6SIGMA基础建设 F06
- 1. F6 - 財務 (Finance)
- 2. Pg *狀態執行要點優先順序負責人期限內容頁碼待執行更新此頁 (財務執行要點)Workshop #1P317待執行召集小組會議審核財務問題Workshop #1 P318-P319待執行財務人員代表檢查表Workshop #1 P320-P321待執行審核財務時程表並予以客製化，並確認財務人員代表並敲定訓練他們的時程表Workshop #1 P322待執行製作財務工作表 (包含在此Handbook內)Workshop #1 P323待執行將評價客製化Workshop #1 P324-P329待執行與你的專案追蹤工具的 Leader會面將工具的財務部分予以客製化Workshop #1 P333-P336財務執行要點
- 3. Pg *狀態執行要點優先順序負責人期限內容頁碼待執行建立財務人員的訓練課程Workshop #1 P337-P338待執行將財務人員的角色定義客製化 (完成後交給人力資源部門)Workshop #1 P339-P342待執行在六標準差財務相關議題中建立常見問題FAQ與個案研究Workshop #1 P343-P345待執行完成最後一頁的“ Handbook Management”。Workshop #1P346待執行為盟主製作財務概論Workshop #1 待執行為黑帶製作財務概論Workshop #1 待執行與導入小組共同擬出在六標準差時程中必須有財務人員代表參與的活動Workshop #1 待執行建立其他公司財務人員網絡以學習最佳實務Workshop #1財務執行要點
- 4. Pg *財務的相關問題-1 問題：你能舉出你的公司有何 Cost of Poor Quality (COPQ)的例子嗎? 回答： 問題：此種 COPQ怎樣與你公司現行的報告方法有關? 回答： 問題：你的公司如何定義 “硬性的” 節省? (詳見評價的指導方針) 回答： 問題：你的公司如何定義 “軟性的”節省 ? (詳見評價的指導方針) 回答： 問題：的公司如何定義 “潛在的” 節省? (詳見評價的指導方針) 回答： 問題：你的公司較喜歡使用專有名詞而非此種 “硬性、軟性、 潛在” 的節省嗎? 回答：
- 5. Pg *財務的問題-2 問題：六標準差專案如何做成本節省的追蹤? (詳見評價的導引) 回答： 問題：六標準差導入需要多少位財務人員代表? 回答： 問題：在六標準差專案評價過程中，你的財務小組何時需要受訓? 誰將要執行此訓練? 回答： 問題：哪幾個月的哪幾天你預定完成你的手冊? 確定在你的訓練簡報中包含這些資訊 ，設定好哪幾天財務人員無法參予支援六標準差專案(不能超過一星期) 回答： 問題：開始列出所有項目(in detail)將會得到一張六標準差財務工作表 。一般而言會包括：人工, 原料, 製造費用 (詳見財務工作表範例) 回答： 問題：黑帶與你會面時會帶著什麼? 回答： 問題：財務人員多久須與他們支援的黑帶會面一次? 回答：
- 6. Pg *財務會計代表檢查表
- 7. Pg *
- 8. Pg *財務時程
- 9. Pg *Financial HomepageMultiple Forecast Levels High Level Baseline Detailed Initial & Current Forecast History In-depth Financial Impact Projected vs. Actual Variance Analysis Realized Savings Cost Center Impact Financial Journal History Store Key Financial Files
- 10. Pg *財務工作表目的與指示 分析流程之規則 對於專案節省建立規則 改善專案之可追蹤性 財務工作表附件 插入連結至實際的工作表
