6SIGMA基础建设 F04
- 1. F4 - 人力資源 (Human Resources )
- 2. Pg *狀態執行要點 優先順序負責人期限內容頁碼待執行召集小組會議一起完成人力資源的相關問題。研習 #1 P243-p250待執行建立盟主的教育訓練課程。研習 #1 P251待執行建立黑帶的教育訓練課程。研習 #1 P252-P253待執行重新探討和制定Six Sigma各人員所扮演的角色與職責。 研習 #1 P254待執行引導執行小組共同建立你們公司在Six Sigma上的獎賞規範 。研習 #1 P255-P258待執行為核心團隊做定義。研習 #1 P259-P262人力資源的執行要點-1
- 3. Pg *狀態執行要點 優先順序負責人期限內容頁碼待執行引導執行小組共同制定 Six Sigma 中盟主的角色定位 。研習 #1 P263-P270待執行重新探討和制訂大黑帶的角色定位。研習 #1 P270-P275待執行制訂大黑帶的工作職責。研習 #1 P276待執行重新探討大黑帶的知識來源。研習 #1 P279-P280待執行制訂黑帶的工作說明。研習 #1 P281-P284待執行重新探討和制訂黑帶的管理規範。研習 #1 P289-P294待執行制訂帶綠帶角色定位 。研習 #1 P295-P298待執行制定綠帶策略文件。研習 #1 P299-P308
- 4. Pg *狀態執行要點 優先順序負責人期限內容頁碼待執行如果你們公司黑帶有功能性部門主管，請為這個角色作定位。研習 #1P309-P311待執行制訂帶流程負責人角色定位 。研習 #1P312-P313待執行引導執行小組共同制定 Six Sigma 中領導者的工作說明。研習 #1 P314待執行完成最後一頁的“ Handbook Management”。研習 #1 P315待執行決定哪些HR問題是要在這個章節中的管理手冊和全公司一起分享的。研習 #1 待執行協助執行小組建立各種教育訓練項目上的歡迎函 Welcome Packets。研習 #1 人力資源的執行要點-2
- 5. Pg *人力資源相關問題-1選人 問題：誰挑選黑帶? 如何挑選? 何時挑選? 回答： 問題：誰挑選大黑帶? 如何挑選? 何時挑選? 回答： 問題：各種位置有正式工作描述嗎? 回答： 問題：黑帶應該/能被指派嗎? 回答： 問題：當黑帶離開職務時的回任政策是什麼? 回答：
- 6. Pg *人力資源相關問題-2留才 問題：留才計劃是什麼? 回答： 問題：黑帶能被委派其他工作嗎? 定義標準尺度。 回答： 問題：如果一個黑帶從計劃中離職或被免職將會發生什麼狀況? 組織中的該角色如何被取代? 回答： 問題：公司要如何處置這些解僱的人員 ? 黑帶有任何保護嗎? 回答： 問題：當任務完成時，要把這些黑帶人員安置到合適的職務上的計劃是什麼? 回答：
- 7. Pg *人力資源相關問題-3獎賞 & 表揚 問題：這個新職務的層級是什麼? 回答： 問題：如何表彰小組成員? 黑帶在這裡扮演的角色是什麼? 回答： 問題：獎賞和表揚黑帶及大黑帶的報酬是什麼? 回答： 問題：會有額外的獎金紅利 / 好處嗎? 回答： 問題：如果黑帶是夜班工作人員會有更多報酬嗎 ? 回答： 問題：盟主或其他員工的獎金會與 Six Sigma的目標作結合嗎? 回答：
- 8. Pg *人力資源相關問題-4報告結構 (Reporting Structure) 問題：黑帶的工作/報告對象是誰? 是否有直線與其他虛線主管? 回答： 問題：大黑帶的工作/報告對象是誰? 回答： 問題：誰能指導黑帶並保證Six Sigma的方法可以一直進行下去? 回答： 問題：黑帶如何得到 / 更新訊息? 回答： 問題：一個盟主要支援多少個黑帶? 回答： 問題：當盟主不能支援黑帶小組時，誰能支援他們? 回答： 問題：誰授權給黑帶時間? 回答：
- 9. Pg *人力資源相關問題-5成果評估 問題：黑帶有不同的評價系統嗎? 回答： 問題：何時可以將成果回饋給主管？如何回饋？(如果黑帶和主管維持著從屬關係者才需回答本題。) 回答： 問題：由誰來評論黑帶及大黑帶的考績? 回答：
- 10. Pg *人力資源相關問題-6職務晉升及未來發展 問題：當黑帶被指派的任務完成後，他們接下來要做什麼? 回答： 問題：黑帶在最後任務結束時會有什麼職務上的改變嗎? 要如何轉換工作? 回答： 問題：當黑帶完成任務時會有什麼晉升機會嗎? 回答： 問題：請說明為什麼有些人會想成為黑帶。 回答：
- 11. Pg *人力資源相關問題-7任務的時程安排 問題：要花多久時間來完成黑帶的任務? 回答： 問題：這個職務是永久的或是暫時的?(任期制?) 回答： 問題：如果黑帶想要使他的職務作成為職涯的歷練該如何做? 回答： 問題：當黑帶的任務完成時，如果黑帶想轉換職務，又該如何做? 回答：
- 12. Pg *人力資源相關問題-8工作職稱 問題：“黑帶“是一個工作職稱嗎? 回答： 問題：黑帶或大黑帶的名片要如何做? 回答： 問題：黑帶應是怎麼樣的職位? 主管…? 回答： 授權委任 問題：黑帶有什麼權力? 回答： 問題：如果 盟主 離開對黑帶會有什麼影響嗎? 在新的盟主培訓出來前誰能支援黑帶? 回答：
- 13. Pg *盟主的教育訓練課程第一天 六標準差概述 (An Overview of Six Sigma) 基礎概念 (Fundamental Six Sigma Concepts) 六標準差之衝擊 (The Impact of Six Sigma) 基本工具 (Basic Six Sigma Tools) 基礎統計 (Basic Statistics) 衡量系統 (Measurement Systems) 產能分析 (Capability Analysis) Minitab介紹 (An Introduction to Minitab) 第二天 六標準差專案介紹 (Introduction to Six Sigma Project) 專案選擇之工具 (Tools for Project Selection) 因果分析 (Cause and Effect Analysis) 柏拉圖表 (Pareto Charts) 專案認知 (Six Sigma Project Recognition) 專案定義 (Six Sigma Project Definition) 專案範圍之管理 (Managing the Scope of Six Sigma Projects) 專案管理 (Six Sigma Project Management) 第三天 支援基礎架構之重要性 (The Importance of a Supporting Infrastructure) 六標準差公司之變革管理 (Managing Change in a Six Sigma Company) 黑帶之選擇與管理 (Selecting and Managing Black Belts) 六標準差財務指導方針 (Financial Guidelines for Six Sigma) 綠帶之部署 (Deploying Green Belts) 六標準差之設計 (Designing for Six Sigma) 六標準差之持續推動 (Periodic Revitalization of Six Sigma)
