企业文化 ppt
- 1. 第四章 企业文化的理论学说
- 2. 学习目标了解企业文化的主要著作 理解企业文化学说的主要观点、中国传统的文化思想 掌握企业文化的构成要素、文化差异与企业管理的关系、学习型组织的根本内涵
- 3. 主要内容《文化的结局》 企业文化四重奏 《第五项修炼—学习型组织艺术与实务》 中国传统文化对企业管理的影响
- 4. 一、《文化的结局》1980年，荷兰，霍夫斯坦 不同国家的文化差异主要通过以下四个指标体现： 权力差距 （A） 个人主义和集体主义（B） 防止不确定性 （C） 男性化和女性化 （D）
- 5. 文化差异与企业组织结构 影响最大的因素是A和C 文化差异与企业领导方式 影响最大的因素是B和A 文化差异与企业激励 影响最大的因素是B、C、D文化差异对管理的影响
- 6. 案例：关于“中原显示”的思索它曾因造出“中华第一屏”而声名显赫； 北京、深圳、郑州等地火车站大屏幕，香港、澳门回归倒计时牌、十一届亚运会主会场显示屏，悉尼奥运会足球、棒球主会场显示屏等； 总经理李超是国家级有突出贡献的专家，连续几届的人大代表，河南省科技功臣； 这里曾“人才济济”，曾是国内诸多 高科技人员梦寐以求“的工作圣地”； 而现在，它因9730万元的债务而陷入与银行“的贷款纠纷，被逼入债务死角。
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- 8. 先看一组数据 郑州火车站大屏幕占了贷款总额的60%—65%，让公司沉淀了3000多万元资金，而且以“银行贷款为主”； 天安门广场庆香港回归项目占了30%左右； 亚运会大屏幕占了8%—10%； 1997年香港回归前，公司靠银行贷款造成了一座流动转播显示屏，连车带屏造价1500多万元。现在该车载显示屏孤零零地袒露在阳光下。
- 9. 问题： 中显公司是否已丧失了在市场中的生存能力？ 如果不是，什么原因让它走到了今天？
- 10. 要点1 以往企业家和理论家都忽视了文化与管理的关系，这是一大弱点。事实上，管理不是处理具体的东西，而是处理对人有意义的“信号”。这种“信号”是在家庭、学校、社会等文化背景下形成的，因此文化渗透于管理和组织的全过程。
- 11. 二、企业文化四重奏 《企业文化—现代企业的精神支柱》 《Z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》 《日本企业的管理艺术》 《寻求优势—美国最成功公司的经验》
- 12. （一）《企业文化— 现代企业的精神支柱》 作者： 特雷斯·狄尔（哈拂大学工商管理学院教授） 阿伦·肯尼迪（麦肯锡咨询公司的资深专家）
- 13. 企业文化五要素企业环境 企业价值观 英雄人物 习俗和仪式 文化网络
- 14. 企业环境（包括市场、客户、竞争对手、政府、技术环境等）是形成企业文化唯一的而且是最大的影响因素，环境的差异往往是产生不同企业文化的基点。 要点2
- 15. 要点3英雄人物是企业精神（价值观）的人格化。
- 16. 要点4 习俗和仪式也是企业价值观的体现，故它们的形成，离不开高级管理者的自觉提倡，也离不开反复执行、历代相传、积久而成的自发力量； 把习俗和仪式视作企业文化的一个要素，实质上就是把企业中的每一件事都升格为重要的事情来抓； 潜移默化的熏陶是企业仪式和典礼之所以起作用的关键因素。
- 17. 要点5 文化网络是企业最基本的沟通方式，它能有效地传递企业的价值观和英雄意识，主要指非正式渠道; 管理者应学会灵活地开发、掌握和应用文化网络，来加强管理者与职工的联系。
- 18. （二）《Z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》作者：威廉·大内（加里福尼亚大学教授） Z理论的核心是信任和微妙性 那些能够做到灵活机动的部门，可以利用重要的然而却不明显的情报，这是它的一大优点。 美国企业要吸取充满于日本企业的可信任感、亲密度和凝聚力。
