General Electric Strategic Position1981
通电气战略定位
通电气战略位——1981年
1980年12月21日通电气公司宣布：45岁约翰·韦尔奇二世1981年4月1日起担公司总裁兼首席执行官韦尔奇通电气运营部门工作20年先事塑料消费品等业务运营副总裁接退休称传奇物雷金纳德·H·琼斯时华尔街日报称通电气决定生龙活虎接伟
杰克·韦尔奇领导公司时美国第十工业公司财富前十强中唯业务元化公司公司财务表现稳健——AAA债券评级产权收益率195价值22亿美元现金价证券外通电气理体系特公司战略规划体系受高度赞扬常见评：
没家企业象通电气样公司理艺术计谋观点技巧作出独特贡献……天通电气高层理擅长技巧策划次成企业中公认策划师创新师
日理1978年8月
职久拜访国防部听说刚完成项非常详细工业策划体系调研告诉许继承世界效战略策划体系第二名远远抛面
丹尼尔·J·芬克通电气公司策划发展高级副总裁
日理者访问时求参观研究中心者制造设施心意想解理体系
通电气理
然通电气出色业绩声誉法保证未成功杰克·韦尔奇面挑战实现公司长期战略目标：国外竞争日益激烈通电气传统业务增长持续放缓环境股收益超国民生产总值25率增长应挑战必须决定刺激促进增长通电气名鼎鼎策划体系未岁月中发挥作
战略策划起源
二十世纪六十年代结束时通电气发生系列问题促通电气重新审视理方式中显著问题公司利润增长（请附表财务数）公司1968年销售收入1960年提高91净收入增长63总资产回报率74降62造成利润乏善陈原时公司正进行三新业务——商业飞机引擎计算机机核源系统——占公司越越财务资源企业理压力越越：通电气神圣三A级债券评级岌岌危
改善财务状况容易1968年通电气涉业务范围极广泛介入26二位数硅集成电路行业中23分10集团46分部190部门元化分权化正通电气两位前首席执行官——拉尔夫·科迪纳（19501963）弗雷德·波希（19631972）孜孜倦追求战略目标组织目标分权制度通电气部门成组织架构中基石部门产品 市场范围营销财务工程设计制造员工关系等部门通电气位理样评价：
二十世纪五十年代科迪纳领导场规模公司分权运动时举动完全正确通电气三四十年代极度集权化科迪纳公司分割部门科迪纳话说部门规模伸手’某理部门公司会说：价值5000万美元部门升值125亿美元’部门会象阿米巴变形虫样分裂成两部门
分权科迪纳积极扩张通电气业务产品线然伴着增长元化控制问题：
科迪纳改善通电气分支部门创造叹观止充满干劲’组织规模元化胜利者创造者购买者创建美国商业史伟达目百折挠公司创技术方面通电气组织部事务处理力方面通电气样
科迪纳肆扩张传播福音背存放衡问题做常变成应该做例公司时开展核源航空计算机三投资规模浩回报期极漫长业务盲目相信通电气够力更生公司弥漫着种营销扩张气氛原先心谨慎市场细分产品定位肆扩张氛围失理智脱离实践1 詹姆斯·P·鲍格曼通电气首席执行官成绩问题（18921974）1974年7月15日油印讨文
六十年代中期弗雷德·波希面领导通电气挑战时公司部开展种关研究活动中项研究试图盈利关素线性化理层提供评估商业计划工具2 方法终引导站战略规划学院研究出行业通PIMS 模型
项研究通电气增长委员会进行旨确定公司寻找定位超国民生产总值增长率速度发展样样研究公司利润增长然停滞前
雷奇·琼斯时样评价公司：
业绩暴露拙劣策划力业务错误理解造成缺陷原正组织方式现行组织结构职部门置公司总部种商业计划职部门检验没业务部门评估
确公司总部策划部门部门注重设计数量模型环境预测忽略艰巨商业计划评估幸运弗雷德·波希意识问题
1969年波希委托麦肯锡公司通电气公司员工效率运营部门完成规划程度进行研究样评麦肯锡公司工作：
麦肯锡公司解公司杰出运营状况运营阶层执行策划情况时吃惊认果够投入足够力物力时间解决发现非常严重问题会巨发展机遇
