修订版 1993年12月 1日制定
1995年12月 1日修订
部门领导 实施辅导
C报表
保
普通员工挑战·系统
高级职员
1995年12月1日
三洋电机株式会社·事部
「部门领导 实施辅导」1996年（1995年12月）推进普通员工挑战·系统正式引入
讲述作部门领导直接面普通员工时应该样视点进行指导
白色部分直接记载「普通员工 实施辅导」红色部分记载部门领导指导时注意事项补充事项
普通员工挑战·系统 目次
Ⅰ实施目
1 挑战·系统目 1
2 试行正式引进 1
Ⅱ修订概
1 目：做 1
2 挑战·系统位置设置 2
3 修订容 3
Ⅲ挑战·周期 4
Ⅳ进行方法·重点
⒈期·期首专注事项 5
1 部门方针(组织目标)身作确认 5
2 重点目标设定 5
3 力开发计划 6
4 部门领导商谈事宜 6
5 手册提出 6
6 期·期首面谈 7
7 面谈挑战·报表保 7
⒉期·期中专注事项 8
1 流程·确认 8
2 目标变更 8
3 部门领导发生变动情况 8
4 身发生变动情况 8
5 升级·升职情况 8
⒊期·4月末评价实施 9
1 进行情况确认 9
2 评价实施 9
3 挑战·报表提出 9
⒋期·期末总括期·期首专注事项 10
1 期末总括实施 10
2 期重点目标设定 10
3 期力开发计划 10
4 报表提出 10
5 期·期首面谈 10
6 面谈挑战·报表保 10
⒌期·期中专注事项 10
⒍期·10月末评价实施 10
⒎期·期末总括通期总括 11
挑战·系统目标理
挑战意识变革试行
德尔卡提倡重视动机行动科学中作基础目标理(目标理)众企业引约30年间伴着席卷企业环境变化目标理变化着
目标理：MANAGEMENT BY OBJECTIVE （略称MBO）
现严峻环境变化目标理适应环境转换三洋电机例外直实行「培养指导计划制度：分析表」中目标理力求新视点进行构造
三洋电机面21世纪面营机制强化营变革理念推进「生产·流程·精神3侧面创新」
限制营资源中达希成果呢劳动价值「量」「质」转换重职员「明确期」基础力求职员意识变革业务革新
实施事制度重新认识先进行高级职员事制度重新认识接着般职员
意识变革力开发业务推进作基制度建「挑战·系统」
试行正式引进程
作挑战·系统思考方法「目标理」种样形式引进年阶段
89 9：般职员象「培养指导计划制度」中「分析表」中引进「目标理制度」
93 6：高级职员试引进「挑战·系统(目标理制度)」
9312：般职员试引进「挑战·系统(目标理制度)」
*分析表着发展废止
9412：部分修改正式引进高级职员「挑战·系统」
9512：部分修改正式引进般职员「挑战·系统」
1
Ⅰ实施目
1．挑战·系统目
挑战·系统容作「目」引进
⑴通明确制定实行组织目标目标组织集合力量力求效推进业务提高业绩
⑵关推进业务必力短期中·长期视点出发设立目标进行开发
⑶客观握(评价)达目标进行程结果
⑷结果开展培养配置遇等
2．试行正式引进
发展87年引进「培养指导计划制度：分析表」94年度期作「挑战·系统」试引进记目具体化「力开发业务推进工具」
够正式引进2年试行中反复探讨制度运课题
正式引进想法：
⑴更加彻底握挑战·系统旨目
⑵明确「目：做」
⑶明确事制度相关联部分（位置设置）
⑷解决试行中问题
想法事负责中心进行讨部分修改正式引进「挑战·系统」事制度相关联部分存解决课题阶段性加改进
辅导加深正式引进「般职员挑战·系统」理解时制度正确运目实现作已两年试行基部分省集中说明解释「变更·改善事项」
Ⅱ修订概
1．目：做 明确化
「力开发」「组织目标完成」目
·力开发：全程中力开发需握OJT利表现开启帮助力求工作力培养提高
·组织目标完成：目标实行结果进行评价反映事评定
培养（力开发）·课题解决（完成组织目标提高业绩）型 挑战·系统
1
2．挑战·系统位置设置 明确化
设置事制度基础制度挑战·系统中心开展诸事制度图表示概念
挑战·系统全期间普通象作「力开发业务推进工具」
部门领导作「理工具」进行活
位置设置：概念
开发力·提高业绩
↑↑
般象：力开发业务推进
部门领导：理工具
↑↑
挑战·系统
开发力·目标达成
↑↑
评 价
↑ ↓ ↓
事情报系统
↓ ↓
↓ ↓
→ → →
↓ ↓
评价
事评定
素
奖励判定
异动
配置
加薪判定
升级判定
*挑战·系统设置事制度基础制度存着解决课题
进行计划改进变动
2
目标理类型挑战·系统 结合企业需环境
说句目标理分类型
适应企业需环境前提种类型：
————业绩型（解决课题型）
目标理 ·高级职员象
·具性重视理企业业绩提高作出贡献
————力开发型
·般员工象
·注重性表现启发开发力
三洋电机「挑战·系统」类型性格·称呼整理区分高级职员般员工：
高级职员挑战·系统：部门业绩挂钩型（重视业绩贡献）
般员工挑战·系统：培养·解决课题型（力开发业绩贡献）
具体进行方法「目标理」引进「方针理进行方法」
目标理位置设置 作事制度基盘完备周边制度
概念图示挑战·系统设置事制度基盘目标展开事制度计划推进目前课题解决面未改革等种进行事项