- 11. Pg *評價指導方針 -1通則 六標準差是一套方法論、主要係藉由消除那些只會增加成本卻對產品毫無價的浪費與無效率活動(即所謂隱形工廠)來降低成本。六標準差的主要目標是透過成本節省來改善損益表的淨收入. 六標準差同時對於改善資產負債表項目亦十分有效，如存貨與應收帳款的改善。重點在於消除那些使得流程成本增加超出預期的瑕疵品 六標準差訓練強調專案應該包含Critical to factors [CTX] variables 以及 objectives (Critical to Cost [CTC], Critical to Delivery [CTD], Critical to Quality [CTQ], and Critical to Customer Satisfaction [CTS]). 有時候改善在損益表的效益對黑帶來說並不立即且明顯、同時也不適合財務代表去幫助黑帶確認衍生的效益。黑帶會使用方法去確認 Cost of Poor Quality (COPQ). COPQ與傳統的會計方法十分不同. 財務小組的重要職責即是將COPQ調節至現行的會計方法
- 12. Pg *評價指導方針 -2節省的種類 一般而言，每個六標準差專案有三種不同類型的成本節省: 硬性的節省(HARD Savings): 是直接歸結於六標準差專案可信賴且可量化的節省。硬性節省的例子包括改善作業成本如: 原料之節省、 工時或製造費用的節省等 。此種節省通常是被拿來追蹤且進入專案追蹤的工具中的。因為黑帶使用此方法去計算 COPQ, 並非所有節省會被反映在現有的會計與財務報表中。 軟性的節省(SOFT Savings): 是直接歸結於六標準差專案但無法看見且無法衡量的效益 (例如, 顧客因此更為滿意我們的產品而下了更多訂單). 因為這些節省無法直接從專案中計算出來，所以被視為軟性的節省同時也在專案追蹤工具中依此項目確實記載。專案的成功與否與軟性地節省之間並無直接的關係 (i.e.,專案也許並無任何軟性的節省但仍可能成功完成). 軟性的節省是一種估計值，係對預期效益的理性的評估以及對成功面的可能性分析。
- 13. Pg *評價指導方針 -3潛在的節省 係需要後續動作之流程改善工作的副產品。潛在的節省若無附上行動計劃應不算作專案的成效。潛在的節省可能包括六標準差專案結果中未運用的超額產能 (人力/ 機器/空間) 。如果成本仍會發生而資源並無法轉用於其他生產用途，此種節省仍被視為潛在的節省。舉例來說，如果一台機器產能過剩卻無法將其處分賣出, 因為它必須使用三個月，其創造的節省在機器放置於生產用途前將是潛在的節省。 從計劃中的功能所移除的預期成本經濟效益通常會包含在潛在的節省中。如果不包含此種成本的避免，我們會承擔重大專案的決策點上不給任何信用的風險。如果此部份的資本支出已經列在預算內，大多數的公司會將可避免的成本視為硬性的節省；如果此金額並未在預算內，則會變成管理階層的抉擇看是否要包含進去。
- 14. Pg *評價指導方針 -4硬性, 軟性與潛在的節省---重新定位 絕大多數的六標準差專案是直接透過降低成本來造成硬性的節省。然而， 有些專案的成效是資源的重分配，這使得硬性節省的決定趨於複雜。有些情形下可用資源真正投入生產用途並不是立即的，在此情形下 ，就會歸類於潛在的節省，直到資源能夠作生產性用途為止。一些混合的成本節省範例如下： 一個專案改善了測試系統的產能以致於10個測試器變成多餘的；如果這些測試器被移除(儲存), 則將會視為潛在的節省；如果它們被重新裝置上線導致不需另行構置測試器而產出獲得提昇，則由於涉及了測試器的成本而可歸納為硬性的節省。 另一個專案降低了某作業程序需要的人工。其結果是一種資源，即人工，變成多餘 ；如果該人工被此公司開除, 則硬性節省將會來自於該員工薪資與資遣費的淨差額；然而，如果該人員仍留在該流程中且人工成本照常支付，則就沒有任何節省可言。如果這個人工轉去做其他工作而且有效益的需求，則就是硬性的節省。 i.e. 我們使該項資產產生有效益的妥善運用。有關決定硬性、軟性或潛在節省的爭議應該由盟主與財務代表商議後決定。
