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1. 流程再造－ B P R清华大学经济管理学院管理科学与工程系1
2. 引言人类社会正在进入崭新的新经济时代，随着经济全球化、市场国际化、信息化三大浪潮的冲击，传统的企业运行机制和组织体制已经不再完全适用于今天企业的发展；组织僵化，机构臃肿，管理刻板，效率低下，无人对全过程负责，忽视用户满意度等弊端呼唤带有根本性变革的现代管理理念出现; 推动变革的三股力量：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）；企业要提高自己的核心竞争力，必须进行技术创新和管理创新。业务流程再造正是在这样的背景下提出的管理创新方法。2
3. 纲要什么是流程再造业务流程再造的基本原则业务流程再造方法流程再造的实施管理流程再造与信息技术的关系流程再造存在的问题对中国企业流程再造的思考流程分析与优化3
4. 什么是流程再造流程再造的提出流程的基本要素流程的规模与范围流程管理向流程型组织过渡4
5. 流程再造的提出 BPR（Business Process Reengineering）理论是1990年美国哈佛大学哈默（Michael Hammer）教授和CSC Index首席执行官钱皮（James Champy）在《 Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate》（重组：不要自动改造，而是彻底铲除）一文中首先提出的： BPR是对企业的业务流程 (Process) 作根本性(Funda-mental) 的思考和彻底 (Radical) 重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性(Dramatic)的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。5
6. 90年代的流程再造革命1993年哈默和钱皮合著了Reengineering the Corpo-ration《再造企业》一书，系统阐述了BPR思想。 1993年达文波特（Thomas Davenport）发表著作: Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology《流程创新：通过信息技术的再造》，进一步阐述BPR思想； BPR理论综合了以往质量管理、准时生产、工作流管理和团队管理等一系列企业改造理论与实践，带来了企业变革的新风，从那时起，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家；学术界将哈默、钱皮和达文波特三人视为BPR理论的创始人。 6
7. BPR的管理创新针对西方传统的专业化、层级制的大企业管理体制僵化和官僚的毛病，要求打破企业金字塔状的组织结构，实现内部的有效沟通；改革的口号是放权、扁平化和信息化，从满足客户需求出发对现有的业务流程进行彻底再设计。充分利用先进制造技术、信息技术以及现代化管理手段，最大限度地实现企业管理功能的集成，把传统的职能型（Function-oriented）组织结构转换为流程型（Process-Oriented ）组织结构，从而实现在成本、质量、服务和速度等方面的根本性改善。 7
8. BPR的管理创新根本性表明流程再造关注的是企业的核心问题，通过对根本性问题的再思考发现自己赖以生存的商业模式可能存在着错误；戏剧性意味着BPR追求的是业绩的大幅度提高，而不是一般意义的业绩提升。强调对信息技术手段的依赖：BPR是利用信息技术对组织内或组织之间的工作流和业务过程进行分析和再设计、减少业务成本、缩短完成时间和提高质量的经营变革的理念。 8
9. 什么是流程流程：一些连续的、有规律的活动按规定的顺序出现和执行，并导致一些期待结果的产生和完成。流程通常有投入和产出，通过一系列的工作任务和活动使这些投入变成产出，并为客户提供价值。流程有多种定义，不同定义强调不同要点，但归结起来流程定义涉及六大要素：输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果、顾客和价值。企业业务流程：一些共同为顾客创造价值又相互关联的活动，即为达到期望的成果，通过执行一系列的管理/业务活动，利用输入的各种资源，产生特定输出结果，并为客户提供价值。9
10. 流程定义的六要素10
11. 流程定义（二）流程是一系列相互联系的管理／业务活动，通过执行这些活动可达到期望的管理或业务成果清楚定义的客户（内部或外部）明确的目标逻辑合理、依序排列的活动对工作有重大影响的决策点明确的输入和输出合理的权责设计，每个活动都有相关人为结果负责11
12. 流程层次战略层流程：用于设计和规划组织未来发展状态的流程，如战略规划、新产品与服务开发、新流程设计与开发等；操作型流程：用于执行日常工作的流程，如销售、订单处理、制定生产计划、生产管理、质量控制等；支持型流程：用于支持战略流程、操作流程正常工作的流程，如人力资源管理、会计、成本核算、信息系统管理等；12
