毕博－国有资产管理委员会对企业监管信息化项目建议书
- 1. 上海市国有资产管理委员会 对国有企业有效监管信息化项目建议书 *
- 2. 项目的目的形成国资委对下属企业和事业性单位的监管指标体系 协助国资委完成内部管理流程的设计 设计实现其监管的信息化系统架构 确定各下属企业和事业性单位实施信息建设的指导性意见 完成该方案系统设计 形成下一步实施的具体方案 项目的目的首先从整个上海的产业发展结构出发，对所属企业未来的发展和在国际市场上应有的地位进行战略定位 根据不同的战略发展，确定不同企业的管控模式和公司的治理结构 确定所属国有企业对国资委的报告流程 确定对企业高管人员的选拔和考核模式 确定对国有资产高管人员的激励机制 确定企业高管人员的薪酬结构
- 3. 通过与国资委领导的二次沟通,毕博管理咨询公司建议国资委企业管理预警系统分二大步骤完成国资委定位对下属企业的管理内容是什么? 如何将管理的内容通过流程的形式固化下来? 如何使国资委内部的管理制度化?如何通过信息化将国资委内部管理的流程加以固化? 系统的架构应该是怎样的? 如何去实现这种架构? 所属公司和企业实施信息化的过程中应遵守与国资委系统对应的原则根据IT 的规划进行实施国资委对事业性单位监管的内容是什么? 国资委对企业性单位监管内容是什么? 国资委对下属企业监控的方式和内容? 国资委对这些企业的未来发展定位是? 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施 国资委内部的管理流程 战略管理流程 绩效管理流程 投资管理流程 决策管理流程 对成长性企业的管理 对事业性单位的监管指标体系 对企业性单位的监管指标体系 投资控股型 运营管理型内容成果时间本项目预计4个月本项目预计一年完成 确认业务需求和对IT要求 确定IT 未来架构 IT 现状评估 了解行业IT未来的发展趋势 确定IT组织架构和管理流程信息系统规划 IT规划
- 4. 服务内容的定位取决于对服务对象的了解和对服务内容的确定百联由于百联是属于企业性的企业,因此对其考核内容: ROS ROI 等 某些考核应根据零售行业的特征来确定 顾客服务水平 可供货的周树 存货周转次数 等 高层管理人员的考核 销售收入 利润 净资产等 人力资源管理型企业由于事业性单位多数不是企业化管理.因此,要了解其成本项目 某些考核的指标 药品的采购成本 病床的利用率 等医院事业性企业的属性企业投资型资产经营型产业 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施示意
- 5. 同时,在确定考核内容时,要根据企业的不同类别来制定相应的监督内容和相应的指标战略设计型公司经营型公司职能型公司弱高财务回报股东价值广泛且战略性小强有限职能表现职能性标准 (如：质量)细节且职能性大国资委的干预价值观/重点业务单元的独立性员工角色人员规模业务单元的责任业务单元与产品相似性多元化单一影响管理模式的因素实施新战略建议的特征目前的特征 控股型公司 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施
- 6. 对于部分属于“投资管理型”的企业,国资委治理的重点在于经营绩效的迅速提高和市场评估的实现战略规划/计划和预算流程投资项目管理/信息系统管理经营绩效管理流程绩效指标考核频度人员绩效管理调研各个控股/参股公司的财务状况、市场风险和管理层诚信等 提出严格的经营改进目标重大投资项目审批和监督实施 对于控股公司按月集中财务和业务计划、统计数据等投资回报率（ROCE） 市场价值 现金利润率（EBITDA）不定期的评估市场价值实现机会 每年设立绩效目标，每年考核目标的达成比例资料来源：毕博管理咨询分析示意“财务投资”型的治理模式 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施
- 7. 对于“资产经营型”的企业,国资委的治理重点在于经营绩效管理和经营协调战略规划/计划和预算流程投资项目管理/信息系统管理经营绩效管理流程绩效指标考核频度人员绩效管理制订有指导作用的集团业务战略规划、人力资源规划和信息系统规划 参与业务计划和预算的制定重大投资项目审批和监督实施 按月集中财务和业务计划、统计数据等 信息中心统一管理，信息系统功能开发项目统一管理投资回报率（ROCE） 业务收入增长率（总收入和各项主要收入） 各个投资项目收益率 负债比（Debt/Equity） 成本指标、销售比例指标、开发进度和质量指标等多项业务指标 对于集团其它成员单位的价值贡献出现重大经营事故时介入 每年设立绩效目标，每年考核目标的达成比例主要经营者考核、奖励和任免 给予人员绩效管理的框架性意见“战略控制”型的治理模式资料来源：毕博管理咨询分析示意 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施
