領導與溝通
- 1. *領 導 與 溝 通授課老師 / 劉 祖 華
- 2. *領導人向外看策略、願景、方向→使命感 創新‧開發‧探究現實 專注於人‧看遠‧質問 未來‧原創性‧依賴信任 自己的主人‧意志 WHAT &WHY
- 3. *做對的事董 事 長
- 4. *經理人向內看預算、計劃、組織架構→掌握感 管理‧守成‧維持 接受現實‧專注於制度架構 看短期‧目前盈虧‧模仿 依賴控制 HOW & WHEN
- 5. *把事做對總 經 理？
- 6. *互 補沒有管理領導不會成功 《引發混亂》 沒有好領導，管理失去目標 《滋生官僚習氣》
- 7. *壓力情境 與 領導績效壓力小之情境 ‧聰明比較重要 ‧可以從容不迫時， 經驗影響創意壓力大之情境 ‧急迫時注意力被調度 ‧聰明用在最小阻力原則反而掌握不住重點
- 8. *壓力結構
- 9. *強將之下無弱兵 → ‧勞心勞力 ‧偉大領袖 ﹝偉大的人犯的致命錯誤﹞強兵之下無弱將 ‧單兵作戰能力 ‧面對挑戰，承擔責任 ‧直諫勇氣
- 10. *坐擁強兵靠領導心態：放下自己要比部屬強的身段及想法 部屬能建立信心，發揮潛能的環境 Cresit給人，肯定成就 正直與熱情‧忠實誠篤的反映自我 ‧承諾與擔當 ‧真 無妄 如 不動
- 11. *Ⅰ 經理人的工作？亨利‧明茲柏格 (Henry Mintzberg)
- 12. *四種迷失(一) ‧傳言：經理人是深思熟慮，有系統之計 劃者。 ‧事實：經理人以堅定不懈的步調工作， 短暫、多樣，不連貫是其活動特 點，強烈的以行動為目標
- 13. *經理人通常 1)只是忙於回應壓力 2)可能做的事和必須做的事之間苦惱 3)對刺激做出工作上的制約反應，當下解決勝於謀定而後動
- 14. *(二)‧傳言：經理人是不需執行例行事務 ﹝應將時間用預規劃；授權﹞。 ‧事實：管理涉入多項例行職務 ﹝迎送往來、應酬、談判、連接 大環境與組織之資訊﹞
- 15. *經理人通常 1)經理負責見客，其他人安心工作 2)主持餐會、晚會、儀式性工作 3)容易取得軟性外界資訊，必須傳遞給部屬
- 16. *(三)‧傳言：經理人需要資訊處理系統，提供 統籌訊息。 ‧事實：經理人偏好語言工具、電話、會 議。
- 17. *經理人通常：1)偏愛『軟性』資訊： 閒話、八卦；揣測 2)硬性資訊管理系統之用途： 1.發現問題與機會 2.建立心智模式 授 權 困 境： 1)事必親恭 2)資訊傳達不夠充分
- 18. *(四)‧傳言：管理是一門科學與事業。 ‧事實：經理人之行程、資訊管理、決策 都在腦海中混作。﹝靠直覺判斷﹞
- 19. *
- 20. *
- 21. *領導的模式
- 22. *
- 23. *
- 24. *約定的領導統御計劃
- 25. *
- 26. *經理人的角色(10個角色)正式權限→人際角色→資訊角色→決策角色
- 27. *正式權限→人際角色→資訊角色→決策角色
- 28. *決策角色企業家注重單位進步與環境改善 混亂時要如指揮家…(優美從容) 資源分配最重要的是自己的時間和授權的分配 談判者要有權利及時提撥資源做籌碼
- 29. *知識的面相用理性的文字和數學運轉 洞察的面相則根植於經理人完整的概念和感受 10個角色的整合：各種角色配種不同， 因人個性呈現完型(gestalt) 化希望為責任，化責任為優勢管理是一體兩面的平衡
- 30. *Ⅱ 領導人做些甚麼？約翰‧科特 (John P. Kitter)
- 31. *領導要克服─變動 管理要克服─複雜狀況領導是整合人員，達成願景是需要激勵和啟發。 管理是透過組織和人力配置，以控制和解決問題完成計劃。 Charisma 個人魅力
- 32. *過度管理，缺乏領導是企業常犯的錯誤之一
- 33. *領導與整合是比較接近溝通的挑戰，讓人們理解未來願景是項溝通挑戰。 控制是管理的核心，高度動力和激勵創新行為，變的不相干。管理中過程，盡量保證零風險和成功。 領導及激發和啟發賦予人們活力和掌握自我生命的感覺來實現理想。 透過滿足成就感的基本人性 歸屬感 認同感 自 尊
- 34. *領袖人物通常都在年輕時(20~30歲)實際嚐試領導，承擔風險以及從成功和失敗經驗裡學習經驗，發展出個人技巧與洞察力。增廣格局是學習壓力下最不可或缺的發展。 權力放下是培育領袖最好策略。
- 35. *對領導人的期許企 業 創造長期價值 了解市場與產業 解讀環境；發展機會 正確掌握顧客 規劃、執行，獲得成效 落實企業價值觀(以身作則) 激勵、栽培員工員 工 可信任 公平 真實不造做 心胸開闊、開放 體恤員工 行動力 決斷力
- 36. *成 功 企 業統 整 領導人 Aligning 垂直水平整合 執行、責任、歸屬 標竿示範吸 引 領導人Engaging 機構目標、策略 待遇福利 個人職涯規劃 董事會立場培 養 領導人 Developing 實際體驗 提供有意義的嘗試機會
- 37. *Ⅲ 經 理 人 與 領 袖阿伯拉罕‧索茲尼克 (Abraham Zaleznik)
