衡计分卡法绩效考核
〔〕根思想
衡计分卡(Balance Score CardBSC)核心思想通财务〔Financial〕客户〔Customers〕部营程〔Internal Business Progress〕学成长〔Learning and Growth〕四方面指标间相互驱动果关系〔Cause and Effect Links〕展现组织战略轨迹实现绩效考核绩效改良战略实施战略修正目标衡计分卡中项指标系列果关系中环通相关部门目标组织战略联系起驱动关系〞方面指计分卡方面指标必须代表业绩结果业绩驱动素双重含义方面计分卡身必须包含业绩结果业绩驱动素双重指标绩效考核系统〔见图7－9〕称方法衡〔Balanced〕〞计分卡种方法通财务非财务考核手段间相互补充衡〞仅绩效考核位升组织战略层面成组织战略实施工具时定量评价定性评价间客观评价观评价间指标前馈指导馈控制间组织短期增长长期开展间组织利益相关者期间寻求衡〞根底完成绩效考核战略实施程
〔二〕特点
衡计分卡反映财务非财务衡量方法间衡长期目标短期目标间衡外部部衡结果程衡理业绩营业绩衡等方面反映组织综合营状况业绩评价趋衡完善利组织长远开展
衡计分卡方法突破财务作唯指标衡量工作做方面衡传统评价体系拟具特点 ：
1．衡计分卡企业战略理提供强力支持
着全球济体化进程断开展市场竞争断加剧战略理企业持续开展言更重衡计分卡评价容相关指标企业战略目标紧密相连企业战略实施通衡计分卡全面理完成
2．衡计分卡提高企业整体理效率
衡计分卡涉四项容企业未开展成功关键素通衡计分卡提供理报告似相关素机结合起节约企业理者时间提高企业理整体效率企业未成功开展提供坚实根底
3．注重团队合作防止企业理机失调
团队精神企业文化集中表现衡计分卡通企业素组合理者时考虑企业职部门企业整体中作功认识某领域工作改良领域退步代价换促企业理部门考虑决策时企业出发慎重选择行方案
4．衡计分卡提高企业鼓励作扩员工参意识
传统业绩评价体系强调理者希(求)属采取什行动然通评价证实属否采取行动行动结果整控制系统强调行结果控制考核衡计分卡强调目标理鼓励属创造性(非动)完成目标理系统强调鼓励动力具体理问题企业高层理者定会中层理员更解情况作出决策定属更明智企业高层理员规定属行方式恰外目前企业业绩评价体系财务专业士设计监督实施专业领域差异财务专业士清楚企业营理技术创新等方面关键性问题法企业整体营业绩进行科学合理计量评价
5．衡计分卡企业信息负担降少
信息时代企业少会信息少苦恼着全员理引进企业员工参谋企业提出建议时新信息指标总断增加样会导致企业高层决策者处理信息负担加重衡计分卡企业理者仅仅关注少数非常关键相关指标保证满足企业理需时量减少信息负担钱
〔三〕运前提
通理探索实践检验运衡计分卡般应具备四前提条件：
前提组织战略目标够层层分解够组织部部门工作组目标达成致中利益够服组织整体利益衡计分卡研究重前提
前提二计分卡揭示四方面指标——包括财务客户部营程学成长——间存明确果驱动关系种严密果关系链战略业务单位部针类职位系列易找者说针职位类计分卡涵盖四方面指标必需
前提三组织部实施衡计分卡相配套制度健全包括财务核算体系运作部信息台建设岗位权责划分业务流程理绩效考核相配套力资源理环节等
前提四组织部岗位员工胜工作根底研究战略业务单位组织绩效意义
〔四〕关键业绩指标(KPI)缺点
KPI样基战略通价值树〞务树〞鱼骨分析〞分解成功关键素根关键素分解KPIKPI部门岗位分解衡计分卡总体战略核心分层设置衡计分卡相KPI素根相互独立没表达彼联系时间维度没超前滞分分解落实定目标核心突出部门特色职应衡计分卡KPI适应该财务指标务指标力指标言法应KPI进行分解
美国著名力资源专家韦恩·卡肖指出：少年事理专家直煞费苦心寻找种完美缺’绩效评估方法似样方法万灵丹医组织绩效系统患种种顽疾幸样方法存……〞衡计分卡例外