特关联97年目标进行探讨「复线型事制度」
参考：目标理追求
*什追求>构筑符合社会·环境系统
·高度成长稳定成长 ·重视结果（业绩）
·性义重视性 ·意识变革
·等性公性（评价） ·风险挑战
参考：目标理方针理类似·点
*目标理方针理似非东西类似·点特业绩提高类型更见
·提高业绩目标目标达成等业绩提高
·目标数字达成数字方针政策成立
·达目标方针政策尊重部判断
·重视部门领导部交流
·实施结果第评价交
·部门领导方面尊重部性方面发挥领航作
2
试行挑战·系统课题 活试行中学效果
试行中提问题相应「实施辅导」13页
1．基思考方法相关事项
·目（做）明确
·事制度关系明确
2．制度容相关事项
（1）现场实际情况偏差
·捕捉目标方法（范围）
·进行期间
·象报表区分（现业系）
（2）复杂性
·目标设定
·评价
3．运相关事项
（1）面谈未实行
（2）进度理彻底
（3）指导足
「试行位置设置」欠彻底面
三洋电机工会提出关挑战·系统意见课题作补记
评价者研修实施 评价者应该起作
挑战·系统机化达初期目解决制度·运课题外作评价者力提高重
理职象进行评价者研修听事务事负责指示参加研修
象者：部长级 约1200名 课长级 约2100名
3
3．改定容通试行改变完善项目概
（1）目标设定进行期间
挑战目标设定组织目标相关联业务密切相关着眼重点目标(原3项)设定组目标
进行期间半期单位
（2）权数
停止废
（3）难易度
水C（高水）水D（相应水）两种
水U废止
（4）面谈
领进行分摊专门职位S职务Y职务
·期：目标设定时（包含期通期总括）
·期：目标设定时（包含期总括）
评价部门领导负责
（5）达成度
设定5阶段采配点方式
（6）评价
SD5阶段进行评价采4月末评价10月末评价
期末期末通期实施总结概括
（7）事评定反应
重点目标达成度评价作判定奖励参考资料
4．评价者研修面挑战·系统机化
通挑战·周期全程实施面谈中心进行指导•培养•评价评价者研修
Ⅲ 挑战·周期
挑战·系统挑战象部门领导相互合作员工
（1）期首接受部门方针（组织目标）确定未6月挑战目标
（2）明确达成目标方法手段
（3）期末确认目标达成状况进行评价
（4）活事考核培养·力开发
半期单位断进行「目标设定」→「达成目标努力」→「评价·培养活」具体流程（挑战·周期）
3
挑战·周期
期·期首（12月）
4月末
期·期首（6月）
部门领导
复印保
START
报表
确认
部门方针
作
说明
↑
↑
4月末部门领导评价
↑
复印保
报表
确认
↑ ↑
面谈
期目标决定
↑
期总括
期目标决定
↑
报表修正部门领导提交
期目标立案
报表作成
原件保
↓ ↓ ↓ ↓
↓
4月末评价
→
期目目标立案 报表作成
↓
原件保
↓
报表修正
部门领导提交
→
10月末
期·期首（12月）
10月末部门领导评价
↑
复印保存
报表
确认
↑ ↑
期•通期总括
期目标决定
↑
→
↓
10月末评价
↓
原件保存
报表修正
部门领导提交
期目标立案
报表作成
↓
4
目标设定流程
通目标连锁组织相结合
目标设定时重组织目标目标「公司•部→事业部→部→科→」整合性(目标连锁)
挑战•系统组织里通接受级组织目标设定目标通常图流程
目标设定流程
事业部长→目标提示
目标确认→事业部长→目标提示
↑ ↓
目标立案
目标确认→部长→目标提示
↑ ↓
目标立案
目标确认→科长→目标提示
↑ ↓
目标立案
目标确认→→推进
↓
目标立案
←期首→ ←期间→
级目标部门领导立场作出部门方针取部长认普通员工说明
理解部门目标基础成员指示「作工作」般情况集中全员会议形式说明
理解具体结合设定目标
外非等着公司决定方针等级目标时行较变动时通面谈修正
目标设定：进行期间
未剧变中保持事制度连接进行期间试行通期1年变半期（6月）
目标设定：重点目标
通目标切入达实际效果
目标设定应该达效果业务密切相连东西挑战·系统应做新工作
试行期全部业务目标象切入重点目标通整体进行目标切入达实质效果
目标数目3项目必设定目标容成效方面进行充分指导
负责监督係长·班长·组长作组织负责指导「部指导·组织活性化」目标设定
5
Ⅳ进行方法•点
象者（）立场说明挑战•报表填写方法
挑战•报表边确认边进行
「实施辅导」「挑战•报表」关系
挑战•报表「MXX」表示辅导页数请活
⒈期·期首组建
组织目标
指属科•组•係等单位「作部门目标」
组织目标说业务推进•行动指导方针
期首（12月）决定公司事务包含期•期年方针部门领导决定部门方针（组织目标）目标决定部门成员作工作
挑战•系统里
•提高成员立案目标组织目标整合性
•作组织明确组织领导「期」
目制定目标前部门领导关「部门方针（组织目标）」「成员作分担」
报表「组织目标」栏里填写担「作业务」部门领导果指示事项记右侧「部门领导指示事项」栏里
2重点目标设定
组织目标作•工作决定设定具体目标具体序
（1）进行期间
•目标设定半期单位期序相
（2）目标项目