- 38. *經理人的目標源自需求 領袖的目標源自渴望管理權力的倫理偏好集中領導，尋求規避風險 (偉大的人犯致命的錯誤) 管理的領導(Manageriul Leadership)；不保證引領想像力、創造力、道德行為 個人領導的風險─急功近利，視權力為工具 忽視合法累積力量的多種途徑 人性的自我控制
- 39. *組織是一個系統，有自己的Logic、傳統、惰性，故偏好通過試驗且得到證明的做事方法，反對冒險和朝新方向發揮。 偉大領導者所引發的混亂，經理人的典型反應是極度焦慮。
- 40. *對目標的態度 ─{因應想法} 動力 VS 主動{塑造想法} 對工作的概念 ─ 冒險犯難取決於個性，而非選擇， 經理人取求平衡、協調衝突，融合 觀點、限制選擇權，領導則是對存 在問題發展新方法開放新選擇。 對他人的關係 ─ 偏好共識但低程度感情牽連 {注意力放在如何完成} VS 內在感知力，以直覺察知別 人之思想{注意力放在甚麼事件和意義}經理人 vs 領導者
- 41. *對他人的關切集中於 過程上 而非 本質 用 暗 示 而非 訊息 爭取時間 而非 政策 部屬對經理人常用高深莫測、理性、公正 部屬對領導人常用內涵之認同差異，愛憎來形容經理人注意如何完成 vs 領導人性意義與事件
- 42. *自 我 感Once-born 原生型 致力於發展、維繫、平衡 和諧共處 為既有事務秩序，保護和規範者 從此一秩序中得到獎勵與自我認同 Twice-born 自動原生型 致力於改變 自覺與環境分離 不依賴社會認同指標
- 43. *能力的開展擁有出眾成就﹝天賦﹞的人往往都是平庸的學生。 ‧愛因斯坦 ‧艾森豪將軍 ‧Andrew Carnegie
- 44. *領袖容忍混亂和忍受缺乏結構 有心理準備面對未定答案 避免倉促結束重要議題 經理人尋求秩序和控制 往往來不及瞭解潛在意義時即強制的 陷溺急於處置的做法中
- 45. *Ⅳ 建立特質 約瑟夫‧巴達拉克 (Joseph L. Badaracco, Jr.)
- 46. *決定性時刻 Defining Moment決定性時刻決定→倫理決定→選擇 [這類累積形成一個人的特質基礎] 要求主管們從忙碌的表面工作中向內心深處挖掘，重新聚焦在核心價值和原則上→ → → →一但價值呈現，則原則重現於工作意志上， 並成為達成 務實和隨機應變的跳板
- 47. *三種類型 ‧個人認同 (我是誰) ‧公司、社會認同 (我的公司是誰) ‧團體認同 (我們是誰) [學習決定此三情況，有助於抽身，以便檢驗價值觀， 並將信念轉為行動。] Case: 預算危機迫使解僱忠心耿耿的勤奮員工。 老闆來電要求出席時，剛好女兒鋼琴演奏會。 無論選擇哪條路； 每一個採取決定的多年累積，而形成一個人的特質基礎。 透過不斷選擇，增加力量，向上開展、進化。
- 48. *倫理決定是兩個選擇一對一錯 決定性時刻是在兩個深信不疑的想法中作出選擇。 利用實際而令人深思的問題，訓練我們成為能將價值觀信念轉化為行的可能；經理人要成為領袖，就要有些能力。 人生最重要的是甚麼？ 『不是遇到甚麼事件，而是遇到事件後選擇甚麼態度去面對』
- 49. *個人 的 決定性時刻衝突的感受 ‧遇此困境，退一步想，不要視衝突為問題，而 當成兩個正當觀點間，自然存在的緊張狀態。 ‧以亞里士多德『倫理學』中研究的結論『態度 和直覺是一種智慧的形式』利用洞察力問甚麼 是感覺和直覺，在此情形下產生衝突？
- 50. *深植的價值觀 ‧那些衝突的責任和價值觀是深植於生活中？ [追尋源頭，既了解它的源起進化，去分解那些承諾對 我的最具意義] 隨機應變與權宜之計 ‧經理人在組織內往上晉升，決定時刻也變的 更難解決，單憑內省是不夠的，要結合理想 主義與現實主義，同時也要能下賭注。
- 51. *工作團體 的 決定性時刻事情的觀點 Q1:這種情況下還有甚麼其他強而有力的說服性觀 點或解釋？ ‧你原本以為雙方都有理可以討論出共識，但動作慢了點就會造成分水嶺效果。 ‧早一點認清自己的想法、觀點僅是眾多解釋中的一種，則可以儘早了解自己遭遇的是一個困難的詮釋爭論。
- 52. *有影響力的行為 Q2:在闡釋的戰爭中；哪個觀點最可能獲勝，並影 響其他人的想法和行為？ ‧當無法同時接受不同解釋時，審慎考量公司﹝學校﹞文化、團體基準目標和政策。
- 53. *真實是個過程 Q3:是否精心安排一個能讓自己的詮釋觀念在團體 中勝出的過程？ Q4:我僅僅是在隨眾而行或為了目標而戰？ ‧學習洞燭先機(團體中的決定性時刻重要特質)。
- 54. *高階主管 的 決定性時刻負責人於大型場合明白宣示：正確的觀念 1個人與組織的力量 2組織在社會的角色 3從願景到實理
- 55. *1.個人與組織的力量Q:我是否盡力穩固我所屬組織的優勢和穩定？ Ex:1988,法國Roussel Uclaf藥廠CEO Eduorqd Sakiz 決定否推出RU486 反墮胎團體、醫療墮胎問題、貧窮國家 機敏的人可以利用『決定性時刻』重新定義公司在社會的地位。 闡述勝出的人，將取得組織中Steering的位置。
- 56. *2.組織 在 社會的腳色Q:是否攫取了創意、大膽的方式，思考組織社會角色？ Ex:差異化，RU486的核心股東應轉為尋求非手術方式墮胎 婦女和醫生的共鳴。
