企业物流管理
- 1. 第六章：企业物流管理
- 2. 掌握一、企业物流的内涵和分类 内涵：P243 企业物流是以企业经营为核心的物流活动，是具体的，微观物流活动的典型领域.
- 3. 分类: P244 1.工业企业生产物流(按主体活动分) (1)供应物流子系统 (2)生产物流子系统 (3)销售物流子系统 (4)废弃物物流子系统 2.农业生产企业物流 (1)供应物流 (2)生产物流(与工业的生产的区别) 种植不发生位移,并是一个周期性的活动 (3)销售物流 (4)废弃物物流
- 4. 二.企业物流的特点 P245 1.是生产工艺的一个组成部分(工艺与生产一体化) 2.较强的“成本中心”的作用(消耗的名目较多) 3.是专业化很强的“定制”物流 4.是小规模的精益物流
- 5. 三.供应链和供应链管理的基本概念 P248 供应链:Demand/supply chain 企业从原材料和零部件采购,运输,加工制造,分销直至最终送到消费者手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条,这就是供应链. 供应链管理:supply chain management 对整个供应链系统进行计划,协调,操作,控制和优化的各种活动和过程,其目标就是要将顾客所需要的正确产品(right product)能够在正确的时间(right time),按照正确的数量(right quantity)正确的质量(right quality)和正确的状态(right status)送到正确的地点(right place),并使总成本最小.
- 6. 四.企业采购管理的内容和一般流程 内容: P250 1.采购计划管理 定期:时间性安排等 非定期:根据销售和生产需求产生 2.采购订单管理 从源头开始到全过程跟踪管理 3.发票校验 单证的流通跟踪,直运,采购,受托代销等
- 7. 流程: 1.接受采购要求或采购指示 2.选择供应商 3.订货 4.订货跟踪 5.货到验收
- 8. 五.不同采购方式的特点 P252 订货的总体策略分为两种:推式订货和拉式订货 推式订货是由总部根据某单品的供应能力和所有渠道机构的需求预测,平衡制定一个存货分配计划,由总部决定在什么时间向哪一个渠道机构配送多少，业务起点在总部;适用于存在供应不确定性因素的商品。 拉式订货就是由渠道机构根据销售需求决定订货时间,订货项目，订货批量,然后由总部发送订货请求;适用于存在需求不确定性和订货周期不确定性的单品. 拉式订货总体策略根据订货驱动因素的不同,分为定量订货模型和定期订货模型.
- 9. (一)定量订货模型:订单由需求量驱动产生 P252 1.批量对批量法 适用于单位价值不高,需求量相对较小; 2.高低限法 需求稳定的单品既不能缺货也避免过高库存,库存高于高限时报警,低于低限时补充 3.动态高低限法 把时间周期延长,找出周期性变化的规律，然后根据规律调整库存高低限
- 10. 4.固定规律高低限法 适用于具有固定的时间周期销售变化规律的单品 通过季节来进行调整 (1)确定销售规律的时间变化周期(年/季度/月) (2)确定变化周期的级次(更为详细的规律) (3) 确定周期内的变化系数(尖峰系数) (4)每一变化系数所伴随安全库存的天数和订货周期天数及其本周期计划销量或预测销量 (5)依据设置一次性计算该周期内每天的高低限库存数量
- 11. 5.订货点法 需求旺盛并呈快速增长趋势的单品 6.经济批量法 不存在任何影响订货策略选择的不确定性因素:销售需求是稳定均匀的,订货周期是确定的等 适用于产品生命周期中处于成熟的单品.
- 12. (二)定期订货模型 销售需求意外的波动或库存损溢只有在实际盘点时才会知道.所以为了避免缺货,设置均要比定量订货模型更高的安全库存 1.高限补足法 以固定的间隔期按需求水平将库存恢复到高限,适用于需求稳定且没有变化的单品; 2.可选订货法 利用订货经济性的要素对高限补足法进行扩展的一种方法;
- 13. 六.供应商关系分类 P259 1.短期目标型:买卖关系,希望稳定合作,但保持在书面合同上. 2.长期目标型:合作伙伴关系 3.渗透型:把对方看作是自己的一部分,是公司经济利益的延伸 4.联盟型:供应链角度,战略合作伙伴关系 5.纵向集成型:把供应链上的企业整合起来,整体内的每一个企业的拥有自己的独立决策权.