•目标项目设定「组织目标」「担作•业务」切入重点目标
目标数目重度•优先度高序原设定3项目
5
（3）目标值
•目标值「目标水准」评价否达成目标时基准（指标）
设定时必量定量化（数值化）难定量化时明确达水时间便评价时评价
目标值具体讲
挑战•系统里「目标值」设定评价达成度相关连说非常重
够具体设定目标值部门领导具体评价
做定量具体目标设定值
（4）方针政策
·决定达成目标方法预定时间方针政策讲述生产流程·确认显尤重
·记载栏关系记入详细容报表写部分详细容外（推进计划行动·项目等）补写
（5）
·「计划进行业务」挑战•系统基根业务容部门领导判断「组目标」作目标种情况需组讨决定目标项目目标值方针政策
判断必设定组目标情况时请找部门领导商谈
3．力开发计划
挑战•系统目标「力开发」限度发挥力会达效率工作（生产性高工作）
关成长履行职务时必力开发中·长期视点短期（期）视点填写
挑战·周期断循环中引进研修·力开发需作目标
4．部门领导商讨事宜
填写关目标达成力开发包括日常业务想部门领导相谈事宜
5．部门领导提交报表
「组织目标确认」「力开发计划」「部门领导相谈事宜」填写报表提交部门领导
6
目标设定：目标值
明确期水准达培养活
目标值「目标水准·期水准」评价评价时尺度（指标）
第目标值作「努力实现水准」重第二目标值作「评定时具够进行评定具体容」
作部门领导目标值否实力相适应水准评定时具够进行评定进行指导
目标设定：方案
具体方案效履行理
报表记载栏限外指导作成详细「推进计划行动·项目」
齐备方案制定目标达成关键
目标设定：组目标
年组形式进行业务推进情况变见制定组目标部商谈时候请加指导指示
设定组目标时必明确组作组目标达成代表目标达成
目标设定：权数废止
权数简单化格式化会造成整业务中判断性高工作率废止
力开发计划
力开发部计划站部门领导立场「职务执行中长期视点」「日常观察」「评价结果」等指导
参考
存轻视力开发倾组织目标年年没提高应力
现期前期期现期力步步提高重设定「力开发目标」
部门领导什进行指导呢讲述生产流程理观察分析结果评价视点讲
6
面谈
挑战·系统关键
挑战·系统里「面谈」放置重位置掉面谈挑战·系统成立
①部门领导确定调整部设定「目标项目目标值方针政策」想部明确指出公司部「期水准」
* 部门目标目标关系「目标合计≒部门目标」部全员达成目标部门目标动达成
②难易度面谈中谈决定
*难易度核定目标「质」「量」「时间」「期限」综合判断
*综合判断时部长类似部门高级职员调整效（请试行新高级职员研修评价者训练）
*便相目标·目标值S1S2层次认难易度存差异
③事先调整评价方法免评价时误差
请部门领导积极参部调整致时部门领导想法优先请指示部修正
面谈决定目标
部门领导「部期水准」部「包含想法目标」
外面谈事宜部门领导部约定事
面谈实施试行课题做改变：
①C报表象者履行义务D报表象者通全年进行努力义务
②部部门分专门职务S职务·监督职务分担作种情况实施方法做充分调整指示
③高级职员事制度评价制度里正探讨「评价项目里加入面谈实施」
参考：面谈理
*提出历元化理化理进行切换整理出面谈功效
力事义→义·义→理
*尊重性盯住性
↓
部想什追求什 ←部门领导部纽带重
↓
全部应部门领导作做限度努力
↓
作工具面谈效手段
7
6．期·期首面谈
（1）目
面谈部门领导设定「重点目标项目」「目标值」「方针政策」「力开发」进行确认磨合期容公化
挑战·系统里「面谈」放置重位置
（2）重点目标项目目标值方针政策决定
面谈时部门领导视点进行确认
·否组织目标相整合
·否部门里起作
·否部门成员相协调
·目标项目目标值否具体化
·否明确项目达成方针政策
·力开发否目标着合适方瞄准身
面谈决定目标值
言「包含想法目标」部门领导「部期水准」
（3）难易度决定
难易度分2水面谈时决定总结想法面谈时表达出
·相资格层次验「困难目标」难易度C（挑战）
·相资格层次验「合适目标」难易度L（水）
（4）评价方法确认
4月末10月末分2次进行（2）指出目标值磨合时必说「4月末评价·期总括」完成目标值期样
4月末10月末评价方法会决定「4月末·10月末评价点」「包括期末·期末预算评价」
部门领导部面谈准备效率面谈需记事项整理领导意见时充分进行意见交换决定
意见致时领导意见优先面谈挑战·系统外事项陈述意见听取领导意见机会面谈意义
7．面谈挑战·报表保
根面谈时领导意见调整完成报表（难易度填写必修正进行修正等）提交部门领导部门领导确认原稿会返保（部门领导保复印件）
报表记载方针政策执行
7
2．期·期中专注事项
期首面谈结束着目标推进推进程留意点
1生产流程·确认
目标设定方针政策（推进计划执行·项目）确认进行状况
目
目标行进时早发现问题调整轨道握力开发研修需
作部门领导积极谋求帮助然组织目标（业务密切联系重点目标）相关联目标作领导然关心部门领导积极参
通实践程进行握力开发研修需
目标执行中特事项填写进「生产流程·确认栏」里便面谈活
2目标变更