13. 流程的规模与范围流程的规模取决于它包含的活动的多少与复杂程度，流程可以只包含几个简单的工作，也可能由成百上千个高度复杂、相互关连的活动组成。流程的范围主要考虑流程跨越组织单位（功能或部门）的多少，组织内部较大的流程可能会跨越多个功能部门；流程的规模和范围越大，通过流程再造获得改进的机会就越大。13
14. 完善流程组成一个完善的流程是由以下部分组成流程展望及远景目标决定性成功因素(CSF),关键绩效指标(KPI)，及约束条件输入及输出子流程, 行动及决策点文件记录系统支持14
15. 利用流程图固化管理流程绘制流程图可以理解并记录核心活动的关键细节明确完成流程所需步骤明确流程的关键决策点明确与流程相关的文档记录明确相关任务的负责人实现现有流程可视化将复杂流程分解为简单步骤15
16. 需要专人负责监督流程整体表现流程负责人肩负的职责包括：创新: 创造达到高绩效的环境确定流程绩效的要求设计、改善流程设计评估和培训系统评估、解释绩效标准管理变革指导: 自己作为资源去支持员工，而不是监督员工指导流程技术管理期望、解决操作问题协助解决争端重新安排资源宣传: 在机构中代表流程进行绩效要求谈判确定与其它流程的界面参加流程管理委员会在需要时，推动主要变革与其它部门谈判
17. 流程管理流程管理是一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程”的体系，流程管理包括：流程分析、流程设计、流程运作管理、流程改进或重组、对流程新一轮分析等环节；流程管理与其他管理（如质量管理、人力资源管理等）都是公司管理体系的组成部分，有机的结合才能够达到各自的目标和公司治理的总目标。流程管理强调80/20原则，关注关键流程，20%的流程对组织80%的绩效负责。17
18. 新产品与新流程在过去的一个世纪中，经济上的赢家是那些发明了新产品的企业；但是在新的世纪，可持续的竞争能力更多的来自于发明新的的流程技术，而较少的来自于发明的新产品；过去处于竞争优势最重要的新产品发明让位与过去处于次重要的新流程发明；信息技术的进步与新经济的发展传统经济的解构－虚拟企业的出现技术和产品可以购买和整合企业的核心优势在于融入核心技术的业务流程提供了更多创造价值的机会18
19. 实例：Ford公司会计部门的BPR供应商采购部门会计部门采购订单订单副本发票付款发货库房收货凭证BPR 前的流程19
20. 实行 BPR 之前很多纸介质文件在三个部门中传递并处理，完成整个流程需要的步骤很多：采购部门向供应商发出订单，并将订单副本送会计部门；当订购的货物到达后，库房管理部门向会计部门发去收货凭证的副本；当来自供应商的发票到达后，会计部门在向供应商付款前需要审核发票、订单与收货凭证，总共需要检查14项数据；如果发现误差，则要投入更多时间来发现问题所在；20
21. 实例：Ford公司会计部门的BPR中央数据库电子支付发货BPR 后新的流程订单电子化供应商销售部门会计部门库房订单副本21
22. BPR 完成后通过使用共享的数据库，流程中删除了很多中间步骤和凭证的传递，使用的人工从500人减低到125人。采购订单直接输入数据库货物到达时，仓库管理部门检查数据库，如果是订单上的货物，则更新数据库中已收到货物的数据。会计部门定期检查数据库，并根据到货数据准备向供应商付款；数据由计算机检查，在整个流程中人工需要检查的数据从14项减到3项；22
23. 向流程型组织过渡传统职能型组织的特点职能型组织存在的问题流程型组织23
24. 传统职能组织中的层级结构研究 / 开发生产销售存在很多不同功能部门，员工隶属不同功能部门；每个部门负责若干项专门任务，形成相连接的业务链；管理方法是与层级组织相适应直线职能制；这类组织模型被广泛接受，很少有人怀疑其合理性24
25. 职能型组织的特点标准专业分工：明确的职责要求，严格的任职标准；授权明确的职位层次结构：严格的职责、权限范围和清晰的指挥、控制系统；正式规章制度和标准运作规程（遵循正确程序比最终目标还重要）；组织之间分工明确的边界；标准的用人标准、培训要求、晋升途径和奖励制度；有专门的机构处理和协调跨越边界的事务，以隔离外部环境对组织内部运行的影响；25
26. 职能型组织的优点可预见性和可靠性：标准运作规程产生的结果是可预见和可靠的，以保证产品和服务的高质量；公正性：强调规则和标准保证了非个性的制度，以及对相同结果的无差别性对待；专业性：职责的专业化分工保证了专门知识的有效积累，并可为其他部门提供更好的服务和支持; 容易实现资源共享，少数专家可为多个任务服务；有利于职业生涯的发展，强化特殊领域的专业优势。明确的控制体系：金字塔型的层次结构明确了信息传递的结构和决策的权利。在传统组织中，信息流自下而上，决策自上而下；26
