XX投资集团限公司
绩效考核实施细
第章 具体实施办法考评评分表设计
高层理员
1高层员包括范围：高层员确定该职位公司部组织体系位置层级该职位承担责职位较低责重子公司理纳入高层理团队中考核具体名单：
执行总裁营销总监行政总监财务总监审计总监事业部总理
2考评周期 高层理员月进行阶段性考核年度进行次综合考评
3考评时间：月5日完成月度考核年元月16日30日完成年度考评
4考评维度：
高层理月度考核考评维度包括务绩效理绩效年度考核维度务绩效力维度高层员考评态度维度周边绩效
5考评体：
1) 直接级——高层理直接级董事长（总裁）月度考核董事长高层理员务绩效理绩效进行考评年度考核董事长高层员务绩效力维度进行考评
2) 直接级——分部门负责月度考核理绩效进行考评年度考核队力维度进行考评
6考评组织：
力资源部负责考评组织程监督汇总统计等工作
7考核评分
高层理者考核定量指标力资源部负责收集数指标计算考核分交董事长审定定性指标董事长直接分力资源部负责汇总计算
8考评薪酬
1）综合高层理员务绩效考评分数理绩效考评分数月度绩效考核综合分董事长确定评定等级影响该月绩效工资（具体参见公司薪酬体系设计方案）
2）综合高层理员务绩效考评分数力考评维度分高层理员年度绩效考核综合分董事长确定考核等级影响该年度效益年薪（具体参见公司薪酬体系设计方案）
9考评晋升：
1）董事长根高层理员年度绩效营目标完成情况确定年度薪酬否晋升
10考评表格：
附件1 考核评分表填表说明
表11 高层理员绩效考核直接级评分表（月度）
考核期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
□年度
绩
效
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
务绩效
1
2
3
4
5
理
绩效
1
沟通效果
2
工作分配
3
属发展
4
理力度
考核
签字：
年 月 日
表12 高层理员理绩效直接级考核评分表（月度）
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
部门
岗位
□年度
理
绩
效
序号
指标
权重
评价
A
B
C
D
1
沟通效果
2
工作分配
3
属发展
4
理力度
考核
签字：
年 月 日
表21 中层理员绩效考核直接级评分表（月度）
考核期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
□月度
绩
效
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
务绩效
1
2
3
4
5
理
绩效
1
沟通效果
2
工作分配
3
属发展
4
理力度
考核
签字：
年 月 日
表22 中层理员周边绩效级考核评分表（月度）
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
考核部门
岗位
□月度
周
边
绩
效
序号
指标
权重
部门：
部门二：
部门三：
部门四：
部门五：
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
动性
2
响应
时间
3
解决问题时间
4
信息反馈时
5
服务
质量
考核
签字：
年 月 日
备注：1．部门部门二等标示出中层岗位名称
表23 中层理员理绩效直接级考核评分表（月度）
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
部门
岗位
□月度
理
绩
效
序号
指标
权重
评价
A
B
C
D
1
沟通效果
2
工作分配
3
属发展
4
理力度
考核
签字：
年 月 日
表2－5 理员力考核直接级评分表(年度)
考核期间： 年 月 年 月
考核维度
权重
直接级
直接级二
直接级三
直接级四
直接级五
直接级六
直接级七
际交力
影响力
领导力
沟通力
判断决策力
计划执行力
知识力
直接级
签字：
年 月 日
表26 理员力考核直接级评分表(年度)
考核期间： 年 月 年 月
考核姓名
部门
岗位
力
指标
A
B
C
D
际交力
影响力
领导力
沟通力
判断决策力
计划执行力
专业知识技
考核姓名
部门
岗位
签字：
年 月 日
表26 般员绩效考核直接级评分表
考核期间： 年 月 年 月
考核姓名
部门
岗位
月度
绩
效
务
绩效
