物流管理总论
- 1. (一)物流管理总论
- 2. 理论结构流通物流商流区域（宏观）物流企业（微观）物流供应物流生产物流销售物流物流概念与物流分类
- 3. 物流管理的使命物流管理的基本流程供应商购入运营分销顾客物流信息流市场导向经营理念决定了顾客需求信息驱动物流
- 4. 理论结构供应链供应商流通企业制造企业第三方物流虚拟供应链敏捷供应链各种技术与方法物流参与者
- 5. 理论结构采购销售（订单处理、配送）流通加工仓储（保管与搬运）运输制造物流活动与信息退货与回收活动优化安排：业务流程再造BPR
- 6. 理论结构物流目标顾客 服务水平 （成本最低化才能提高）库存战略： 库存水平 控制方法运输战略： 运输方式 运输路线 运输批量 日程安排设施分布： 设施选址数量、规模 从储存点到分销地点的商品分配 将需求分配给不同的储存点和分销点 公共 / 私人仓库决策
- 7. 理论结构技术物流技术与设施信息技术仓储技术运输与搬运设备收集处理EDI GIS 分析自动立体仓库条码、扫描仪、GPSMRP DRP ERP包装铁路、公路、航空 以及搬运车辆
- 8. 理论结构组织保证 结构 人力资源 客户关系管理（供应链组织） 发展趋势 经验支持变信息支持 劳动力应用变技术应用 定性变定量
- 9. 理论结构德国大众在巴西的合作生产基地 – 供应链典范（5家合作）--认识供应链
- 10. (二) 案例分析
- 11. 案例1山东东大集团由原来的张店化工厂演化而来。生产环氧丙烷、聚醚等产品。建厂40年来，原材物料运输一直由公司车队承担。车队26名员工，18辆大货车，附加一个修理厂，运转费用不菲，效率却不高。司机上班拖拖拉拉，不想出车就推说车子有毛病；跑一趟上海按说5、6天能打个来回，但哪辆车跑一趟都得17、18天，都知道司机借机跑了私活，一趟能赚回一台彩电，但想追究，一句车在路上出了毛病，就堵得你哑口无言。 运输成本成为经营成本中的老大难问题。
- 12. 案例1（续）解决办法： 1，卖车留人，招标减价（18 卖12，26留14，运价由高于市场价2分/吨公里调至低于市场价3分/吨公里），半年节约运费184万元，合计节约354万元； 2，全部社会化，向社会招标、专线拍卖，运价由0.44元降至0.20元/吨公里，全年节约1431万元。 3，抓库存管理，原材2万多种，以及产品进出货提前期由一星期逐步减少到2天，危险品采取直接进车间的方式，占用资金由5228万元减少到1228万元。 4，采购透明化。98年降低采购成本1910万元。
- 13. 案例1（续）问题 1，结合案例谈物流成本的特征。（提示：P30) 2，请评述东大集团的物流战略。（提示：从目标，环境适应、措施、实施等方面分析，P23）
- 14. 案例2 面对混乱的零部件市场大众汽车该怎么办?前言 对产品制定较低价格而对零部件制定较高价格历来都是市场营销人员得心应手的策略,尤其对耐用消费品更适应 巨大的市场空间和巨额的利润引起了配件市场的激烈竞争以后如何应对?