- 57. *3.從願景到實現Q:我該扮演獅子還是狐狸？ Ex: ‧1988/10/21法國政府批准RU486，但Sakiz卻宣布太多衛道杯葛，傷及員工及公司士氣故放棄，並對外解釋『美國反墮胎組織壓力十分龐大，甚於法國本身』。 ‧10/25大批婦女團體、家計倡導者及醫師者躂伐此懦弱的惡例，並有人翻歷史1960年代羅素藥廠就曾因爭議停產避孕藥。 ‧三天後法衛部部長宣召公司負責人，表示若不肯恢復生產，政府將把專利轉給願生產者，此時羅素藥廠翻案(從善如流) Sakiz此次扮演狐狸─保障了自己公司的未來 讓法國衛生部參與，保障了員工和公司底限 讓羅素藥廠不但在法國立足，也躍進世界領導地位
- 58. *尼采： 『透過對立的存在以及肇因的情緒，讓偉人經由 重大緊張下的折衝而得到發展』 對立與感受帶進生活中取得平衡點 Ex:以朝會為例(20分鐘，多跑二圈、多做兩個補強操)
- 59. *Ⅴ 執行長領導之道 查爾斯‧法爾克斯 (Charles M. Farkas)
- 60. *執行長領導之道從工作中得知領導之道，沒有學校只有實戰經驗。 領導方式是一種連貫，清楚明白的管理風格，絕非個人風格的反映，不應採適合自己風格的方式，而是採符合當前情勢和組織需要的方式。
- 61. *(一)策略掛帥模式組織資源分配的方式和方向 出發點到目的點的確定 八成時間用於組織運作外的事務 倚重內部經理人和具分析、規劃人才
- 62. *(二)人力資產掛帥模式嚴密管理個體成長發展 傳授組織特定價值觀、行為態度 花時間於招募人才，發展人才 目標是創造符合公司風範的衛星組織和忠誠員工
- 63. *(三)專業掛帥模式選擇及傳佈某一種領域專長，形成競爭優勢 大多時間用於研究技術、分析競爭者 喜愛受專業訓練之人 接受彈性；無偏見；且全心投入者，專門知識的人
- 64. *(四)控管掛帥模式創造、溝通、監督，一套明確的控管方式 確保客戶、員工能呈現一致而可預期的行為和經驗 相信公司成功來自提供客戶穩定零風險經驗的能力 異常管理者，投入時間於合理化規範、程序、重年資、不空降
- 65. *(五)變革掛帥模式願承擔焦慮、困惑、錯誤以創造持續創新知環境 與策略掛帥相反，重過程而不重目標(新教材、舊教材) 75%時間用於透過演講‧會議、溝通‧激勵成員接納變革 重進取、獨立自主之人，不重年資
- 66. *『企業是活生生的有機體』 ---環境、競爭、變革
- 67. *(一)策略型[近程、遠程、未來]佔20%，事實上的意思「策略是事業單位的領域；負責單位運作的人是最接近上場的人」 分析行程表發現： 主軸為資料分析收集、培養分析、時間貢獻給令產生策略性決定的活動。 瞭解公司能力所在，能夠執行程度。
- 68. *(二)人力資產型[一次管一人]策略多文複雜或單純的公司，重心放於執行能力和得力手下，22%公司佔此類型，努力培養「公司風範」得價值觀和行為。 親自聘人：PepsiCo CEO Wayne Calloway 對公司前600名職位，都親自面談應徵者或三故茅廬。 僱用時重視的是絕佳的態度，然後我們將敘導他所需的能力。 以上做到才能─給下屬權限
- 69. *(三)專業掛帥型[知識至上]佔15%，創造特定能力與對手區別 專長 如深度採礦技術 品牌經營之想法和技巧 Motorola對品質的概念 技術、想法、概念很容易「借用」，要不斷推陳出新
- 70. *(四)管制掛帥型[施加壓力]佔43%，建立架構；劃出界線，以系統來控制以達目的。一但上軌道，則轉移精力則異常管理。 適合：嚴格程序要求和財物控制之行業最普遍。 {化工廠靠安全品質} {航空公司靠安全品質} {銀行靠信賴} Ex:明志語言：勤勞樸實
- 71. *(五)專業掛帥型今日變革總是獲得正面評價，但只佔15%。 以有獲利之組織最易實行冒險，以過程為重強調擁抱模糊不確定性和變劇。 此類CEO一上任改變評估模式或獎勵方法。 變革型領導一定得有項能力：建立共識，勇於拔擢年青人。 可接受無政府型人物。
- 72. *領 導 架 構領導的定義不是指強有力而魅力獨具的人格(這是天生的)，領袖必須為組織創造出明確的目標和方向，以系統方式建立認同與投入。 意圖明確最重要，隨心所欲或以突發事件處理為重心最不明智，領導並非由某人的內在主導而是取決於外在的要求。
- 73. *Ⅵ 管理的人性面 湯瑪斯‧提爾 (Thomas Teal)
- 74. *傑出的經理人勇氣、操守、人性互動 堅忍 想像力(原創意味非傳統，甚至反直覺)
- 75. *1. 操守正直令人困惑的概念：正直等於隱匿或愚忠 意味堅持到底(死不認錯) 謹言慎行 直率、不說謊搞混 負責，明確連貫的溝通，信諾、榮譽感、不自欺欺人。
- 76. *2.勇氣承擔，對屬下展現出的尊敬和授權。
- 77. *3.堅忍管理是一個持續不斷的學習，教育和說服的課程。 Ex:除非部署弄清楚那些是你真正想要別人做的決定， 否則 部屬不敢獨當一面做決策(直接告訴部屬，你的想法) 1980西屋合成燃料總經理Wrlliam Peace，油價下滑，除非產品更有吸引力否則面臨關門下場，為了節省開支，決定減少130工作，必須遣散員工(有些成有些表現)，………………………………..