麦肯锡报告提出两具体建议第应认识通电气部门非真正业务部门年直说公司基石事实非部门分割严重业务部分建议点运营角度重新组织公司创造称战略业务单元部门概念引1957年做项研究成果战略业务单元定条标准终会形成合理分布足业务部门会战略业务单元发生突时重理决策铺垫道路3 战略业务单元基特点：竞争手众业务命众外部市场竞争者（相部供应商言）够完成体化战略规划够控制业务成功关键作变量
时建议333540家战略业务单元业务规模目前组织级直接首席执行官汇报
第二项建议必须直面事实：非公司员结构进行调整否永远法完成长期务推动公司进入70年代建议点保持公司正常运转工作推动公司未发展工作分开
战略规划简介
1970年5月弗雷德·波希通电气理层报告麦肯锡研究结果时说：认公司运营员工建议概念完全正确完全抓住问题症结然提出方案法通电气实施完全接受麦肯锡概念完全没接受实施方案
寻找条适合通电气方法实施麦肯锡建议波希成立工作组组集团副总裁W·D·丹斯领导工作组花整整两月时间紧锣密鼓准备种实施方案建议供公司理层参考
努力公司终决定通两步骤重组通电气员工队伍现公司执行办公室
4 里CEO指公司执行办公室包括董事长首席执行官副董事长通电气通常两三副董事长
运营部门提供种服务员工组织改组成公司行政员位高级副总裁领导行政员处理职性运营性事务时公司命名执行员帮助首席执行官规划公司未执行员四职部门组成——财务战略规划技术法律事务公司治理部门位高级副总裁直接领导
成立战略业务单元
工作组早已预料实施麦肯锡建议成立直接首席执行官战略业务单元时会出现问题第问题通电气时集团分部部门直线汇报结构关麦肯锡建议完全抛弃通电气时组织结构战略业务单元基础进行重组工作组担心种变化会严重影响通电气运营控制体系利运转避风险理层决定现直线汇报结构建立战略业务单元目前运营理根集团分部部门汇报结构进行工作汇报战略业务单元必须准备战略计划
图A示集团分部部门成立战略业务单元种运营结构基础战略规划体系导致汇报关系某部门划战略业务单元时部门理直接首席执行官汇报策划事宜运营事务然分部理汇报通电气理者认种方法公司够鱼熊掌时兼——方面够全面严格控制运营事务方面进行战略策划位理样评述：
理相互监督理层策划事务应该保持透明控制方面应该相互隔绝实践中策划控制处半透明状态然部门分部战略业务单元理应该直接首席执行官汇报策划事务事实般会首先集团理者进行沟通某种程度放松战略业务单元结构影响力权力作出重战略决策
战略业务单元指派工作组带第二问题通电气行政员说约80战略业务单元划分没出现什分歧余20全面判断决定合适战略业务单元放部门分部集团级时弗雷德·波希拍板常常根业务领导业务理者满意指数作出决定直1972年底公司完成战略业务单元划分43战略业务单元中4集团级单元21分部级单位18部门级单位工作组解决两问题战略业务单元规划必须包含信息进行规划活动需员配备员数量
集团
图A：现组织架构中战略业务单元分布
部门
部门
部门战略业务单元
部门战略业务单元
分部
分部战略业务单元
分部
分部
分部
集团
集团战略业务单元
公司执行办公室
定义商业计划
然提交商业计划单位原190部门减少现43战略业务单元首席执行官审查量材料通电气理说：波希希业务单元种数想15页长包含重数分析重文章
公司求集团三副总裁联三咨询公司（Arthur DLittle 波士顿咨询集团麦肯锡公司）找出种解决方法战略规划数量压缩成效报告通电气麦肯锡创造九块组成业务投资战略总结（请参图B 请参表二该表介绍通电气1980年评估行业吸引力业务定位标准
）通电气执行理认：九块总结非常样仅压缩数公司理层战略规划提供足够观评价