27. 职能型组织存在的问题中心错位：关注中心是“领导”，而不是“顾客”；对外多点接触：无人关注横向流程的衔接与控制，导致客户不满意；协调机制不健全：部门主义严重，互相扯皮推委，组织机构官僚化：管理机构多、层次重叠，许多工作是为了协调内部关系，管理成本上升；缺少灵活性：制度僵死，无法适应环境变化；信息传递层次多，造成信息失真；权利过于集中：掌握信息的不能决策；单一文化：制度导致的“官本位”现象，中间层利益冲突造形成内耗，职业发展空间狭小，缺乏学习与创新机制。 27
28. 职能领域 A职能领域 B职能领域 C职能领域 D企业价值创造过程被部门和职能割裂部门壁垒部门壁垒部门壁垒28
29. 流程型组织BPR理论认为，为客户创造价值的不是独立的部门或个人，而是企业流程，要根据流程的要求来配置资源、形成适应流程需要的新型组织结构，流程和组织之间的关系：流程决定组织，而不是组织决定流程。研发生产销售客户29
30. 流程型组织特征以客户为中心：打破职能边界，简化信息传递过程，提高反应速度与运作效率。扁平化：减少组织的管理层级，更快、更灵活地响应市场、技术变化，组织结构向矩阵或网络型过渡；分散决策：通过合理授权和信息共享，鼓励一线员工在授权范围内自主决策。基于团队：团队由跨部门、多专业人员组成，在团队中创造跨越部门边界的横向信息共享与合作机制；灵活性：快速变化的环境要求组织结构具有灵活性多元化：组织包容多样化的观点和方法：如职业生涯，激励机制，用工制度等30
31. 职能型与流程型组织的特征比较 31
32. 职能组织向流程组织的过渡职能型组织流程型组织部门导向领导中心个人化职位直线型结构层级制制度严密单一文化流程导向客户中心以团队为基础网络化结构扁平化灵活性多元文化层级制××制32
33. 采购开发财务营销研发A项目D项目C项目B项目职能经理整合外部市场资源商流制造物流流程再造矩阵结构直线职能式项目经理海尔文化总裁个性需求信息满足个性需求产品海尔再造构建快速反应的管理体系初期容易控制，但规模一大就容易暴露弊端。以项目小组为主，容易攻关，但与职能矛盾太大。使每个部门、每个员工都面对市场，职能变成流程，顾客至上。海外部、商流部物流部、资金部市场链SST33
34. 海尔革命物流整合：分供方从2200多家优化到不到900家，全球采购的比例已占71.3％（世界500强企业有50家）；接到客户的定单，在10天内即可完成从采购、制造到配送的全过程。而一般企业完成这个过程需要36天商流整合：近2万人的销售队伍（仅总部就有600多人）整合后，经过短期阵痛，销售人员减少了30％，总部人员也减少到46人，而销售业绩大幅度攀升；海尔独创的每人一张财务报表的理念，对传统管理理论无疑是一次突破。海尔进行流程再造以来，组织结构打破了40次，重建了40次，打破一次，阵痛一次，重建一次，新生一次。今后还要重建多少次，没有人会知道。可以预测的是：变化是绝对的。34
35. BPR的本质 BPR的本质：战略性企业重构的系统工程 BPR的核心：重构企业关键价值链 BPR的对象：面向顾客满意度的业务流程 BPR的要素：目标、技术和人 35
36. 战略性企业重构的系统工程 BPR是根据企业未来发展的战略规划，对企业进行重构的系统工程，将系统思想贯彻于流程再造全过程；实现企业全局优化，而不是单个环节的优化。 BPR的根本动力是企业长期可持续发展的需要市场压力：企业的竞争意识和危机感；客户压力：企业快速响应市场、降低生产周期的需要；内部压力：企业、员工的进步对流程改进达成的共识。36
37. BPR核心是重构企业关键价值链总裁顾客 (外部或内部)期望需要满足愉悦再建价值流以顾客需求为中心，由高度集中、受到适当激励的小组运用为具体过程设计的、最合适的技术尽可能直接地满足顾客。市场营销财会生产37
38. 面向顾客满意度的业务流程市场或顾客需求，是企业一切活动的目标和中心。按市场和顾客的需求来规划流程不能让垂直业务体系割裂企业价值创造过程构建“以顾客需求为中心”的流程体系。着眼于客户服务的全过程，打破组织的部门边界简化决策和信息传递过程，提高反应速度与运作效率。设置负责横向协调的“流程管理者”，实现团队化管理。根据企业价值链对核心资源的运作进行重新规划，剔除那些对客户没有价值的流程。38
39. BPR要素：目标、技术和人 BPR的核心任务是要将技术和人这两个关键要素进行有效整合，推进企业在技术性（如技术、标准、控制等）和社会性（如文化、行为规范等）方面的改进，从而实现企业目标。只有技术性的改进，即应用于原有旧组织上的新技术，只能是昂贵的技术；只有社会性的再造，没有技术的更新，只是低水平的资源调整。39
40. BPR驱动力: 战略、技术和组织驱动战略驱动：企业为实现可持续发展进行的战略调整是企业实施BPR的驱动力；技术驱动：信息技术的快速发展驱使组织变革；组织驱动：传统组织结构僵化、机构臃肿，程序繁多、过程冗长，这些组织问题驱使人们再造业务流程。40