- 78. *4.人性互動有位老闆因不景氣，面臨極大難關，公司財務出現困境，員工也知愁苦。某日老闆召集員工宣布壞消息時，他說：……………………………..。 結果有一種奇怪的氣氛在公司開始發酵，沮喪之氣消散了，每個員工都有種明年收成時的期待感。
- 79. *Ⅶ 領導的工作 隆納‧海菲茲 (Ronald A. Heifetz) 唐納德‧勞瑞 (Donald L. Laurie)
- 80. *1.Adaptive Work自己本身：以解答的型態提供領導 (打破長期模式) 公司全體：各階層員工集體智慧
- 81. *2.提出艱難問題，而非提出解答(1)綜觀全局 (2)確認適應的挑戰 (3)調節改變的不適 (4)維持有紀律的專注 (5)還政於民 (6)保護來自基層的領導之聲 (1)綜觀全局的教練：瞭解整體、激勵隊員 勤於練習的球員：沒有一場是混過去的 醫師：問題所在 演員：溝通傳達 宗教家：使命感
- 82. *
- 83. *(2)適應挑戰的確認：不只是例行工作範圍內採行專家建議和技術調整就已足夠，全體人員必須學習做事新方法，展現新能力時能通力合作。 (3)調節不適：適應工程事變革，會產生不事，領袖既要讓大家感受改變之需要，又要求微妙的平衡，不讓員工被變化弄的不知所措，領導工作是走在危機四伏的剃刀邊緣。 三項基本任務 (1)創造出可以保持平衡的環境，自比成一壓力鍋，要懂得調節壓力 ，不爆但又讓食物易熟不爛。 (2)制定方向，保護員工，重新定位，處理衝突，塑造基準 (3)風度大、內心平靜，容忍不確定性、挫折和痛苦能力
- 84. *(4)維持基本紀律的專注將衝突公諸於世，並將其運用為創造力來源。 適應工程進行時常有尋找代罪羔羊，否認事實，只肯專注於技術性，發動對人不對事攻擊，必須能收斂致重心。 聚焦能力。
- 85. *(5)還政於民最早能嗅出市場變化的是處於組織外圍的基層。 一般員工本有被動的傾向；讓人們主動確認和解決問題，意味著管理者要學習以支援取代控制，員工則學習勇於負責。 能發展出集體自信，自信來自於成功、經驗和組織的環境，領導要能構輸大家自信，讓人願承擔責任，在他們犯錯時給於支持。
- 86. *(6)保護來自基層的領導之聲越權發言之人，通常自知有點難為情或有點『勇氣』(必須產生過量熱情)，此時他們往往挑錯時間、地點，略過適當管道和階層，但是包裝再大聲疾呼地拙像下，可能有值得選擇和考慮的重要直覺。
- 87. *『需要進行改革的這些人，終於為 自己架構出適應的調戰』 →此時基層任務編組，就自動成為理念 宣揚隊。 領導是時時刻刻的是，否則只是領導一人的責任，所有團隊「只要手邊出現問題，人人皆可領導」有人、有才、有擔當。 主政者要音聽不到聲音而憂心。
- 88. *溝 通
- 89. *行為習慣與創新
- 90. *一、行為的基礎(智力奇蹟) 1.大腦 2.心意 3.行為的模式 4.反射、本能、學習、推理 (圖解心理學)
- 91. *二、八種使用大腦的模式1.四種分類 2.理想習慣領域 3.八個擴張法 4.九個深度智慧層裡 5.信念與應用
- 92. *6.創造力的障礙 知覺的障礙 情緒的障礙 理解與表達 文化與環境 團體與組織
- 93. *7.創新 創造力的本質 何謂創意與創新 PEC態度 基本法則 例子與練習8.綜合結論與分享 團體希望 經驗分享 例子與練習
- 94. *三、情緒與行為傾向1.腦部成長 2.激情的源頭 3.另一種智力 4.整體性向與特徵 5.恐懼的神經控制 6.工作EQ
- 95. *四、心智思考的機制1.心智的歷程 2.記憶與認知(Lognitive psychdogy) 3.傳統的思考
- 96. *五、習慣領域1.內腦與外腦 2.理性與感性 3.感覺認知模式 4.判斷模式 5.創意特徵
- 97. *溝通效能溝通時對別人之影響比重 聲 音 38% 內 容 7% 肢體語言 55%只記得親不親、得體不得體、總結印象好不好
- 98. *好印象聲音 女生較會聽→請問怎麼稱呼您？(比請問貴性好) 外觀 場合服裝，符合風格，找出自己的髮型
- 99. *行為 儀態→不慌不忙 禮節→態度禮貌，關心體貼照顧別人 進退應對→穩，行為像一面鏡子會忠實反射 守時→善戰者；必有先機 善勝者不爭；善爭者不戰；善戰者不敗
- 100. *某熱心人…………年輕人在公車上座位睡著了，上來一位老者，立於座位旁，後面有位熱心人士(壯漢)拍拍年輕人說：「你為何不讓座呢？」年輕人久坐腳麻，起身後此壯漢連忙道歉說：「對不起！我不知道您是殘障」。甚麼叫老人： 拒絕學習的人就叫老人(年紀很輕，但觀念很老)
- 101. *服務是…… 自信的表現 新觀念：熱誠主動、積極打破陌生、「一日不做一日不食」也是一種自信。 一種休息 平常想得多，偶而也做捨，實現義工的念頭。 一種創意 出於善意的都是創意。