- 15. Pg *評價指導方針 -5資產負債表的改善 通常六標準差專案都會集中火力去改善在資產負債表中易於顯現的項目。即使專案聚焦於成本的節省，出發點也多在改善現金流量。這些是專案進行到M 與 A phase 時財務代表與黑帶須共同討論確認的參數。例如，存貨應有高度的可見性. 每年新的資本投入額亦應詳細監控。因此，當六標準差專案對這些主要科目產生正面影響時予以註記在專案中是有價值的。其他六標準差可提供有效作用的資產負債表科目尚包括降低存貨與改善應收帳款之收取。
- 16. Pg *產出改善與產品成本 -1通常而言，六標準差的效益(節省)展現會以這些變數形式出現：產出yields, 產品product, 服務services, 成本costs等等。變數的改善如產出應該逐層展開，如減少投料、減少重工、降低人工、減少加班、增加機器運作效率等等，這些均會直接與消除特定的瑕疵相關，因此造成硬性的節省 跨部門的節省 一些六標準差專案可能由一個部門導入卻由另外一個部門產生效益。兩個(或更多)盟主們須共同決定誰是應該負責這個專案的盟主、再由此盟主指派適當的黑帶，一個專案只會有一個負責人而專案是不可能重複的。. 當此部份做完，此專案的財務代表將與其他部門的財務代表協調決定財務節省要如何追蹤 。這兩個財務代表將建立一機制用來追蹤節省數然後作成報告。然而，節省數的驗證工作必須交由擁有該專案之盟主所屬的財務代表。
- 17. Pg *產出改善與產品成本 -2專案的最低節省金額 需要認可成為一黑帶專案之最低淨節省設定為$________ per project (硬性的節省). 需要認可成為一綠帶專案之最低淨節省設定為$________ per project(硬性的節省). 盟主應該設立目標去選擇可以創造硬性節省的專案。硬性的節省是六標準差最原始強調的部分，因此，軟性與潛在的節省應該僅佔整年度全部專案價值的 ________%；偶爾，有一些強制性的企業因素使得專案無法符合最低硬性節省的要求，此種專案有賴盟主的謹慎決定 。
- 18. Pg *產出改善與產品成本 -3衡量 財務代表需與盟主、黑帶、流程負責人密切合作，去確認欲消除的瑕疵之財務衡量方式 黑帶需決定用於瑕疵被消除的方法和記載的方式 在專案的實現階段，財務代表與黑帶決定監控與驗證消除瑕疵使用的 黑帶、流程負責人與財務代表將使用同一套方法來驗證瑕疵的消除 在確認瑕疵消除的方法之後，財務代表將驗證由黑帶提出之瑕疵的成本(據此計算每個瑕疵消除的節省)
- 19. Pg *產出改善與產品成本 -4會議指導方針 財務代表應該計劃下列與六標準差專案小組的會議: 安排與盟主見面以建立高階的原始預測 (80% confidence) 當盟主指派一個專案給黑帶時，安排與盟主、黑帶、流程負責人開會交接(the hand-off meeting). 每個階段與黑帶會面一次討論專案最新狀況 理想狀態下每個階段與專案小組會面一次；至少，在衡量與改善階段須協助參予腦力激盪活動 與黑帶與流程負責人會面以了解控制計劃 視需要與盟主共同參加專案覆核會議 與其他財務代表每季會面一次以覆核最佳實務
- 20. Pg *報告與文件記載工具 -1 你的專案追蹤工具是用來追蹤六標準差專案的。 你的專案追蹤工具會追蹤任何從認可到實現階段的適當資訊，這工具在任一時間點僅允許一位專案負責人有輸入資料的權利，其他人僅擁有唯讀的權利。專案的所有權人可以定期更動，依照不同階段的演進正常的所有權異動順序是先盟主、次黑帶、最後至財務人員，財務代表負責將所有財務資訊載入專案追蹤工具中。 財務工作表 是一Excel形式的試算表、由財務代表自行設計完成，然後再由財務代表輸入專案追蹤工具中。其中包括兩個工作表: 六標準差專案預測財務效益工作表: 將專案所有階段之經過確認的預測財務數字，包括硬性、軟性、潛在的節省與相關的成本金額輸入。每一個鍵入的節省數字均須作適當的分類。 六標準差專案實際財務效益工作表:將專案實現階段經過確認的實際發生之硬性節省數與相關的成本金額輸入。