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
1
2
3
4
5
态度
1
积极性
2
协作性
3
责心
4
纪律性
考核
签字：
年 月 日
表27 般员态度考核级评分表
考核期间： 年 月 年 月
考核姓名
部门
岗位
月度
态
度
序号
指标
权重
级：
级二：
级三：
级四：
级五：
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
积极性
2
协作性
3
责心
4
纪律性
考核
签字：
年 月 日
备注：
表2－7 般员力考核评分表
考核期间： 年 月 年 月
考核维度
权重
员工
员工二
员工三
员工四
员工五
员工六
员工七
学力
思维力
坚韧性
动性
专业知识力
解决专业问题力
合计
考核名称
部门
职务
考核统计表
表21 中层理员周边绩效评分统计表
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
考核部门
岗位
□月度 □年度
周
边
绩
效
序号
指标
周边评分
部门
部门二
部门三
部门四
均分
1
动性
2
响应
时间
3
解决问题时间
4
信息反馈时
5
服务
质量
表22 中层理员考核统计表（月度）
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
务绩效
1
2
3
4
5
加权合计
理绩效
1
2
3
4
加权合计
周边绩效
1
2
3
4
5
加权合计
月度总分
备注：级评分数中高层理员周边绩效评分统计表中均分
表23中层理员考核统计表（年度）
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
月度绩效
月
二月
十月
十二月
合计
力
力素质
际交力
影响力
领导力
沟通力
判断决策力
计划执行力
专业知识技
加权合计
年度总分
备注：
表24 高层理员考核统计表（年度）
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
绩效
务绩效
1
2
3
4
5
加权合计
力
力素质
际交力
影响力
领导力
沟通力
判断决策力
计划执行力
专业知识技
加权合计
总分
备注：
表25 般员态度考核级评分统计表
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
考核部门
岗位
月度
态度
序号
指标
周边评分
级
级二
级三
级四
均分
1
积极性
2
协作性
3
责心
4
纪律性
备注：
表26 般员考核统计表（月度）
考核项
级评分
级评分
项分
务
绩效
加权合计
态度
积极性
协作性
责心
纪律性
加权合计
总分
备注：级员态度评分取般员态度考核级评分统计表中均分
表28 般员考核统计表（年度）
考核姓名
部门
项分
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
月度考
核分
月
二月
十月
十二月
合计
力
力素质
际交力
影响力
沟通力
判断决策力
计划执行力
专业知识技
加权合计
年度总分
表210 部门年度考核统计表
部门月度考核分
部门分
12月均
部门
月
二月
……
十二月
务绩效
周边绩效
务绩效
周边绩效
务绩效
周边绩效
务绩效
周边绩效
备注：务绩效周边绩效分 部门月度综合分 理绩效部分分
表2－7 理员考核结果统计表（月度）
部门名称：
考核时间
考核维度
员工
员工二
员工三
员工四
员工五
员工六
员工七
月
务绩效
理绩效
周边绩效
计
二月
务绩效
理绩效
周边绩效
计
十二月
务绩效
理绩效
周边绩效
计
表2－7 般员考核结果统计表（月度）
部门名称：
考核时间
考核维度
员工
员工二
员工三
员工四
员工五
员工六
员工七
月
务绩效
态度
计
二月
务绩效
态度
计
十二月
务绩效
态度
计
附件三 中层理员周边考核交叉表
考核
考
核
总裁办公室
力资源部
财务部
企业战略研究部
审计监查部
钢铁事业部
物流事业部
房产事业部
金融事业部
IT事业部
投资事业部
总裁办公室
√
√
√
√
√
√
力资源部
财务部
企战略研究部
审计监查部
钢铁事业部
物流事业部
房产事业部
金融事业部
IT事业部
投资事业部
注：表中√代表考核部门考核部门间考核关系
考核评分表填表说明
1 绩效考核直接级评分表中务绩效指标权重考核期初考核者直接级协商基础确认考核期间出现重务变化必须重新协商填写指标权重完成情况考核月度末填写