- 19. 日美企业经营比较J型组织A型组织终身雇佣制 缓慢的评价和升级 非专业化的经历道路 含蓄的控制 集体的决策过程 集体负责 从各方面关心员工生活短期雇佣制 迅速的评价和升级 专业化的经历道路 明确的控制 个人的决策过程 个人负责 只注意员工的工作情况
- 20. 威廉·大内认为 美国企业要吸取充满于日本企业的可信任感、亲密度和凝聚力。
- 21. （三）《日本企业的管理艺术》作者： R·帕斯卡尔（斯坦福大学商学院教授） A·阿索斯（哈拂大学工商管理学院教授） 提出了7S模型
- 22. 7S模型structurestrategyskillsstaffstylesystemssuperordinate goals
- 23. (本页无文本内容)
- 24. （四） 《寻求优势—美国最成 功公司的经验》 又译作《成功之路》或《追求卓越》、《寻求企业最佳管理法》 作者： 托马斯·彼得斯（麦肯锡咨询公司专家） 小罗伯特·沃特曼（麦肯锡咨询公司专家） 这本书把最后一个S（崇高目标）改为共有价值观（ shared values ）
- 25. 行动至上 接近顾客 鼓励革新 以人为本，把发掘人的潜能和提高士气 视为提高生产力的根本途径 领导人以言教、身教来坚定原则，树立企业统一的价值观 做自己内行的事，扬长避短，不盲目投资其他行业 组织简单，人员精简 宽严并济，张弛有节，既坚持基本原则，又讲究管理艺术技巧 公司成功的八大要素
- 26. 要点6 怎样才能使硬件和软件有机地有效地结合起来，这就要靠在企业内居于核心地位的共同价值观。 共同价值观看似无形，却具有强大的约束、凝聚和统领作用，它是企业的灵魂。
- 27. 三、《第五项修炼——学习型组织艺术与实务》 这是一本开拓性地倡导学习型组织管理思想的巨作。该书问世后不久，便以其革命性的创新获得了1992年世界企业学会最高荣誉的开拓者奖。同年，美国《商业周刊》将该书作者彼得·圣吉推崇为“当代最杰出的新管理大师”。 圣吉指出：“任何公司都是一个组织，传统公司是权威型组织，然而，90年代以来，世界上最成功的公司是那些具有学习型组织的公司。
- 28. 圣吉从研究中国的文化哲学中获得了不少启示，认为人们心灵深处的真正愿望，既强调尊重个体的愿望更崇尚共同的愿景，它来自于组织内部的创造性群体，因为集体本来就比个体智慧，它来自重视整体互动而非过去那种局部分析的思考方式。 我们要从前人那里学习管理的智慧，企业组织的智慧，再造组织的智慧：摆脱由片面、局部、分割的思维方式及其所产生的行为，建立起一种互动的思考方式。
- 29. 例子“十字架”——“丁字架”文化“绿色GDP”
- 30. “十字架”——“丁字架”文化 美国是孩子的天堂，中年人的商场（赌场），老年人的坟场。西方文化的结晶就是如此，爱下一代，敢于开拓，面向未来。（而中国文化有孝，也就是西方文化中所说的回过来还报的爱。但同时也说明中国较为看中历史、过去和经验，开拓、创新精神较弱。中国的五伦有君臣、父子、夫妇、兄弟、朋友，纵向长，而横向短。美国由男女变成夫妇，而家庭，而社会，而国家，横着向世界发展。
- 31. 绿色GDP 是指从现行统计GDP中 ，扣除由于环境污染、自然资源退化、教育低下、人口数量失控、管理不善等因素引起的经济损失成本。
- 32. 根据国家统计局提供的数据，2005年，我国GDP已经超过2.2万亿美元，人均GDP为1703美元。目前，我国GDP总量位居世界第四（2004年居世界第六），仅次于美国、日本和德国，但人均GDP仍位居世界第110位。我国GDP约占世界5％，但消费的原煤、铁矿石、钢材、氧化铝、水泥，占世界25％至40％；我国拥有自主知识产权核心技术的企业，仅占约万分之三，99％的企业没有申请专利，60％的企业没有自己的商标。