- 21. Pg *報告與文件記載工具 -2 財務代表對專案追蹤工具與財務工作表的責任是: 完成原始的預測 – 此預測會運用六標準差專案預測財務效益工作表來計算。財務代表與盟主共同完成六標準差預測財務效益工作表作為第一次預測，財務代表負責將輸入值置入專案追蹤工具中，財務代表需要在此原始預測上簽名負責。 開始專案驗證工作 –此預測會運用六標準差專案預測財務效益工作表來計算。財務代表完成六標準差專案預測財務效益工作表作為第二次預測，並將資訊輸入專案追蹤工具中，然後傳給專案負責人(黑帶) 。財務代表、黑帶、盟主都必須在專案財務驗證彙總中簽名認可，這份預測須在專案進入分析階段前完成。
- 22. Pg *報告與文件記載工具 -3 專案進行需要的支援 – 假設之前做的預測變動超過上下20%，黑帶應該要求財務人員作一重新驗證。財務代表依據黑帶回饋意見後完成六標準差專案預測財務效益工作表作為第三次、第四次、第五次預測 (若有需要可增加), 輸入更新後資訊至專案追蹤工具中，然後轉寄給專案負責人 (黑帶) 。 財務代表經常性地監控專案追蹤工具以確定與財務效益有關的資訊被適當地更新。 若有在專案實現階段前發生的節省 ， 黑帶與財務代表將共同審核並討論這些節省。財務代表需完成六標準差專案實際財務效益工作表， 輸入該等資訊至專案追蹤工具中。 最終專案驗證 –此預測係運用六標準差專案預測財務效益工作表來計算。財務代表完成六標準差預測財務效益工作表作為第N次預測 (視當時預測數而定) ，然後在與盟主、流程負責人、黑帶討論並覆核後，輸入在你的專案追蹤工具中。財務代表、黑帶、盟主必須在黑帶準備的最終驗證表格中簽名以示負責 。
- 23. Pg *報告與文件記載工具 -4 專案的效益實現 – 在專案完成的下一曆年度即進入每季與每月追蹤的實現階段。 在實現階段中，黑帶有責任每三個月追蹤實際的節省數然後報告給財務代表、財務代表將使用六標準差專案實際財務效益工作表來記載節省數；在最初的三個月後，專案將會移轉給財務代表來完成實現階段後續九個月的追蹤。專案的所有權由財務代表與流程負責人共同擁有。假設在實現階段的任一時點中節省金額變動超過上下10%，財務代表必須向專案盟主報告此項資訊。 專案結束 – 財務代表與流程負責人會在專案經過整整12個月的實現階段後將專案結案。財務代表負責確認節省金額將會在預算中顯現出來.
- 24. Pg *財務訓練課程 -1財務代表 六標準差概論 財務概論 ﹡時程估計 ﹡財會人員角色定義 ﹡核心小組角色 ﹡查檢表 ﹡評價的導引 ﹡工作表 ﹡符合期望 專案追蹤概論 案例研討 問題與解答
- 25. Pg *財務訓練課程 -2盟主與黑帶時程估計 查檢表 評價的導引 工作表 符合期望
- 26. Pg *定位的彙總說明 六標準差的管理系統是企業營運策略的其中一個主要成分。六標準差改善流程是根據財務上排在較前順位的專案為優先、專案係根據對客戶滿意度的影響程度(稅前淨利)而定 (註: 有些公司使用淨節省) 或策略的貢獻度。財務代表藉由協助建立專案的預測價值、當資料可取得時驗證預測結果、以及追蹤並報告專案的財務成果來對六標準差小組提供有利的支援 主要責任 作為盟主的輔佐資源協助其定義專案並將其排序 確認六標準差專案的財務管理依循 Six Sigma Handbook. 協助黑帶確認專案財務衡量指標與專案的衝擊影響 財務代表彙集盟主及黑帶的意見以完成專案追蹤系統所需的工作表財務人員角色定義 -1