41. BPR的四类驱动因素成本和质量驱动的 BPR （微调）关注经营过程的合理化和挖潜：JIT，TQM，精益生产，ABC 活动成本法组织和管理变革驱动的 BPR （价值链）关注流程绩效和反应速度引入信息系统驱动的 BPR （连续性）关注关键信息的集成性、管理规范性和实时控制性；调整价值链关系驱动的 BPR （价值网创新）关注合作伙伴和客户价值41
42. BPR与其他管理技术的比较 42
43. 业务流程再造的基本原则企业流程再造是着眼于长远和全局，突出发展和合作的变革理念。在实施流程再造的过程中，应遵守一些基本原则：以流程为中心的原则以人为本的团队管理原则顾客导向的原则 43
44. 以流程为中心的原则业务流程再造的根本目标就是把企业由过去的以职能部门和分工为中心转变为以流程为中心。企业必须识别和命名它的流程强调让每一个人关注流程重新设计企业的业务流程体系认真实施流程管理以流程为中心意味着企业形态更具有弹性，流程直接面对客户需求，随市场变化而变化；44
45. 企业内典型业务流程 45
46. 以人为本的团队管理的原则现代企业，犹如一支绿茵场上的球队：好的球员不会拘泥于自己的位置而畏缩不前；团队式管理是由组织所担负的任务决定的。强调团队作为组织活动的基础单位，而不是以个人的专业活动为基础；团队由跨部门、多专业人员组成；创造跨越职能边界的横向信息共享与合作流程由人执行，每个人对流程的关注是保证流程合理化的关键；领导的责任是要创造一种文化氛围和价值观，指导员工关注流程的最终结果。46
47. 顾客导向的原则企业存在的理由是为顾客提供价值，任何流程的设计和实施都必须以为顾客提供价值为标准；关注流程结果：流程创造价值，流程结果体现价值；流程的形式与过程并不重要，与顾客无关，工作应以结果为中心，而不仅仅是单个工序的完成；现实生活中的企业目标是多元化的，尽管使顾客满意始终是企业首要目标之一，但也可能企业会有更重要的其他目标，因此这里要兼顾其他目标提供就业机会使企业员工满意47
48. 业务流程再造方法业务流程再造（BPR）是一种不断改进的哲理，它以利用信息技术、重新设计组织业务流程为手段，以着眼于顾客利益、流程增值最大化为目标，通过重新设计组织运作流程来改善组织的绩效，最大限度地提升提供附加价值活动的效率，并尽量减少不提供附加价值活动的消耗。48
49. 全新设计法全新设计法从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程，其驱动因素主要是由于经营环境的变化或者客户价值的重新定义。这种方式的优点是能够抛开现有流程中所隐含的全部假设，从根本上重新思考企业开展业务的方式，由于新设计从目标开始，因此提供了绩效飞跃的可能性。其缺点是实现所要求的组织变革相当困难，且风险高，对企业正常运营干扰大。49
50. 全新设计法特征战略与全局性：能提供独特竞争优势的战略流程，需要深刻变革和建立独特的业务系统涉及范围广：通常包括多个部门和分支机构；回避现有流程：因为它要彻底取代现有的流程。同步性：多个流程的同时再造加大实施难度，各个流程相互联系加大再造难度；风险大：需要高层领导的坚定支持，并从最容易取得效果的流程开始。深层困难在于人：对于一个现有企业改造的最佳选择是用新方式组建一个新单位，比改造一个历史、传统深厚的组织来得容易。50
51. 渐进式再造法渐进式再造法通过对现有流程进行分析的基础上，对现有流程不合理处进行改进，它是一种“无创伤性再设计”，在一个已有管理架构中实现工作流程合理化和业务活动自动化在现有组织框架不变的前提下引进信息技术，这种方式的优点在于改变可以逐渐积累实现，能够迅速取得成效，并降低风险，对正常运营干扰小。缺点是仍然以现有流程为基础，创新流程的实现较为困难。 51
52. 渐进式再造法特征战术性与局部性：对小的局部进行分析，运作层面上的改进；涉及范围窄：可能只在一个部门中进行对现有流程的依赖：要求对现有流程进行描述，并对其进行分析和改进；相对独立：会分别进行、互不干扰；风险小：容易实施，成果的机率高；需要进行较高层次的系统分析；对已有信息系统进行改进；不要求企业整体范围的文化转变；52
53. 根本性变革与连续改进BPR考虑组织的根本变革问题重新考虑工作流程的根本原理；删除不增加附加价值的活动；绩效的大幅度提高；屡屡失败的案例使人们重新审视这一目标 BPR效果是由组织各部分流程的小的改进汇集来的，根本性变革本身也是连续改进的集合； BPR改进的潜力是与流程涉及的范围和广度相关的。连续改进策略比激进的全面变革更有效；53
54. BPR的实施方法美国管理学者基于对25种流程再造方法的分析和研究，通过调查33家咨询公司实施BPR的实际情况，归纳了流程再造成功案例的共同经验，总结出一套综合的流程再造的系统方法框架，即“S-A”（Stage-Activity）结构框架。 S-A框架将BPR分为6个阶段，开展21项活动。 54
55. BPR的六阶段S1：构想，战略决策阶段与建立“宏观模型”阶段，重新考虑企业战略方向，并勾画企业未来的蓝图。 S2：启动，为再造计划阶段，要精心筹备再造工程，成立再造小组，为变革创造必要条件。 S3：诊断，问题诊断阶段，分析现有流程，找出问题； S4：重新设计，流程再造设计与创新阶段，包括人力资源、组织结构和信息技术设计； S5：重新构建，流程再造阶段，要求对流程做出关键性的改造，把新流程与组织形式结合起来； S6：评价，不断改进阶段，总结评估再造结果，以保持并不断改进已恢复活力的企业流程。 55