期首设定目标应简单变更种情况时部门领导员工进行商讨研究基础请变更目标变更部门领导决定
①环境变化导致部门方针组织目标发生变化时
②配合事变动组织变更时目标变更时
3部门领导变动时
部门领导变动时原目标进行变更变动部门领导部门谋求部门方针想法彻底贯彻原部门成员进行面谈
4身变动时
身变动时新业务中设定新目标种情况变动前挑战·报表放前工作岗位进行评价面谈划分然变动工作岗位部门领导说明设定新目标
外变动前变动岗时间短时（12月）根部门领导判断省略挑战·报表理请部门领导商量
5升职升级
伴着升职升级作工作容会发生变化结果必须已制定目标项目目标值难易度等进行讨
必变更新挑战·报表时请部门领导商量
普通员工升高级职员时变高级职员挑战·报表新挑战·报表设定目标部门领导进行面谈
8
进度理：流程理
课题早期发现调整轨道迈成功期整理
程重结果晚业务密切联系目标必然回发生踪理（中间面谈）频繁发生普遍
*OJT中关联着培养
进行部门成员联系程中成员调整
生产流程程里观察分析·指导容作行动记录保留部进行样指导面会讲期末总括（培养面谈）会
*事评定「积极度评定」「革新度评定」「专门度评定」视角
生产流程理重
迈成功期整理
*目标设定达成神话果没部门领导部双方面努力（生产流程理）出现
部门领导努力→部工作观察分析→直率坦诚传达
↓
部检讨期足什足
↓
明确事态改善必力开发具体计划
*握研修·力开发联系培养教育
8
4月末评价
挑战评价开始
4月末评价会作判定奖励参考资料
第年度没太变化缓反映进行探讨挑战·系统精确度提高相关制度配合反映方法
部提出评价报表面谈确认评价方法站部门领导立场4月末（10月末）达成状况实际情况配点表进行目标达成度评价5阶段综合评价
调整点废止评价作5阶段方式范围吸收吸收情况评价变动作参考资料时考虑
「挑战评价开始」会帮助理解配点表
便相达成率时难易度C目标难易度L高层次评价
实施评价保存报表复印件原件交部评价评价较差异时部交谈解释中原（中间项目探讨）否确实执行关系培养指导
9
3．期·4月末评价实施
挑战·系统整时期里会2次评价初评价4月末评价12月4月组建情况
1．进行状况确认
「生产流程·确认栏」里记录设定目标进行情况期首面谈时部门领导谈「评价方法确认」明确目标达成情况
2．评价实施
（1）目标达成度评价
面「难易度·达成点表」实施「目标达成度评价」基础达成点记录评价栏里
达成状况
达成点
达成状况标准
难易度C
难易度L
幅达成
6点
5点
达成率 130
达成
5点
4点
达成率 110 130未满
部分达成
4点
3点
达成率 90 110未满
未达成
3点
2点
达成率 70 90未满
部分未达成
2点
1点
达成率 70未满
评价中外部原等评价评价低时事实明确记录「生产流程·确认栏」「预备栏」里
外综合评价实施提交报表时部门领导明确传达 外部原理修改评价报表进行
（2）综合评价
目标达成度评价完接着进行综合评价利「SABCD5阶段评价」综合评价栏记录
综合评价 （目标达成点合计÷目标数）
S 45
A 35 45未满
B 25 35未满
C 15 25未满
D 15未满
3．挑战·报表提交
综合评价实施部门领导提交报表部门领导4月末评价实施返报表
9
⒋期·期末总括期·期首专注事项
1．期末总括实施
事项实施评价概括记录「期总括栏」里
①重点目标期达成状况总括
②力开发计划期结果总括
2．期重点目标设定
参考期总括期部门方针（组织目标）设定目标项目目标值方针政策方法「期·期首专注事项」准
3．期力开发计划
参考期总括设定期力开发计划方法「期·期首专注事项」准
4．部门领导提交
记录期总括期重点目标设定力开发计划报表提交部门领导
5．期·期首面谈
（1）目
面谈部门领导期总括期重点目标设定力开发计划进行确认磨合组建容公化
外期总括里部门领导意见分歧较时充分交流反映期组建
（2）重点目标项目目标值方针政策决定
（3）难易度决定 方法「期·期首 （4）评价方法确认 组建」准
6．面谈挑战·报表保
「期·期首专注事项」准
⒌期·期中专注事项
「期·期中专注事项」准
⒍期·10月末评价实施
「期·4月末评价实施」准
10
期末总括：培养（次期期首）面谈
培养面谈结果评价连结培养
期末总括作目
①评价设定「重点目标」「力开发计划」达成状况
②流程结果分析力开发面培养交流
③帮助部挖掘动机焕发欲
④通①③连结培养
培养面谈时总结进行程中观察结果作部门领导概括进行
必视角进行
①结果找原
②次期挑战动机挖掘
③寻求职务改善提案重视发现
④思考部门领导作
总注重培养尤重挑战·周期进行
10
⒎期·期末总括通期总括
1．期·期末总括实施
「期·期末总括」准
2．通期总括
（1）职务担关系
回首年请「力发挥度」「适应性」「际关系」「作」进行总体概括该水画Ο印
（2）变动关工作想法
求时请填写具体面谈充分交流
作挑战·周期循环结束挑战·周期循环
笔记
11
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1995年12月 1日修订