2 考核考核评分时必须参应岗位务绩效周边绩效理绩效态度力等定义评定表描述进行评分
3 考核评分般分ABCD四级级含义：
评分结果分数表：
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达目标
接目标
远低目标
分
1009590
858075
706560
555045
4 考核评分表汇总力资源部力资源部根指标权重评分情况统计计算出综合分
附件四 考核指标评定表
表41 员工态度考核指标评定表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
积极性
A
B
C
D
长期坚持学业务知识额外务动请求高质量完成工作中善发现问题常提出新思路建议
动学业务知识动承担般额外务工作中时够提出新思路建议
偶尔动学业务知识时动完成般额外务提出新思路建议
基动学业务知识少动请求承担额外务提出新思路建议
协作性
A
B
C
D
动协助事出色完成工作
够事保持良合作关系协助完成工作
根事请求够提供般协助
积极响应事请求者协作务完成质量较差
责心
A
B
C
D
工作强烈责心
工作较强责心
工作定责心
工作责心强
纪律性
A
B
C
D
够长期严格遵守工作规定标准非常强觉性纪律性
够遵守工作规定标准较强觉性纪律性
基够遵守工作规定标准基够遵守纪律时出现求严情况
遵守工作规定标准常发生违规情况觉性纪律性差
表42 般员工素质力考核指标评定表
超出目标
达目标
低目标
远低目标
A
B
C
D
学力
深入解前新知识技术够意识行业应
事太熟悉务时够钻研资料获必备工作知识技 快适应新工作求
工作中愿意善事学
专业停滞前愿意更新知识结构工作中注意学
思维力
恰运已概念方法技术等种手段找出效解决问题方法
发现事件种原行果找出复杂事物间联系
复杂问题分解成部分更容易握根验常识迅速发现问题实质
准确周密考虑事物发生原者根已验知识前面问题作出正确判断
坚韧性
效控制压力通建设性工作解压力
较艰苦情况巨压力坚持工作
面挫折时克制消极情绪(愤怒焦急失等)保持情绪稳定
受批评挫折压力
动性
提前行动便创造机会避免问题发生
时发现某种机遇问题快速作出行动
觉投入更努力事工作
会觉完成工作务需督促提前计划思考问题直问题发生意识事情严重性
专业知识力
系统全面掌握专业理知识某问题独立见解专业行家
掌握专业理知识具定深度
般掌握专业知识够满足工作求
专业知识仅粗浅解影响工作正常开展
解决专业问题力
专业技术高超针专业复杂难题提出效解决措施解决定相关领域问题
良技术素质创新力机应变解决专业技术难题
正确掌握技术 进取心机应变解决专业常见问题
勉强完成务 技术力般
表4－3 理员力评价参考量表
超出目标
达目标
低目标
远低目标
A
B
C
D
际交力
较关心容易感知想法体谅善帮助善合作事赢支持巧妙解决际关系复杂矛盾容易建立信赖积极发展长期关系
关心理解困难想法应求帮助够合作事相互支持巧妙规避复杂际关系矛盾推动工作进展够建立信赖长期关系
时关心体会苦衷团队合作精神强工作影响解决矛盾手法生硬影响工作利进行较易建立长期关系
太关心中心视利益合作独断专刚愎易相处封闭
影响力
说服力强善说服接受某法意见积极影响思维方式努力方亲力强群体活动中快成团队中然核心物引导团队方
说服力强说服周围群体接受某法意见积极言行带领家努力工作 团队活动中提出建设性建议获采纳影响团队方
说服力较强擅长领域说服接受观点团队活动中较合作通积极言行影响行团队发展起定贡献
法说服咄咄逼逃避退团队合作中影响力般流
领导力
评价绩效力时公正客观易获数赞心服口服团队活动中善分配工作权力积极传授处理问题知识引导完成团队活动务解需求善赞扬方式提高合作积极性积极努力工作善解需够通反馈培训帮助成长发展
较合理评价技绩效指出足团队活动中够公正分配工作权力获认解需求赞扬方式提高合作积极性积极努力工作够培训帮助成长发展
基客观评价技业绩合法权力团队活动中正确分配工作权力够种奖励办法促进提高工作积极性帮助提高工作绩效
法正确评估胜团队领导责善利工作力获帮助完全合法权力命令强制执行成长发展毫影响力
沟通力
善倾听讲话短时间迅速纳出谈话者点复述确认善表达想法面熟悉场合相听众时然简明扼清楚表达意图
善倾听讲话够抓住谈话者点善表达想法面熟悉场合相听众时然表达意图
够倾听讲话够清楚理解谈话者意图般情况清楚表达想法
善倾听谈话时理解谈话者意思基够清楚表达想法
判断决策力
