HR规划、招聘与配置－进入HRM新世界
- 1. HR规划、招聘与配置 －进入HRM新世界
- 2. 一、HR规划（HRP） 1.1 若干基本问题 可通过劳动力市场获取竞争优势，把握三个关键点：一是须对企业现有HR状况、雇员存量的优势、劣势有一清醒认识；二是须制定企业未来发展方向的规划，并明确目前的HR与未来的HR关系；三是若有差距，应有一套计划，过剩时应裁减计划；短缺时应有招募计划。HR M始终在需求与供给之间中长期与短期之间进行动态平衡。 HRP实质：决定组织的发展方向，并以此为基础确定需什么样的HR来实现高层管理者确定目标。
- 3. HRM在创造价值吧？ 看它是否与组织结构、管理理念、企业文化、市场定位与专家方式相适应。对于劳动力易短缺劳动力密集型企业，HRM应在招聘、员工保持起重要作用；对员工过剩的传统制造业，应在强化公平的内部激励机制和保持最有价值员工上起重要作用；对强调企业文化的企业，应强调沟通与奖励员工对客户服务方面。 HRP的质量与精确性：取决于决策者对企业战略目标的明确程度、组织结构、财务预算、生产计划、HR部门本身的分析。
- 4. HRP重要性： －外部环境在变化：如国家退休年龄政策、观念变化影响流动性、技术上的变化（成员或培训）。 －组织内常出现职位空缺现象：小企业可到时补上，但大企业因分工细，新员工适应期长、空额数量多，应先做HRP。 －若匆忙招聘大量员工：易降低标准，若招很多单身或易迁徒年轻员工，又易流动，所以应进行HRP。 －规划有助于减小未来的不确定性，没有计划，HR活动就是一个大杂会。没有规划与计划，企业目标易被遗忘，就不明确干啥。 －优化人员结构 －营造新的企业文化
- 5. 1.2 HRP与组织规划协调关系 HRP受其他规划的约束，又为其他规划服务 制定战略规划 （长期） 企业宗旨、环境、研究 实力与约束、明确目标 与战略 制定经营规划 （中长期） 规划方案所需资源， 组织策略，开发新项目 收购与放弃项目 编制预算 （年度） 单位与个人工作 目标， 监督与控 制，预算 分析研究问题 社会、法律等环境变化 对HR影响，企业需求， 内部供给分析 预测需求 未来员工需求量及结构， 内外供给预测， 组织与工作设计可供与 所需资源 行动方案 招聘、 人员审核、 提升与调动、 培训与发展、 工资与福利、劳工关系 企业变革 企业规划HRP
- 6. 1.3 HRP的层次性──5个层次 ──环境层次：HR决策会影响到组织在社会上的地位与声望：生产安全性、社区关系、公平就业的执行。 HRP的标准：社区态度与看法；政府机构评级；财务标准──在USA，证券市场分析人员常把企业的HR政策如降低劳动力成本或组织结构变动与股价、债券等级联系。 ──组织层次：由组织最高当局制订。 HRP的标准：组织文化（管理理念）的建设；使组织的层级、结构与产品战略、市场战略相协调；适应技术等变革的HR政策。
- 7. ──部门层次：确定自己的目标将组织目标具体化本部门的计划。HRP的标准：预算；提供服务的活动，如进行两次高层管理人员培训，三个月内实施招聘计划等；本部门的重点努力方向，如通过鼓励提前退休降低了企业成本等。 ──HR数量层次：一旦部门层次计划定下来后，就是HR数量及其任用问题，亦即把适当数量的适当类型员工安排在适当的工作岗位上。 标准：分析供求和协调缺口。如半年内减员5％，劳动力成本保持在同业水平。需求的预测不仅是预测员工人数需求，未来员工个人需求，由于对适应性的组织，团队的强调，而且是预测未来对员工整体特征的需求。 ──具体HRM活动层次：计划的标准是相关员工的数量、活动成本、结果及收益。如让每位员工都通过三级证书考试。
- 8. 1.4 HRP模型