- 8. 对于“产业型”的企业,重点的治理结构在于实现过程的管理和对于主要经营者的监管战略规划/计划和预算流程投资项目管理/信息系统管理经营绩效管理流程绩效指标考核频度人员绩效管理制订有指导作用的集团业务战略规划、人力资源规划和信息系统规划 审核商业计划书和对之进行的修订重大投资项目（含一定金额以上的信息系统投资）审批和监督实施 按月集中财务和业务计划、统计数据等 信息中心统一管理，信息系统功能开发项目统一管理商业计划书的执行进度 市场份额/客户数目/业务量增长 业务合作网络关系的建立 市场价值评估结果参与重要管理会议、经营决策和关键业务关系的建立 按月检查工作进度和业务指标主要经营者考核、奖励和任免 给予人员绩效管理的框架性意见“运营者”型的治理模式资料来源：毕博管理咨询分析示意 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施
- 9. 只有这样国资委才能对下属企业实施有效的管理收放自如：只有信息的透明，才可以对下属企业进行放权管理，如果企业不能很好利用这些权利，就可以收回管理权 火眼金睛：有了这套管理体系可以帮助国资委对下属企业进行监管 抓大放小：有了这套管理体系可以帮助国资委对下属企业那些企业是大型，小型和不重要的企业 钢举目张：只有抓住了大型企业和重要性企业就抓住全局信息化管理的目的 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施国资委使命实现国有资产管理体系改革目标 建立适应社会主义市场经济需要的国有资产监督管理体制，进一步搞好国有企业，推动国有经济布局和结构的战略性调整，发展和壮大国有经济，实现国有资产的保值增值 立足于进一步搞好国有企业，更好的坚持政资分开、政企分开、坚持所有权和经营权分离，使企业真正成为市场主体和法人实体关键决策财务效益状况 净资产收益率 总资产报酬率 资产营运状况 总资产周转率 流动资产周转率 偿债能力状况 资产负债率 已获利息倍数 发展能力状况 销售（营业）增长率 资本积累率
- 10. 根据不同的管理类型和服务内容,将国资委内部的管理程序进行流程化管理将目的功能驱动转变为以流程为驱动的业务功能驱动业务财 务 与 会 计生 产市 场步骤 1流程驱动业务财 务 与 会 计生 产市 场开发产品流程产生需求满足需求管理企业步骤 3认识流程但是功能支配 程序A 程序B 程序C 程序D步骤 2市 场财 务 与 会 计生 产 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施
- 11. 对于国资委来说,提供九大管理流程是管理的核心战略投资决策业绩监控人事管理融资协调资源共享共享服务服务为主导 的业务流程管理为主导 的业务流程 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施
- 12. 流程最主要的是跨部门的协作和降低投资的风险示例 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施策略规划管理财务部营销规划部董事会/ 执行委员会制定初步策略SWOT 行业分析 历史数据 市场调查报告1.1 企业策略规划流程1企业发展部生产/销售财务经营目标市场营销经营目标其他部门经营目标指导策略方向及目标与财务部讨论沟通与营销规划部讨论沟通与其他部门讨论沟通根据反馈修改调整执行委员会审核修改调整否2333456开始其他部门生产/销售目标与生产/销售部门讨论沟通3A
- 13. 流程最主要的是跨部门的协作和降低投资的风险示例 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施策略规划管理财务部营销规划部董事会/ 执行委员会1.1 企业策略规划流程企业发展部生产/销售其他部门结束确定策略是制定财务规划制定营销规划制定其他部门业务规划检查修订财务检查修订营销检查修订其他部门检查修订执行委员会审核6777899911综合汇报10董事会批准制定生产/销售规划7生产/销售检查修订912A