- 14. 七.企业生产计划体系和各计划间的比较 P266 分类长期（战略层）中期（管理层）短期（作业层）1、计划层总任务制定总目标及获取所需资源有效利用现有资源，满足市场需求最恰当地配置生产能力，执行厂级计划2、管理层次高层中层基层3、时间期3-5年或更长1-1.5年小于6个月4、详细程度非常概括概略具体、详细
- 15. 长期计划: 产品与市场发展规划,资源发展计划,生产战略计划,和财务计划 中期计划: 生产大纲和主生产计划 短期计划: 物料需求计划,生产能力需求计划,总装配计划以及实施过程中的作业进度计划和控制工作
- 16. 八.主生产计划的概念,如何制定与实施 概念: P268 MPS(master product scheme)将总体计划中的系列产品分解为每一个具体时段的最终产品的生产数量.实质上是产品的出产进度安排. MPS所需要的信息:主生产计划大纲,预计的需求,可用的原材料和配件,制造/采购提前期,生产准备/更换时间,原则是利用最少的项目数进行排产,只列出相关的重大项目,如财务,生产能力等
- 17. 编制主生产计划的步骤: (1)根据生产预测,已收到的客户定单,配件预测,订货政策及批量,制定出主生产计划 (2)执行粗能力计划(RCCP—Rough Cut Capacity Planning),对能力和需求进行平衡 (3)评价初步的主生产进度计划,对能力和计划进行调整和平衡
- 18. 批准和下达主生产计划的步骤: (1)送达各职能部门进行初稿分析 (2)获得正式批准 (3)实施
- 19. 九.物流推进型控制原理和物流拉动型控制原理 P271 1.物流推进型控制原理 根据最终产品需求结构,计算出各生产工序的物料需求量,在考虑了各生产工序的前置时间之后,向各工序发出生产计划指令.特点是集中控制. 2.物流拉动型控制原理 根据最终产品需求结构,计算出最后工序的物流需求量,根据最后物流需求量,向前一工序提出物流要求.特点是分散控制.
- 20. 十.MRPⅡ的基本思想,要素构成 P272 (manufacturing resource planning)制造资源计划 MRPⅡ的基本思想: 基于企业经营目标制定生产计划,围绕物料转换组织制造资源,实现按需要按时进行生产. 要素构成: 产品需求预测,主生产计划,物料需求计划,能力计划,采购计划,生产成本核算等
- 21. 十一.ERP的概念及其核心管理思想 P275 (enterprise resource planning)企业资源计划 概念: 以管理会计为核心的信息系统,识别和规划企业资源,并将所有资源整合在一起,对采购,生产,成本,库存,分销,运输,财务,人力资源进行规划,从而达到最佳资源组合,取得最佳效益. 核心思想: 供应链管理
- 22. 十二.配送合理化的判断标志 P277 1.库存标志 库存总量:总量+用户配送后的库存量<配送前的各用户库存量之和 库存周转:库存周转总是快于各企业的库存周转 2.资金标志 资金总量:占用资金总量减少为合理 资金周转:快为合理 资金投向的改变:分散改为集中为合理 3.成本和效益 成本降低而效益增高为合理
- 23. 4.供应保证标志 缺货次数:周期内减少为合理 配送企业的集中库存量:库存量高于配送量为合理 5.社会运力节约标志 社会车辆总数减少,而承运量增加为合理 社会车辆空驶率减少为合理 一家一户自提自运减少,而承运量增加为合理 6.用户企业仓库,供应,进货,人力物力节约标志 各用户库存量,仓库面积,仓库管理人员减少为合理;用于订货,接货,供应的人减少为合理
- 24. 7.物流合理化标志 是否减低物流费用 是否减少物流损失 是否加快了物流速度 是否发挥了各种物流方式的最优效果 是否有效衔接了干线运输和末端运输 是否不增加实际的物流周转次数 是否采用了先进的技术手段
- 25. 十三.DRP的概念和原理 P279 DRP(distribution requirement planning)配送需求计划 概念: 是流通领域的一种物流技术,是MRP在流通领域应用的直接结果;主要解决分销物资的供应计划和高度问题,达到保证有效地满足市场需求又使得配送费用最少的目的. 原理: P274 图6-6
- 26. 输入3个文件,输出2个计划: 输入: 1.社会需求文件:所有表示需求量的订单 2.库存文件:自己仓库的可用储存量 3.生产厂资源文件:包括周期生产能力,地理位置等 输出: 1.送货计划:how to do? 2.订货进货计划:在前置时间内,自己的仓库无货,则应及时向生产厂订货
- 27. 熟悉一.企业物流发展阶段 P247 1.分割物流功能阶段:各自独立,功能分散 2.物流功能集合阶段:集合各分散的功能 3.集合功能的组织阶段:系统的进行衔接 4.过程集合阶段:流程管理阶段 5.透明化的虚拟组织阶段