- 14. Pg *黑帶的教育訓練課程第—週—定義(Define) 成人學習法 (Adult Learning Process) 六標準差介紹 (Six Sigma Introduction) 突破計畫 (Blueprint for Breakthrough) 專案定義 (Project Definition) 定義專案範圍工具 (Project Scoping Tools) 熟悉電腦 (Computer Familiarization) 基本Minitab I 基本統計介紹 (Introduction to Basic Statistics) 專案規劃與交付成果 (Project Planning & Deliverables) 第二週—衡量 (Measure) 製程流程圖 (Process Mapping) 移動產出率 (Rolled Throughput Yield) 因果關係分析工具 (Cause & Effect Tools) 基本Minitab II 精簡製造 ( Lean Introduction) 基礎統計學進階 ( Advance Basic Statistics) 衡量系統分析 (Measurement Systems) 產能分析 (Capability Analysis) Homework Review 專案回顧 (Project Reviews) 專案規劃與交付成果 (Project Planning & Deliverables) 第三週—分析(Analyze) 專案回顧 (Project Reviews) 第二週回顧 (Week 2 Review) 製程FMEA (Process FMEA) 圖表資料分析 (Graphical Data Analysis) 相關與迴歸 (Correlation and Regression) 中央極限定理 (Central Limit Theorem)
- 15. Pg *黑帶的教育訓練課程 部分因數實驗(Fractional Factorials) 投射器練習 (Statapult Exercise) 專案規劃與交付成果 (Project Planning & Deliverables) Homework Review 第五週—控制(Control) 專案回顧 (Project Reviews) DOE回顧 EVOP∕PLEX 回應曲面法 (Response Surface Designs) 複迴歸 (Multiple Regression) 控制方法介紹 (Intro to Control Methods) 以黑帶作先鋒 (Black Belt as pioneers) SPC介紹 數值型SPC (Attribute SPC) 數量型SPC (Variable SPC) 流程控制計畫 (Process Control Plans) 專案結束 (Project Closure) 專案規劃與交付成果 (Project Planning & Deliverables) Homework Review 第三週—分析(Analyze) 信賴區間 (Confidence Intervals) 假設與檢定 (Hypothesis Testing) 樣本大小之選擇 (Sample Size Selection) One-way ANOVA 專案規劃與交付成果 (Project Planning & Deliverable) Homework Review 第四週—改善(Improvement) 專案回顧 (Project Reviews) 第三週回顧 (Week 3 Review) 隨機化分區實驗(Randomized Block Design) DOE簡介 全因數實驗要素 (Full Factorial Elements) 全因數實驗模擬 (Full Factorial Simulations) 2k 因數實驗一 (2k Factorials I) 選定DOE樣本大小(DOE Sample Size Selection) 2k 因數實驗二 (2k Factorials II)
- 16. Pg *資格與條件(Belts Comparison)Belt ComparisonGBBBMBB盟主投入時間10%-15%50%-100%100%10%-15%條件All IDLTop 25%Top 10% BB處級主管接受訓練5天19天5-10天(需另外付費) (建議課程內容:Tools Master+變革管理+團隊管理…..)3天Number of Project (認證)1 Project+考試(認證)2Project+考試(BMG認證)(GB+BB) +1 Project(500萬) + 內部講師資格 + 指導10個成功的 project ------------認可Project / 每年1個 / 每年Full Time Job≧ 2個/每年 Part Time Job 1個/每年---------------------------------------------Benefit from Project(12個月之專案最小金額)30萬200萬---------------------------------------------期限(課後多久需完成專案)12個月12個月12個月------------
- 17. Pg *舉例 我們必須制定一套Six Sigma中黑帶及大黑帶參與者的獎賞計劃。 計劃相對而言較簡單而且基於以下幾點： 獎賞須依成果績效授與 提供誘因以增加績效 這個計畫的發展是基於一些已實施 Six Sigma的公司而評估出來，所有這些來源的資料是清楚和一致的。為了成功的啟動Six Sigma, 和達成高績效的ROI，必須提供誘因給參與者，如獎勵與創造活力以改進學習和發展流程。 獎賞規範-1
- 18. Pg *獎賞須依成果績效授與 按照之前的定義來說，我們的黑帶和大黑帶是： 我們公司最優秀的員工 有高度的專業技術 在問題解決上具訓練有素的專長 領導團隊有良好的人際關係且具有影響力。 They are expected to delivery extra-ordinary results, above and beyond a similar employee. 每位四黑帶預計為公司節省$________ . 因此，這些表現傑出的人需要被表揚。A one-time monetary reward of $________ to motivate increased learning during BB/MBB training has been selected to stimulate the learning and involvement process and to recognize the Black Belts efforts after acceptable completion of the Black Belt’s training. 獎賞規範-2
- 19. Pg *提供誘因以增加績效 Performing as a Master Black Belt or a Black Belt can be a stressful and a fatiguing role – solving extremely critical and tough problems, having high deliverables, having high visibility to deliverables and being outside of the normal workplace “network”. Energy to sustain high levels of deliverables will be enhanced by providing appropriate incentives at the appropriate time. The goal for these incentives to accelerate the number of projects completed, to achieve the highest level of Black Belt problem solving capability and the highest possible technical proficiency in the breakthrough strategy. A one-time monetary reward of $________ will be given to the