【方法】销售人员的评价和控制-39页
- 1. 销售管理销售人员的评价和控制 基本业绩测量统计 平均值（算术平均值） 销售总量 销售人数 命中率 286个订单/1425次访问=0.20订单（5次访问有一次销售）1
- 2. 销售管理销售人员的评价和控制 基本业绩测量统计 各部分百分比 在全部销售中，每个人的名次（根据贡献的大小） X先生占全部销售的11.6% 百分比的变化 随着时间的变化，销售情况的相对改变或者在地区之间进行百分比变化的比较 X先生1981年销售1000,000件，1982年为120,000件,%变化=120,000=1.20x120-100=20% 百分比偏差 在实际销售与定额之间的差距以百分比来表示 2
- 3. 销售管理销售人员的评价与控制 评估业绩的问题 缺乏精确详细的信息 信息太多 无法控制的变量 竞争者推出的产品 产品质量，定价，营销策略 客户服务，交付期 3
- 4. 销售管理销售人员的评价与控制 评估业绩的问题 未将注意力集中在核心的销售工作上 销售访问的分配，销售访问的质量 时间管理，工作日 促销材料 着眼与未来的活动 地区差别4
- 5. 销售管理销售人员的评价与控制 销售业绩分析一般包括 公司影响力的评估 组织目标：清晰、有效 政策、步骤、文化 问题/机遇。识别 前三点指出了销售计划中的优势和弱点 纠正行动5
- 6. 销售管理销售人员的评价与控制 销售业绩分析一般包括 效果评估 达到的销售量 销售成本 实现利润 工作表现评估 进行过多少次的销售访问 进行过多少次的销售展示 客户支持 6
- 7. 销售人员的评估与控制 评估销售人员的准则 一.产品因素 A.订单 1.所获得的订单数 2.平均订单规模 3.消除的订单数 B.帐目 销售管理7
- 8. 二.输入因素 A.出访 1.出访数 2.有计划的出访数 3.无计划的出访数 B.时间与时间利用 1.工作天数 2.每天出访数(出访率) 3.销售时间比非销售时间 C.开支 1.总额 2.类型 3.占销售额的百分比 4.占定额的百分比 8
- 9. 二.输入因素 D.非销售活动 1.给潜在的客户写信数 2.给潜在客户打电话数 3.提交正式的提案数 4.安排的广告展示活动数 5.与客户开会数 6.对客户的培训次数 7.服务出访次数 8.收到客户的抱怨数 9.过期的帐户的回收数9
- 10. 三.销售技能 A.产品知识 B.客户知识 简单地说,销售人员是短视的,他们将主要意力主要集中在达到单一标准上,他们将忽略销售工作的其它重要方面。 C.公司政策知识 D.竞争知识 E.计划技能 F.销售技术知识 G.销售展示品质 四.开支比 A.销售开支占销售额的百分比 B.每次销售访问的成本 10
- 11. 五.帐目发展与服务比 A.帐目渗透比=售出的帐目/可得帐目的总数 B.新帐转换比=新帐数/全部帐目数 C.坏帐比=原先售出的帐目/全部的帐目数 D.每比帐目的 =销售金额/全部帐目数 E.平均定货规模比=销售金额/订货的总笔数 F.取消订货比=取消订货数/订货总比数11
- 12. 六.访问活动及/或生产力 A.每天访问比=访问次数/工作天数 B.每个帐户访问比=访问次数/帐户数 C.计划访问比=计划访问次数/全部访问次数 D.每次访问成功比=取消成交数/成交总笔数 12
- 13. 七.个人特点 A.激励 B.专致 C.主动 D.准时 E.和睦 F.外貌 G.自我发展 H.决策能力13
- 14. 激 励 销 售 人 员 的 激 励 因素 市场调查机构（PA咨询公司） 销售经理被要求排出8个要素(除了工资，奖金，佣金）来鼓励销售人员提高他们的表现。销售管理14
- 15. 激 励 销售人员愿意和销售经理讨论的主题 主题 % 一起分析问题并找出解决办法 75 销售目标 70 工作问题 68 提升 45 工作前景 45 一起总结工作业绩 30 报酬 22 个人问题 22 资料来源：Coulaux and Tobber 1999销售管理15
- 16. 激 励 什么使你的销售队伍士气低落？ 对控制的反抗 销售人员一般不喜欢在工作上受到密切的监督 限制标准 工作成绩标准可能造成负面效果，特别是当这些标准是任意制度的时候。例如：将销售开支全部减少10% 不现实的工作目标 不断地任意提高标准（移动目标线） 销售管理16
- 17. 激 励 什么使你的销售队伍士气低落？ 管理价值 公司是否支持销售人员？ 工作业绩的衡量 许多公司用销售额之类的定量方法衡量工作业绩，因此当要求销售人员花时间在关心客户等不可定量的活动上时，销售人员就没有兴趣。 有些销售经理不能胜任对工作业绩的评估，如果工作业绩未达到标准，可能标准本身不对，原因可能在于市场而不在销售人员。销售管理17