- 102. *一種禮貌 電梯內(按幾樓)。 餐桌上 課堂上檢筆(Thanks;慢了就有以後少來的意思) 一種人際關係 培福、植福。 人生活在關係中及服務拓展網路。 一種形象 比造型更具體久遠(內在美、外在美)，本質善、外延善、超越善。
- 103. *How to make a good presentation. 對話的藝術
- 104. *有效溝通 Effective CommunicationHarvard Business Review
- 105. *美國有300多所大學設溝通系或口語傳播系，研究所碩博士學程超過100個。導 論
- 106. *MAB訓練核心課程 管理團隊化衝突為力量 對事不對人/Third opinion/手段可以不同，但目標一致/有條件共識 與第一線員工溝通‧重大變革 回歸基本面/面對面直接溝通/明確訊息 沒有人能完全信任老闆 Trust/向上溝通/尊重
- 107. *弄巧成拙 防禦慣例/Skilled incompetence 解讀言外之意 隱藏訊息/話中的話/話外的話/特殊語言習慣釋放的訊息線索/Non-verbal 如何開會 少於12人/備妥簡要資料/1.5hr/控制冗言/化解沈默
- 108. *權力分享下的創意會議 裁判型/明斷型/對一個想法以克服缺點取代指出缺點/肯定與合作/Power distance 傾聽 員工在聽說讀寫中，聽佔最大成分/聽比說快/閒暇時間利用/領會觀念
- 109. *Ⅰ 團隊管理如何 化衝突為力量凱薩琳‧艾森哈特 (Kathleen M. Eisenhardt) 金‧卡華吉 (Jean L. Kahwajy) L. J.布爾喬亞三世 (L.J. Bourgeois III)
- 110. *因議題而產生衝突是正常、必要的，但健康的衝突可能迅速變質 ─人身攻擊、情緒化、非理性
- 111. *在爭論中和睦的方法 對事不對人，以更多資訊在事實基礎上辯論。 注入幽默於過程中 維持平衡的權力結構 不強求共識，而是建立有條件的共識 發展多元方案(third opinion)豐富辯論層次 分享共同目標
- 112. *對『提案』的心態 提出真心認同的提案 支持他人的提案(即使只為表明立場) 提出Second,Third，純粹為增加選擇的提案 『公平的感覺』和『有條件共識』： 積極管理衝突，而非壓制，否則團隊可能變為冷漠。
- 113. *Ⅱ 與第一線員工 溝通重大變革T. J.拉金 (T. J. Larkin) 珊達‧拉金 (Sandra Larkin)
- 114. *『使命』mission、『願景』vision 、『價值觀』Or 只溝通事實，以面對面方式談改革 (你的單位有何特色) 不談價值觀，價值觀的溝通是─親身實踐，談多了只是說法令人疑心令自己心虛，價值觀是透過行為來溝通。 溝通在降低壓力與焦慮，即使是Bad news ，不確定比Bad news更令人痛苦。
- 115. *面對面，不用錄影帶、不用影像壓縮：Net技術、不用出版品、不用大型會議 想像─ 一家披薩連鎖店用vedio tape，結果店內員工(20歲左右): 戴著帽子、拉起椅子，做到電視機前，看CEO正經八百的說話或者 發笑、模仿、取樂
- 116. *想像─ 用Internet，即使雙向連線，前半部OK，Q&A時沒有腳本，可能發生之狀況 問題太過細節(不了解) 。 兩面討好意見，好像套招，越描越黑。 [我恨管理者]的謾罵：其他員工覺得[ 悲慘]讓這位極端份子可以發洩。
- 117. *注意
Gustav Le Bon說：群眾有『情緒的強化』與『智慧的阻絕』的特質 與基層員工開會，十之八九會變成訴苦大會 - 118. *一家大型美國公司CEO津津樂道 的一個story他的司機一如往常高高興興的帶他去上班，車上CEO沈思裁員可能是無法避免，到了辦公室他召集高階主管開會，關起門表達憂慮，直言之『如果績效未見改善，裁員可能成真』。開完會，有事外出，到了停車場才坐進車內，司機眼中含淚轉頭問：『我還能做多久？』 謠言通常不正確，但傳播方法幾盡完美 有效溝通是一對一、面對面、非正式
- 119. *第一回合：收集意見溝通以第一線領班為對象，因為領班通常是意見領袖。 聽取意見領袖的意見。
- 120. *做甚麼為甚麼一位高階主管與8-10 位聚會。不要給人家害怕部屬而不敢單獨行動的印象。 不要花招，事實說清楚。每人給一張二欄紙：願意改革事項與不願改革事項。不是去討論、評估或防禦，而是收集意見彙整表達。
- 121. *做甚麼為甚麼別讓出決策權，說明高層掌控權。獲取意見；而不是許可。不可超過90分鐘。不耐煩是常態，進入-做好該做的事-出來。