透现象质握事物发展规律工作中断提出新想法新措施善学注意规避风险锐意求新创新力强迅速理解握复杂事物发现关键问题找解决办法善确定决策时机提出行方案合理权衡优化选择困难事件处理果断
够根现象解组织面机会威胁工作中够努力学提出新想法定创新力问题发生够分辨关键问题找解决办法抓住时机提出解决方案决策够果断
忙事务性工作时会注意公司前景策等问题步班少提出新想法新措施新工作方法现问题够想办法解决时抓注关键够确定决策时机少提出行方案常求助
公司太关心注意工作出现机会挑战循守旧墨守成规遇问题束手策遇事优柔寡断缺乏见
计划执行力
计划力强准确预见事物未发展规律拟定准确计划通效计划提高工作效率时间资源利达佳工作效率高完成务速度快质量高效益
计划力较强制定较准确计划偶差错发生迅速改正工作效率尚分清次够时完成工作基保证质量
致计划执行太注意细节偶差错发生工作效率较低需帮助完成务
工作计划意常出差错 工作分次效率低常完成务
知识力
知识面广博然科学社会科学知识丰富某问题较深研究系统全面掌握专业理知识某问题独立见解专业行家职工作操作技熟练出色完成质工作够指导工作
知识面较广然科学社会科学知识较解掌握专业理知识具定深度职工作操作技熟练定程度指导事工作
知识面般行业知识外知识略知二般掌握专业知识够满足工作求熟悉职工作技完成工作务吃力
知识面较窄行业外知识解甚少专业知识仅粗浅解影响工作正常开展职工作够熟悉基技完全具备独立完成工作务
表43 理员周边绩效评定表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
动性
A
B
C
D
常动部门询问否工作协作需
时部门询问否工作协作需
部门询问否工作协作需
部门询问否工作协作需
响应时间
A
B
C
D
部门员提出合理工作协助求时次时响应
部门员提出合理工作协助求时数时响应
部门员提出合理工作协助求时少数时响应
部门员提出合理工作协助求时时响应
解决问题时间
A
B
C
D
快协助解决问题远低预期时间
快协助解决问题预期时间
快协助解决问题超出预期时间
需协助解决问题根处理
信息反馈时
A
B
C
D
协助工作完成次时完成情况反馈求协助部门员
协助工作完成数时完成情况反馈求协助部门员
协助工作完成偶尔时完成情况反馈求协助部门员
协助工作完成没时完成情况反馈求协助部门员
服务质量
A
B
C
D
部门协助工作结果非常满意
部门协助工作结果较满意
部门协助工作结果太满意
部门协助工作结果满意
表44 理员理绩效评定表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
沟通效果
A
B
C
D
属沟通畅际关系谐属碰种问题愿意动级沟通
属保持良关系常属进行效沟通
够属沟通存沟通完全现象
难属沟通属愿意级沟通级难解属想法
工作分配
A
B
C
D
合理分派工作充分发挥属潜属工作中重问题时予指导
根属性力合理分配工作予必指导
属分派工作基属满意没明显忙闲均现象时会指导属工作
属分派工作存较问题导致严重属满意基指导属工作
属发展
A
B
C
D
帮助全部属明确发展道路属认时指出属改进点
关心部分属发展提出改进求建议
属身发展会提出意见偶尔提出改进求
属明白发展方基指出属改进点
理力度
A
B
C
D
属行成部门员工效仿榜样
够严格规范属行
基够规范属行
难规范属行
附件五
1 月考核评分
2 直接级级讨月工作计划考核指标权重
月底级级讨务完成情况调整指标权重
月度考核结束
月初启动考核
力资源部组织汇总统计相关评分综合评分
1． 般员：直接级综合评定等级报力资源部
2．中层：薪酬考核理委员会综合评定等级
力资源部般员考核结果报薪酬考核理委员会审批
1． 月度结束级级讨计划完成情况级级评分
2． 月度结束级评分级评分
力资源部考核结果反馈部门
部门反馈考核结果员工
员工接受
N
考核申诉流程
Y
附件五 考核申诉流程图表格
表51 申诉流程图
提交申述书
力资源部调查情况
否受理
否进行协调
解释原
报考核理委员会处理
否
否
协调解决
员工满考核结果
表52 事申诉表
申诉姓名
部门
岗位
申诉事项
（ ）考核 （ ）薪资福利 （ ）
申诉容
接
申诉日期
表53 事申诉处理记录表
申诉姓名
部门
职位
申诉事项
（ ）考核 （ ）薪资福利 （ ）
申诉容
面谈时间
接
处理记录
问题简描述：
调查情况
建议解决方案：
协调结果：
办
备 注：
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XX投资集团限公司