- 9. 1.5 HR需求预测 1.5.1 影响因素：宏观上技术变化、消费者偏好与购买行为变化继而影响企业决策变化、经济形势、企业市场占有率、政府的产业政策等。 由企业的业务量（或产量）计算出HR需要量； 因辞职或解聘引起的职位空缺规模──预期流动率； 提高产品或劳务质量或进入新行业决策对HR需求影响； 生产技术水平或管理方式变化为HR需求的影响； 财务资源对HR需求的约束。
- 10. 1.5.2 定性预测方法 （1）“天才方法” ──个人或小组直觉预测方法 内容：由于具体细节和总体都很了解的个人或小组凭经验、智力和判断力进行预测。往往Face to Face，易受其他成员影响。 （2）Delphi法──专家直觉预测法（思想库法） 内容：这是20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来。由若干专家（并非学术意义上的）对每一问题达成意见的程序化方法。“背靠背”重复3－5次使意见趋于一致，每次归纳后，反馈，并提出修改意见原因。
- 11. 坚持的原则： 第一，使专家充分了解已收集的历史资料及统计结果，了解其他信息。 第二，被问者能回答的问题，并尽量简化。 第三，不要求精确，允许其估计，说明肯定程度。 第四，多取高层支持。
- 12. 1.5.3 定量预测方法： 方法1：时间序列法：收集过去一段时间的历史数据， 做成图，了解趋势进行预测。 方法2：回归分析法：根据历史资料找出某一变量与 HR数量之间关系，建立预测回归方程，从而 进行预测。 例：某医院病床数与所需护士数之间关系如表所示， 问床位达到650个时，需多少护士？
- 13. 解：Σxi=2000 Σx2i=900000 Σyi=2100 Σy2i=987600 x=400 y=400 Σxiyi=940000 n=5 lxx= Σx2i－1/ n(Σxi) 2 =900000－1/5×20002 =100000 lxy= Σxiyi－1/ n(Σxi) Σyi ) =940000－ 1/5×2000 ×2100 =100000 lyy= Σy2i－1/ n(Σyi) 2 =987600－1/5×21002 =105600 那么 b=(lxy)/(lxx)=100000/100000=1 a=y－bx=420 －1×400＝20 y=a+bx=20+x ∴ 当x=650, y=20+650=670
- 14. 方法3：转换比率分析法：将企业的业务量转换为人力的要求量。 某一经营活动＝人力资源数量×人均生产率 例：销售收入＝销售员数量×人均销售额；或 运行成本＝员工数量×人均成本 重要提示：上述预测方法均有一个前提──预测的是具有共同特征的员工需求量，而且均以固定的函数关系。这是不符合实际的。 ──生产技术的提高或管理方式改进可能会减少HR需求，在数量分析中难以反映。 ──新进员工或现有员工的能力特征也要分析，仅有数量分析是不够的。 ──财务资源既制约新员工数量，也制约质量。
- 15. 1.6 HR供给预测：内部与外部供给 1.6.1 外部HR供给预测 主要考虑因素：包括中介在内的劳动力市场的形成与完善；观点的变化；当地工资率；经济与社会环境；生活质量高低；同行业的人才竞争、人口结构（蓝领、白领、农业与非农业，职业类型等）与变化。 1.6.2 内部HR供给预测 （1）基本思路：考察现有HR存量，假定政策不变，考虑内部晋升、降职、调职、辞职、下岗、退休、开除等因素，找出变化规律，对未来进行预测。实际上很复杂，应根据情况进行修正。 （2）常见方法有：技能清单法、管理人员转换法、人员接替计划法、马尔可夫法。