- 122. *第二回合：據實以報做甚麼為甚麼同一位經理同一批領班。他們想跟一位真正有權的人打交道，不是去說服而是去告知和回應。發給每人一張表。建議、接受或拒絕的理由，不爭辯或過度防禦。
- 123. *做甚麼為甚麼說明改革主要部分。 有完整書面Dafa協助領班做好準備，去跟員工面對面溝通改革。
- 124. *Ⅲ 沒有人完全信任老闆菲南度‧巴托羅梅 (Fernando Bartolome)
- 125. *信任與坦誠建立六要素溝通：告知必要資訊，正確回應，雙向溝通。 支持：對個人表示關切，並肩感。 尊重：授權是尊重的表現，是相互法則。 公平：給人應有之肯定、客觀、公正。 一貫性：一致性、可靠性、Predictability、不失信。 專業能力：本領要有。
- 126. *徵 兆流入之Info減少，部屬不願表達意見，遲交、找不到人。 士氣低落、易怒、熱忱消失。 嚴詞閃爍，不願提出重點(他很聰明，但有一點忙，不過工作認真，非常熱忱)。 非言語訊號，行為、慣例的改變。
- 127. *衝突時，部屬報復方式最常用隱藏訊息。 利用、傳播、創造資訊：資訊吸引資訊(建立資訊網路)
- 128. *Ⅳ 弄巧成拙克利斯‧阿期利斯 (Chris Argyris)
- 129. *Skilled incompetence 例行行為 (弄巧 skilled) 非預期效果 (成拙 incompetence)
- 130. *為了避免對立與衝突；以技巧純熟即時自發反應，而沒有表達出真正想法；結果會議只出現議題清單，不見結論。使技巧阻礙了知性議題。失去了知性，而要求更嚴格的控管是讓規則手冊變厚，要求更良好的溝通則是endup多開會而以。
- 131. *Ex: 點名學生把它當作負面觀念(Idea 想法) 點名是一個概念(Concept 名詞) 老師認為是副班代的事、是教官的事、是點名婆的事、但 課堂經營管理是誰的職責？ 缺曠、髒亂的、失序的教室，一個有理想的老師該如何做？能當做看不見嗎？可以度過這週、下週、這學期、今年？教職生漄如何度？
- 132. *擅於溝通的經理可能也擅於掩藏真正問題(防禦慣例容易形成)
- 133. *導致混亂的四個簡單步驟設計明顯的模糊訊息 『創新、冒險，不過務必小心』、『往前走、但只走這麼遠即可』這麼遠是多遠？ 訊息中的矛盾 毫不遲疑的表達(十分自然，模祾兩可的訊息)
- 134. *把模糊與矛盾之處變成是不能討論的 為了避免直接衝突，所以不能討論 「你認為我的話有矛盾的地方嗎？」瞪著發問者。 讓不能討論變得不可討論 選擇大型會議、或參與者地位高低不一之「不宜公開詢問的場合」
- 135. *Ⅴ 解讀言外之意麥可‧麥克斯基 (Micheal B. McCaskey)
- 136. *意象；場景；肢體和語言 的文法
- 137. *一、語言風格與語中意象了解某人的生活世界，可透過他常使用的比喻意象為線索。 言詞精髓，可取材自運動文學、宗教、個人興趣、背景， Ex:(1)就像一首曲子，個人演奏不同部分 (2)我們可以做的就是退後5碼，踢球 (3)再講一句爛話，我可就要炸了
- 138. *隱喻可使整體脈絡中呈現感受和價值觀。 我們沒注意到差異，只想從自己經驗中尋求其實有差異的相識點(同中求異、異中求同)。 分析方法: 分辨使用抽象或具象詞語 喜歡開玩笑嗎？(傳達難堪的事實) 「我」或「我們」？ (若顯然是他一人，但卻用我們則 顯得有些傲慢)
- 139. *為別人貼標貼(馬屁精、資本主義)，等於用簡單名詞來妨礙自己思考。 Ex:「現在是誰在駕駛Bus」。 ◎有沒有 Driver(二分法) ◎Back-seat-Driver or 正Driver
- 140. * 二、地點的意義與影響地點表領土、主權、隱私 Home court advantage(主場優勢)，熟悉可預期。 相關研究─ 有私人庭院的家庭更能與人親密交往 25碼以上：人際關係互動顯著減少(Office) 圓桌比U型桌或方桌(會議用)更受歡迎 降遵迂貴，辦公桌前椅子到沙發茶几(直角排列)
- 141. *基本距離親密空間─0-18吋 個人空間─18吋-4呎(直角擺放之椅子) 社交空間─ 4-12呎(有桌子對角之椅子) 公共空間─12呎以上 佈置空間，大多在鼓勵持定類型互動，同時傳達訊息。
- 142. *三、肢體語言與輔助語言(paralinguistics)與會者有所感但卻無法當眾或口頭承認時，肢體輔助語言會散發出微妙訊息。 非口語訊息因為曖昧，人們可以輕易的重新解釋或否認。
- 143. *姿勢的意義取決於文化規範、個人風格、具體場所、過去歷史和雙方未來的期待。 Ex: Tim開會出來腳步沈重，大家認為他對新任務不喜歡，其實─他正為感冒所苦。