56. 六个阶段和二十一项活动56
57. BPR技术简介流程再造是一个复杂的系统工程，涉及多种学科门类，也是集20世纪90年代各种先进的管理思想之大成。因此，为了解决BPR各种活动的定义、识别、分析、处理等，需要各种技术和工具的支持。据有关研究报道，常用的BPR技术达71种之多。根据其应用目的不同，71种技术可以归并为11大类，分别解决企业规划、流程获取和建模等11个方面的问题。 57
58. BPR技术简介58
59. BPR技术的应用选择S-A框架提供了确实可行的参考方法，具体方法的选择还要视项目的主要特征而定，BPR的特征表现在四个方面：对客户的关注程度；流程的结构化程度；信息技术的应用程度；流程再造的彻底程度。根据上述特征和实施者对技术的熟悉程度挑选出合适的BPR技术。 59
60. 流程再造的实施管理60
61. BPR项目的工作步骤现状描述阶段企业定位 / 确定项目具体目标进行初步影响分析现有流程和问题描述重新设计阶段分析流程界定新的流程备选方案评估各方案需要付出的代价和收益选取最相宜的方案方案实施准备重组实施阶段61
62. BPR项目常因实施不当造成失败基础不牢确保与信息系统相关的各项举措具有坚实的基础和良好的支持系统至关重要实施项目应得到企业高层和IT 部门以外的支持不现实的期望通常购买了信息系统都会对实施和业务改善的效果抱不现实的期望，特别是在相应的流程、组织、企业文化等未能配合的情况下资源不足对客户化和实施信息系统所需内外部资源往往估计过低，包括所需资源的种类和数量接受现状、缺乏变革意愿、过分关注当前情况都可能造成巨额超支或无法达到预期目的缺乏充分的培训对最终用户进行彻底、详细的培训的重要性往往被忽视缺乏培训的员工应用信息系统的功能通常不超过50%62
63. 把握员工对变革的反应十分重要士气时间高期望值放弃点士气上升有变革控制活动无变革控制活动较好的结果项目失败63
64. 企业的变革管理企业变革是指企业作为整体由一个状态发展到另一个状态的一切运作；企业稳定是相对的，变化是绝对的，从某种意义上说，管理艺术是管理变化的艺术企业变革的推动力量：经济、技术和环境的变化竞争压力 -- 精简结构、过程引入新技术 -- 组织结构的适应性社会进步 -- 民主、平等、参与性对组织的新要求公司形象 -- 外部特征、价值观、行为模式64
65. 变化过程模型65
66. 变化模型解冻: 创造变革的动机对现状的不满意或不认同对问题的焦虑与愧疚心理上的安全感变化: 创造新的信仰、价值观和行为搜索、辩识、模仿与试验再冻结: 使变化的结果稳定化企业文化与制度的建立66
67. 解冻的必要条件生存压力：变化对象感到如果不通过学习一些新东西改变目前状况，他们将会失去目前的地位或身份；通过不认同的信息传递这种压力学习压力：学习过程中出现的各种压力面对新知识的不自信，是否能够学会新知识的担心；失去小组成员资格或身份的担心；只有当生存压力大于学习压力时变化才会发生增加生存压力并不能减少变化阻力最好的解决方案是通过使变化对象感到心理安全来减少他们的学习压力67
68. 变化管理的即兴模型三种类型变化：可预见的变化：计划中的变化，变化结果与计划出入不大；应急变化：组织内部、外部环境突然变化所引起的组织变化，事前组织没有计划，对变化的结果也无预期；基于机会的变化：虽然不是预期的变化，但组织是主动的，有目的底实施变化，以应对突然出现的机会；在组织变化过程中三种变化交替出现68
69. 变化管理中的三种角色变化战略家：建立变化的基础和宏图，推动组织迈出变化的第一步（CEO，咨询顾问）变化实施者：变化的执行者，设计达到变化目标的实际步骤（中层经理）变化接受者：是否能适应变化，并根据他们对变化的接受程度决定变化成功的程度以及可持续性（一般员工）；三种角色必须在变化中密切配合，建立起的建设性的合作关系；69
70. 大规模变化的四个特点多重转变：复杂变化是由多种变革任务构成的，他们有些是相关的，有的则不相关；不完全变革：许多变革没有全部完成，或是被其他变革取代，或是被中途取消；未来状态不确定性：人们无法准确地预测未来的状态如何，中间存在太多的不确定性因素，一些事件的发生可能会改变组织未来的环境；变革持续时间过长：许多大规模组织变革实施的时间过长，有时需要3-5年的时间；管理长期变化要比管理短期变化困难的多。70
71. 有效变革管理的八个步骤产生紧迫感建立强有力的领导联盟构建远景规划沟通远景规划授权他人实施远景规划计划并夺取短期胜利巩固已有成果，深化变革使新的方法制度化71
72. BPR与信息技术的关系 72
73. 企业管理与信息技术的融合信息技术在收集、处理、传递管理信息方面扮演重要的角色，在企业管理架构中处于重要地位。信息技术在企业应用的重点在管理方面使产品和服务增值流程的电子化、智能化实现企业物流、资金流、工作流和信息流统一。以信息系统为核心的企业业务管理系统体现企业的核心价值73