- 16. （3）技能清单法 ─内容：反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、通过的考试、主管评价等，主要反映了员工竞争能力。 ─作用：确定哪些员工可补充空缺，可调换岗位、可晋升、需要培训、可分到某个特殊项目。既可用于技术人员、也可用于管理人员。 （4）管理人员转换图法：专门用于管理人员。 ─内容：记录管理人员的工作绩效、晋升可能性和所需训练等方面，并以此决定那些人可以补充到重要职位上升。如图所示。
- 17. ─特点：在工作岗位上评价、确定职业发展方向，使个人目标与组织目标结合起来。事业部 张三 0 李四 2A部门 王五 1 赵六 2B部门 陈七 0 刘八 2C部门 黄九 2 田十 2图例说明： 0：可马上提升 1：一年内可提 2：两年内可提
- 18. (5)人员接替模型 ─基元： 外部招聘现有人员 A B 可提升人员F G I J 退休＋辞职＋开除＋降职C提升上来EH(提升受阻)B＝D＋H A2＝A1＋C1＋E1－D1－F1－G1－I1－J1
- 19. ─实例(9)02职业层级12 3199412 31995 … 134 91(7)234 91(25)054 261(22)254 262(29)0137 312＋2 1(24)2137 294＋2510
- 20. (6)马尔可夫分析法 内容：先考察从一个时期到另一时期在两个工作之间调动的员工数量的历史（5－10年为周期来估计年平均百分比）平均百分比。实际上是每一种工作中人员变动的概率，乘以期初数就得到了预测数（净供给量）。
- 21. 实例及其分析 （a)目标状态2
- 22. （b)目标状态2
- 23. 分析：对表(a)而言：横向来看，在任何一年里（考察周期内），平均有80％的高层领导人留在组织内，20％的退出。 同理，在任何一年里，平均有65％的会计员留在组织内，15％的升为高级会计师，20％的离职。纵向来看，从事高级会计师的人员中，80％的人是原来就从事此工作，15％的人是从会计员岗位升上来的。 对表(b)而言，可以用期初(如2001年)来预测未来某一时刻，如2002年的HR数量，如高层领导，到2002年还是40人，但基层人数将只有62人，会计员只有110人。 扩展：这种方法的适用性很广泛，可以是岗位，也可以是工资级别，还可以是业绩考核等级。分析时期，可以是月度、年度，也可以是商业周期。象GM、IBM、AT & T均采用了这种方法。在实际中对概率的估计通常采取一个宽度，以了解大致范围。
- 24. (7)减少HR过剩的方法分析 裁员 ─裁员原因：降低劳动力成本；技术革新减少劳动力；兼并收购；宏观与微观经济原因。
- 25. ─效果：在《财富》排名前1000位公司中1998－1998年间有85％公司进行了裁员，直接导致700万人的永久性解雇。在对《财富》前100名的52家公司研究表明，直接效果是头一年均盈利，但下一年的财务状况不是更好而是更糟，大多数公司的裁员并没有达到预期效果。 波音公司在1990－1995年之间裁减了35％，但97年又招聘了4万名员工。 ─不成功原因： 短期获利，但长期效应是负的。 走的员工可能是无法替代的资产。研究表明，80％的情况下，后来又不得不重新花钱找人替代。 士气低，影响日后的招聘。
- 26. 自愿提前退休 ─存在问题：成本高，尤其在资历成本，医疗成本，养老保险费高；他们占据着收入水平最高的职位；实际上进入了老年化社会。 ─为什么愿意？健康状况下仍然很好，可以干其他事，不会担心低于社会得到保障线。 (8)避免劳动力短缺方法分析