首先衡计分卡优秀增加难度引位衡计分卡失败力资源专员话没明确组织战略高层理者缺乏分解沟通战略力意愿中高层理者缺乏指标创新力意愿〞组织适合衡计分卡
次衡计分卡工作量极战略深刻理解外需消耗量精力时间分解部门找出恰指标落实指标会达15～20考核数收集时轻负担
适说衡计分卡分解层面相拟钱收益没必分解层面言求绩效考核易理解易操作易理衡计分卡具备特点
总言理考核工具企业慎盲目风毫意义二会工具足够认识理解知半解浅尝辄止三善深刻理解工具涵根底够身情况相结合知道什适什适加调整
〔五〕实施流程
企业实施衡计分卡总结成功实施衡计分卡企业验衡计分卡实施概括六步骤：
步骤：战略分析
中国公司面种外环境挑战尤外部瞬息万变商业形势日益剧烈竞争抗衡日俱增客户期高层面关键问题充满挑战动态环境中立败理委员会工程需全面分析外部素制定清晰公司战略领域进行分析讨取识
·企业生命周期
·SWOT 分析优势劣势时机威胁分析
·目标市场价值定位
国许民营国企业没类系统全面分析程公司成功直觉创业劲市场垄断先天优势然着国市场变化竞争断加剧单直觉已取长期成功步骤分析程类公司长期开展十分益理言第次体验系统性战略分析方法样学职业生涯影响颇深
步骤二：形成确定战略
高级理层(工程组)应该基分析结果确定公司愿景命战略项活动应研讨会形式进行企业成功关键环节：关键客户目标市场制定制胜价值定位战略意味着选择公司想包罗万象什生意做什顾客拉头场空什满足局部公司会选择细分市场价值定位特定市场脱颖出高级理层必须够答复客户问题：什竞争手里购置？需考虑应该领域胜筹：产品领先运作优异客户亲密度企业性质企业处生命周期阶段(成长期成熟期夕阳期)三种价值定位决定战略目标
优秀企业常中两领域根达客户求领域占绝优势工程组需根公司价值定位确定年战略重点
步骤三：公司目标设定
定义明确公司命愿景战略高级理层开始制定公司战略绩效目标通常四角度展开：财务客户流程学成长工程组应该公司战略衡计分卡两方式联系起 ：
·财务非财务目标
·领先绩效指标滞绩效指标
鼓励高级理层开发衡计分卡时运战略图〔见图7－11〕战略图反映出高层公司战略素中果关系假设工程组制定具体指标目标值行动方案实现关键目标 应该定出行动方案务项务进行踪确保落实执行战略实施关键环节
步骤四：目标分解
工程组负责战略传达整组织绩效目标逐层分解级单位直分解公司衡计分卡程中注重构建组织部协调统前述必须精心设计公司结构系统流程相互间协作方适公司战略成功实施战略事关重
分支部门首先应该考虑公司战略目标指标目标值然公司目标分解分支部门衡计分卡部客户需求包括建立横联系
步骤五：建立衡计分卡部门评价指标体系
评价指标体系选择应该根行业企业实际情况企业战略目标远景制定表7－12表7－14详细具体列出四层面常评价指标指标体系较四局部指标进步细分样便层面更细致考察表7－14示部运作程指标根价值链环节细分第二层指标：创新程运作程售效劳程程中具体指标列第三层指标样计算程中创新程运作程售效劳程值值进行横拟更细致发现问题产生环节
里尤强调企业根具体情况选取关键性指标美国Metro Bank根银行具体情况选取评价指标表716示：
步骤六：公司部门衡计分卡延伸确定权重
设计部门衡计分卡样原理程序设计衡计分卡表7－17示衡计分卡包含三层级衡量信息员工日常工作中轻易战略目标测评指标行动方案
指标权重指该指标层指标中占相指标重性程度般100高值层指标项指标重性程度进行分配确定权重较简便合理方法通专家分专家组成结构合理企业中高层理员技术员基层技术理员企业外企业行业熟悉专家行业协会成员学研究机构成员时企业权重选择应根行业企业特点进行分高科技企业技术更新快学创新成长性指标占权重较型企业言美国通公司运作流程畅显重该指标占权重相较银行等金融企业言财务指标事关重该指标权重然较
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〔〕根思想