绩效考核实施细
第章 具体实施办法考评评分表设计
高层理员
1高层员包括范围：高层员确定该职位公司部组织体系位置层级该职位承担责职位较低责重子公司理纳入高层理团队中考核具体名单：
执行总裁营销总监行政总监财务总监审计总监事业部总理
2考评周期 高层理员月进行阶段性考核年度进行次综合考评
3考评时间：月5日完成月度考核年元月16日30日完成年度考评
4考评维度：
高层理月度考核考评维度包括务绩效理绩效年度考核维度务绩效力维度高层员考评态度维度周边绩效
5考评体：
1) 直接级——高层理直接级董事长（总裁）月度考核董事长高层理员务绩效理绩效进行考评年度考核董事长高层员务绩效力维度进行考评
2) 直接级——分部门负责月度考核理绩效进行考评年度考核队力维度进行考评
6考评组织：
力资源部负责考评组织程监督汇总统计等工作
7考核评分
高层理者考核定量指标力资源部负责收集数指标计算考核分交董事长审定定性指标董事长直接分力资源部负责汇总计算
8考评薪酬
1）综合高层理员务绩效考评分数理绩效考评分数月度绩效考核综合分董事长确定评定等级影响该月绩效工资（具体参见公司薪酬体系设计方案）
2）综合高层理员务绩效考评分数力考评维度分高层理员年度绩效考核综合分董事长确定考核等级影响该年度效益年薪（具体参见公司薪酬体系设计方案）
9考评晋升：
1）董事长根高层理员年度绩效营目标完成情况确定年度薪酬否晋升
10考评表格：
附件1 考核评分表填表说明
表11 高层理员绩效考核直接级评分表（月度）
考核期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
□年度
绩
效
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
务绩效
1
2
3
4
5
理
绩效
1
沟通效果
2
工作分配
3
属发展
4
理力度
考核
签字：
年 月 日
表12 高层理员理绩效直接级考核评分表（月度）
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
部门
岗位
□年度
理
绩
效
序号
指标
权重
评价
A
B
C
D
1
沟通效果
2
工作分配
3
属发展
4
理力度
考核
签字：
年 月 日
表21 中层理员绩效考核直接级评分表（月度）
考核期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
□月度
绩
效
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
务绩效
1
2
3
4
5
理
绩效
1
沟通效果
2
工作分配
3
属发展
4
理力度
考核
签字：
年 月 日
表22 中层理员周边绩效级考核评分表（月度）
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
考核部门
岗位
□月度
周
边
绩
效
序号
指标
权重
部门：
部门二：
部门三：
部门四：
部门五：
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
动性
2
响应
时间
3
解决问题时间
4
信息反馈时
5
服务
质量
考核
签字：
年 月 日
备注：1．部门部门二等标示出中层岗位名称
表23 中层理员理绩效直接级考核评分表（月度）
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
部门
岗位
□月度
理
绩
效
序号
指标
权重
评价
A
B
C
D
1
沟通效果
2
工作分配
3
属发展
4
理力度
考核
签字：
年 月 日
表2－5 理员力考核直接级评分表(年度)
考核期间： 年 月 年 月
考核维度
权重
直接级
直接级二
直接级三
直接级四
直接级五
直接级六
直接级七
际交力
影响力
领导力
沟通力
判断决策力
计划执行力
知识力
直接级
签字：
年 月 日
表26 理员力考核直接级评分表(年度)
考核期间： 年 月 年 月
考核姓名
部门
岗位
力
指标
A
B
C
D
际交力
影响力
领导力
沟通力
判断决策力
计划执行力
专业知识技
考核姓名
部门
岗位
签字：
年 月 日
表26 般员绩效考核直接级评分表
考核期间： 年 月 年 月
考核姓名
部门
岗位
月度
绩
效
务
绩效