- 27. 雇用临时雇员 ─优点：保证了生产规模弹性；减少了福利成本（如医疗费、养老金、保险费等－－可能占工资的40％左右）；考察成为永久性雇员机会；对组织的问题及工作程序比较客观。 ─措施：应避免出现“二等公民”印象；关注正式员工对临时工的反应；通过备忘录、新闻信息、公告等方式象对待正式员工一样与他们沟通。
- 28. 外包（outsourcing） ─为什么外包：诸如培训等HR活动，代理人的效率更高，避免了经验不足等问题；有时外包比自己搞成本低，如印度计算机科学家每月才1300美元，而USA达500美元；在菲律宾打字每1万字符只需付50美分，而在中国才需20美分。调查,42%的通信公司，40％的计算机制造公司，37％的半导体公司都将业务外包了。 ─ 外包的危险：技术创新困难，推动了自己竞争对手的发展，如1960年代，USA市场的彩电100％USA产，但到了1990年只剩12％了。
- 29. 1.7 HRP的评价 案例：亚特兰大贝尔公司裁员失败的教训。该公司相信1994年所需工人数量将减少，而且面对反对解雇的工会，于是制订了一个代价极高的买断计划，并且 1998年8月之前开始到6月份就有1／3工会会员（1.4万人）准备买断。然而产品需求预测大大低估了。实际上许多产业用户、家庭消费者增加了铜线订单，减员之后劳动力无法满足生产。加班加点在大都市又不通，新来雇员又没有经验，结果公司不得不在已经慷慨的养老金计划之上再提高25％，以吸引雇员留下。 评价：公司是否有效地避免了潜在的劳动力短缺或过剩，这是关键的评价标准。
- 30. 有人认为HR部门是一个成本中心，并压缩成本开支，强调培训等，花了多少钱，并没有看效果，作为HR部门可从下列几个方面评价： ─平均指标：包括人均HR部门人员数；人均培训费用、每位新员工招聘成本、人均绩效奖金、填补空缺的平均天数。 ─声誉指标：员工观点、社区观点、部门观点、主管观点──对HR计划认可程度。 ─其他项目：如回答咨询的速度、合作性、中立性；主动性与创造性是否提供了创造性的HR政策。
- 31. 二、招聘－看似简单实际复杂的过程 2.1 招聘过程管理 招前准备招 聘录 用JA: 工作行为 个人特征HRP: 数量 类型 等级 时间 要求运用恰当招聘 渠道瞄准目标 劳动力市场，初选有兴趣员工 严格、规范、 全面考察： 测试、面试、 背景调查介绍政策、 规定、待遇、 文化、技能 培训 上岗观察 表现绩效 评估反馈招聘质量
- 32. 影响有效招聘方法的因素有哪些：劳动力市场、工作空缺类型、组织特征等，卓有成效招聘是申请人数量、质量、组织的遴选技术和员工保持政策共同作用结果。 制定策略应牢记四个基本问题：（1）开展招聘工作的目标是什么？（2）要招什么样的员工？（3）需要申请人接收到什么样的信息？（4）这些信息怎样才能最好地传达给申请人？ 招聘意义所在： ─企业生存与发展，所招人可能是明天的高级主管， 好则兴，坏则败。 ─员工素质重组、文化重组的机会。 ─影响生产经营的数量与质量。 ─对组织重要，对员工更重要。
- 33. 为什么要招聘：新业务的开展;现存职位空缺；现业务扩大；改善员工队伍结构。招聘中仅强调胜任工作岗位是不够的，还要强调其发展潜力，不断培训对环境，对组织的适应性。 增强招聘人员的影响力。 ─“窗口人员”，至关重要，有研究显示：招聘人员的个人风度是否优雅、知识是否丰富，办事作风是否干练等特殊因素直接影响着申请人对组织感受与评价；通过团队而非个人产生影响等；避免产生错误行为很重要，多一点专业知识面很重要。 ─有效的招聘组常有：HR人员、直线经验、拟招岗位同事及下属。
