建立公司统一数据库，实现业务、财务、运作信息共享
130. 适当放宽预付、应收账款制度，对合作伙伴提供一定的信用支持向经销商提供一定的信用向供应商提供一定的资金融通对经销商进行ABC分类，向A类客户提供一定标准内的信用对供应商进行ABC分类，向A类供应商提供一定的资金融通
131. 加强财务投资风险控制不轻易投入与公司主营业务无关的投资项目不提供业务合作伙伴以外企业的担保、借款
132. 加强对销售毛利率的，使销售净盈利率达到5%水泵2001年数据分析业务收入：730万美元*8.27=6037万元营业费用：132万元（2.1%) 毛利：617万元管理费用分摊：558*10/26=214.6万元（3.5%) 财务费用：无税前利润：617-214.6=402.4万元税后利润率=402.4*67%/6037=45% 净资产收益率 =402.4*67%/（3200*10/26）=22%价格 =成本+利润 =销售成本+经营费用+管理费用+利润价格-销售成本 =经营费用+管理费用+利润 =5%+3%+5%/67%=15.5% 平均销售毛利率要达到15.5%
133. 2002-2006年主营业务损益表预测

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