- 15. 案例2 (续) 面对混乱的零部件市场大众汽车该怎么办?基本情况 80年代成立的中德合资企业~上海大众汽车有限公司，生产桑塔纳轿车，由于我国对汽车行业采取保护措施，德方放弃销售，改由大众汽车销售公司（国有独资）负责。 85年开始至20世纪末期，大众桑塔纳在国内独占鳌头, 95、96年配件市场达到25亿元。通过维修渠道销售仅12亿元，然而零部件市场李鬼产品占多数，严重影响销售公司的利润和桑塔纳汽车的声誉。 问题归结：顾客服务不到位，被竞争对手钻空子
- 16. 案例2 (续) 面对混乱的零部件市场大众汽车该怎么办?大众维修站无义务也无兴趣进入零部件销售市场，针对其他汽车制造企业即将发起的竞争，销售公司在整车销售方面的利润空间越来越小，希望通过进入零部件市场。 上海大众维修站是现成可利用的渠道，在全国有规模的维修中心就有384个，加上在县市的维修站，机构数目不下千个。
- 17. 案例2 (续) 面对混乱的零部件市场大众汽车该怎么办?汽车销售公司希望向日本人学习，借鉴他们的经验，可人家保守秘密。咨询公司说有办法解决，而且透露关键在库存控制，可提出咨询授课要收费，标准是每天3万元。
- 18. 案例2 (续)问题： 面对混乱的零部件市场大众汽车该怎么办? 提示： 组织结构上如何管理零部件市场 问题症结是顾客服务跟不上，如何提高顾客服务水平 渠道建设方面如何打造供应链 其他手段：价格、法律等 可能的话，从整车创新方面谈谈今后如何避免此类问题
- 19. 案例 刘武和他的宝供 现状 “中国物流示范基地”--广州宝供物流企业集团有限公司 2001年人均产值近56万元，年运作货物总量超过200万吨，仓库年进出货物超过1亿件；在全国40多个中心城市建立了6个分公司和43个办事机构，建成了覆盖全国并向美国、澳大利亚、中国香港等地扩展的物流营运网络，为全球500强中近50家大型跨国集团和国内一大秕大型制造企业提供物流一体化服务。
- 20. 案例崛起 1992年，作为铁路职工的刘武，承包了广州一个铁路货物转运站。 真正把客户当成上帝。承接的货运业务做到准时、安全，保证质量，仓库也管理得井井有条，货物堆放整齐、明晰，整个作业区清洁干净，且能24小时服务 契机：1994年，美国宝洁公司在广东建立了大型生产基地，宝洁的产品开始进入中国市场。
- 21. 案例宝洁先后与广州的两家国有大型储运公司合作，委托把产品发往全国各主要城市与销售网点，但“蜜月”仅两个月就宣布分手。原因：官僚主义、管理混乱、服务质量差，常常误时误点，破损率居高不下。 可贵的第一次。整整一车皮的货发往上海，从来没哪家公司要托运那么多的货，时间、破损率要求都是相当苛刻的。当宝洁的货送到仓库后他们“好像是在照料一个婴儿，呵护备至”。刘武去上海现场督战，同时考虑物流的各个环节，能有最直接的感觉与印象，以保证以后业务的质量、管理和具体操作。
- 22. 案例这一次运货，宝洁公司相当满意。带来了更多的订单。 第一次扩张：94年，宝洁成为托运站的主要客户，不久，刘武正式注册成立了广州宝供储运有限公司，结束了货运站小打小闹个体户经营的局面。 学习型组织：宝洁甚至一度把宝供生产基地所有的铁路货运业务交给宝供储运，同时，不断给宝供提出新的要求，灌输新的物流作业理念。更乐意在合作中帮助宝供提高业务能力，提高管理水平。为此，宝供加大公司的管理力度，研究学习宝洁的管理思路。刘武自己也说：“宝洁公司是推动我向前跨出大步的关键的大客户，也是教会我如何去做物流的大客户”。
- 23. 案例问题：没有信息化，靠一厚叠报表要了解一天之内十几趟发运的数百个信息实在是非常困难，即使反馈信息做出来了，还有个及时处理的问题，已经力不从心。业务越做越大，信息反馈却越来越差，1996年，宝洁几次向刘武投诉，批评宝供不能提供及时准确的货运信息。具体指出如到货时间不准、破损率上升问题。长此以往，“做熟的鸭子也会飞掉。”
- 24. 案例发展：信息先导IT支撑 1996年起宝供开始引进IT人才，购置相关硬件设施。尽管当时资金非常紧张，他们提出就是借贷也要使这个基础建设尽快上马。1998年，从原先DOS平台上电话连接的内部网络到公司全方位的数据信息库，从报表自动生成到订单成本核算、财务模块自动信息，并不断加以完善、提升，把信息系统的应用从原来信息采集层次推进到企业经营层次。1999年投入运行的INTERNET的业务成本核算系统，对控制成本、减少支出、改善经营、增加效益非常有效，直观的数据统计为领导层决策提供了充分的依据。