- 33. (本页无文本内容)
- 34. 五项修炼自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团体学习 系统思考
- 35. 1.自我超越首先要弄清最高愿望； 为实现最高愿望，要全心投入、终身学习、不断创新，从而超越自我。
- 36. 2.改善心智模式学会发掘自己的心智模式 ； 严格审视自己的心智模式，善于抛弃其中不合时宜的成分，抱残守缺或盲目自信是人们惯有的心智 ； 培育一种有学习效果的本领与交谈能力，以便有效地表达自己的思想； 学会用开放的心灵容纳别人的想法。
- 37. 发掘审视培育容纳
- 38. 例子“何为人才”？“大禹治水”的遗产
- 39. 复合型的人才叫人才，高素质的人叫人才。 有自信心的人，独立的人； 会做人的人，会做事的人，会理财的人 ； 培养团队的人，有敬业精神的人； 有内在美的人，有外在美的人； 积极主动的人，不断进取的人。 “何为人才”？
- 40. “大禹治水”的遗产治水留给中国的遗产是“疏导”，意味着“宽容”。 “效率”有两个基础，一个是物质技术基础，一个是道德基础； 物质技术基础产生的是常规效率，而道德基础能产生超常规效率； 认同带来公平，宽容产生效率。公平来自认同感。
- 41. 3.建立共同愿景共同的目标总是以一位卓越的领导者为核心； 组织中一个共同的危机较易激发其形成一个共同的目标，这时不应只满足于暂时解决危机，而应追求更高的目标； 用引导和学习的原则将个人目标整合为共同目标。
- 42. 企业中的 三大命题愿景——是什么？成为什么？ 使命——为什么存在？ 核心价值观——如何存在？
- 43. 4.团体学习要进行“深度论谈”； 找出团体学习的阻碍； 在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。
- 44. 5.系统思考养成对系统整体而非对它的任何一个单独的部分进行思考的习惯； 理解系统论的基本知识及实用工具。 整个不仅高于各个部分，而且还高于各个部分之和。 之所以叫《第五项修炼》，是强调第五项修炼系统思考的重大意义。
- 45. 要点7 东方文化强调整体，西方文化强调个体。所谓学习性组织，就是指一个公司或企业善于学习、善于从整体看待问题（东方文化的特色）；同时，组织的学习愿望与能力有根植于个体之上，这又体现了西方文化的特色。因而，应该强调个体和组织学习愿望和能力的融合。
- 46. 要点8 未来唯一持久的优势，是有能力比自己的竞争对手学习得更快更好的企业。
- 47. 要点9 每习得一项修炼，便向学习型组织的理想迈进一步。不能实现创新的学习，只能是一种模仿。组织学习能力的提高需要组织结构的相应改造。 学习始终是一个过程，永远是一个动词。
- 48. 四、中国传统文化对企业管理的影响诸子百家 道家 儒家 兵家
- 49. （一）诸子百家墨家：尚尧舜道、强本节用、自给自足、尊卑无别，其事不可遍循 科学管理实践，工匠建筑、小孔成像 工程师、技术人员 纵横家（名家）：张仪、苏秦，权变之术、善失真 战略、策划、政客，逻辑结构 企业家、企业策划 法家：韩非、李斯、商鞅，引绳墨、切事情、明是非、严而少恩 管理实践，法理起源，制度流程 CEO
- 50. 阴阳家：序四时之大顺、二十四节气、使人拘而多畏，阴阳五行，顺之者昌、逆之者亡 占卜 中国思辩体系，自然法则，对应国外二元逻辑 道家：无为、无成势、无常形，大道无术 无为而治，关注精神境界 儒家：博而寡要，劳而少功，列尊卑 行为规范，道德标准
- 51. （二）道家“道可道，非常道”——道若可以言说，就不是永恒常在之道（真理追求意识）； “道法自然”的天人合一思想； “为无为而无不治”——“无为而治”的管理观（顺其自然）； “道生一、一生二、二生三、三生万物”——“有生于无”的创造观; “天下之至柔，驰骋天下之至坚”——柔弱胜刚强； “以正治国，以奇用兵”——守正出奇； “道生之而德蓄之，物形之而器成之”——企业管理的四大要素：“器、物、德、道”。