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
1
2
3
4
5
态度
1
积极性
2
协作性
3
责心
4
纪律性
考核
签字：
年 月 日
表27 般员态度考核级评分表
考核期间： 年 月 年 月
考核姓名
部门
岗位
月度
态
度
序号
指标
权重
级：
级二：
级三：
级四：
级五：
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
积极性
2
协作性
3
责心
4
纪律性
考核
签字：
年 月 日
备注：
表2－7 般员力考核评分表
考核期间： 年 月 年 月
考核维度
权重
员工
员工二
员工三
员工四
员工五
员工六
员工七
学力
思维力
坚韧性
动性
专业知识力
解决专业问题力
合计
考核名称
部门
职务
考核统计表
表21 中层理员周边绩效评分统计表
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
考核部门
岗位
□月度 □年度
周
边
绩
效
序号
指标
周边评分
部门
部门二
部门三
部门四
均分
1
动性
2
响应
时间
3
解决问题时间
4
信息反馈时
5
服务
质量
表22 中层理员考核统计表（月度）
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
务绩效
1
2
3
4
5
加权合计
理绩效
1
2
3
4
加权合计
周边绩效
1
2
3
4
5
加权合计
月度总分
备注：级评分数中高层理员周边绩效评分统计表中均分
表23中层理员考核统计表（年度）
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
月度绩效
月
二月
十月
十二月
合计
力
力素质
际交力
影响力
领导力
沟通力
判断决策力
计划执行力
专业知识技
加权合计
年度总分
备注：
表24 高层理员考核统计表（年度）
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
绩效
务绩效
1
2
3
4
5
加权合计
力
力素质
际交力
影响力
领导力
沟通力
判断决策力
计划执行力
专业知识技
加权合计
总分
备注：
表25 般员态度考核级评分统计表
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
考核部门
岗位
月度
态度
序号
指标
周边评分
级
级二
级三
级四
均分
1
积极性
2
协作性
3
责心
4
纪律性
备注：
表26 般员考核统计表（月度）
考核项
级评分
级评分
项分
务
绩效
加权合计
态度
积极性
协作性
责心
纪律性
加权合计
总分
备注：级员态度评分取般员态度考核级评分统计表中均分
表28 般员考核统计表（年度）
考核姓名
部门
项分
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
月度考
核分
月
二月
十月
十二月
合计
力
力素质
际交力
影响力
沟通力
判断决策力
计划执行力
专业知识技
加权合计
年度总分
表210 部门年度考核统计表
部门月度考核分
部门分
12月均
部门
月
二月
……
十二月
务绩效
周边绩效
务绩效
周边绩效
务绩效
周边绩效
务绩效
周边绩效
备注：务绩效周边绩效分 部门月度综合分 理绩效部分分
表2－7 理员考核结果统计表（月度）
部门名称：
考核时间
考核维度
员工
员工二
员工三
员工四
员工五
员工六
员工七
月
务绩效
理绩效
周边绩效
计
二月
务绩效
理绩效
周边绩效
计
十二月
务绩效
理绩效
周边绩效
计
表2－7 般员考核结果统计表（月度）
部门名称：
考核时间
考核维度
员工
员工二
员工三
员工四
员工五
员工六
员工七
月
务绩效
态度
计
二月
务绩效
态度
计
十二月
务绩效
态度
计
附件三 中层理员周边考核交叉表
考核
考
核
总裁办公室
力资源部
财务部
企业战略研究部
审计监查部
钢铁事业部
物流事业部
房产事业部
金融事业部
IT事业部
投资事业部
总裁办公室
√
√
√
√
√
√
力资源部
财务部
企战略研究部
审计监查部
钢铁事业部
物流事业部
房产事业部
金融事业部
IT事业部
投资事业部
注：表中√代表考核部门考核部门间考核关系
考核评分表填表说明
1 绩效考核直接级评分表中务绩效指标权重考核期初考核者直接级协商基础确认考核期间出现重务变化必须重新协商填写指标权重完成情况考核月度末填写