部门领导 实施辅导
C报表
保
普通员工挑战·系统
高级职员
1995年12月1日
三洋电机株式会社·事部
「部门领导 实施辅导」1996年（1995年12月）推进普通员工挑战·系统正式引入
讲述作部门领导直接面普通员工时应该样视点进行指导
白色部分直接记载「普通员工 实施辅导」红色部分记载部门领导指导时注意事项补充事项
普通员工挑战·系统 目次
Ⅰ实施目
1 挑战·系统目 1
2 试行正式引进 1
Ⅱ修订概
1 目：做 1
2 挑战·系统位置设置 2
3 修订容 3
Ⅲ挑战·周期 4
Ⅳ进行方法·重点
⒈期·期首专注事项 5
1 部门方针(组织目标)身作确认 5
2 重点目标设定 5
3 力开发计划 6
4 部门领导商谈事宜 6
5 手册提出 6
6 期·期首面谈 7
7 面谈挑战·报表保 7
⒉期·期中专注事项 8
1 流程·确认 8
2 目标变更 8
3 部门领导发生变动情况 8
4 身发生变动情况 8
5 升级·升职情况 8
⒊期·4月末评价实施 9
1 进行情况确认 9
2 评价实施 9
3 挑战·报表提出 9
⒋期·期末总括期·期首专注事项 10
1 期末总括实施 10
2 期重点目标设定 10
3 期力开发计划 10
4 报表提出 10
5 期·期首面谈 10
6 面谈挑战·报表保 10
⒌期·期中专注事项 10
⒍期·10月末评价实施 10
⒎期·期末总括通期总括 11
挑战·系统目标理
挑战意识变革试行
德尔卡提倡重视动机行动科学中作基础目标理(目标理)众企业引约30年间伴着席卷企业环境变化目标理变化着
目标理：MANAGEMENT BY OBJECTIVE （略称MBO）
现严峻环境变化目标理适应环境转换三洋电机例外直实行「培养指导计划制度：分析表」中目标理力求新视点进行构造
三洋电机面21世纪面营机制强化营变革理念推进「生产·流程·精神3侧面创新」
限制营资源中达希成果呢劳动价值「量」「质」转换重职员「明确期」基础力求职员意识变革业务革新
实施事制度重新认识先进行高级职员事制度重新认识接着般职员
意识变革力开发业务推进作基制度建「挑战·系统」
试行正式引进程
作挑战·系统思考方法「目标理」种样形式引进年阶段
89 9：般职员象「培养指导计划制度」中「分析表」中引进「目标理制度」
93 6：高级职员试引进「挑战·系统(目标理制度)」
9312：般职员试引进「挑战·系统(目标理制度)」
*分析表着发展废止
9412：部分修改正式引进高级职员「挑战·系统」
9512：部分修改正式引进般职员「挑战·系统」
1
Ⅰ实施目
1．挑战·系统目
挑战·系统容作「目」引进
⑴通明确制定实行组织目标目标组织集合力量力求效推进业务提高业绩
⑵关推进业务必力短期中·长期视点出发设立目标进行开发
⑶客观握(评价)达目标进行程结果
⑷结果开展培养配置遇等
2．试行正式引进
发展87年引进「培养指导计划制度：分析表」94年度期作「挑战·系统」试引进记目具体化「力开发业务推进工具」
够正式引进2年试行中反复探讨制度运课题
正式引进想法：
⑴更加彻底握挑战·系统旨目
⑵明确「目：做」
⑶明确事制度相关联部分（位置设置）
⑷解决试行中问题
想法事负责中心进行讨部分修改正式引进「挑战·系统」事制度相关联部分存解决课题阶段性加改进
辅导加深正式引进「般职员挑战·系统」理解时制度正确运目实现作已两年试行基部分省集中说明解释「变更·改善事项」
Ⅱ修订概
1．目：做 明确化
「力开发」「组织目标完成」目
·力开发：全程中力开发需握OJT利表现开启帮助力求工作力培养提高
·组织目标完成：目标实行结果进行评价反映事评定
培养（力开发）·课题解决（完成组织目标提高业绩）型 挑战·系统
1
2．挑战·系统位置设置 明确化
设置事制度基础制度挑战·系统中心开展诸事制度图表示概念
挑战·系统全期间普通象作「力开发业务推进工具」
部门领导作「理工具」进行活
位置设置：概念
开发力·提高业绩
↑↑
般象：力开发业务推进
部门领导：理工具
↑↑
挑战·系统
开发力·目标达成
↑↑
评 价
↑ ↓ ↓
事情报系统
↓ ↓
↓ ↓
→ → →
↓ ↓
评价
事评定
素
奖励判定
异动
配置
加薪判定
升级判定
*挑战·系统设置事制度基础制度存着解决课题
进行计划改进变动
2
目标理类型挑战·系统 结合企业需环境
说句目标理分类型
适应企业需环境前提种类型：
————业绩型（解决课题型）
目标理 ·高级职员象
·具性重视理企业业绩提高作出贡献
————力开发型
·般员工象
·注重性表现启发开发力
三洋电机「挑战·系统」类型性格·称呼整理区分高级职员般员工：
高级职员挑战·系统：部门业绩挂钩型（重视业绩贡献）
般员工挑战·系统：培养·解决课题型（力开发业绩贡献）
具体进行方法「目标理」引进「方针理进行方法」
目标理位置设置 作事制度基盘完备周边制度
概念图示挑战·系统设置事制度基盘目标展开事制度计划推进目前课题解决面未改革等种进行事项