- 144. *臉部最重要 瞳孔大─有興趣，反之則無(上海古董 玉器商的經驗) 眼神接觸：暫時接觸Ok，但四目相對 太久不是具威脅性就是浪 漫興趣。 眉毛揚起或緊蹙。 嘴唇緊閉或牙齒開合。
- 145. *約定成俗 說的人，目光偶爾應終止接觸，聽的人則應該盯著說話者(經理人可以藉此暗示目光移開，時間差不多了)聽者目光游移，說者難以為繼(更何況看錶、做其他事)
- 146. *輔助語言 聲調。 音質。 速度。 嘆氣、咕噥聲。 在沒有視覺訊息下， 我們較能聽到的輔助語言
- 147. *沈默or暫停 沈默可以當成武器或戰略。 暫停是給對方時間或用「嗯哼聲」等來表示別打斷、我還在想…提供連續感。 融洽時刻兩人會有彼此一致動作(如鏡射般)；但有違反期待和價值觀時，會有涂物的動作，如伸手、動腳、調整姿勢(以便重拾平衡)。
- 148. *Ⅵ 如何開會安東尼‧傑伊 (Antony Jay)
- 149. *會議功能(六個)(１)界定團體(子集合) 。 (２)修正、更新、擴增團體功能(知識、 經驗、傳統、判斷的集合和消化過 程) 。 組織內對決策持反對態度者，通常只有十分之一對決策本身不同意，十分之九是原於是前未受諮商所生的反彈。 團體內分享知識和經驗的能力，稱之為社會心智。
- 150. *(３)確認共同目標，體認個人努力與貢 獻。 (４)達成追求目標的承諾。 (５)開會時團體具體顯形。 (６)爭取詮釋勝出的競技場。
- 151. *種 類規模 Assembly:100人(一位或多位演說)。 Council:4-50人(聽講和少許評論)。 Commiffee:最多12人(發言均等)。 週期 日會:共事者，目標一致，非正式決議。 週會/月會:不同單位彼此競爭、主席裁決。 不定期:偶發，專案會議，為特定目標努力，每個人都有否決權。
- 152. *開會之前1.界定目標知識/消化性 建設/原創性 執行責任 立法性
- 153. *開會之前2. 準備工作人 4-7人最好，12人最多。 會議前預做溝通成效極佳。 文件 議程。 將案子分為1.參考用2.待討論3.待決議。
- 154. *其他考量重要案子先討論 團結性案子先討論 對疑案設定討論時間(不可拖) 1.5小時以內最佳，2小時長 可以精簡討論之案子安排在會議前10-15分鐘討論 主席先準備(1分鐘，隨意打上紅線、問號等，技巧性的秀給人看) 簡要使人願讀的資料
- 155. *主席工作(主人or僕人 ?)干涉會議以一句話為原則，最多不超過兩句。 (1)有效達成結論。 (2)解釋釐清論點。 (3)推動討論進行。 (4)展顯熱情(不一定用話多方式)。 (5)引導主題目標。 (6)暗示(用肢體語言)可以打住或繼續發表。 (7) 成功會議有兩位領導人1.社會領導人(主席)2.任 務領導人(計劃人)。
- 156. *討論的結構建立病例(有甚麼問題？) 研究病症(多久了？) 檢查(躺下來；看數據) 做出診斷(確認原因？) 對症下藥 建立一系列方案。 選擇方案
- 157. *主持會議(1)處理議題：(指出到達目的地的路徑)。 防範誤解與混淆 確保意義與討論原因 釐清真相(探討某人背後影響其觀點的事實)
- 158. *下列情形出現則結束討論 需要更多事實。 需要了解某些未曾提出的觀點。 與會者需要與其他同事思考討論。 時間不足以充分討論。 該案可由少數人開會解決即可。 最後問「花了這些精力，到底我們身在何處？」
- 159. *(2)與人打交道(操控車輛)。 準時開始(不等人) 遲到早退列入紀錄 安排座位 面對面易起對立 比鄰不易形成衝突 主席右邊有個死人角落 主席位是近者表高尊寵
- 160. *(3)控制冗言。 伺機抓住發言者一句話：「…..很有意思……總務長你有何意見？」 (4)化解沈默 畏怯的沈默：用鼓勵打破 敵意的沈默：針對決策過程、主席、或會議本身，讓它爆發比悶在裡面好。
- 161. *(5)保護弱者。 紀錄下弱者的論點(一種鼓勵)在後續討論中引用(加倍鼓勵) (6)激勵創意衝擊：爭的是想法，不是人，爭辯探索、彙整。
- 162. *(7)留心建議的打壓、反撲。 發言四類 問題 答案 正面反應 負面反應性質 資訊 意見 建議：易受批評安全讓打壓建議的人提出更好的建議
- 163. *(8)位階高者殿後：免得權位小者不敢 發言。 (9)以成果最結：即使有案件未決議， 也感謝。 確定下次時間地點，可省承辦人員 時間。
- 164. *會議記錄時間、地點、主席。 與會者和缺席者說明 議案與決議→行動負責人單位 結束時間 下次會議時、地、人
- 165. *Ⅶ 權力分享下 的創意會議喬治‧普林斯 (Grorge M. Prince)