74. BPR与信息化的关系信息化处处涉及业务流程问题，很难想象一个不实施BPR的企业信息化实施方案如何对业务流程做出实质性的改善。 BPR流程需要信息技术的支撑，很难想象一个没有信息技术支持的流程再造方案怎样获得满意效果流程再造理论提供流程设计的指导理论和创新思想，信息化则是支撑流程正确运转的方法和技术，它们相互依存、相互渗透，在信息技术飞速发展的今天，这两方面更要紧密协同，互相适应；74
75. 信息化是业务流程的载体信息技术已融入企业运作流程,信息化流程主要特征是流程的电子化和智能化；业务流程固化在信息系统的规则中,信息技术的应用克服了人工执行流程的随意性和不规范性。电子化的信息流不再是单纯的管理技术或手段，而是连接市场和企业内部各个环节中的核心纽带。业务流程电子化的开展必须具备三个基础要素：信息网络系统、商业应用软件和电子化的消费市场（电子商务）业务流程智能化要求企业借助特定的管理技术与信息技术，实现信息收集、数据处理和分析的自动化，将数据转化为有价值的信息。 75
76. BPR有利于提高信息系统应用效益IT黑洞现象的存在：企业在信息系统上的巨大投资与系统的预期效益差距甚大，信息技术不能提高企业的核心竞争力；不进行BPR，无法释放信息技术的巨大潜力，使用昂贵技术的旧组织只能成为昂贵的旧组织；用信息技术实现旧流程往往导致两个业务系统的并行存在，其结果只能是低效率＋高成本；76
77. 流程再造存在的问题77
78. BPR失败案例居多调查显示，尽管BPR有许多成功案例，仍有超过一半的项目失败或达不到预定目标 70%或更多的重组使企业运营更为恶化；重组项目危机不断；最大的三个障碍是：（1）缺乏高层管理人员的支持和参与；（2）不切实际的实施范围与期望；（3）组织对变革的抗拒；哈默、钱皮等后来承认革命性变化过激，忘记将“人”的因素考虑在内；融入业务流程改进（BPI）思想；78
79. 1993年后BPR失败率70%以上麦肯锡公司1993年调查20个BPR项目：60%效益小于5%，只有10%达到BPR承诺的效果。 CSC Index公司1994年调查100个BPR项目：67%认为效果甚微或失败，只有33%认为取得较好结果。德勤1996年调查400个BPR项目，与前面的结果相似。 2001年，英国FCD调查机构调查全球600个BPR项目，78%效果与预期相距甚远，45%取得负面效益；有22%的企业取得成功，实施成功时间段处于90年到95年79
80. BPR创始人的反思1995年哈默承认：70%的BPR项目没有取得预期成果或更糟。哈默在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误。钱皮在Across the Board杂志的一篇文章中道了歉。一直露镜率甚少的另外一位创始人达文波特则为Fast Company杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。按照美国文章的直译，这三位BPR泰斗对自己在BPR上达成了一致意见：“革命性变化过热，把‘人’的因素遗漏在外。” 80
81. BPR反思－BPR不是成熟的管理思想理论是否成熟： BPR是一种管理改革的思想，还不是成熟理论；提倡的“根本性”和“彻底性” 已形成自身无法克服的缺陷; 理论得不到实践支持，失败70%，收获甚微。方法尚不成熟：还没有规范成熟的实施策略和方法，如流程分析、规范化程序、组织体系与管理结构分析等。工具不成熟：大部分BPR没有使用任何辅助工具，可使用工具如IDEF和ARIS等又过于专业化，也没有完全成熟；81
82. BPR反思－ BPR在改进中扭曲BPR的核心理念“根本性”和“彻底性”建立的前提是：企业流程再造犹如拆装机器，其管理思维过渡机械和理性化，用没有人性的方法处理很人性化的管理流程问题是失败率高居不下的重要原因 BPR的先天不足导致其后天发育不良，出现众多改良方法：企业可根据竞争策略、业务特征和信息技术水平来选择不同类型BPR，加大BPR失败概率。一种真正适合现代企业的“后BPR”或者“演变BPR”才是适合稳定经济阶段的良策，更是一种比较实用的办法。82
83. BPR反思－孤注一掷的赌徒心态很多实施BPR的企业是有问题的企业，企业经营处于危机阶段，BPR成为最后的救命稻草，这种赌博心态直接导致了企业成为BPR的牺牲品。实施BPR的的理由是一切都需要变革；如果为变革而变革，错误变革的企业成功概率会更小。个性化的需求要求企业的应变能力进一步加强。但不能割断历史，把过去所有的一切业务流程和职能管理都抛弃；83
84. 对中国企业流程再造的思考84
85. 中国企业实施BPR项目遇到的矛盾是规范建设和流程优化BPR的目标打破部门界限以客户为中心成本、速度、质量和服务的改善应用先进IT技术中国企业的现状缺少工业化的基本规范部门经理对员工的双重心理（控制和拉拢）常常必须以“过正”方式纠正创造性和规范性的矛盾BPR的第一阶段往往是增加管理过程成本：部门+ IT + 流程经理等多重手段并用85