BB/MBB for achieving the status of certification. In this process the BB/MBB has to complete a minimum of two projects and demonstrate technical proficiency in the Breakthrough Strategy. If an individual aspires to and becomes a certified Master Black Belt there is a $________ bonus for have made that level of achievement. An annual rewards and recognition event will scheduled to occur once per year. This event will be used to recognize exceptional performers in terms of dollars saved, number of projects completed, leadership accomplishments and Six Sigma proficiency. Individuals who achieve validated forecasted bottom line savings in increments of $________ will be given a plaque and letter from the Executive Staff acknowledging their achievement. 獎賞規範-3
- 20. Pg *Six Sigma 獎賞的例子
- 21. Pg *有經驗的幫助各部門團體領導人模式維持的系統強而有力的公關工具一致性的指導方針審查核心團隊研習 1長期 & 短期 團隊目標公司的特性核心團隊執行專案追蹤工具執行長的願景投入傳遞的客製化內容及團隊合作Six Sigma eHandbook核心團隊研習“N”核心團隊的訓練知識核心團隊的定義-1
- 22. Pg *核心團隊主要扮演的角色是使Six Sigma能適用於公司。核心團隊主要的產出是 Six Sigma 手冊、 收集能成功執行Six Sigma的規範。 他們同時代表公司所有組織和職務上主要的支援組織。 核心團隊成員在定義管理制度時，他們保證能代表公司和提供回饋至核心團隊過程裡。 這些團隊成員所扮演的角色如下： 核心團隊的定義-2 人力資源代表針對Six Sigma提出詳細的獎賞報酬 。另外這些代表將協助建立教育訓練，並培訓領導才能或提供其他軟體上的教育訓練 。他們也會協助公司為選擇黑帶、留才及職務上人員配置建立一些規範。這些人員一定是受“尊敬”的領導者 。
- 23. Pg *核心團隊的定義-3IT代表要支援安裝、軟體繪圖支援，及計劃/設計Six Sigma的電子訊息工具(網站架設：內部和外部網路). 此外，他們將協助制度和控管專案追蹤軟體. 這些代表也協助採購黑帶所須的Notebook，在挑選這些人員時必須選擇在IT操作上頗具專長的人，且要能建立並執行IT策略的人 。 財務代表需要如同上面描述那樣展開全公司財務評估流程。發展健全的測量工具以保證適當地Hard Savings是十分重要的。這個代表將促進人員的工作認知以發展大規模企業和財務的系統， 並有能力建立及實現你們公司的目標策略。 溝通代表要協助發展溝通計劃包括內部和外部的溝通。這些人員是你們公司內部非常熱衷於Six Sigma的支持者 。
- 24. Pg *核心團隊的定義-4主要的工作項目是把Six Sigma結合到整個公司組織。這些代表會支援Six Sigma作戰計劃的發展與執行 – 如何推動 Six Sigma 到全公司、如何選擇專案和黑帶 。這些代表是Six Sigma領導人與公司總裁/董事長間的溝通橋樑，並且應有能力建立與執行Six Sigma的策略。他們必須非常了解公司的經營流程，並有良好的人際關係 。
- 25. Pg *盟主 角色定位 -1一般的職務 (主要目的及職務) 盟主的角色在實現和維持Six Sigma管理系統，這個職位是Six Sigma最重要的管理職務之一。盟主來自於企業內部各部門的重要領導者，如工廠、工程部、服務/支援部門 的主管，在訓練過程中，他們對於Six Sigma 的策略及追蹤工具的基本原理原則、及實際執行的方法都有相當的見解。 盟主 能把Six Sigma的方法和工具結合到目前的工作職務上，意即 盟主 繼續完成目前的工作任務， 但他們主要的責任是把Six Sigma 的方法轉換成為公司更有效的經營管理方法。
- 26. Pg *盟主 角色定位 -2 黑帶是經由專案的執行，讓流程最適化的改善代表，盟主是企業管理系統和經營績效的改善代表，他們的小組一起建立改善的願景、分析並排除成功的阻礙、分配資源、 建立支援基礎建設的系統、 選擇大黑帶、黑帶及改善專案他們的目標是增加有效的組織貢獻為公司創造營運績效。 每位盟主的重要職責是指導專案選擇、控管流程、保證用適當的方法來支援黑帶的活動。在這個角色中，盟主 要支援黑帶確保專案的持續執行及達到預期的成果。 盟主 提供了基礎方法的投入和規範，直接支援Six Sigma領導者；大黑帶也提供了專案的選擇和執行的技術基礎。兩者都提供了進行改善Six Sigma管理系統的指導規範
- 27. Pg *盟主 角色定位 -3 主要的職責 在Six Sigma 的計劃、工具、管理和執行成果上獲得知識與技術。. 協助Six Sigma的核心團隊定義 和 document practices、 Six Sigma管理系統方法及營 方針 。 利用Six Sigma把現有部門和經營責任整合至日常的作業流程且結合於全公司 Six Sigma 的執行之下。 需要使用Six Sigma準則和目標設定以完成策略的制定及分析。決定人數及選擇出最佳的黑帶以達成成功的改善目標。 積極的指導黑帶、定義、計畫和執行重要的專案以改善品質、降低成本、增加生產力及減低浪費時間、廢料、重工…等以有效的改善工作週期時間和顧客滿意度。
- 28. Pg *盟主 角色定位 -4 努力管理突顯性的急迫改善，讓黑帶投入全部的時間，協助排除成功執行Six Sigma的障礙，並提供必要的資源。 創造文化變革和新的期望成果 。 授權黑帶和大黑帶一些職務上的權力以促使其在規定的時間內追求目標。 保證有嚴格的使用突破性的方法來解決問題。 協調公司各個組織或營運單位在專案方面的衝突。. 對所有專案的參與者提供獎勵和報酬以增加參與動力及實現成果。 引導並促進黑帶及大黑帶的成長及發展未來職涯經歷。 更新專案的狀況和提出專案的重要報告給資深的管理者。
- 29. Pg *盟主 角色定位 -5 工作範圍 盟主是長期參與及投入推動Six Sigma活動的重要角色 。 這個代表將持續向現有的管理階層做報告。 工作範圍包含和很多營運單位/部門、領導者、其他盟主、大黑帶、黑帶及流程負責人及其他支援達到預期收益的人 一起工作。 期望包括能結合Six Sigma的推動親自處理解決問題及制定計劃。 每位盟主應授權說明預算。
- 30. Pg *盟主 角色定位 -6 必要的特質和能力條件 Proven leadership skills with a track record of achievement, broad strategic thinker, solid skills and a reputation as a leader of change. 有好的工作敏銳度以達成績效成果。 管理人了解如何應用及分析該策略與工具。 基於風險評估來合理判斷事物。 有良好的人際關係，可跨公司部門和其他領導人一起工作。 對公司的策略和經營計畫有見解。 具有不斷學習與成長的積極態度。 有傑出的口頭及書面的簡報技巧。 .