特关联97年目标进行探讨「复线型事制度」
参考：目标理追求
*什追求>构筑符合社会·环境系统
·高度成长稳定成长 ·重视结果（业绩）
·性义重视性 ·意识变革
·等性公性（评价） ·风险挑战
参考：目标理方针理类似·点
*目标理方针理似非东西类似·点特业绩提高类型更见
·提高业绩目标目标达成等业绩提高
·目标数字达成数字方针政策成立
·达目标方针政策尊重部判断
·重视部门领导部交流
·实施结果第评价交
·部门领导方面尊重部性方面发挥领航作
2
试行挑战·系统课题 活试行中学效果
试行中提问题相应「实施辅导」13页
1．基思考方法相关事项
·目（做）明确
·事制度关系明确
2．制度容相关事项
（1）现场实际情况偏差
·捕捉目标方法（范围）
·进行期间
·象报表区分（现业系）
（2）复杂性
·目标设定
·评价
3．运相关事项
（1）面谈未实行
（2）进度理彻底
（3）指导足
「试行位置设置」欠彻底面
三洋电机工会提出关挑战·系统意见课题作补记
评价者研修实施 评价者应该起作
挑战·系统机化达初期目解决制度·运课题外作评价者力提高重
理职象进行评价者研修听事务事负责指示参加研修
象者：部长级 约1200名 课长级 约2100名
3
3．改定容通试行改变完善项目概
（1）目标设定进行期间
挑战目标设定组织目标相关联业务密切相关着眼重点目标(原3项)设定组目标
进行期间半期单位
（2）权数
停止废
（3）难易度
水C（高水）水D（相应水）两种
水U废止
（4）面谈
领进行分摊专门职位S职务Y职务
·期：目标设定时（包含期通期总括）
·期：目标设定时（包含期总括）
评价部门领导负责
（5）达成度
设定5阶段采配点方式
（6）评价
SD5阶段进行评价采4月末评价10月末评价
期末期末通期实施总结概括
（7）事评定反应
重点目标达成度评价作判定奖励参考资料
4．评价者研修面挑战·系统机化
通挑战·周期全程实施面谈中心进行指导•培养•评价评价者研修
Ⅲ 挑战·周期
挑战·系统挑战象部门领导相互合作员工
（1）期首接受部门方针（组织目标）确定未6月挑战目标
（2）明确达成目标方法手段
（3）期末确认目标达成状况进行评价
（4）活事考核培养·力开发
半期单位断进行「目标设定」→「达成目标努力」→「评价·培养活」具体流程（挑战·周期）
3
挑战·周期
期·期首（12月）
4月末
期·期首（6月）
部门领导
复印保
START
报表
确认
部门方针
作
说明
↑
↑
4月末部门领导评价
↑
复印保
报表
确认
↑ ↑
面谈
期目标决定
↑
期总括
期目标决定
↑
报表修正部门领导提交
期目标立案
报表作成
原件保
↓ ↓ ↓ ↓
↓
4月末评价
→
期目目标立案 报表作成
↓
原件保
↓
报表修正
部门领导提交
→
10月末
期·期首（12月）
10月末部门领导评价
↑
复印保存
报表
确认
↑ ↑
期•通期总括
期目标决定
↑
→
↓
10月末评价
↓
原件保存
报表修正
部门领导提交
期目标立案
报表作成
↓
4
目标设定流程
通目标连锁组织相结合
目标设定时重组织目标目标「公司•部→事业部→部→科→」整合性(目标连锁)
挑战•系统组织里通接受级组织目标设定目标通常图流程
目标设定流程
事业部长→目标提示
目标确认→事业部长→目标提示
↑ ↓
目标立案
目标确认→部长→目标提示
↑ ↓
目标立案
目标确认→科长→目标提示
↑ ↓
目标立案
目标确认→→推进
↓
目标立案
←期首→ ←期间→
级目标部门领导立场作出部门方针取部长认普通员工说明
理解部门目标基础成员指示「作工作」般情况集中全员会议形式说明
理解具体结合设定目标
外非等着公司决定方针等级目标时行较变动时通面谈修正
目标设定：进行期间
未剧变中保持事制度连接进行期间试行通期1年变半期（6月）
目标设定：重点目标
通目标切入达实际效果
目标设定应该达效果业务密切相连东西挑战·系统应做新工作
试行期全部业务目标象切入重点目标通整体进行目标切入达实质效果
目标数目3项目必设定目标容成效方面进行充分指导
负责监督係长·班长·组长作组织负责指导「部指导·组织活性化」目标设定
5
Ⅳ进行方法•点
象者（）立场说明挑战•报表填写方法
挑战•报表边确认边进行
「实施辅导」「挑战•报表」关系
挑战•报表「MXX」表示辅导页数请活
⒈期·期首组建
组织目标
指属科•组•係等单位「作部门目标」
组织目标说业务推进•行动指导方针
期首（12月）决定公司事务包含期•期年方针部门领导决定部门方针（组织目标）目标决定部门成员作工作
挑战•系统里
•提高成员立案目标组织目标整合性
•作组织明确组织领导「期」
目制定目标前部门领导关「部门方针（组织目标）」「成员作分担」
报表「组织目标」栏里填写担「作业务」部门领导果指示事项记右侧「部门领导指示事项」栏里
2重点目标设定
组织目标作•工作决定设定具体目标具体序
（1）进行期间
•目标设定半期单位期序相
（2）目标项目