2 考核考核评分时必须参应岗位务绩效周边绩效理绩效态度力等定义评定表描述进行评分
3 考核评分般分ABCD四级级含义：
评分结果分数表：
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达目标
接目标
远低目标
分
1009590
858075
706560
555045
4 考核评分表汇总力资源部力资源部根指标权重评分情况统计计算出综合分
附件四 考核指标评定表
表41 员工态度考核指标评定表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
积极性
A
B
C
D
长期坚持学业务知识额外务动请求高质量完成工作中善发现问题常提出新思路建议
动学业务知识动承担般额外务工作中时够提出新思路建议
偶尔动学业务知识时动完成般额外务提出新思路建议
基动学业务知识少动请求承担额外务提出新思路建议
协作性
A
B
C
D
动协助事出色完成工作
够事保持良合作关系协助完成工作
根事请求够提供般协助
积极响应事请求者协作务完成质量较差
责心
A
B
C
D
工作强烈责心
工作较强责心
工作定责心
工作责心强
纪律性
A
B
C
D
够长期严格遵守工作规定标准非常强觉性纪律性
够遵守工作规定标准较强觉性纪律性
基够遵守工作规定标准基够遵守纪律时出现求严情况
遵守工作规定标准常发生违规情况觉性纪律性差
表42 般员工素质力考核指标评定表
超出目标
达目标
低目标
远低目标
A
B
C
D
学力
深入解前新知识技术够意识行业应
事太熟悉务时够钻研资料获必备工作知识技 快适应新工作求
工作中愿意善事学
专业停滞前愿意更新知识结构工作中注意学
思维力
恰运已概念方法技术等种手段找出效解决问题方法
发现事件种原行果找出复杂事物间联系
复杂问题分解成部分更容易握根验常识迅速发现问题实质
准确周密考虑事物发生原者根已验知识前面问题作出正确判断
坚韧性
效控制压力通建设性工作解压力
较艰苦情况巨压力坚持工作
面挫折时克制消极情绪(愤怒焦急失等)保持情绪稳定
受批评挫折压力
动性
提前行动便创造机会避免问题发生
时发现某种机遇问题快速作出行动
觉投入更努力事工作
会觉完成工作务需督促提前计划思考问题直问题发生意识事情严重性
专业知识力
系统全面掌握专业理知识某问题独立见解专业行家
掌握专业理知识具定深度
般掌握专业知识够满足工作求
专业知识仅粗浅解影响工作正常开展
解决专业问题力
专业技术高超针专业复杂难题提出效解决措施解决定相关领域问题
良技术素质创新力机应变解决专业技术难题
正确掌握技术 进取心机应变解决专业常见问题
勉强完成务 技术力般
表4－3 理员力评价参考量表
超出目标
达目标
低目标
远低目标
A
B
C
D
际交力
较关心容易感知想法体谅善帮助善合作事赢支持巧妙解决际关系复杂矛盾容易建立信赖积极发展长期关系
关心理解困难想法应求帮助够合作事相互支持巧妙规避复杂际关系矛盾推动工作进展够建立信赖长期关系
时关心体会苦衷团队合作精神强工作影响解决矛盾手法生硬影响工作利进行较易建立长期关系
太关心中心视利益合作独断专刚愎易相处封闭
影响力
说服力强善说服接受某法意见积极影响思维方式努力方亲力强群体活动中快成团队中然核心物引导团队方
说服力强说服周围群体接受某法意见积极言行带领家努力工作 团队活动中提出建设性建议获采纳影响团队方
说服力较强擅长领域说服接受观点团队活动中较合作通积极言行影响行团队发展起定贡献
法说服咄咄逼逃避退团队合作中影响力般流
领导力
评价绩效力时公正客观易获数赞心服口服团队活动中善分配工作权力积极传授处理问题知识引导完成团队活动务解需求善赞扬方式提高合作积极性积极努力工作善解需够通反馈培训帮助成长发展
较合理评价技绩效指出足团队活动中够公正分配工作权力获认解需求赞扬方式提高合作积极性积极努力工作够培训帮助成长发展
基客观评价技业绩合法权力团队活动中正确分配工作权力够种奖励办法促进提高工作积极性帮助提高工作绩效
法正确评估胜团队领导责善利工作力获帮助完全合法权力命令强制执行成长发展毫影响力
沟通力
善倾听讲话短时间迅速纳出谈话者点复述确认善表达想法面熟悉场合相听众时然简明扼清楚表达意图
善倾听讲话够抓住谈话者点善表达想法面熟悉场合相听众时然表达意图
够倾听讲话够清楚理解谈话者意图般情况清楚表达想法
善倾听谈话时理解谈话者意思基够清楚表达想法
判断决策力