战略业务单元理唯做提交商业计划包含系列题着时间推移会增加新题删减旧题公司总部明确说明表达题1973年战略业务单元必须提交题六点：
1． 识制定战略意义外部环境假设
2． 识深入分析竞争手包括竞争者采取战略假设
3． 分析战略业务单元资源
4． 开发评估种备选战略
5． 准备战略业务单元战略计划包括未五年资金预算
6． 准备战略业务单元运营计划详细说明年战略计划
1972年12月成通电气总裁兼首席执行官雷格·琼斯制定计划规定附加条件：
1973年1月通理工作会议话引起听众骚动时说希战略业务单元理没视象协助级集团清晰准确说明战略计划时汇报理必须充分理解演讲准确传达属队伍说做样策划会真正融入公司营中
行业吸引力
高
图B：投资重点筛选图
低
中
中
高
低
业务单元定位
建立 持 收获
新战略业务单元规划位剩问题分配力公司采取两重行动第战略业务单元求聘请位战略业务单元规划师时公司部十分缺乏验战略规划师许外员请进通电气非常寻常 着时间推移许战略业务单元发展规划队伍部担规划职1980年通电气约200名高级规划师中半职业规划师半轮流调职位接受锻炼
第二战略业务单元总理战略规划师必须参加设纽约克罗顿维尔通电气理开发中心召开特战略规划讲座部门分部总理（240）发金属提包里面装着讲座幻灯片磁带带回属播放
19721977年：接受规划
通电气五六十年代特征相信公司进入行业取成功然战略规划九块式分析频繁果行业退出成合理行动财富杂志说：通电气停止生产吸尘器风扇电唱机心脏起搏器工业X光设备种未产生琼斯求回报产品琼斯担首席执行官岁月中通电气终止73种产品线
1970年5月通电气成功退出计算机机行业业务剥离合理化起决定性素位理者评：
然通出售计算机业务实际发生战略规划行动前两者相提时起剥离业务成时尚琼斯晋升退出某业务理更支持
规划体系支持理勇敢面避免事实前运营理浮动J曲线’换句话说认业务前两三年赢利较坦略降定时间数字会走琼斯计算机业务处理战略规划行动终明白谓J曲线幻想已
业务矩阵影响
图A示战略规划影响改变通电气业务矩阵雷格·琼斯说：
信心源战略策划体系持续发展体系资源差异配置制定强力标准说资源重点投资认提供收益增长业务时减少成长缓慢停滞业务领域投资[1973年年报]
通电气前年通电气较结果表明选择资源配置战略规划中发现高成长机遇业务坚定发展出完全收益源业务组合组合利润成长性远远超出历史产品线成长性[1976年年报]
表A：通电气业务矩阵（）
销售
收入
1970
1977
1970
1977
消费品服务
228
235
296
296
动力系统
215
180
265
69
工业零件系统
231
206
284
176
技术系统材料
285
231
91
227
然资源
00
54
00
180
国际
159
143
201
65
取消业务
（118）
（49）
（137）
（13）
资料源：通电气1970年1977年10k报告（组织变化回顾）
表A示通电气业务组合变化1976年收购犹国际家价值数十亿美元矿业公司中重冶金矿业 通电气1976年年报披露公司4100万股通电气普通股交换犹国际发行外股票该交易1976年12月20日起生效犹国际1976年利润1800万美元销售收入1001亿美元公司业务包括焦油煤锅炉煤铀铁矿石铜开采公司1976年收入重源根日欧洲钢铁生产商等签定长期合开采澳利亚焦油煤供应
许认犹国际够规避通货膨胀时通电气业务整合起财富杂志没否认优点指出：
琼斯希提供新收入增长源创造全新通电气’公司烙永久印记犹国际恰恰提供样机会旦机会出现没赖空架子规划员亲领导公司策划年行动抓住次机会琼斯承认：战略规划中未说收购犹国际’ 通电气次化兼财富1977年8月
公司部发展业务矩阵发生变化通电气位高级理说：许增长公司开发新业务进展结果例1960年时工程加固材料根成项业务研究项目现销售收入竟然达20亿美元净收入达2亿美元投资收益率18全球工厂公司飞机引擎信息服务新业务历类似扩张