- 52. （二）道家“道”的特点是“无，名天地之始，有，名万物之母”； “道法自然”的天人合一思想； “道”的本质是“无形”，“无形”的“道”创造、催生有形的天下万物，“天下万物生于有，有生于无”； 企业经营从小变大，从弱变强，通过提升企业的无形资产，去创造企业的有形资产; 普通企业最容易犯的错误是，舍不得拿出钱来在消费者心智资源中“营”得一席之地； “有无相生，长短相形，难易相成” 。
- 53. （二）道家“三十辐，共一毂(gu,三声)，当其无，有车之用”； “埏埴(shan三声，zhi二声)以为器，当其无，有器之用”； “凿户牖(you，三声)，以为室，当其无，有室之用”； “故有之以为利，无之以为用”——虚和实、有和无的关系； “大智若愚，大象无形，大声无音”。
- 54. 例子 “蜡烛经济”
- 55. 世界名牌占全球品牌不到3%，产品却占全球市场的40%以上，销售额更是占全球市场的50%左右。 在中国贴牌生产一个芭比娃娃，美国市场价格为10美元，在中国的离岸价格只有2美元，其中1美元是管理费和运输费，0.65美元用于支付材料费，最后剩下0.35美元是中国生产企业的最终所得。 杭州有家公司生产鼠标，每个售价40美元，扣除付给美国公司14美元的零件成本和8美元的专利费，以及经销商的15美元，只剩下3美元给中国人工资、电费、仓储、运输等费用。
- 56. （三）儒家孔子1985年被美国评为十大 思想家之首 “学而不思则罔，思而不学则殆” “人无远虑，必有近忧” “己所不欲，勿施于人” “其身正，不令而行” “民为本，社稷次之，君为轻” （以人为本）——孟子
- 57. （三）儒家“知之为知之，不知为不知” “学而时习之，不亦说乎” “学而不思则罔，思而不学则殆” “敏而好学，不耻下问” “古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身……”——《礼记·大学》 “民无信不立” “爱人者，人恒爱之；利人者，人恒利之。”
- 58. 例子 “盲人夜行点灯”
- 59. 启示 先为别人照亮路，别人就不会撞到自己，也就更好地保护了自己。 “在企业经营上，当然是要致力谋求利益，但是对待客户也必须了解‘欲取之，先与之’的道理，一个人的手再怎么拿，也就拿那么多，可是一放开，反而全世界都是你的。”——王永庆 经营企业，就是经营人心，它包括客户的心和员工的心，前者能赢得市场、积累财富，后者能提升企业的团队精神和执行力。
- 60. （四）兵家是抗争之学 ，是谋略之学 ，是统御之学 ； “五事”：战争致胜的因素 ； “七计”：战争双方的七个条件 ； 治众思想：“令之以文，齐之以武。”（前者是仁，后者是法） ； 谋略意识：“百战百胜，非善之善者也。不战而屈人之兵，善之善者也。” “庙算”（运筹帷幄）、“文治”、“武备”、“因变制胜”、“攻心为上、攻城次之”
- 61. “五事”战争致胜的因素是道、天、地、将、法； 这可视为企业竞争战略的五个基本环节。道被看作是政治和规律，天被看作是机遇和时间，地被看作是环境和条件，将被看作是领导和组织，法被看作是制度和纪律。
- 62. “七计”战争双方的七个条件： 主孰有道？ 将孰有能？ 天地孰得？ 法令孰行？ 兵众孰强？ 士卒孰练？ 赏罚孰明？
- 63. 资源运用——形与势 组织管理——治胜 领导艺术——将胜 决策认知——彼与己 竞争战略——虚与实 经营谋略——谋胜 策略选择——奇与正
- 64. （五）中国的“太极思维”
- 65. (本页无文本内容)
- 66. 《易经》八卦中“乾、坤、离、坎、震、巽（xun,四声）、艮（gen,四声）、兑” 分别代表天,地,水,火,雷,风,山,泽.