透现象质握事物发展规律工作中断提出新想法新措施善学注意规避风险锐意求新创新力强迅速理解握复杂事物发现关键问题找解决办法善确定决策时机提出行方案合理权衡优化选择困难事件处理果断
够根现象解组织面机会威胁工作中够努力学提出新想法定创新力问题发生够分辨关键问题找解决办法抓住时机提出解决方案决策够果断
忙事务性工作时会注意公司前景策等问题步班少提出新想法新措施新工作方法现问题够想办法解决时抓注关键够确定决策时机少提出行方案常求助
公司太关心注意工作出现机会挑战循守旧墨守成规遇问题束手策遇事优柔寡断缺乏见
计划执行力
计划力强准确预见事物未发展规律拟定准确计划通效计划提高工作效率时间资源利达佳工作效率高完成务速度快质量高效益
计划力较强制定较准确计划偶差错发生迅速改正工作效率尚分清次够时完成工作基保证质量
致计划执行太注意细节偶差错发生工作效率较低需帮助完成务
工作计划意常出差错 工作分次效率低常完成务
知识力
知识面广博然科学社会科学知识丰富某问题较深研究系统全面掌握专业理知识某问题独立见解专业行家职工作操作技熟练出色完成质工作够指导工作
知识面较广然科学社会科学知识较解掌握专业理知识具定深度职工作操作技熟练定程度指导事工作
知识面般行业知识外知识略知二般掌握专业知识够满足工作求熟悉职工作技完成工作务吃力
知识面较窄行业外知识解甚少专业知识仅粗浅解影响工作正常开展职工作够熟悉基技完全具备独立完成工作务
表43 理员周边绩效评定表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
动性
A
B
C
D
常动部门询问否工作协作需
时部门询问否工作协作需
部门询问否工作协作需
部门询问否工作协作需
响应时间
A
B
C
D
部门员提出合理工作协助求时次时响应
部门员提出合理工作协助求时数时响应
部门员提出合理工作协助求时少数时响应
部门员提出合理工作协助求时时响应
解决问题时间
A
B
C
D
快协助解决问题远低预期时间
快协助解决问题预期时间
快协助解决问题超出预期时间
需协助解决问题根处理
信息反馈时
A
B
C
D
协助工作完成次时完成情况反馈求协助部门员
协助工作完成数时完成情况反馈求协助部门员
协助工作完成偶尔时完成情况反馈求协助部门员
协助工作完成没时完成情况反馈求协助部门员
服务质量
A
B
C
D
部门协助工作结果非常满意
部门协助工作结果较满意
部门协助工作结果太满意
部门协助工作结果满意
表44 理员理绩效评定表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
沟通效果
A
B
C
D
属沟通畅际关系谐属碰种问题愿意动级沟通
属保持良关系常属进行效沟通
够属沟通存沟通完全现象
难属沟通属愿意级沟通级难解属想法
工作分配
A
B
C
D
合理分派工作充分发挥属潜属工作中重问题时予指导
根属性力合理分配工作予必指导
属分派工作基属满意没明显忙闲均现象时会指导属工作
属分派工作存较问题导致严重属满意基指导属工作
属发展
A
B
C
D
帮助全部属明确发展道路属认时指出属改进点
关心部分属发展提出改进求建议
属身发展会提出意见偶尔提出改进求
属明白发展方基指出属改进点
理力度
A
B
C
D
属行成部门员工效仿榜样
够严格规范属行
基够规范属行
难规范属行
附件五
1 月考核评分
2 直接级级讨月工作计划考核指标权重
月底级级讨务完成情况调整指标权重
月度考核结束
月初启动考核
力资源部组织汇总统计相关评分综合评分
1． 般员：直接级综合评定等级报力资源部
2．中层：薪酬考核理委员会综合评定等级
力资源部般员考核结果报薪酬考核理委员会审批
1． 月度结束级级讨计划完成情况级级评分
2． 月度结束级评分级评分
力资源部考核结果反馈部门
部门反馈考核结果员工
员工接受
N
考核申诉流程
Y
附件五 考核申诉流程图表格
表51 申诉流程图
提交申述书
力资源部调查情况
否受理
否进行协调
解释原
报考核理委员会处理
否
否
协调解决
员工满考核结果
表52 事申诉表
申诉姓名
部门
岗位
申诉事项
（ ）考核 （ ）薪资福利 （ ）
申诉容
接
申诉日期
表53 事申诉处理记录表
申诉姓名
部门
职位
申诉事项
（ ）考核 （ ）薪资福利 （ ）
申诉容
面谈时间
接
处理记录
问题简描述：
调查情况
建议解决方案：
协调结果：
办
备 注：
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