理体系影响
1977年战略规划逐渐影响通电气理系统中例力资源评估筛选成战略计划关键素行政力资源部门理指出：战略规划第次拥评估理者否履行诺言工具做检查前计划工作变动容易处理现确定现问题底前什错误引发样会错怪
绩效工资方面公司开发业绩筛选图业务财务非财务指标分离开样目着眼长远利益结果确实效果位理指出：理实际重视利润结果
通电气组织结构发生较变化：公司解散行政执行员恢复原职相功性员组织结构雷格·琼斯解释：初成立公司执行员目两：理清种风险设计规划体系避免类似问题发生1974年风险问题已解决规划队伍理新战略规划程1975年解散公司执行队伍
评价战略规划
1977年战略规划赢理层广泛支持原许通电气行政官员评：
理者认60年代中期做规划现时未义方案设计应急方案模型设计漫天飞没象战略规划分析样直接指业务中弊端
明确战略规划具体形式证实非常效方面战略业务单元需花时间考虑重事务方面更重撰写计划时够充分发挥创造力想象力
战略规划实施真正增长潜力业务资助资金短缺1974年1975年里关键营盈利业务需资源高层理员信战略规划够帮助赢种信
1974年12月完成战略规划部审计指出：家普遍感觉战略规划已牢牢扎根通电气：果公司总部战略规划作求80认会什变化16认战略规划会略微放松
然指出通电气战略规划方面缺点审计中发现抱怨认化妆品耗费精力战略规划度商业化抱怨战略计划没效审查审计报告指出：点明显运营理认公司总部审阅者解业务合格审阅者
许理者认分部集团战略规划预审效级审阅者般制定计划参者客观审阅计划首席执行官言审阅43份战略业务单元战略规划显然耗费时间精力
期收益压力认损害战略规划流程审计报告引名行政长官话：战略规划程通电气毫作少发挥希起作公司需形成观财务现金流量形象提供稳定利润增长持续性市盈率压力导致运营短期需求损害长远计划
统通电气增值
公司总部理层审阅43份战略业务单元出现问题许业务计划间缺乏整合凝聚性问题日益焦虑交织起二十世纪七十年代中期战略业务单元规划然确增强通电气战略位提高利润导致公司出现割状态通电气似越越成控股公司
趋势直接违背通电气基理宗旨早1973年琼斯理层指出必须性违背性重塑公司琼斯认通电气悠久特征中显著业务呈现元化强烈求通电气整体形象全球闻名通电气标志GE象征种整体性
统通电气形象外增值概念竞争日益激烈环境中解散美国工业巨头目针企业持续攻击通电气造成严重潜威胁位通电气高级行政员解释：整体合力远远部分力量非拥高效战斗力总部组织否法抵御（日益增加分拆少损害公司权益外部压力）高级理层强烈求通电气维持整体形象战略业务单元战略规划符合通电气需求确意需进步行动
19771980年：整合战略规划
1977年1月总理会议雷格·琼斯宣布修改通电气战略规划体系重组核心建立行业性组织结构提议改变改善战略规划审阅程通电气单统整体设计计划
改善战略规划审阅程
琼斯认公司总部战略业务单元审阅负担重认：
1972年启动战略业务单元战略规划副总裁千方百计想仔细审阅计划耗费数时间公司执行办公室造成极负担久意识努力工作40份战略规划深刻理解应该更加入审阅队伍
建立行业性结构琼斯分散审阅负担方法行业定义代表宏观业务范围行业理层 罗伯特·弗雷德里克指定引进行业部门机构运转执行总裁新术语解释：选择行业词没知道确切意思什样会先入理解
行业执行总裁通电气该行业发言负责辖属战略业务单元提供理导辖属部门战略整合成行业战略规划行业战略规划重点强调超越战略业务单元行业发展机遇总部首席执行总裁仔细审阅六行业战略规划
行业战略业务单元然基业务单位战略业务单元重战略业务保持竞争力通电气引进业务细分概念例音频部门变成家电器音频战略业务单元业务组特殊业务部门战略业务单元领导工作效率远远高独立行事效率