- 18. 激 励 交流 销售经理没有明确表述他的目标，而销售人员自行其事交流是单方向的（不了解销售人员在想什么？） 销售队伍的地位 他们很重要这一点是否清楚？ 管理缺乏自信 销售管理18
- 19. 激 励 认可他人的工作业绩 最好的销售经理懂得表扬和认可他人工作业绩的价值 糟糕的比较 与类似机构相比 在机构内部横向比较销售管理19
- 20. 激 励 工作与个性不匹配 工作安全感 工作业绩不良者 不解雇则对他人造成不良影响 不帮他改进等于对他奖励 不告诉他们做错了什么 销售管理20
- 21. 激 励 什么原因使销售人员工作困难 与销售经理很少接触 频繁旅行 无计划性 访问谁？/ 何时访问？ 情绪起伏 成功与不成功的销售访问 因为这些困难条件，销售经理的任务是，发展出一种混合奖励方式，这种奖励方式将帮助销售人员自我激励销售管理21
- 22. 激 励 激励分析 激励销售人员的一种途径是根据他们的不同需要进行组合。 请看下列分类。他们需要是什么？如何激励不同类型的人。销售管理22
- 23. 激 励 激励分析 激励销售人员的一种途径是根据他们的不同需要进行组合。 请看下列分类。他们需要是什么？如何激励不同类型的人。销售管理23
- 24. 销售管理激 励 销售队伍的奖励计划 在你的单位里目前对销售人员何种奖励？请在下面列出。 1.工作头衔 24
- 25. 销售管理激 励 2.提升机会 2.1更好的客户 2.2高利润产品 2.3大客户 2.4高地位客户 2.5职位 双轨制25
- 26. 3.奖励和工作上的认可 3.1非金钱的奖励 专用商业信用卡 纪念品 墙上挂牌留名 行业内表彰 公司内表彰 珠宝 与高层经理人员接见 个人礼品 旅游,商品,衣服 允许各行业的销售人员见面,使他们的销售技巧更加完善销售管理26
- 27. 3.2工作上的认可 保证所有的销售人员都有合理的做出成绩的机会 经常认可人们所做的工作,但是…… 如果大部分销售人员的工作始终能够得到认可，这种方法就贬值了。 使用一些不同的标准，这就使奖励分散了。 销售量 最多的新客户 销售增长销售管理27
- 28. 4.销售会议 最常用的激励工具 4.1主要目的 交流 管理-员工 员工-员工 销售-市场营销 由来:全部市场营销努力 销售管理28
- 29. 4.2销售会议的其它功能 培训 发布新产品 纠正销售缺陷 通报供销活动的情况 解释政策变化 改善管理销售人员之间的关系 销售管理29
- 30. 销售管理5.销售竞赛 5.2 目标 指定的\对每一个人\书面的 5.3 时间跨度 较短:以保持热情 但要足够长,以便在整个地区至少覆盖一次 5.4对外帮助 许多公司利用此来设计销售竞赛30
- 31. 销售管理5.销售竞赛 以激励销售人员取得短期目标 应考虑的关键因素 5.1预算 基于估计的销售增长(即:超过通常期望的销售增长)大奖 会计们可能不喜欢,但竞赛需要一些给人留下深刻印象的赢家,以把信息带回去31
- 32. 销售竞赛(续) 5.6如何使用竞赛方式 增加销售 寻求新客户 增加每次访问的销售量 特定产品的促销 克服季节性的销售萧条 推出新产品 减缓销售滑坡 32
- 33. 销售竞赛(续) 5.6如何使用竞赛方式 向老客户开展新业务 发展新的销售技巧 改善库存情况 改善面相客户的销售服务 创建刚好的产品展示 降低销售成本 减少销售时间 改善销售报告33
- 34. 5.销售竞赛（续） 5.7奖励 奖励金额必须具有吸引力 控制数据公司：国际销售会议 询问计算系统”旅游奖赏，通过获得销售额取得。 销售额越高，假期越长（或者可进行2次旅游）34
- 35. 5.销售竞赛（续） 5.8推动竞赛 在开始时和过程推动 如果竞赛是一个惊喜，效果最好 定期进行报告 在地区会议上宣布竞赛 带有奖品照片的小册子 每种奖品的样品供参观 “如何获得”介绍 去年获奖者发表简短讲话 业绩优秀者声称他们将获何种奖品 强调对于销售人员的收入增加，而不上对于公司来说销售的增加35
- 36. 5.销售竞赛（续） 5.9销售评估 是否达到组织目标 是否达到了个人目标 是否修复管理缺陷 是否起到激励作用 将钱花在其它的地方（如：奖励最佳销售人员）是否更好36
- 37. 5.销售竞赛（续） 5.10对销售竞赛的批评 难以停止销售竞赛 人们习惯于额外奖励 一旦没有，就不愿意工作 收效可能被夸大 赛前和赛后销售比较 造成竞赛效果的假象 有些客户可能增加采购，使赛后销售下降 37
- 38. 5.销售竞赛（续） 5.10对销售竞赛的批评 可能对士气带来负面影响 竞赛失败者 如果相互竞争，而不是定额进行挑战 销售人员就可能停止相互的支持 38
- 39. 5.销售竞赛（续） 花费时间 销售人员将会无视非销售活动 管理人员也可能如此！ 做本质工作须额外奖励吗？ 销售人员工作已有工资收入 竞赛应强调非日常性活动39
该用户的其他文档
相关PPT