衡计分卡(Balance Score CardBSC)核心思想通财务〔Financial〕客户〔Customers〕部营程〔Internal Business Progress〕学成长〔Learning and Growth〕四方面指标间相互驱动果关系〔Cause and Effect Links〕展现组织战略轨迹实现绩效考核绩效改良战略实施战略修正目标衡计分卡中项指标系列果关系中环通相关部门目标组织战略联系起驱动关系〞方面指计分卡方面指标必须代表业绩结果业绩驱动素双重含义方面计分卡身必须包含业绩结果业绩驱动素双重指标绩效考核系统〔见图7－9〕称方法衡〔Balanced〕〞计分卡种方法通财务非财务考核手段间相互补充衡〞仅绩效考核位升组织战略层面成组织战略实施工具时定量评价定性评价间客观评价观评价间指标前馈指导馈控制间组织短期增长长期开展间组织利益相关者期间寻求衡〞根底完成绩效考核战略实施程
〔二〕特点
衡计分卡反映财务非财务衡量方法间衡长期目标短期目标间衡外部部衡结果程衡理业绩营业绩衡等方面反映组织综合营状况业绩评价趋衡完善利组织长远开展
衡计分卡方法突破财务作唯指标衡量工作做方面衡传统评价体系拟具特点 ：
1．衡计分卡企业战略理提供强力支持
着全球济体化进程断开展市场竞争断加剧战略理企业持续开展言更重衡计分卡评价容相关指标企业战略目标紧密相连企业战略实施通衡计分卡全面理完成
2．衡计分卡提高企业整体理效率
衡计分卡涉四项容企业未开展成功关键素通衡计分卡提供理报告似相关素机结合起节约企业理者时间提高企业理整体效率企业未成功开展提供坚实根底
3．注重团队合作防止企业理机失调
团队精神企业文化集中表现衡计分卡通企业素组合理者时考虑企业职部门企业整体中作功认识某领域工作改良领域退步代价换促企业理部门考虑决策时企业出发慎重选择行方案
4．衡计分卡提高企业鼓励作扩员工参意识
传统业绩评价体系强调理者希(求)属采取什行动然通评价证实属否采取行动行动结果整控制系统强调行结果控制考核衡计分卡强调目标理鼓励属创造性(非动)完成目标理系统强调鼓励动力具体理问题企业高层理者定会中层理员更解情况作出决策定属更明智企业高层理员规定属行方式恰外目前企业业绩评价体系财务专业士设计监督实施专业领域差异财务专业士清楚企业营理技术创新等方面关键性问题法企业整体营业绩进行科学合理计量评价
5．衡计分卡企业信息负担降少
信息时代企业少会信息少苦恼着全员理引进企业员工参谋企业提出建议时新信息指标总断增加样会导致企业高层决策者处理信息负担加重衡计分卡企业理者仅仅关注少数非常关键相关指标保证满足企业理需时量减少信息负担钱
〔三〕运前提
通理探索实践检验运衡计分卡般应具备四前提条件：
前提组织战略目标够层层分解够组织部部门工作组目标达成致中利益够服组织整体利益衡计分卡研究重前提
前提二计分卡揭示四方面指标——包括财务客户部营程学成长——间存明确果驱动关系种严密果关系链战略业务单位部针类职位系列易找者说针职位类计分卡涵盖四方面指标必需
前提三组织部实施衡计分卡相配套制度健全包括财务核算体系运作部信息台建设岗位权责划分业务流程理绩效考核相配套力资源理环节等
前提四组织部岗位员工胜工作根底研究战略业务单位组织绩效意义
〔四〕关键业绩指标(KPI)缺点
KPI样基战略通价值树〞务树〞鱼骨分析〞分解成功关键素根关键素分解KPIKPI部门岗位分解衡计分卡总体战略核心分层设置衡计分卡相KPI素根相互独立没表达彼联系时间维度没超前滞分分解落实定目标核心突出部门特色职应衡计分卡KPI适应该财务指标务指标力指标言法应KPI进行分解
美国著名力资源专家韦恩·卡肖指出：少年事理专家直煞费苦心寻找种完美缺’绩效评估方法似样方法万灵丹医组织绩效系统患种种顽疾幸样方法存……〞衡计分卡例外