- 28. 二.ABC分析法的操作步骤 1.按一定标准,统计出单个商品占总库存量的功能比例 2.将全部物资分为A,B,C三类 A类物资项数约10%,占资金约70% B类物资项数约70%,占资金约10% C类物资项数约20%,占资金约20% 3.绘制ABC分析图 横坐标代表累积品种百分数,纵坐标代表累计占用资金 A要严格控制 B适当放宽 C可以大量储存,采购
- 29. 三.供应商管理目标及战略 P258 1.供应商管理在战略方面要考虑的问题是: (1)设计一种能最大限度的降低风险的合理供应结构 (2)建立一种能促进供应商不断减低成本,提高质量的长期合作关系 (3)采用能使采购成本最小的采购方法
- 30. 2.供应商管理的具体目标 (1)得到符合企业质量和数量要求的产品或服务 (2)以最低成本获得产品或服务 (3)确保供应商能提供最优的服务和及时的送货 (4)发展和维持与供应商良好的关系 (5)开发潜在的供应商
- 31. 四.生产物流管理的定义和重要性 P260 定义: 生产物流管理,又称制造企业的物料管理,通过对采购,库存控制,物料搬运等一系列的活动按照生产工序和实际运营的要求,达到对物流对此环节进行扁平控制以节约成本的目的. 重要性: (1)制定生产物料供应目标和实现方案,指导整个物流活动 (2)协调各方面的关系,正确处理生产物料供需的矛盾,保证生产顺利进行 (3)能够降低成本,获得更多效益
- 32. 五.生产控制的内容 P270 1.进度控制:从生产计划制订开始一直到产品入库;进度控制就是对计划执行的控制 2.物流控制:各个生产阶段之间的流动和资源到市场之间的全部运动过程的控制,目的是使各项消耗为最小 3.质量控制 4.成本控制 5.资金控制:周转良好
- 33. 六.共同配送的概念 P280 是由多个企业联合组织实施的配送活动,实施主体可以是作为物流需求方的制造商,批发商和零售商,也可以是作为物流服务供应商的运输企业和仓库企业,其目的是为了提高配送效率.
- 34. 七.配送中心现代化的物流技术 P281 1.自动分拣系统 组成: (1)输入装置 (2)货架信号设定装置 (3)进货装置 (4)分拣装置 (5)分拣道口 (6)计算机控制器 2.自动化立体仓库 组成: (1)货架 (2)巷道堆垛起重机 (3)周边出入库配套机械设施 (4)仓储管理控制系统 3.计算机智能化技术
- 35. 了解一.供应商的评价指标 P257 1.技术水平 8.提前期 2.产品质量 9.交货准确率 3.供应能力 10.快速响应能力 4.价格 5.地理位置 6.可靠性(信誉) 7.售后服务
- 36. 二.对不同种类的供应商应采用不同的策略 P260 1.对于制造业来讲,原材料或者零部件采购比较频繁,注重日常管理和沟通 2.设备类的物资,建立良好的合作关系,选择优质服务的供应商 3.办公用品的采购管理,尽可能选择少数供应商,保持长期合作关系,并获得批量优惠 4.物流的服务采购,倾向于第三方物流
- 37. 三.传统生产物流管理和现代生产物流的差异 P263传统生产物流管理现代生产物流管理市场卖方市场，市场竞争少买方市场，竞争激烈产品类别少，生产周期长，技术含量低类别多，生产周期短，技术含量高生产满负荷大批量生产，柔性少，提前期长，自制件为主满负荷小批量生产，柔性大，提前期短，外协件多服务水平高服务水平，高库存，运输慢，物流流程缓慢高服务水平，少库存，运输快，物流流程快捷信息技术人工数据处理电子数据处理，无纸化工厂企业战略面向生产面向市场
- 38. 四.企业中不同的控制方式及其控制方式的控制要点 P269 1、事前控制 （1）对扰动因素的预测作为控制的依据 （2）对生产系统的未来行为作充分的认识 （3）依据反馈信息制定计划和控制方案
- 39. 2、事中控制 （1）以计划执行过程中获取的信息为依据 （2）要有完整的准确的统计资料和完备的现场活动信息 （3）要有高效的信息处理系统 （4）决策迅速，执行有力，保证及时控制
- 40. 3、事后控制 （1）以计划执行后的信息为主要依据 （2）要有完整的统计资料 （3）要分析内外部环境的干扰情况 （4）计划执行情况分析要客观，控制措施要可行，确保下一轮计划执行的质量
- 41. 五.共同配送的类型 P280 1.按业务范围分 (1)运输部分共同化 (2)运输中心内作业的共同化 2.按主导业务分 (1)厂家等供货方主导 (2)零售商等配送对象企业主导 (3)物流企业主导
- 42. 3.按运营主体分 (1)供货方中的一家企业运营 (2)供货方通过建立协作组织来运营 (3)由采购方来运营 (4)由物流企业来运营 4.按目的分 (1)以提高运输效率为目的 (2)提高运输效率和配送中心内的作业效率 (3)在提高作业效率的同时提高物流水平
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