- 25. 案例第二次飞跃：1998年和1999年，刘武全面强化企业信息化建设，大力拓展国际国内物流市场，不断增加运作网点，相继在澳洲、香港、曼谷、北京、上海等国际国内大城市设立了分公司或办事处。1999年10月，经国家工商局批准，宝供物流企业集团有限公司注册成立。 宝供根据多年运作的经验，结合客户的物流需求及发展趋势，率先打破国内物流行业分块经营、多头负责的经营模式，通过在广州、上海、北京、成都设立四个运作点为区域中心，向外辐射到相关的城市，为客户提供门对门的、从生产到销售末端的一揽子物流服务。宝供物流企业支以客户为导向的服务策略，不遗余力地完善、壮大自身的全国性物流网络。通过宝供的运作网络，为客户提供全国范围的配送服务。
- 26. 案例二次发展中信息技术对宝供的帮助：有了IT的帮助，宝供的储运效率得到很快的提升，时间缩短1/3，准点率达到95%，公路货运达到99%以上。主要的物流操作全部由分公司完成。总公司业务部12人只负责监控协调。 至今，宝供已累计投入数千万元人民币建立了物流信息管理系统，已经实现了全国范围内物流运作信息实时动态的跟踪管理，确保信息处理、传递、反馈的及时性、有效性和正确性。
- 27. 案例从2000年至今，宝供已先后完成了红牛、联合利华、飞利浦、TCL等客户的物流系统整合优化，使客户分销中心数量、库存水平明显降低，服务质量也得到了很大改善，创造了巨大的整合价值。 现有 45个客户，4个分公司，并且业务扩展到了国外
- 28. 案例问题： 1，宝供成功的经验是什么？（提示：从物流服务、信息支持和标准化三方面谈） 2，你猜测宝供发展战略可能存在的问题什么？（过快发展带来的物流人才和组织结构问题，加入WTO后同国外物流企业相比竞争力的问题等） 3，结合案例谈配送中心的作用。（P98配送的功能）
- 29. (三) 作业与练习解答
- 30. 一、ABC分析和帕累托定律 帕累托定律：事件发生的原因存在着重要的“少数”(20%左右）和不重要的“多数”（80%左右），管理应该将资源集中于重要的“少数”而不是不重要的“多数”。 ABC分析法是帕累托定律的一种库存管理应用。将产品按利润率的高低（或研究库存控制时按库存成本的高低）排序，前面构成总利润的70-80%的产品组合定为A级产品，接下来的构成总利润的15-25%的定为B级，最后的5%的产品定为C级。相应确定不同的服务等级。
- 31. ABC分析法示例（以赢利能力做顾客-产品贡献指标，实际操作中，服务往往包括很多方面，如准时交货、产品质量要求、提前期、货架期等，可以分别用重要性系数乘以赢利能力，得出新的顾客-产品贡献值，重新累加分级）产品代码年盈利能力（由大到小的顺序）占总利润比例累计比例顾客服务级别#001 #002 #003 #004 #005 #006 #007 #008 #009 #010 900000 770000 263500 150001 125000 85020 12000 8500 5040 1500 38.8 33.2 11.4 6.5 5.4 3.7 0.5 0.4 0.2 0.1 72% 23% 5% A A B B B C C/D C/D C/D C/D
- 32. DRP的例子 ABC公司有两个地区仓库，它们从工厂的同一个配送中心接受产品。配送中心往第一个仓库送货的LT=1周，Q=50单位，SS=10单位配送中心往第二个仓库送货的LT=2周，Q=60单位，SS=15单位组装产品并将其送到配送中心的LT=1，生产批量Q=200单位，SS=40单位二、分销需求计划（DRP）
- 33. 批量：50 预测需求 已在途的订货 计划库存 计划应收到的订货 计划应发出的订货PD 601 30 50 802 40 403 30 10 504 40 20 50 505 40 30 50SS:10 LT:1时期(周)批量：60 预测需求 已在途的订货 计划库存 计划应收到的订货 计划应发出的订货PD 1101 70 60 100 602 80 20 603 50 30 60 604 60 30 605 50 40 60SS:15 LT:2时期(周)批量：200 总需求 已在途的订货 计划库存 计划应收到的订货 计划向工厂发出的订货PD 1101 60 50 2002 60 190 2003 110 80 2004 50 230 2005 230SS:40 LT:1时期(周)二、分销需求计划DRP
- 34. 三、经济订货批量与经济生产批量 某工厂对某种原材料的年需求量为D=8000吨，每次的订货费用3＝2000元，每吨原材料的单价为l00元，存贮费用为8％(即每吨原材料贮存一年所需的存贮费用为原材料单价的8％)，求所需要的经济订货批量。 解：根据以上的公式可得：
- 35. 总库存成本为：
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