- 31. Pg *盟主 角色定位 -7 經驗和學歷要求 曾擔任公司部門主管者。 至少有大學以上的學歷，碩士以上的學歷尤佳。 至少有8年以上的工業相關經驗。 提供個人專長履歷 具領導、解決問題、流程管理的才能
- 32. Pg *大黑帶的角色定位 -1 一般的職務 (主要目的及職務) Six Sigma的啟動是企業策略的基礎 。對於一個取得黑帶認證的員工而言，是一個在職業生涯中充滿挑戰的機會。 大黑帶要受過一些培訓課程及接受認證，以便有能力指導啟動 Six Sigma，包括培訓、支援目前或未來的黑帶 …等。 每位被選出來的大黑帶都擁有自已獨一無二的特色。在選擇大黑帶時要設定一些條件，如必須擁有強烈的自我意識 且對工作有衝勁，基於每個人的實力與啟發條件不同，在受訓及認證過程的期間也許會有些變化 ， 然而，大黑帶需有至少6個月以上的黑帶實務經驗並且至少完成2個以上的專案。大黑帶要指導Six Sigma中的 高階領導人及他們的盟主。培訓需求可能包括各營運單位的人員內部及外部的工作。
- 33. Pg *大黑帶的角色定位 -2 將要求大黑帶培訓Six Sigma 其他人員，潛在的受訓者對象不局限於： 資深或中階主管、綠帶和黑帶，大黑帶主要負責培訓、 推動和支援黑帶的受訓及認證，他們將和各部門及各營運單位領導人共同促進及執行Six Sigma和其他的改善策略 。 MBB結合小組成員共同提供一個有系統和有技術的基礎來指導他們的盟主進行Six Sigma 的改善專案選技與執行 。 每位大黑帶要負責指導黑帶人員 的專案 ，他們也要用突破性的策略方法來控管及支援專案。
- 34. Pg *大黑帶的角色定位 -3 主要的職責 計劃、支援和提供其他Six Sigma的培訓方法包括： Executives, 盟主, 一般主管、 黑帶及綠帶。 教授黑帶Six Sigma課程。 提供盟主、各部門及各營運單位在定義、制定計畫及執行Six Sigma projects所需的各項資源 ，以達成改善目標。 積極地領導團隊並提供個人才能於如何選擇改善品質、降低成本、改善週期時間、廢由、重工等的專案。 成為公司組織各部門或各營運單位間的溝通橋樑。 每位大黑帶預計每年完成兩個比黑帶的案更為複雜的專案 。 找出執行Six Sigma專案時會遇到的阻礙並加以排除。 提供專案技術以協助指導黑帶。 積極並仔細的指導每位黑帶的專案。
- 35. Pg *大黑帶的角色定位 -4 工作範圍 這個職務在推動Six Sigma時在公司各單位內扮演著重要的角色。 由於要廣泛的訓練和驗證流程，預計大黑帶的工作期間至少要2年。 這個職務直接向盟主報告。 工作範圍包括要和很多部門、團隊及領導者一起發展、協調和提供執行Six Sigma的支援。 在職者要和公司各階層的主管、領導人、工廠主管等一起工作。 對大黑帶的期望有親自把Six Sigma的推動結合解決問題、制訂計畫、人員等。 選出領導人說明預算包括有人員差旅費用和其他專案相關費用。
- 36. Pg *大黑帶的角色定位 -5 必要的特質和能力條件 要有聰明的領導才能以推動成果執行。 對分析工具和統計學有極好理解, 能夠解釋機率和統計學的理論起源。 有傑出的教學和簡報技巧。 是擁有豐富戰略的思想家，有明確的願景和方向及世界級的變革管理和Six Sigma知識為企業緊要時刻作策略。 有品管方面的知識和良好的績效表現。 是個受人尊敬及值得信賴的領導人並有好的技術長才。
- 37. Pg *大黑帶的角色定位 -6 擅長於專案管理。 在團隊中認真工作有談判協商和解決問題的能力。 有好的人際關係、 可以跨部門和其他主管一起合作。 對公司的策略和變革管理有相當的見解。 能積極主動與具專業訓練的行為與其他人一起完成困難任務。 具有不斷學習與成長的積極態度。 非常效忠於公司並且願意與公司一起分享他的成就。 經驗和學歷要求 至少有大學以上的學歷，碩士以上的學歷尤佳。 5年以上的工業相關經驗。 提供個人專長履歷 。 具領導、解決問題、流程管理的才能 。
- 38. Pg *大黑帶的工作職責對執行結果負責，發展和傳遞願景。 和部門主管及大黑帶一起跨公司各部門有條理及有效的領導啟動Six Sigma活動。 引導公司組織以評估優先建立 Six Sigma。和團隊一起確認流程的焦點範圍。 努力協調全公司事物以實現 Six Sigma 的成就。 定期復審專案的。 支援公司整體目標、里程碑和內部溝通。 確保資源能有效配置。
- 39. Pg *MBB特質和能力條件
- 40. Pg *MBB特質和能力條件
- 41. Pg *大黑帶的知識來源 -1
- 42. Pg *大黑帶的知識來源 -2
- 43. Pg *黑帶的工作說明-1 一般的職務 (主要目的及職務) 啟動Six Sigma是為公司策略作基礎。對於一個黑帶候選人而言，成為一位黑帶是一個在職業生涯中充滿挑戰的機會，黑帶候選人具發展訓練和制定計畫的才能、有知識、經驗和專長以完成突破性水準來改善專案。在受訓期間，黑帶須100%全職扮演好黑帶的角色職責。他們必須指導Six Sigma的 盟主和他們的部門主管。大黑帶會提供他們所需的領導才能、專案支援及指導方法。黑帶也須教育綠帶一些Six Sigma相關知識及方法 。 他們將要和各個營運單位一起推動及執行Six Sigma的專案。所以，黑帶的選擇標準必須是嚴格的。