•目标项目设定「组织目标」「担作•业务」切入重点目标
目标数目重度•优先度高序原设定3项目
5
（3）目标值
•目标值「目标水准」评价否达成目标时基准（指标）
设定时必量定量化（数值化）难定量化时明确达水时间便评价时评价
目标值具体讲
挑战•系统里「目标值」设定评价达成度相关连说非常重
够具体设定目标值部门领导具体评价
做定量具体目标设定值
（4）方针政策
·决定达成目标方法预定时间方针政策讲述生产流程·确认显尤重
·记载栏关系记入详细容报表写部分详细容外（推进计划行动·项目等）补写
（5）
·「计划进行业务」挑战•系统基根业务容部门领导判断「组目标」作目标种情况需组讨决定目标项目目标值方针政策
判断必设定组目标情况时请找部门领导商谈
3．力开发计划
挑战•系统目标「力开发」限度发挥力会达效率工作（生产性高工作）
关成长履行职务时必力开发中·长期视点短期（期）视点填写
挑战·周期断循环中引进研修·力开发需作目标
4．部门领导商讨事宜
填写关目标达成力开发包括日常业务想部门领导相谈事宜
5．部门领导提交报表
「组织目标确认」「力开发计划」「部门领导相谈事宜」填写报表提交部门领导
6
目标设定：目标值
明确期水准达培养活
目标值「目标水准·期水准」评价评价时尺度（指标）
第目标值作「努力实现水准」重第二目标值作「评定时具够进行评定具体容」
作部门领导目标值否实力相适应水准评定时具够进行评定进行指导
目标设定：方案
具体方案效履行理
报表记载栏限外指导作成详细「推进计划行动·项目」
齐备方案制定目标达成关键
目标设定：组目标
年组形式进行业务推进情况变见制定组目标部商谈时候请加指导指示
设定组目标时必明确组作组目标达成代表目标达成
目标设定：权数废止
权数简单化格式化会造成整业务中判断性高工作率废止
力开发计划
力开发部计划站部门领导立场「职务执行中长期视点」「日常观察」「评价结果」等指导
参考
存轻视力开发倾组织目标年年没提高应力
现期前期期现期力步步提高重设定「力开发目标」
部门领导什进行指导呢讲述生产流程理观察分析结果评价视点讲
6
面谈
挑战·系统关键
挑战·系统里「面谈」放置重位置掉面谈挑战·系统成立
①部门领导确定调整部设定「目标项目目标值方针政策」想部明确指出公司部「期水准」
* 部门目标目标关系「目标合计≒部门目标」部全员达成目标部门目标动达成
②难易度面谈中谈决定
*难易度核定目标「质」「量」「时间」「期限」综合判断
*综合判断时部长类似部门高级职员调整效（请试行新高级职员研修评价者训练）
*便相目标·目标值S1S2层次认难易度存差异
③事先调整评价方法免评价时误差
请部门领导积极参部调整致时部门领导想法优先请指示部修正
面谈决定目标
部门领导「部期水准」部「包含想法目标」
外面谈事宜部门领导部约定事
面谈实施试行课题做改变：
①C报表象者履行义务D报表象者通全年进行努力义务
②部部门分专门职务S职务·监督职务分担作种情况实施方法做充分调整指示
③高级职员事制度评价制度里正探讨「评价项目里加入面谈实施」
参考：面谈理
*提出历元化理化理进行切换整理出面谈功效
力事义→义·义→理
*尊重性盯住性
↓
部想什追求什 ←部门领导部纽带重
↓
全部应部门领导作做限度努力
↓
作工具面谈效手段
7
6．期·期首面谈
（1）目
面谈部门领导设定「重点目标项目」「目标值」「方针政策」「力开发」进行确认磨合期容公化
挑战·系统里「面谈」放置重位置
（2）重点目标项目目标值方针政策决定
面谈时部门领导视点进行确认
·否组织目标相整合
·否部门里起作
·否部门成员相协调
·目标项目目标值否具体化
·否明确项目达成方针政策
·力开发否目标着合适方瞄准身
面谈决定目标值
言「包含想法目标」部门领导「部期水准」
（3）难易度决定
难易度分2水面谈时决定总结想法面谈时表达出
·相资格层次验「困难目标」难易度C（挑战）
·相资格层次验「合适目标」难易度L（水）
（4）评价方法确认
4月末10月末分2次进行（2）指出目标值磨合时必说「4月末评价·期总括」完成目标值期样
4月末10月末评价方法会决定「4月末·10月末评价点」「包括期末·期末预算评价」
部门领导部面谈准备效率面谈需记事项整理领导意见时充分进行意见交换决定
意见致时领导意见优先面谈挑战·系统外事项陈述意见听取领导意见机会面谈意义
7．面谈挑战·报表保
根面谈时领导意见调整完成报表（难易度填写必修正进行修正等）提交部门领导部门领导确认原稿会返保（部门领导保复印件）
报表记载方针政策执行
7
2．期·期中专注事项
期首面谈结束着目标推进推进程留意点
1生产流程·确认
目标设定方针政策（推进计划执行·项目）确认进行状况
目
目标行进时早发现问题调整轨道握力开发研修需
作部门领导积极谋求帮助然组织目标（业务密切联系重点目标）相关联目标作领导然关心部门领导积极参
通实践程进行握力开发研修需
目标执行中特事项填写进「生产流程·确认栏」里便面谈活
2目标变更