- 14. 通过流程图和对流程的描述的有机结合,并以此基础形成的管理制度更完善和有可操作性战略管理流程示例 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施参考资料和表单“十五”规划 财务、营销、事业部规划 市场调查资料 行业分析 竞争对手分析 宏观经济形势分析 优势，劣势，机会和面临的威胁分析 流程步骤说明1. 执行委员会根据公司远景目标决定未来发展方向。 2. 企业发展部根据执行委员会指出的方向和目标，综合财务，营销规划，生产、销售等关键部门，以及其他相关部门的规划，考虑外部竞争环境，市场动态，行业发展趋势，企业竞争地位等因素，制定初步策略。 3. 与关键部门及相关部门讨论沟通策略。 4. 企业发展部根据关键部门和相关部门对策略的反馈意见对策略进行修改和调整。 5. 执行委员会对修改和调整后的策略进行审核和认可。 6. 企业发展部根据执行委员会的审核意见修改和确定策略 规划。 7. 企业发展部与关键部门和其他部门讨论沟通，共同制定各部门的具体规划。 8. 企业发展部根据策略执行的情况和外部竞争环境的改变对策略作出调整和修订。 9. 企业发展部与关键部门和其他部门沟通，协助这些部门对各自的计划进行调整。 10. 企业发展部向执行委员会报告经过修订过的策略。 11. 执行委员会审核批准新的策略。 12. 董事会批准新的策略。 1.1 企业策略规划流程
- 15. 流程设计重点人力资源 管理流程 流程 3.1人力规划 3.2 招募 3.3 培训 3.4 薪资规划 3.5 晋升管理3.1人力规划 人力资源规划是一个持续的动态过程，应随组织发展作适当调整；公司人力需求计划必须根据公司经营计划和营运目标以及人力市场供需状况(通过人力供需计划匹配等技术措施)，包括竞争对手的用人策略的改变而随时更新 加强人力预算管控及成本统计的办法，加强员工成本效益的意识 3.2 招募/3.3 培训 计划内的招聘与培训由人力资源部按既定日程自主展开，省却不必要的呈报和裁决，从而提高效率，减少行政成本和实施的“前置时间“ 注意人才资料库的建立与维护，员工技能档案也要随每次培训而及时更新，培训评估要分别归档存查 培训项目正式启动之前，必须先确认公司业务发展需求和员工职业生涯发展需求，并由绩效评估成果分析并确认技能发展需求，以保证培训内容和参加人员的切实有效 3.4 薪资规划 分析、修正薪资资料并比对国际先进同行企业的通用做法，结合清华科技园实际情况，就公司宏观薪资架构向最高管理层提出重要建议在各流程的设计过程主要是突出各流程的重点 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施
- 16. 3.1 人力规划流程人力资源部各部门分管人事行政副总/ COO/CEO3各部门年度 人力需求 计划公司年度人力 需求计划预算评估开始招聘计划和 日程表培训计划和 日程表分析未來市場的竞争 要求，評估所需人力 是否存在及現有人力技能分析未來技能 需求及預估 人力需求12決定人員 需求否4是5招聘流程培训流程相关政策及法规审核通过项目成果示意各流程主要是强调各部门之间的协调和相互支持 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施
- 17. 参考资料和表单参考市场状况和动向及员工的工作小结和自我技能评估，产生各部门年度人力需求计划 参考行业发展趋势分析资讯和战略性中长期人力需求 各部门年度人力需求计划 参考人力市场行情，产生公司年度人力需求计划 产生招聘计划和日程表，培训计划和日程表流程步骤说明1. 各部门从实际业务出发，分析未来的市场状况和竞争形势，并藉此来核查、评估现有的人员配备(数目和素质)和技能水平。 2. 人力资源部根据行业发展趋势，分析未来为赢得或维持竞争优势而必须具备的人员技能，并综合考虑人力市场的供应，通过人力供需计划匹配等技术措施，以现有技能与未来需求之间的差距作为预估的人力需求。 3. 人力资源部汇总整理各部门呈交的年度人力需求计划，依照政府相关法规和企业人事政策作审核并与人力资源部所作的人力需求预估结果作比较，通过从宏观角度作部门之间的平衡和调整，从而决定总体的人员需求。 4. 人力资源部评估为完成计划的人力配置所需的预算，包括招聘、培训及薪资调整等方面的花费。 5. 由公司决策高层核准人力资源部呈交的年度人力需求计划：分管人事行政的副总初审，COO或CEO终审。通过的年度人力需求计划将是人力资源部制定招聘计划和日程表以及培训计划和日程表的主要依据。 “3.1 人力规划流程” 的为例项目成果示意对各种流程的设计必须有详细的说明，便于今后的IT实施 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施