- 67. 德国数学家哲学家莱布尼兹： 易经也就是变易之书。在伏羲之后许多世纪的文王和周公，以及在文王和周公又以后五个世纪的孔子，都曾在这些图形中寻找过哲学的秘密……这恰恰是二进制算术，即阴爻(yao,二声）（――）就是0，阳爻（——）就是1.这个算术提供了计算千变万化数目的最简便的方式。
- 68. “易”的含义： 东汉哲学家魏伯阳：“日月为易”。 上日下月，取其阴阳交变之意。
- 69. 太极思维方式： 阴阳互含 阴阳交感 阴阳相推（互相转化）
- 70. 阴阳互含 老子：道生一，一生二，二生三，三生万物。（万物负阴而抱阳） 阴阳交感 《否卦·彖（tuan,四声）传》：天地不交而万物不通也，上下不交而天下无邦也。 阴阳相推（互相转化） 《周易·系辞下》：日往则月来，月往则日来，日月相推而明生焉。寒往则暑来，暑往则寒来，寒暑相推而岁成焉。
- 71. 东汉郑玄： 《易》一名而含三义，变易一也；简易二也；不易三也。 变易：世上没有一样东西是不变的。 简易：最复杂的东西也可以是最简单的。 不易：虽然一切都在变，但却有东西不变。
- 72. 太极思维对现代管理的启示 “我们特意选择这个象征符号（指太极图）代表高瞻远瞩公司的一个关键要素。这些公司不用“非此即彼”（的思维方式）框限自己——那是一种不能轻易接受矛盾的理性观点，认定两种表面冲突的力量或理念不能同时并存。非此即彼的二分法使大家相信事情非黑即白……高瞻远瞩公司不受二分法限制，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出这种困境，使它们能够同时拥抱二个极端。它们不在黑白之间选择，而是想出办法，兼容黑白。” ——詹姆斯·C·柯林斯,杰 里·I·波拉斯 《基业长青》
- 73. 不是“非此即彼” 逻辑思维的例子 某种灯泡的质量标准是平均燃烧寿命不得低于1000小时。已知灯泡批量产品的燃烧寿命服从正态分布，且标准差为100小时。商店欲从工厂进货，随机抽取81个灯泡检查，测得样本平均数990小时，问商店是否决定购进这批灯泡（显著性水平为0.05)?
- 74. 高瞻远瞩公司的兼容并蓄 一方面 利润之外的目的 固定的核心价值 以核心为基础的保守主义 清楚的远景和方向 胆大包天的目标 选择坚持核心价值观的经理人 理念的控制 极为严谨的文化 为长期投资 达观、高瞻远瞩、面向未来 根据核心理念安排组织 另一方面 务实地追求利润 勇猛的变革和行动 大胆果断冒险 机会主义式的摸索和试验 渐进式的演变和进步 选择能诱导变革的经理人 拥有运作的自主性 具有变革、行动与适应的能力 要求短期绩效 优异地执行实际日常运作 拥有适应环境的组织
- 75. 启示“一切在变，唯一不变的是变动”
- 76. 思考题1.在霍夫斯坦看来，文化的差异包括哪些方面？结合我国管理实践谈谈文化文化差异与企业管理的差距。 2.结合实际，谈谈企业文化的要素包括哪些方面的内容？ 3.你认为Z型组织是先进的吗？应当如何向Z型转变？ 4.“7S”框架的核心内容是什么？试阐述其相互关系。 5.何为“学习型组织？为什么说 “学习”是重要的？ 6.试比较两个不同行业的企业环境及其对企业文化的影响。
- 77. 案例讨论2：英特尔的创新理念英特尔的创始人摩尔从70年代起就构筑了其赖以成功的商业模式------不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新换代、提高性能的需要。 70年代，英特尔开发出世界上第一块用于个人电脑的4004型微处理器。 80年代，英特尔把普通的芯片制造工艺改造成为世界上最高效、最尖端的工艺。 90年代，在创新理念的指引下不断改进芯片的设计，使它的年销售额增长了7倍，超过250亿美元，资产回报增长了1倍，资本投资达183亿美元。被《财富》杂志评为在全美最受推崇的10家企业中名列第四。
- 78. 在《财富》杂志1999年公布的全球最大500家企业排行中，该公司排名第121，营业收入达262.66亿美元 ；2006年在世界5000强中排名第144，营业收入达388.26亿美元 。 2007年3月26日11时，英特尔投资25亿美元在大连建12英寸（300mm)芯片厂，生产主板芯片组。这是英特尔在亚洲的首个芯片厂。这将有助于确立中国PC工业在亚太地区的核心地位，更有助于PC工业形成产业集群效应。
- 79. 英特尔的启示摩尔定律的实质是树立企业的危机意识和竞争意识；摩尔定律就是一种创新精神，只要创新精神不死，即使摩尔定律消亡，还会有新的摩尔定律出现。 对于一个公司而言，其流行的文化是比经济、技术更为重要的关键因素。英特尔危机意识和竞争意识的核心，就是依托于硅谷背景的独特的协作参与型文化。 在组织从诞生向青春期到成熟期的成长过程中，组织文化也会经历一系列变革。因此，英特尔的创新不仅是产品技术的创新、管理体制的创新，更是文化的创新、理念的创新。 创新意味着变，要适变，要应变，不能墨守成规。
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