图C示新组织直线结构1971年采双重组织结构——战略业务单元单位规划结构集团分部部门运营结构——现充实行业战略业务单元结构早先集团分部部门划分然保留分清战略业务单元相规模
改进审阅程外新行业结构理清通电气业务开发职总部位高级战略规划官员说：理战略业务单元必须渗透相邻产品市场中开拓新业务机会行业部必须宏观行业范围进行元化开拓开发新战略业务单元公司总部必须渗入新宏观行业中开拓新行业
新行业结构改善战略规划审阅业务开拓结果（插页说明新行业结构理职组织图）琼斯进行组织改革理：
未蓝图知道什时候应该退休时间消逝必须接职位选放显著位置董事会审查行业部执行长官位置恰恰提供样显著位置
集团
图C：行业部——战略业务部门结构
部门业务战略单位
分部战略业务单元
集团战略业务单元
部门
分部
部门
分部
集团
行业部
行业部
行业部
公司办公室执行
选指定历完全行业部中样做仅开拓思路通思路迥异新领袖影响业务部门例型应设备部门长期直业务部门理领导现原先直事高技术塑料业务韦尔奇领导部门 否引进新思路
战略整合公司挑战
改善战略规划审阅时琼斯认必须通电气作单统整体设计协计划观点反映战略业务单元规划发展程中出现两问题：
年直发现战略业务单元规划存严重连贯问题运营角度重复协调行遭受必损失
战略角度似漫目标四散奔走丝毫没重视80年代机遇挑战例发现应该国际化进发应该电气机械技术电子技术发展应该解决效率问题必须找种方法理协方式应紧迫问题
通电气引进公司规划挑战紧迫问题提供公司指导激励图D示规划挑战建立年度战略规划循环舞台年首席执行官公布具体挑战事宜战略业务单元行业部解决挑战例1980年公司挑战求战略业务单元行业部提供提高生产力应行业全球竞争威胁计划通电气总体生产力目标提高6
图D：年度规划循环
公司总部 更新总部计划
规划挑战
行业回顾评价
资源预算回顾
国际资源
战略开发 资源配置预算 预算
12月1月 6月7月8月 10月11月12月
琼斯认选择挑战事宜首席执行官重务：
首席执行官务面未规划确效果工作面未十年必须根环境公司营验知识行事开始发现计划未察觉漏洞必须进行研究检查缺点短处
例作时簿记员总关注技术1976年求公司全面开展公司技术实力弱点需求研究研究结果长达16卷引发通电气技术复兴运动增加研发预算增强电子力更改招聘培训活动现战略业务单元符合业务战略坚实技术战略
首席执行官必须发现种挑战外重组理结构包括两种发现新规划挑战新方法种方法巩固通电气国际活动种整合通电气关键资源规划行
国际行业 提高通电气国际业务重性曝光率琼斯成立国际部国际部行业部间起特殊作国际部通电气海外分支准备部门计划外必须巩固整合通电气国际业务成体
国际部全球范围整合电熨斗制造业务说明国际部发挥作时负责熨斗战略业务单元开发种新型熨斗算国进行制造国际部敦促该战略业务单元重新进行部署终决定三国家进行生产中两国国际行业部分支样分支机构国成降低市场份额提高时整通电气成效性改善国际部介入国际部战略业务单元间形成部合资机构全球范围分担风险享利益
资源规划 通电气总部理层通公司范围协机制处理重资源达目标总部高层行政员承担客观评价影响公司战略力量重资源事宜务财务力技术生产资源评估行业部战略业务单元提出规划挑战激励改善必业务措施
力资源规划说明种方法起作负责规划副总裁介绍提交理层考虑两问题：
通电气必须面重力资源问题海外机构转移工作职位影响种做法公司公司雇员相关社区非常重影响必须事先仔细考虑重问题通电气聘请学毕业生形象关未年通电气必须聘请2800名科学家工程师声名卓著公司抢夺优秀
实施新结构
样通电气理层意识必须耐心等新结构扎根提议报告说：统规划目标目标达目标需花两三周期