- 44. Pg *黑帶的工作說明-2 主要的職責 參與黑帶訓練課程並取得黑帶認證 。 每年完成4個專案，且須達到70%或平均$ 產值的改善目標。 在定義、制定計劃和執行Six Sigma 專案時提供各部門或各營運單位支援。. 和財務人員、組織內其他成員一起評估及報告Six Sigma 專案所帶來的收益。 積極地領導團隊並提供個人才能於如何選擇改善品質、降低成本、改善週期時間、廢由、重工等的專案。 提供管理者在選擇專案上的更新、回饋報告及專案追蹤系統與管理/專案復審。 制定專案報告的格式，並在每個專案完成時撰寫成果報告。 和其他黑帶一起深入了解Six Sigma 及努力達成目標 。 使用突破性的流程來成功完成2個專案，以取得黑帶認證。. 找出流程/生產力改善上的阻礙物並加以排除以達成有效管理，即可降低成本並提升競爭優勢。 在訓練完成後，在至少兩年內把Six Sigma方法結合到工作中使自己對其方法更為熟練。
- 45. Pg *黑帶的工作說明-3 工作範圍 這個職務是公司各營運單元內執行策略的重要角色。 由於經廣泛的培訓及認證，將期望黑帶在結訓後至少要為公司服務兩年。在兩年結束前，黑帶可以繼續當一個黑帶或轉換其他職位。 這個職務直接跟黑帶的主管或盟主報告。 工作範圍包括和各部門小組及領導人一起促進、執行及完成所選出來要改善的專案。 和公司各營運單位的資深領導者及管理、工廠部門等一起工作 。 對黑帶的期望有親自把Six Sigma的推動結合解決問題、制訂計畫、人員等。 選出領導人說明預算包括有人員差旅費用和其他專案相關費用。
- 46. Pg *黑帶的工作說明-4 必要的特質和能力條件 要有聰明的領導才能以推動成果執行。 無論在口頭或書面上都有好的簡報表達能力。 是擁有豐富戰略的思想家，有明確的願景和方向及世界級的變革管理和Six Sigma知識為企業緊要時刻。 願意不斷做有效的改善。 擅於分析及解決問題。 是個受人尊敬及值得信賴的領導人並有好的技術長才。 擅長於專案管理。 在團隊中認真工作有談判協商和解決問題的能力。 對公司的策略和變革管理有相當的見解。 能積極主動與具專業訓練的行為與其他人一起完成困難任務。 具有不斷學習與成長的積極態度。 非常效忠於公司並且願意與公司一起分享他的成就。
- 47. Pg *黑帶的工作說明-5 經驗和學歷要求 豐富和熟練的algebra-level mathematics. 優先了解基礎統計學和機率 須大學以上及具技術才能。 碩士以上尤佳。 5年以上的工作經驗 提供個人專長履歷 。 具領導、解決問題、流程管理的才能 。
- 48. Pg *黑帶的工作職責主要的目的 深入了解 Six Sigma的理論、方法及應用工具/策略。 積極領導團隊並提供個人專長於解決問題、選擇改善品質的專案、降低成本和改善週期時間、廢料、重工等。 提供各部門或各營運單位在定義、制定計劃及完成Six Sigma專案的各項支援。 有效的使用資料系統 ..建立並使用相關的資料庫。 提供管理者在選擇專案上的更新、回饋報告及專案追蹤系統與管理/專案復審。 找出流程/生產力改善上的阻礙物並加以排除以達成有效管理，即可降低成本並提升競爭優勢。 在訓練完成後，在至少兩年內把Six Sigma方法結合到工作中使自己對其方法更為熟練。
- 49. Pg *項目BB所需職能定義程度勾選 (低)110(高)1.客戶導向A.設身處地站在客戶的立場，找出客戶的需求，並在做決策時以客戶的利益為最優先考量A.(Customer Focus)B.具備專業的知識/能力以解決客服相關的問題。B.2.溝通技巧A.在溝通過程中，能夠傾聽並能有效引導對方說出問題癥結所在。A.(Communication Skills)B.破除藩籬，建立良好關係。B.黑帶的才能與資格
- 50. Pg *項目BB所需職能定義程度勾選 (低)110(高)3.工作熱誠A.全神投入於工作流程與品質的改善。A.(Passion/Enthusiasm)B.凡事親身力行，不達成目標，誓不放棄。B.4.分析或技術相關能力A.具備與品質相關的知識與技能，例如:統計解析能力、可靠度控制….等。A.(Analytical/Technical Skills)B.即是事務繁瑣或甚至會“弄髒了手”，亦投身奮力處理。B.黑帶的才能與資格
- 51. Pg *項目BB所需職能定義程度勾選 (低)110(高)5.優秀講師/輔導他人A.營造良好學習環境與文化，以有效地學習並傳遞新知識。A.(Effective Trainer/Coach)B.能夠利用各種獎勵措施來激發人員達成工作目標。B.6.授權A.推廣跨部門合作行為，鼓勵信任他人，並充分授權。A.(Empowerment)B.保持自信、開放的態度，樂意與他人分享新資訊。B.黑帶的才能與資格
- 52. Pg *項目BB所需職能定義程度勾選 (低)110(高)7.促動變革A.設立目標並擬訂階段性的轉型計畫，全面執行改善活動，以達成組織目標。A.(Change Agent)B.能夠洞燭機先，提早發現問題所在，以事先防範並提出最佳的解決方案。B.8.領導能力A.備受團體成員的信賴，而團體成員也願意共同努力以達成團隊的目標。A.(Leadership Values/Skills)B.能夠引導團隊成員發揮個人長才，協助完成其被分派的任務，以達成團隊目標。B.黑帶的才能與資格