- 166. *一、前言(1)裁判型( judgmental)會議： 大部分行政會議方式。 (2)主席變委員與部屬競爭，(以經驗和 技能貢獻)或立場太超然以致脫節。 (3)走中間路線，透過說服和非正式獎 懲，引導部屬只能提出他能順利做 出決策的案子。 (被知情後容易產生厭惡感、控制技倆)
- 167. *二、制約反應；毀滅性制約有位行銷副總：「我也許只是順口提一下，紅色罐頭在貨架上比較顯眼」結果突然間所有罐頭都成了紅色。 階層分明的操控權很有生產力，但很難令人意識到其中的約制有毀滅性。
- 168. *三、拒絕與讚許溫和的拒絕，也會對被拒絕的人產生負面影響。 會議中大多數時間花在挑剔別人的想法與作法。 讚許對人產生正面影響
- 169. *拒絕的效果提議 接受 詢問[幸運的時候] 友善、不友善[語調、聲調、字句、態度] 拒絕 直接、變相 我們必約制成必須表現接受拒絕(成熟行為)但……防禦性、抱復性反應出現。
- 170. *指出錯誤 太早下判斷(使得達不到第二步) 集中於缺口而忽略可串連部分 只顧缺點而不思考如何克服缺點 接納的氛圍 不完美的也使之表達完整，再由全體思考如何克服缺點。
- 171. *從Judgmental到Judicious Manager (判斷型到明斷型)如意使指的效率模式(牛頭)互助合作，人才發揮(雁群)保護決策決策和執行者結合會得最佳結果自主權與細節 (權力用於自我成長)培養部屬自主性
- 172. *我激勵人成就激勵人，我提供成就的機會審核、監督、管控以經驗、權力、技能協助部屬團體Credit自取公開表揚部屬成就 (推上去；後拉你上去)指出部屬謬論假設部屬有理由，進行去了解(凡存在的必有理由)
- 173. *成熟個體可以承受批評成熟之人也會因受貶損而情緒低落，降低合作我的角色是界定團隊任務。評量其做為我的角色是促使團隊發現任務，並確保部屬成功
- 174. *EX:食品加工廠：經理與AB部屬A:我認為，把製造分散化，可以削減運送成本。 B:實際做法應該是強化契約貨運行間之競爭。 Manager:記得我們跟aa卡車行去年有過糾紛，當時有其他貨運行向我們報價，或許現在可以再評估可行性。
- 175. *+：很快有兩個不同提議 +：每個人都集中在同一問題上 (不同面向) +：經理接受其中一項 1.-：A未受到注意(形同遭拒絕) 2.-：B認為A不實際 3.-：經理人把部屬放在相互競爭上問 題
- 176. *A因不了解經理立場，有失意感 經理應針對A說明認可部分(分散運費..靈活….) 經理應針對A說明擔憂部分(資出成本..經濟狀況….) B:降低資本支出或許可以把包裝線承包出去，找人代工..
- 177. *結論對熱衷成功的年輕人，在會議上提出得宜問題，虛心建議可以在不同部門主管前得到注意，原本辛勤工作只有長官看得到。 但奮鬥後會在會議過程中體會挫折本質。 除非他是個非常高明的團隊工作者，否則難以平步青雲。
- 178. *決策主管常抱怨無意義社交太多，除非有效才會應酬一番，否則對稱兄道弟那一套遲早不耐煩。 「你必須忍受一堆無貢獻的工作(反覆談話、開會)，這些空洞和挫折忍耐下來後，還要希望自己能將眼光，盯在有貢獻的那部分，爭取自覺榮耀的那一份成就感」
- 179. *Ⅷ 傾 聽洛夫‧尼可斯 (Ralph G. Nichois) 里歐納德‧史帝芬斯 (Leonard A. Stevens)
- 180. *企業家說比寫的溝通重要，言語有效性取決於如何傾聽。 每天80%工作在聽別人說話或別人在聽你說話。 不論多仔細，聽完後只記得一半內容，8小時後往往只剩三分之一。 閱讀能力和傾聽技巧是不同的潛能。
- 181. *A:認識影響傾聽能力的因素 B:建立可以產生良好傾聽習慣 的聽覺經驗
- 182. *A:因素專心 人每分鐘可講125字，可思考600字。 善用多餘時間思考，而不是讓心念自由轉動，善用注意力調控能力。 如何善用 1.試圖預測談話內容進展與結論 2.衡量說者用以支持其觀點的基礎條件 3.彙整脈絡，檢視自己觀點 4.注意非口語交流(表情、姿勢、語調)
- 183. *不是「記住事實」而是「領會想法」的態度 情緒：超級過濾器，想聽的豎起耳朵照單接收，不想聽的聽而不聞 若聽到的與自己信念、價值觀違背，則大腦轉為反駁。 說到人心坎裡的事，心防全撤悅耳無比。 「被人瞭解是一種奢侈的幸福─愛默生」 學習保留和延後評價，同時搜尋能夠推翻自己的證據。
- 184. *B:傾聽是「上行溝通管道」傾聽可減少人際摩擦(聆聽者的發言，只用來澄清所聽到的觀點) 傾聽可以瞭解客戶的看法和問題 優質傾聽可以改善會議成功率
- 185. *結 論說者和聽者間，除了聲波、光波外，無其他東西傳遞，但微弱的波動卻會擾動聽者的內分泌、心血管系統、自主神經、消化神經、骨骼肌肉組織。 聆聽時的發言用來 提出問題以求澄清。 要求相關資訊。 提共瞭解到的假設和前提。
相关PPT