确琼斯三年发表评：行业部方法非常成功甚超出预期现需审阅六规划书理解提出问题前根行业部董事会够决定继承1979年继承竞选者剩伯林盖姆胡韦尔奇三副总裁位置（表3介绍琼斯韦尔奇伯林盖姆胡履历）
琼斯通电气应系列挑战时表现进步十分满意特骄傲通电气发起技术复兴运动
年着意强调公司基础技术电气机械转变成电子技术天全公司努力新微电子技术相关信息技术应公司产品服务流程
正提议购买家业领先互动图形设备公司卡玛公司收购先进微电子芯片生产商英特斯公司正努力证明 通电气1980年年报披露公司235亿美元收购英特斯公司卡尔马收购1981年年初联邦贸易委员会清算收购协议求公司首先支付1亿美元四年卡尔马销售收入中提取7000万美元
许证明努力广泛创新证明断提高研发费1977年起研发费升85达76亿美元1980年公司包括外部融资总研发费达18亿美元
1980年：呼唤增长通电气
1979年12月11日琼斯纽约市Pierre饭店金融界发表演说介绍通电气重新进行定位八十年代获稳定高美国济增长速度收益增长指出：八十年代通电气正走条规模创新生产力进步业务开拓道路业已建立必财务资源胆开拓型战略走成功
挑战停滞前预期
通电气快速增长公开声明战略规划非常重影响月贝勒爱尔召开年度总理会议新企业规划发展高级副总裁丹尼尔·芬克质疑现行战略规划否够达琼斯增长求首先回顾期业务矩阵变化未发展图B总结相收益数字（表4表5更详细财务报表）数字基础芬克提出：
战略似放缓甚停止十年激进成功元化发展方通电气长远规划中1984年通电气1979年通电气样——样产品组合样国际组合样收益放销售增长战略
什会样？更重相信会样？相信显易见技术变迁未产品组合成变？真认许国际市场快速增长环境国际组合成变？遵样收益销售次战略假设十分初十分样容易达？
认正静止动通电气快速变化世界间矛盾进入80年代战略问题够寻找方法抛弃旧式静态预期采取战略行动推动八十年代继续发展达七十年代业绩呢？
芬克反现战略规划中增长预期基础：
1968年销售收入增长451974年增长51978年6长期预测认1984年增长率达7公司70年代增长率5提高6代表80年代轻易提高7
必须注意问题首先数战略业务单元年业务开拓目标激励开展规模投资计划担负沉重费压力终战胜通货膨胀更生产力价格情况完成7肯定风险
现假设销售收入增长稳定61984年净收入现预期少4亿美元差距会增加弥补种差距必须增加60亿70亿美元销售相行业部销售
相庞增长简单延长现业务获巨增长求80年代业务前未速度扩张前未业务扩张想象家已进行美国商业史规模收购行动创造世界专利发明公司财富500强中元化公司意味着什
图B 通电气业务组合（）
1968
1979
1984
预计变化
电子设备
80
47
44
3
材料
6
27
27
0
服务
10
16
19
+3
交通
4
12
41
0
国际
16
40
43
+3
重组通电气资源
80年代达前未业务发展第步公司必须选择增长潜力目标领域公司规划队伍进行深入研究发现六业务领域领域称竞技场示：
l 源
l 通讯信息感测
l 源应——效率
l 材料资源
l 交通推进
l 广泛服务（非产品性服务例金融服务流通服务建筑服务）
竞技场特征跨越行业组织界限芬克指出问题说明必须寻找新措施：
应新跨越组织边界机遇？时解决方法重组业务体系协性业务放理架构外面机遇总三天进行重组发展步伐吧
少次听客户竞争手感慨：真希致行动’抓住新机遇必须致行动开发度阻碍跨企业技术新激励衡量技术容易传统行事约翰·韦恩义时代传统理方式行动
通电气致行动首席执行官公布具体竞技场挑战家进行1980年规划挑战详细列出必须参规划行业部总部业务组指定领导规划行业部门中源应——效率相关具体挑战设计出开拓工厂动化机器业务日益增长机遇战略业务计划业已量介入工业动化业务工业产品部件行业部门领导挑战计划辅助挑战计划信息通讯系统集团（隶属技术系统材料行业部门）总部生产运营服务组前者移动通讯方面丰富验者担负着提高通电气效率务