- 34. ─培训：招聘前应对招聘人员进行培训，重点放在高水平的人际关系沟通，对公司热心程度、对公司了解等，研究表明，大部分人没接受培训。 真实工作预览─客观公正地反映公司状况。 ─通过什么招聘员工：通过小册子、录像带、光盘、广告和面谈等方式向申请人，提供奖励、工作条件、职业前景、技能训练、自助餐厅、住房优惠贷款、挑战性、企业文化等方面的项目；诱发其积极性。1997年USA做的一项调查显示，越来越多的企业采取工资以外其他报酬形式来吸引求职者。40％的雇主依靠红利而不是高工资；20％采取股票选择权。研究表明：“免疫力”说法没有根据，有关工作性质的的人事决策是考虑的主流。
- 35. ─招聘的优点：让申请人判断是否与公司匹配；哪些可以期望，哪些不可以期望；有思想准备、日后不回避难题，使组织可信。 不要忽视招募过程环节 申请书、个人简历应在规定时间交给招聘部门，以免丢失；记录下招聘中重要活动；及时地做出书面或电话或其他方式的回答；就业条件讨价还价就以公布招聘条件为依据；没接受的申请者资料应保存一段时间。
- 36. 招聘评价指标体系
- 37. 2.2 招聘渠道 内部招聘： ─20世纪50年代，美国有50％的管理职位内部填补;现在已达90％。 ─优点：（1）外迁的员工认为其才干得到了承认，积极性、绩效会提高；（2）双方都了解，胜任岗位快，指导和训练时间少，离职少；（3）强化了忠诚度便于长期决策。 ─缺点：（1）未提升的人会不满，应做解释工作；（2）有“内定”倾向；（3）从同级产生时易引起工作集体不满；（4）外边新鲜空气不易进来。
- 38. 招聘渠道有效性分析
- 39. 外部招聘渠道要点： ─招聘广告： 注意点：选择适当媒体，高层次或专业化高的职位要 在全国性或专业性媒体上做。 注重广告结构。遵循AIDA（Attention注意、 Iinteresting兴趣,Desire,Action) 优 点：速度快、范围广、成本低、可发布多个岗位 信息，企业有操作优势，有时可发遮蔽广告。 发布什么信息：USA学者J·Gordon,P·Wilson,H·Swann研究结果如下：
- 40. ─职业介绍机构 何时采取这种方法：（1）根据经验艰难吸引足够量的合格人员；（2）只招少量员工，设计和实施，详尽方案得不偿失；（3）急于填充关键岗位；（4）要招现在还就业员工；（5）缺乏在目标劳动力市场招聘经验时。 ─猎头公司 特点：专门为雇主“搜捕”和推荐高级主管和高级技术人员，擅长接触正在工作并对该工作还没有积极性的人，为公司节省时间但费用高，是所荐年薪人才的1／4至1／3。 注意问题：多数猎头公司不注意主动应征者，而是自己搜索，常先推荐不合格者而后再推荐合格者；对不急于更换工作的人更感兴趣。
- 41. ─ 校园招聘：专业人员、技术人员主要来源 选择学校时考虑因素：与本公司关键技术领域有关；有一定量本专业毕业人数；以前在本公司的业绩和服务年限，与本专业有关的师资水平；录用数量与报到比率；学生质量；学校地理位置。 注意问题：选派能力强，能代表公司形象的人去；答复一定及时，新大学生往往心高，更注重公平、诚实的公司政策。一个重要经验是最著名的学校不一定是最理想的来源，他们清高不愿干具体活，妨碍了经营与管理能力的进步。百事可乐从二流学校中挖人。 常见做法：假期来公司实习；在低年级就开始：邮寄卡片、纪念品、光盘；参加招聘会；与教师、分配办多接触；跨国公司挑人办法。
- 42. 学生关注点：企业在行业名声、提供发展机会、公司的具体增长潜力、招聘人的表现行为特征。 ─员工推荐与申请人自荐 研究表明：这两种方法进入企业员工不会在短期内离职、在开始时获得报酬比较高，其后晋升中，报酬增长缓慢。通常发生在500人至2000人的公司，1万人以上的企业不常采用这种办法。 ─其他招聘方法：电子招聘：范围广、速度快、节约费用。公事处理法、无领导小组讨论法、即兴发言法、角色扮演法。