- 53. Pg *項目BB所需職能定義程度勾選 (低)110(高)9.自信堅毅A.願意面對困難，解決問題。A.(Confident/Tough)B.工作時抗壓能力佳，不畏挫折，致力向目標邁進。B.10.具影響力A.其言論、行為 、經驗、知識．．．．等均令人信服與認可。A.(Influential/ ”Makes Things Happen”)B.因為持續有優異的工作表現，所以被一致認定為擔當重責大任的最佳人選。B.黑帶的才能與資格
- 54. Pg *項目BB所需職能定義程度勾選 (低)110(高)11.備受推崇與尊敬A.在公司內部已建立跨部門的多元人際網絡，因此可以快速透過跨部門合作完成任務。A.(Respected by Organization)B.眾所信賴，並相信其所做的決策是正確的。B.黑帶的才能與資格
- 55. Pg *報告架構 黑帶應該直接向盟主報告，在他們的任務期間盟主將展開黑帶專案。在某些情況下，功能性部門主管和盟主可能是同一個人 。黑帶的管理規範-1
- 56. Pg *績效管理 所有黑帶在新的任務開始前都會獲得績效評估。目的是要在黑帶任務前先評估績效成果。 (這不包括薪水複審、 及哪些是依據策略該做的事項。) 黑帶個人的報告、一般部門主管 要對成果的績效評估負責。在任務的開始制定明確的黑帶目標和作為更新專案的參考標準是重要的。 盟主和黑帶的績效評估做結合也是重要的。 黑帶在他們的任務期間必須維持基本的績效標準。 在黑帶任務結束時, 部門主管及盟主在復審期間必須完成正式的“結案”績效評估 。黑帶的管理規範-2
- 57. Pg *任務的時程安排 預計的黑帶持續進行任務的時間最少不低於2年，任何對於時間的要求，或是要求調識等例外事件發生，都需要盟主和部門主管及其他相關人員要共同商討並取得一致的認同。 選人 盟主和功能性部門主管要負責選擇適當的黑帶並建立黑帶的工作規範 。黑帶的管理規範-3
- 58. Pg *預算及費用 盟主和功能性部門經理要負責確保預算的足夠，以供黑帶所協議的專案所需，並有權決定簽署。六標準差的費用將由財務部門授權給專案。費用報告需要由盟主及功能部門經理核准。 不須增加其他的人員。然而，例外事物可能會因功能管理所需及透過正常管道提出。黑帶的管理規範-4
- 59. Pg *職務頭銜及層級 黑帶將保有他們現在的職位頭銜。而黑帶的頭銜也會加在他們個人的名片並有個人認證的紀錄。例如：製造工程師─六標準差黑帶。大部分的黑帶在接收黑帶訓練開始六到八個月後會取得認證資格。 黑帶的管理規範-5
- 60. Pg *工作機會與轉換回組織內 盟主，功能部門主管及人力資源部，將會公同負責討論職業機會。繼續擔任黑帶一職或晉身為大黑帶，將會是此職員的另一項選擇。希望在黑帶或大黑帶職務上更上一層的職員，應該將此機會與他們的盟主或功能部門主管討論。基於個人的興趣，經歷，組織需要及一個全新的技巧上的需求，這樣的討論將會對公司的內部適當性有所幫助。黑帶在兩年派任中的表現將成為決定未來機會的因素。 至少，在黑帶任務的甄選中，黑帶們將繼續保有他們原先在組織中的身分地位。黑帶的管理規範-6
- 61. Pg *綠帶的角色定位-1一般職位彙整（主要：目的與職能） 達到綠帶的認證需要提供一項具挑戰性，能使專業更進一步的機會。綠帶將會藉由一件突破性改善專案的達成，進行一項針對技巧，知識，經驗，專業而設計的訓練。這項持續性的訓練及認證的過程，將非常依賴運用工具性的方式（例如：eGreen Belt 或教室）。認證的通過是基於完成訓練，通過測驗，及兩項專案的達成。所有的綠帶候選人將被要求繼續在他們原先的正常職務上發揮職能，當他們在進行專案的工作時。在接受廣泛的訓練及認證的過程後，綠帶將被期望運用所學在他們所有的職位上。 他們將會接受功能部門經理的指揮。盟主，大黑帶或黑帶們將提供技術性的領導，專案協助及所需的指導顧問。綠帶們將會與當地的營運單位領導階層一同專注在他們所屬的領域上發揮執行專案。預先設定的範疇要與綠帶的挑選條件相符合。
- 62. Pg *綠帶的角色定位-2責任規則 積極參與綠帶的訓練計劃，並投身於專案的執行過程，在六標準差的突破過程與方法上，進一步達到更高的知識水準及能力。 利用統計工具，調查現有流程的改善情況，並延伸對統計的了解與問題解決方式到其他部門上。 主動領導團隊，並提供個人貢獻於問題的解決以挑選專案來改善品質，降低成本，並增進流程時間，（例如：無謂的時間浪費，廢料，重製等）。 提供管理階層專案的進度表，回饋表，及適當的專案報告。 每年完成兩樣較小的專案。每個專案是正規工作上的活動之一，但使其重要性足以成為六標準差的專案之一。 藉由在衡量階段中接續著第一項專案，以完成第二項專案的成功來取得綠帶的認證。 運用六標準差的方法及展示在突破流程中的技巧熟練度。 辨認並排除那些使流程緩慢，妨礙成功地獲得產出，阻礙循環時間，及造成瑕疵損壞，阻擋成本目標達成，與競爭優勢相違背的缺陷。
- 63. Pg *綠帶的角色定位-3職務範圍 綠帶的職能將直接對功能部門經理報告。 在執行六標準差的方法時，身為一個“改變的代理人“來解決問題，就如同在專注在他們所屬職位上的責任一樣。 此項計劃將需要每週10-15小時的訓練。一但完成訓練，10~15%的時間將投入在專案中 解決問題“實際操作”的團隊、計劃及有關於Six Sigma的人員是被期望的。 預算包含那些經由營運單位透過正當職權階層核准之人事交通費，與專案相關費用等。
- 64. Pg *綠帶的角色定位-4必要的經驗與學歷條件 對基本代數學與高中程度數學的了解。 能對機率及統計了解更好。 基本電腦技能。