期首设定目标应简单变更种情况时部门领导员工进行商讨研究基础请变更目标变更部门领导决定
①环境变化导致部门方针组织目标发生变化时
②配合事变动组织变更时目标变更时
3部门领导变动时
部门领导变动时原目标进行变更变动部门领导部门谋求部门方针想法彻底贯彻原部门成员进行面谈
4身变动时
身变动时新业务中设定新目标种情况变动前挑战·报表放前工作岗位进行评价面谈划分然变动工作岗位部门领导说明设定新目标
外变动前变动岗时间短时（12月）根部门领导判断省略挑战·报表理请部门领导商量
5升职升级
伴着升职升级作工作容会发生变化结果必须已制定目标项目目标值难易度等进行讨
必变更新挑战·报表时请部门领导商量
普通员工升高级职员时变高级职员挑战·报表新挑战·报表设定目标部门领导进行面谈
8
进度理：流程理
课题早期发现调整轨道迈成功期整理
程重结果晚业务密切联系目标必然回发生踪理（中间面谈）频繁发生普遍
*OJT中关联着培养
进行部门成员联系程中成员调整
生产流程程里观察分析·指导容作行动记录保留部进行样指导面会讲期末总括（培养面谈）会
*事评定「积极度评定」「革新度评定」「专门度评定」视角
生产流程理重
迈成功期整理
*目标设定达成神话果没部门领导部双方面努力（生产流程理）出现
部门领导努力→部工作观察分析→直率坦诚传达
↓
部检讨期足什足
↓
明确事态改善必力开发具体计划
*握研修·力开发联系培养教育
8
4月末评价
挑战评价开始
4月末评价会作判定奖励参考资料
第年度没太变化缓反映进行探讨挑战·系统精确度提高相关制度配合反映方法
部提出评价报表面谈确认评价方法站部门领导立场4月末（10月末）达成状况实际情况配点表进行目标达成度评价5阶段综合评价
调整点废止评价作5阶段方式范围吸收吸收情况评价变动作参考资料时考虑
「挑战评价开始」会帮助理解配点表
便相达成率时难易度C目标难易度L高层次评价
实施评价保存报表复印件原件交部评价评价较差异时部交谈解释中原（中间项目探讨）否确实执行关系培养指导
9
3．期·4月末评价实施
挑战·系统整时期里会2次评价初评价4月末评价12月4月组建情况
1．进行状况确认
「生产流程·确认栏」里记录设定目标进行情况期首面谈时部门领导谈「评价方法确认」明确目标达成情况
2．评价实施
（1）目标达成度评价
面「难易度·达成点表」实施「目标达成度评价」基础达成点记录评价栏里
达成状况
达成点
达成状况标准
难易度C
难易度L
幅达成
6点
5点
达成率 130
达成
5点
4点
达成率 110 130未满
部分达成
4点
3点
达成率 90 110未满
未达成
3点
2点
达成率 70 90未满
部分未达成
2点
1点
达成率 70未满
评价中外部原等评价评价低时事实明确记录「生产流程·确认栏」「预备栏」里
外综合评价实施提交报表时部门领导明确传达 外部原理修改评价报表进行
（2）综合评价
目标达成度评价完接着进行综合评价利「SABCD5阶段评价」综合评价栏记录
综合评价 （目标达成点合计÷目标数）
S 45
A 35 45未满
B 25 35未满
C 15 25未满
D 15未满
3．挑战·报表提交
综合评价实施部门领导提交报表部门领导4月末评价实施返报表
9
⒋期·期末总括期·期首专注事项
1．期末总括实施
事项实施评价概括记录「期总括栏」里
①重点目标期达成状况总括
②力开发计划期结果总括
2．期重点目标设定
参考期总括期部门方针（组织目标）设定目标项目目标值方针政策方法「期·期首专注事项」准
3．期力开发计划
参考期总括设定期力开发计划方法「期·期首专注事项」准
4．部门领导提交
记录期总括期重点目标设定力开发计划报表提交部门领导
5．期·期首面谈
（1）目
面谈部门领导期总括期重点目标设定力开发计划进行确认磨合组建容公化
外期总括里部门领导意见分歧较时充分交流反映期组建
（2）重点目标项目目标值方针政策决定
（3）难易度决定 方法「期·期首 （4）评价方法确认 组建」准
6．面谈挑战·报表保
「期·期首专注事项」准
⒌期·期中专注事项
「期·期中专注事项」准
⒍期·10月末评价实施
「期·4月末评价实施」准
10
期末总括：培养（次期期首）面谈
培养面谈结果评价连结培养
期末总括作目
①评价设定「重点目标」「力开发计划」达成状况
②流程结果分析力开发面培养交流
③帮助部挖掘动机焕发欲
④通①③连结培养
培养面谈时总结进行程中观察结果作部门领导概括进行
必视角进行
①结果找原
②次期挑战动机挖掘
③寻求职务改善提案重视发现
④思考部门领导作
总注重培养尤重挑战·周期进行
10
⒎期·期末总括通期总括
1．期·期末总括实施
「期·期末总括」准
2．通期总括
（1）职务担关系
回首年请「力发挥度」「适应性」「际关系」「作」进行总体概括该水画Ο印
（2）变动关工作想法
求时请填写具体面谈充分交流
作挑战·周期循环结束挑战·周期循环
笔记
11
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