86. 对中国企业实施流程再造的若干看法更多不是流程再造而是流程的建设和梳理全方位的流程再造基本行不通，一次突破若干“管理瓶颈”的渐进方式较稳充分利用IT技术的工具理性克服管理中的随意性、人情和面子观念流程再造要有固定的阶段目标，并和KPI考核结合组织机构和流程不能太频繁的调整，更多要注重培养员工的客户为中心的和跨部门协作的意识考虑到未来发展的各种变化，要选择能够将信息系统灵活升级的供应商和方案86
87. 流程分析与优化87
88. 流程分析画流程图用更严格的图表而不是语言来描述流程直观了解流程全貌，便于分析理解关注流程重点，提供讨论的基础；帮助人们建立对流程的共识画流程图本身就是：对现有流程的全面审视，对现存业务的系统梳理；发现改进流程的各种可能；其收获不仅是流程图，而是对现有业务的全面思考 88
89. 流程分析画流程图可能的缺点与问题分散工作注意力：人们更关注流程图而不是流程的改进；先入为主：现有流程容易束缚人们的思路，或被现有流程牵着跑；职能型组织中各部门倾向于夸大自己流程的重要性，忽视跨越组织边界的流程 89
90. 画流程图的方法画流程图的方法很多，下面是最简单流程图元素：开始/结束任务/活动决策点流程申请人获取领用表查找用品号填写表格将表格装入信封通过内部邮件发出经理签字不同意后勤部门内部邮件内部邮件通知领取同意90
91. ANSI 标准操作/Operation检查/Inspection运输/Transport延误/Delay存储/Storage美国国家标准局发布ANSI 标准是目前应用最广泛的方法，下面是画流程图的基本符号：91
92. 基本符号的意义操作：当一个实体（object）的特性发生变化，或被组装、分拆，或准备从事其他操作、检查、运输等过程，以及与之联系的信息发生或传递；检查：实体被鉴别、质量与数量的检查等；运输：实体除操作以外的物理位置变化；存储：实体被保持或保护以防未授权的使用；延误：实体因条件不具备而不能进入下一步的操作。92
93. 邮件投递简单流程图收取邮件存储邮件检查邮件运输邮件投递邮件等待流程的主线代表流程执行的前后顺序流程的辅助线代表活动需要的资源投递员设备分拣员投递员设备车辆、人工93
94. 应用最普遍的IDEF法IDEF方法源于美国空军ICAM（Integrated Computer Aided Manufacturing），也称IDEF0； IDEF是Icam DEFinition method的缩写；一个修改版本IDEF1用于构建信息模型；94
95. IDEF0方法控制: 公司政策法律规定等机制：人,系统, 媒介等输入: 材料信息等输出: 产品信息等流程95
96. IDEF图举例输入订单订单确认生产制造订单完成成本核算确认订单客户信息生产信息订单物料清单可用物料部件产品采购订单发货单帐单付款计划系统销售系统计划系统运输车辆核算系统96
97. 画流程图流程图还应包括的信息提前期（Lead times）相关关系（ Dependency ）组织/人员（ Who ）功能域（ Function areas ）增加值（ Value adding ）97
98. ARIS－流程分析/优化软件ARIS = Architecture of Integrated Information Systems（集成信息系统构架）描述企业业务流程（重点是与信息系统集成的业务流程）的应用软件应用标准的模型方法聚焦业务流程适用于各种应用环境: 描述与部门数量、业务规模、现有信息系统无关数据视图功能视图控制视图需求定义设计要求组织视图运行环境设计要求需求定义运行环境服务视图需求定义设计要求需求定义设计要求需求定义设计要求运行环境运行环境运行环境98
99. 业务流程组成事件功能事件事件引发功能功能创造事件收到顾客订单确认客户订单确认客户订单开始准备生产订单控制生产计划开始准备生产收到反馈事件功能事件功能99
100. 业务流程组成客户数据资源反馈数据数据数据在功能中处理收到顾客订单确认客户订单确认客户订单开始准备生产订单控制生产计划开始准备生产收到反馈数据数据100
101. 业务流程组成生产计划生产销售李四王五张三员工员工组织组织员工对功能负责客户数据资源反馈数据收到顾客订单确认客户订单确认客户订单开始准备生产订单控制生产计划开始准备生产收到反馈组织员工101
102. 业务流程组成功能产生并处理服务客户订单确认客户采购订单生产计划客户订单生产计划生产销售王五张三员工员工组织组织客户数据资源反馈数据收到顾客订单确认客户订单订单控制生产计划开始准备生产收到反馈组织员工确认客户订单开始准备生产李四102
103. 通过不同视图减少复杂性组织视图数据视图功能视图事件环境数据组织事件员工功能功能服务服务视图103
104. ARIS – 视图服务视图组织视图控制视图功能视图数据视图104