- 18. 根据流程来确定组织内部的组织架构和汇报关系首席执行官一般包括2~4个主要的 董事会委员会 股东董事会审计管理层薪酬发展 投资集团部门下属业务单位委任委任公司董事…由企业股东(所有者)和管理层指定任命的代表示 例管理委员会 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施
- 19. 在此基础上,确定国资委与各董事会之间的关系以及其界定的权责II. 营运议题I. 策略议题1. 长程策略规划、策略目标及预算 Approve Review Review Prepare 2. 近程策略规划、策略目标及预算 - - - - 3. 事业体系设立与裁、并 - - - - 4. 资本支出 - - - - 5. 事业部代表指派 - - - - 6. 新科技、技术、管理能力之引进、 创建 - - - - 7. 管理制度创建 - - - - 8. 企业文化创建项目董事会总经理各营运单位1. 年度行动计划、目标及预算 Report Report Approve Prepare 2. 产销计划 - - - - 3. 营运管理 - - - - 4. 部门规章制度 - - - - 5. 营运费用 - - - - 说明：Approve: Make final decision Review: Review, comment & support proposal Prepare: Prepare & suggest proposal Report: Receive report or update report各事业部举例 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施
- 20. 并且,对国资委中各层级的角色和定位进行详细的描述职称: 财务副总 主要职能: 参与企业长期策略及年度发展计划的制订 指导全公司财务管理发展方向 领导中长期财务发展相关计划的制定职称: 财务部部长 主要职能: 依公司政策发展财务与会计管理必要的各类计划与规范 确保全公司财务与会计管理与应用能充分配合企业发展的需求 所属员工的管理与发展职称: 出纳职员 主要职能: 协助其主管建立各类与出纳管理有关制度或计划 依相关制度执行出纳业务职称: 财务部会计处长 主要职能: 协助业务领导负责各类与会计管理有关制度的建立 与会计业务发展有关的必要管理措施与规划的执行制度化的层级角色工作角色策略发展业务领导业务执行业务管理负责功能性部门之管理与发展 管理角度须同时考虑长期与短期需求; 管理重点著点於短期目标的完成 专业功能领导 负责部门内特定专业领域之管理 工作内容以完成部门内短期目标及日常控制为导向参与组织战略与策略规划 创造并负责维护企业竞争优势的跨功能问题的处理 策略领导 职能管理生产销售项目成果示意 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施
- 21. 并通过明确的工作说明书与职能字典的确定,来明确各岗位的职能... 工作说明书的主要用途 人才召募 培训 绩效评估 职位与薪酬管理 职能字典主要分为三个部分 基本管理职能 专业管理职能 个人素质工作角色说明策略发展专业领导业务执行能创造并维护企业竞争优势的跨功能问题之处理 战略领袖 管理角度须同时考虑长期与短期需求; 管理重点著点於短期目标的达成 专业功能领袖 工作内容以达成部门内短期目标为导向 团队工作的一份子 业务管理负责部门内特定专业领域之管理 工作内容以达成部门向 职能字典依各部门核心能力及组织层级原则发展明确的岗位工作内容与职责工作说明书使命、理念、价值 行业知识 远景规划 影响力 项目成果示意 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施