- 65. Pg *綠帶的策略-1六標準差的主要參與人員包含行政領導團隊，盟主，大黑帶，黑帶和綠帶。綠帶人物影響著六標準差計劃能獲得的改善速率。在統計及問題解決的訓練之下，包括六標準差導覽(roadmap)，綠帶將大大增進他們問題解決的效率，並能全面改善員工的專業能力。這將加快所有問題的解決方案及促進流程更臻完美。由於團隊知識的增進，綠帶在他們團隊的改善，將使黑帶將更具生產力。 綠帶們通常是公司中優秀的員工。他們在經理人或個別貢獻成員上，被定位有給職專業員工。他們包括技術或非技術性的職員﹔在某些情況下，管理階層為了要增進個人的專業能力，亦會定義為時薪給付的員工，例如技術人員。符合這些條件的職員原則上將會執行一些非定時的工作，通常與流程的改善相關，並被賦予專案的派任。
- 66. Pg *綠帶的策略-2綠帶的初始訓練將與黑帶的第一波訓練一起展開。最初的綠帶候選人通常是黑帶專案團隊中的成員或是他們的直屬管理主管。更具規模的綠帶訓練通常開始於六標準差簡介後的六到十二個月之間。這樣的延緩是為了讓六標準差系統更加成熟，以發展一個持久的基礎建設，得以適時地支援更廣大的綠帶成員。由於有眾多的員工需要接受綠帶訓練，必須優先建立一套連貫的綠帶候選人訓練計劃。優先選任那些有黑帶在其部門的功能性部門主管﹔其次，選擇已在執行黑帶專案計劃的個別人員﹔最後，挑選最有可能即時運用所學技巧的成員。 訓練所有具資格的員工成為綠帶需要兩年時間﹔由於訓練需要，可獲得的資源限制，及避免中斷他們正在進行職務上的工作要求。綠帶們將被授與六標準差工具及方法的訓練，以期整合所學之六標準差突破改善在他們每天功能組織中的例行活動上。綠帶必須要有一位經認證的黑帶顧問，指導他們在受訓前做專案的選擇。
- 67. Pg *綠帶的策略-3綠帶訓練可能需要由外部的顧問師，內部基礎訓練師，內部大黑帶或黑帶（黑帶需要證明其訓練能力）來執行。這項訓練與黑帶所受的四個階段相同（衡量，分析，改善，及控制），但深度較淺 。重點較少著重於理論面﹔而重於實際地運用統計工具。這些改變將需要在十天的訓練內完成。時間上可因每各階段做調整，但大致上符合下列的天數： 1. ... Measure - 4.0 天 2. ... Analyze - 2.0 天 3. ... Improve - 3.0 天 4. ... Control - 2.0 天
- 68. Pg *綠帶的策略-4綠帶訓練的目標為： 藉由下列的方法，並運用六標準差的哲學來減少變異以及控制以達到改善的目的。 提供那些非全職的黑帶們六標準差的訓練工具和方法。 改善組織的問題解決能力。 綠帶持續在他們的工作崗位上，但更具強有力的洞悉力與方法。 藉由對黑帶在他們執行專案上更好的協助，來增進全面的效率改善。 培養出當地的六標準差工具與方法專家，以確保黑帶的改善能持續保持。 提供一個將來黑帶候選人的討論廣場。 使更多職員藉由突破性流程的方法，來改善他們在執行專案上的能力。 創造出另一條商業流程的改善途徑，及金錢節省的結果。 使言論空間更具便利性，以達到文化及語言的交換目的。
- 69. Pg *綠帶的策略-5典型的綠帶培訓全部課程有下列各項： (在課程中包括例子和家庭作業以確保徹底理解教學的教材 ) 量測 Six Sigma簡介 專案定義 移動產出率 流程圖 因果關係矩陣分析 學習簡介 基礎統計學 Minitab簡介 – 統計/圖表工具 量測系統分析 製程能力分析
- 70. Pg *綠帶的策略-6分析 圖表分析 迴歸/相關性分析 中央極限定理 失效模式分析 假設檢定 樣本大小選擇 列聯表 信賴區間 假設檢定簡介 改善 一元變異數分析 實驗設計簡介 二項式因子試驗 控制 控制方法及統計製程管制 流程控管計劃
- 71. Pg *綠帶的策略-7在接受與黑帶訓練似的課程之後，綠帶的工作說明及職責不會改變。黑帶們是百分之百地投入在被高度重視，明確，複雜又具高度影響力的專案機會上，來降低成本及／或提昇顧客滿意度。綠帶回到他們所屬的功能性部門崗位上負責，並協助黑帶專案，及那些需要較少時間，且難度較低的正在進行的專案上。 每位綠帶每年預計要完成2個專案，包含報告的撰寫。需要正式地追蹤專案及節省的經費與否，這是基於公司的政策，或是依照專案效益的重要程度而定。專案或綠帶們會被經理視為問題，而需要在部門中即獲得解決﹔除非他們極具重要性致成為正式的專案。
- 72. Pg *綠帶的策略-8綠帶專案通常較黑帶專案來得容易，且需要維持2-8個星期。細部流程經常是綠帶專案聚焦的部分。同樣地，許多在黑帶專案中發現的較小改善的機會，將會適合由綠帶來執行。 當在進行一項專案時，綠帶通常會繼續他們主要的工作，並實質上還是考量到由他們經理派遣的全職工作中。綠帶可能會有多位專案團隊成員來完成專案。當團隊成員出現時，綠帶即成為領導人。他們的經理負責監督綠帶的專案，最終，擔任他們盟主的角色。透過六標準差方法來執行的專案，最終的期許是要達成70%的突破性改善的目標。