- 27. Pg *負責專案追蹤工具的財務部分 當專案展開與假設敗改變時，須與黑帶共同更新財務資訊 與黑帶共同驗證專案的完成與財務的結果，在財務影響獲得雙方同意之基礎下作專案追蹤系統的最後修正 當專案持續進行自控制階段到實現階段，需自黑帶取得主導權以作持續追蹤. 協助黑帶確認適當與正確的文件記載確實存在，並能持續紀錄專案的效益. 在需要時對管理階層提供財務結果的解釋、調節或報告 參加全公司的財務代表小組會議以改善財務流程、輔助六標準差專案進行 負責對所參予的每一專案紀錄輔助的財務文件 需要時參加專案會議 財務人員角色定義 -2
- 28. Pg *職位的範疇 此職位將報告給財務部門組織 此職位並不需全職，但可能須依據六標準差專案工作層級編制 工作範疇將包括與多功能小組工作，具備專案研發、預測、追蹤財務效益之領導才能 須具備與組織中不同層級共同工作的能力，從資深單位領導人(盟主) 到流程的一成員 對此職位的期望包括轉交團隊工作模式以完成專案的財務分析、追蹤與報告 NOTE: 財務代表不被期望能夠驗證六標準差或企業流程衡量指標財務人員角色定義 -3
- 29. Pg *屬性與技巧 分析能力強. 溝通能力要強、必須要能夠與非財務人員討論財務衡量指標. 流程導向以至於能夠窺見全貌以及從流程中找到瑕疵/節省 要細節導向以至於能夠全盤了解影響流程的財務 熟稔各種自動化系統. 對六標準差有一概括性的了解財務人員角色定義 -4
- 30. Pg *個案研討與財務常見問題 -1 個案研討 #1 一個六標準差專案、其內容為降低產品組裝的流程時間 如果結果是全部產出並未增加，只創造了重新運用多餘時間的機會，則只能歸為潛在的節省 如果結果是加班時數降低，加班費的節省金額即可視為硬性的節省 如果降低週期時間的結果導致公司可以接受其他的專案或工作，因增加了可用人工而節省的人力成本可視為硬性的節省
- 31. Pg *個案研討與財務常見問題 -2 個案研討 #2 一個改善流程效率的六標準差專案, 結果使得1 個工人成為冗員 若該冗員可以被省掉，則該員的年薪(由人力資源部門提供公式核算)減除資遣費用部分即是硬性的節省 若該冗員被調派至其他有經核准之人員空缺的部門/成本中心，經由事業單位副總經理或COO或總經理任一核准，則該員的年薪(由人力資源部門提供公式核算)將可被視為硬性的節省 若該冗員被調派至有經核准之人員空缺的同一部門/成本中心之其他單位，經由事業單位副總經理或COO或總經理任一核准，則該員的年薪(由人力資源部門提供公式核算)將可被視為硬性的節省 若該冗員未經事業單位副總經理或COO或總經理任一核准、被調派至的同一部門/成本中心的其他單位，則該員的年薪(由人力資源部門提供公式核算)將僅可被視為潛在的節省
- 32. Pg *個案研討與財務常見問題 -3 計算此種人力成本的節省的起算日將以人力資源部門確認的正式生效調派日期為準 當計算獎勵計劃中最初的 30%節省時，通常假設冗員會自專案結案後立刻調派至新單位 ；任何延遲(e.g., 文書作業或核准) 導致人力節省降低者會從實現階段中全部實際節省數中予以調整 個案研討 #3 對一個六標準差專案而言, 一個使用3年價值 $50,000(淨現值為 $20,000)的機器設備被確認是多餘的且將被以 $15,000售出 ，因此 $5,000的處分損失會因而發生
- 33. Pg *財務小組領導人： 請在下面依序列出你們最後想放在eHandbook 的內容，這些內容可作為未來的參考 。 (請依序列出) 1. 財務的相關問題 (P.318-319) 2. 財務會計代表檢查表 (P.321) 3. Finance worksheet 設計 (P.323) (1) Six Sigma project “Forecast” financial worksheet (2) Six Sigma project “Actual” financial worksheet 4. 專案最小應節省成本訂立 (P.329-332) 5. 財務人員角色定位 (P.339-342) 手冊管理(Handbook Management)
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