- 22. 最终,通过流程的再造来提高国资委内部管理的有效性无附加值劳动和浪费;客户不承认你的劳动 延迟 出错 成本高 僵化 难调和 客户不满意 按功能来分的缺点过程: 共同创造客户价值的一系列任务 将输入转换为输出 一些共同的构成 订单执行 产品开发 订单获取 每个组织都处理过程 但是过程都跨越功能单位，因此它们都被肢解、切断和遗弃，从而使过程不可见、不可测也不可管理，甚至不可命名 按流程管理过程感知使工作有预见性和可重复性避免无序性、偶然性和侥幸 攻城夺寨的利器通过和关注客户的过程确保沟通 对过程的关注改变了人和机构现今的问题是过程的问题 一种过程视角将导致一种新方法按任务工作，按过程思维 流程管理的力量 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施
- 23. 尽管流程的管理可以提高管理的有效性,但是效率会受到较大的影响信息化为实现流程管理带来了新的希望基础设施辅助系统战略（销售/营销战略）市场定位 客户分类 产品特点区分 销售计划 销售方法 品牌提升企业的战略集团与子公司的关系 管理流程 绩效评估体系企业组织时间管理 与客户接触、报告频繁度 管理风格销售管理人员保留 培训投资 培训项目人员保留和培训客户信息库 分析能力 信息跨部门畅通性信息管理工资 业绩评估及激励机制 工资及 奖励制度低高低高效率有效性整体管理水平的提高 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施
- 24. 目前,管理统计信息系统在很多方面已经无法满足国资委对国有企业监管发展的要求,甚至在某些方面成为企业发展的瓶颈数据上报 不及时国资委与董事会对下属公司内部信息了解不全，数据缺乏集中和共享，不便于进行业务监控，同时，不利与将业务数据转化为决策依据，降低了对市场的反应速度，削弱了国资委对国有企业的监管上报数据不详细分析模型 不灵活与其他系统不易集成性安全管理数据管理数据格式不统一操作界面不友好不直观系统架构可扩展性不强当前的统计信息系统 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施
- 25. 那么,对国资委来说,应该建立怎样的企业信息管理中心呢?首先,应该有一个完整的信息控制中心,将各下属的管理信息传到控制中心 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施
- 26. 政府的高级管理者可以直接对下属的国有企业的经营状况进行了解管理驾驶舱指示： 业务的盈利远远低于目标,并且还有下降的趋势分析表明： 自从2000年5月份以后，盈利状况就呈直线性下降趋势2001年1月的管理评估-----计划 / 实际业绩的比较2001年1月的管理评估---实际情况的分析 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施
- 27. 同时，可以及时地了解整个企业的运营状况 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施
- 28. 对下属企业的监控实行绩效考核卡/KPI考核 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施
- 29. 信息化可以帮助实现对信息的获取是近程和多渠道的国资委管理信息平台企业和事业单位信息的数据库 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施
- 30. 毕博管理咨询为国资委确定了一个切实可行的IT规划方案“整体规划,分段实施,先易后难,管放并举”的原则IT 规划2.0 了解行业IT未来的发展趋势 有哪些业务要求可以通过IT实现？3.0 确定IT 组织架构和管理流程 如何进行IT管理以保证IT高效有序地支持企业业务发展？1.1 确认业务需求和对IT要求 什么是国资委的业务和对IT要求? 1.2 确定 IT 未来架构 对于支持业务目标所必须的IT架构是什么？ 1.3 IT 现状评估 现有的IT能力和架构是怎样的？4.0 信息系统规划 现有的环境比较将来的目标有何不足，如何弥补这些不足? 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施
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