- 73. Pg *綠帶的策略-9一些典型的綠帶專案範例： 專案有可能會被考慮成為一個黑帶層級的專案，但並不一定夠複雜或具重要性來由黑帶執行。 一位黑帶會派任他們團隊中的綠帶，執行一項具重要性的子黑帶專案，也就是被劃分為個別的專案，例如：部份的流程改善。 綠帶負責的流程是那些不具效率，生產性，或品質﹔而需要有所改善的部分。改善的需求動力源自於成本，製程時間，製程能力，損壞率，或其他任何原因。 一個無論是外部或是內部客戶，對任何產品遞送或服務的關鍵因素有所不滿的地方，都是需要綠帶去改進的職屬範圍。 變數間的相互關係影響著流程，若不被了解，則過程的產出也將不可預測。 在多重生產線，轉換，部門間存在一個明顯的差異﹔表現地越差的部分需要被改善為更好的層次。 黑帶在改善的過程中發現其他缺失或需要增進的地方，那將由綠帶來負責執行。 綠帶的經理人會看見需要改進的地方，那些有疑難或系統上的議題。
- 74. Pg *綠帶的策略-10綠帶由經過訓練及具經驗的黑帶和大黑帶得到六標準差專案的直接協助。每位綠帶將被派給一位黑帶或大黑帶負責指導。如有需要，黑帶／大黑帶將指導綠帶挑選並執行專案，並身為一位技術性的資源諮詢。倘若在綠帶課程中沒有教授的技巧，他們也將在運用六標準差工具時提供非正式的指導。 綠帶及他們的專案是使公司文化獲得改進的一項動力。因此，綠帶可謂是六標準差管理系統中一個重要的角色。
- 75. Pg *功能性部門主管的角色定位 -1 一般角色彙整（主要：目的與職能） 功能性部門的經理人是目前黑帶在其功能事業體裡報告的對象。功能性部門主管是對營運上的產出及數個既定流程運作的主要負責人。他們直接對每天的黑帶管理工作負責﹔有數位人員為他們工作並對流程負責。功能性部門主管從六標準差專案上獲得利益，也同時提供協助及資源來成功地執行專案。一般而言，他們對例行性地對每天的產出負責，並確保產出及可行的事物達到組職的目標與期許。因此，他們需要事前主動與盟主們辨認出潛在的專案，並協助定義它們。 功能性部門經理協助整合六標準差方法，與他們現存的工作職能。這意味著，功能性部門經理持續地對他們目前的工作負責，但也同時運用六標準差方法對其部門功能進行改善。
- 76. Pg *功能性部門主管的角色定位 -2 主要的職責 執行現有的職責與工作 。 取得對六標準差工具，方法，目標，及準則之更深一層的全面認知。 利用六標準差矩陣和目標設定，來執行策略及技巧上的分析。 與盟主和黑帶一同辨認及定義，那些對他們功能部門及事業單位有利益的潛在專案。 每日管理員工與功能部門主管的責任。 和盟主一起負責編列黑帶費用的預算。 提供協助、資料、流程認知的支援資源給Six Sigma 專案小組。 徹底了解並維持黑帶的專案及流程的進行。 與盟主一同工作，以確保專案團隊適當地藉由功能或流程來展現。. 結合Six Sigma的原理到現有的工作職責以達成績效 。 提供Six Sigma 專案解決問題和控管計劃的支援及各項資源。 提供綠帶各項執行時所需工具及安排綠帶訓練課程。
- 77. Pg *功能性部門主管的角色定位 -3 職責範圍 授權有效投入及改變流程。 基於目前任務和工作做多樣化的報告。
- 78. Pg *流程負責人的角色定位-1一般職位彙整（主要：目的及職能） “流程負責人“是一項被用來廣泛描述個人對某流程，對六標準差專案的工作，對專案解決方案的執行，的一個名詞。流程負責人是對組織中某特定流程產出及運作負責的成員。流程負責人從六標準差專案中獲益，並提供資源與協助以成功完成黑帶或綠帶領導的專案。流程負責人對其代表的流程有深入的了解，，並對此流程表現設定有目標水準和期望。因此，他們需要事先主動與盟主 一同辨別出潛在的專案，並協助定義它們。 流程負責人可以依組織結構，專案範圍或專案對此流程的影響度，在既定專案上扮演更重要的角色。在這樣的情況中，流程負責人可能也扮演如同黑帶的直屬主管的角色，或是擔任數個流程的負責人，功能性部門經理人。如此一來，流程負責人將定位這些額外的責任成為他負責的一部份角色。
- 79. Pg *流程負責人的角色定位-2主要的任務 執行現有的職務 取得對六標準差工具，方法，目標，及準則之更深一層的全面認知。 將六標準差準則與他們目前執行的部門功能性質結合。 審視專案的定義，問題陳述，及目標描述，並且證明此專案能優先進入分析層面。(Analyze phase)。 提供協助，資料，流程知識，並幫助六標準差團隊。 參與例行性地專案更新，回饋，並適當地報告相關專案。 執行並提供協助予六標準差解決方案與控制計劃。 參與流程改造，並維持既定專案的改善。 協助盟主辨認及定義改進專案。 角色範圍 如果不是每個流程都被六標準差專案所影響，綜觀全局。 要有重要的投入或能使流程改變的決定權。 報告要因現有的職位或任務有所變更。
- 80. Pg *Six Sigma 領導者的工作說明點選此處連結至“一般職務彙整（主要：目的及職能）“ 點選此處連結至”職務範圍“ 點選此處連結至“責任規則“ 點選此處連結至”屬性及技巧要求“ 點選此處連結至”經驗及教育要求“
- 81. Pg *人力資源小組領導人： 請在下面依序列出你們最後想放在 eHandbook Maestro的內容，這些內容可作為未來的參考 。 (請依序列出) 1. HR相關問題 (P.243-250) 2. Belts Comparison Matrix (P.254) 3. 獎賞規範 (P.255-258) 4. Six Sigma所有人員角色定位 (P.259) 5. Six Sigma 各層級人員應具備之能力評量表 (P.277-278) 手冊管理(Handbook Management)
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