105. 集成方法管理材料管理销售采购Org 5 库存ET 2ET 1ET 3订单出价客户E 1E 2F 12ET 2F 11收到订单处理过订单出价处理订单订单处理F 1F 12F 111F 112F 11配送亚运村店国美销售大中知春路店客户出价客户询价客户订单客户出价组织视图数据视图功能视图控制视图服务视图105
106. 流程优化方法目标：更快、更好、更省优化方法删除：删除不增加客户价值的流程，减少资源消耗简化：使复杂、繁琐的流程简单化集成：使可以集中处理的流程集中处理，减少中间转移环节自动化：利用信息技术自动处理复杂、繁琐的计算、数据对比、统计、分析流程利用信息技术106
107. 流程优化方法删除简化集成自动化多余环节表格工作工作条件差等待时间手续团队困难运输沟通客户危险加工技术供应商令人厌倦库存问题范围收集数据缺陷流程数据传送重复加工数据分析检查协调 107
108. 一个申请领取办公用品的例子没有优化前的流程申请人获取领用表查找用品号填写表格将表格装入信封通过内部邮件发出经理签字不同意后勤部门内部邮件内部邮件通知领取同意108
109. 优化后的流程申请人通过内部网络获取表格填写表格并发出后勤部门准备物品内部电子邮件通知领取成本控制: 后勤部门每月分析领用记录，处理异常数据109
110. 流程再造案例：X X 研究所物资采购流程再造X X 研究所是我国某军工部门的重要研究所，承担重要武器装备的研发工作。生产有“多品种、小批量”的特点，零部件要求标准高，给物资采购带来很大难度。110
111. 再造的基本思路首先明确“流程管理、整体推进、全面创新、战略跨越”的思路，使员工了解业务流程，个人工作如何融入流程；使部门了解企业价值链，各部门如何增值价值链；从建立新的企业文化入手，形成企业新的价值观：追求整体价值，不强调部门；关注流程结果，不强调岗位；汇聚集体智慧，不强调权威；发挥团体作用，不强调个人。111
112. 推进的思路流程再造作为一把手工程，自上而下全力推进；以信息技术为支撑，搭建企业管理的网络平台和共享数据库，将顺序、平行推进的流程改造为同步、并行式流程，提高流程运行效率与质量；通过对流程的显形化、规范化、数字化，运用系统思考，选择关键流程和“瓶颈”进行优化、改进和再设计；建立流程绩效测评体系，正确评估流程管理结果；通过对流程的不断优化、迭代，持续改进。 112
113. 原有流程存在的问题物资采购流程最初是建立在科研型研究所的基础上，随着向科研－生产－经营型研究所的转型，采购流程不断“修修补补”，已经像黄河一样变得“九曲十八弯”了，越来越无法适应现代生产经营型企业的发展。意见最大的是计划、设计和生产部门计划部门头痛：物资到货的不确定性使得科研生产计划从源头上就不能有效保证；设计部门抱怨，从申请订货、合同洽谈，到领料、送检、送生产线等一系列工作，都要设计员亲自跑；生产部门害怕：因材料质量问题导致零件加工中出现报废，或因缺料的没有期限停工待料。 113
114. 再造前的解决办法针对上述问题，该所也曾不断地采取了各种“头痛医头，脚痛医脚”的措施。对原材料质量问题：对原材料入所复验增加新的检验项目；对到货周期不可控：不断提前订货周期，加大订货品种和数量。这些措施虽然保证了任务按时完成，却造成了惊人的浪费。 2001年所里开始流程再造试点，首先瞄准物资流程，在清流程清家底的过程中发现，物资库存占用资金已经达到令人吃惊的地步，库存中的不少物资存放时间已经超过质量保证期。 114
115. 流程再造的实施流程再造之前，物资采购工作虽有各种管理规章制度，但始终没有一个完整的准确表述的流程。 BRP第一步对整个流程进行描述，流程显性化以便分析，流程再造前的物流共有13个步骤、16个环节。115
116. 13个步骤、16个环节的旧流程科技部下达主计划设计部门实施计划设计人员工艺协调外协计划订货计划物资处采购计划检验处委托单任务外协处联系外协工艺室工艺用料任务订货申请入所复验计量中心元件检测理化室材料检测委托检验检验处开证检验结果物资处入库合格证设计部门入二级库发放设计人员分捡发放送筛计量中心老化筛选设计人员分捡取回制造部电装信息流物流116
117. 再造后的流程经过对各步骤、环节功能的分析，对整个流程进行了再设计，理顺流程关系，取消不必要或不产生价值的环节，再造为现有的7个步骤、8个环节，使整个物流流转链缩短一倍科技部下达主计划设计部门实施计划物资处采购计划任务订货申请计量中心元件检测理化室材料检测委托检验物资处入库合格证设计部门入二级库发放制造部电装117
118. 流程进一步再造的设想引入ERP软件，根据主生产计划直接生成采购计划；去掉由设计部门提采购申请的环节；取消设计部门的二级库房，由物资部门承担物料配送工作；新流程将只有5个步骤、6个环节：信息流物流科技部下达主计划任务物资处采购计划委托检验计量中心元件检测理化室材料检测合格证物资处入库、配送制造部电装齐套配送118

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