首先衡计分卡优秀增加难度引位衡计分卡失败力资源专员话没明确组织战略高层理者缺乏分解沟通战略力意愿中高层理者缺乏指标创新力意愿〞组织适合衡计分卡
次衡计分卡工作量极战略深刻理解外需消耗量精力时间分解部门找出恰指标落实指标会达15～20考核数收集时轻负担
适说衡计分卡分解层面相拟钱收益没必分解层面言求绩效考核易理解易操作易理衡计分卡具备特点
总言理考核工具企业慎盲目风毫意义二会工具足够认识理解知半解浅尝辄止三善深刻理解工具涵根底够身情况相结合知道什适什适加调整
〔五〕实施流程
企业实施衡计分卡总结成功实施衡计分卡企业验衡计分卡实施概括六步骤：
步骤：战略分析
中国公司面种外环境挑战尤外部瞬息万变商业形势日益剧烈竞争抗衡日俱增客户期高层面关键问题充满挑战动态环境中立败理委员会工程需全面分析外部素制定清晰公司战略领域进行分析讨取识
·企业生命周期
·SWOT 分析优势劣势时机威胁分析
·目标市场价值定位
国许民营国企业没类系统全面分析程公司成功直觉创业劲市场垄断先天优势然着国市场变化竞争断加剧单直觉已取长期成功步骤分析程类公司长期开展十分益理言第次体验系统性战略分析方法样学职业生涯影响颇深
步骤二：形成确定战略
高级理层(工程组)应该基分析结果确定公司愿景命战略项活动应研讨会形式进行企业成功关键环节：关键客户目标市场制定制胜价值定位战略意味着选择公司想包罗万象什生意做什顾客拉头场空什满足局部公司会选择细分市场价值定位特定市场脱颖出高级理层必须够答复客户问题：什竞争手里购置？需考虑应该领域胜筹：产品领先运作优异客户亲密度企业性质企业处生命周期阶段(成长期成熟期夕阳期)三种价值定位决定战略目标
优秀企业常中两领域根达客户求领域占绝优势工程组需根公司价值定位确定年战略重点
步骤三：公司目标设定
定义明确公司命愿景战略高级理层开始制定公司战略绩效目标通常四角度展开：财务客户流程学成长工程组应该公司战略衡计分卡两方式联系起 ：
·财务非财务目标
·领先绩效指标滞绩效指标
鼓励高级理层开发衡计分卡时运战略图〔见图7－11〕战略图反映出高层公司战略素中果关系假设工程组制定具体指标目标值行动方案实现关键目标 应该定出行动方案务项务进行踪确保落实执行战略实施关键环节
步骤四：目标分解
工程组负责战略传达整组织绩效目标逐层分解级单位直分解公司衡计分卡程中注重构建组织部协调统前述必须精心设计公司结构系统流程相互间协作方适公司战略成功实施战略事关重
分支部门首先应该考虑公司战略目标指标目标值然公司目标分解分支部门衡计分卡部客户需求包括建立横联系
步骤五：建立衡计分卡部门评价指标体系
评价指标体系选择应该根行业企业实际情况企业战略目标远景制定表7－12表7－14详细具体列出四层面常评价指标指标体系较四局部指标进步细分样便层面更细致考察表7－14示部运作程指标根价值链环节细分第二层指标：创新程运作程售效劳程程中具体指标列第三层指标样计算程中创新程运作程售效劳程值值进行横拟更细致发现问题产生环节
里尤强调企业根具体情况选取关键性指标美国Metro Bank根银行具体情况选取评价指标表716示：
步骤六：公司部门衡计分卡延伸确定权重
设计部门衡计分卡样原理程序设计衡计分卡表7－17示衡计分卡包含三层级衡量信息员工日常工作中轻易战略目标测评指标行动方案
指标权重指该指标层指标中占相指标重性程度般100高值层指标项指标重性程度进行分配确定权重较简便合理方法通专家分专家组成结构合理企业中高层理员技术员基层技术理员企业外企业行业熟悉专家行业协会成员学研究机构成员时企业权重选择应根行业企业特点进行分高科技企业技术更新快学创新成长性指标占权重较型企业言美国通公司运作流程畅显重该指标占权重相较银行等金融企业言财务指标事关重该指标权重然较
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