- 43. 2.3 站在申请者角度考虑 一项关于寻找工作方法的研究：Carl Risenfeld于1973年的研究结果。 求职者寻找工作方法统计结果表
- 44. 大学生选择工作单位的标准分析 (1)最大化标准：尽可能地面试，得到更多地录用通 知，根据自己设定标准选择。 (2)满意标准：接受得到的第一个机会，认为单位间 无实质区别。 (3)有效标准：先得到一个工作机会，然后再争取 一个机会进行比较。 对企业的启示：要求比较短的答复时间（使其无足够时间去找其他工作）；若工作地点不好，用高薪等其他方法来补偿。
- 45. 对申请者的忠告： ─写好简历：要求体现出专业、简练和出众，结构平衡、讲究方法、界面清晰。简历写上申请人身份；职业特点、教育背景（与工作相关的课程要包括进来）、工作经历（应列举与工作相关部分）、与工作有关的兴趣爱好、参加团体活动，证明知识与能力材料、推荐人。 ─附上求职信，一家一份，分别打印，绝对不能复印；应寄给具体人，而不是一个部门；一页纸足已。
- 46. 三、人员的遴选与录用 3.1 案例─微软遴选方法：智力导向型的遴选方法 盖茨将微软塑造成一个奖励聪明的组织。 公司每年大约要对12万名求职者进行筛选，筛选过程中注重总体智力状况或认知能力而非经验，常常到名牌大学的数学系或物理系去网罗那些智商很高的人，尽管他们没有什么开发经验，相反有时还会拒绝有多年开发经验的求职者。 这种对逻辑推理能力和解决问题能力的重视，反映了微软对组织适应性，和极力倡导的活跃的智力思考文化的强调。盖茨非常重视这项工作，经常亲自面试，他认为智力和创造力往往是天生的。他说“如果把我最优秀的20名雇员带走，那么微软就会成为一个不起眼的公司。
- 47. 3.2 遴选方法： 3.2.1 推荐与背景调查 美国联邦情报局估计，美国至少有100家“假文凭”生产工厂，每年出售的假文凭在1万~1.5万。据最近报道，深圳有40％的文凭是假的。美国1985年的调查发现，有30％的简历中至少有一处重大虚构，常常夸大成绩与承担责任。 研究表明，通过证明材料来预测今后工作绩效的信度和效度均是很差的。推荐人的评价往往是积极的。 克服这个问题的办法有：（1）请求原单位对申请人的工作态度，出勤情况、与同事合作情况进行量化评级；（2）征求申请人的书面同意，就只调查与工作有关的情况，忽视对其性格方面的主观评价；（3）最好请直接上司来评。
- 48. 3.2.2 录用测试方法 能力测试：包括智力测试、语言能力测试、数量能力测试、推理能力测试。 操作与身体技能测试 人格与兴趣测试：常用方法是影射法。 工作样本法：如情景测试、操作能力。 测谎器法：准确率达70％－90％，广泛用于零售商店、赌场、证券交易所、银行金融机构、情报机构的人员录用。 笔迹判定法：根据写字习惯判断是否倾向于忽视细节，行为上前后是否一致，是否是一个循规滔矩的人，有否创造力、是否讲究逻辑，是否易与人相处等。笔迹专家还可分析出其需要、欲望以及伪装程度。有资料表明，85％的欧洲公司采用此方法。
- 49. 面谈：影响因素有： （1）第一印象效应。有时即使延长面谈时间也无济于事。 （2）强调负面材料。一般而言，对申请人印象易由好变坏，但不易由坏变好。对同样程度优点、缺点，强调缺点。 （3）考官不熟悉工作要求。经验表明，在选拔标准不明确情况下，往往给予偏高评价。 （4）权重错重。经验表明，考官们往往忽视一些方面，强调另一方面。 （5）招聘规模。 （6）对比效应。如前面均是好的，往往给予中等者过低评价。 （7）身体语言与性别。
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