然种跨组织业务发展计划否够起作证明琼斯明确指出种方法原始需发展：希运营理担心竞技场问题现总部员需关心竞技场挑战运营理需帮助角度解公司高级行政员表达竞技场方法前卫性：竞技场方法成败否取决公司总部理层力度推行方法
步
1981年杰克·韦尔奇领导通电气正范围积极探索新技术业务公司积极讨通电气应该应未工厂未办公室未家庭电子汽车合成胶等等时候韦尔奇说：挑战足够钱押正确赌注浪费分钱错误赌注想钱撒事情 1981年3月16日商业周刊
什样理体系应种挑战呢？杰克·韦尔奇战略业务单元行业规划开发新业务协助公司建立战略理体系拒绝重组建议：知道约翰·韦尔奇前通电气已理完善企业听数公司改革X公司跳Y公司然闹天翻覆改革种改革时奏效时毫处绝会发生种事
然韦尔奇作出种承诺继承理体系正面重改革面十字路口抉择1981年理审计指出必须考虑重理体系问题：
l 现行业部门划分否符合公司未1985年甚1990年运营规模元化性质？代方法？
l 1981年公司总部战略采竞技场划分方式通电气行业划分完全首席执行官规划公司前景帮助？方法否产生真正体化公司战略？
l 没国际体化程更方法确定推动公司国际化目标？
通电气面更广阔实质性问题影响理体系问题解决方法然高级理层重点业务方面存分歧致认重挑战雷格·琼斯应付通货膨胀作重挑战时认提高效率增加国际业务非常关键许高级行政员认提高企业精神提高创新精神通电气达雄心勃勃增长目标巨挑战
实际业务理体系关问题太根法仔细应付问题理层必须仔细挑选应该考虑领域行政员简洁总结观点：未年通电气激动心年完全感受弥漫激动气氛
表1：1961197110年统计简报（单位：股财务数外百万美元）
1970
1969
1968
1967
1966
1965
1964
1963
1962
1961
产品服务销售
87267
84480
83816
77412
71773
62136
53192
53192
49861
46666
净收益
3285
2780
3571
3614
3389
3551
2196
2722
2565
2384
普通股收益
363
307
395
401
375
393
244
305
289
270
收益销售收入占
38
33
43
47
47
57
41
53
51
51
股东权益收益率
126
110
148
159
157
175
115
149
150
148
宣布派发现金红利
2354
2352
2348
2342
2346
2167
1977
1831
1775
1764
宣布派发股普通股红利
26
26
26
26
26
24
22
205
200
200
股市价范围
94126014
98127418
100388014
115788212
12080
1201491
93587834
87127134
78125414
80346012
流动资产
33438
32878
33111
32076
30130
28424
25438
23210
20246
18597
流动负债
26503
23667
21043
19774
18832
15668
13389
11819
11687
10866
总资产
83099
60075
57436
53472
48517
43004
38560
35025
33499
31434
总股东权益
26651
25400
24934
23422
22117
21070
19442
18892
17643
16546
工厂设备增加
5814
5304
5147
5617
4849
3329
2377
1492
1732
1797
折旧
3347
3513
3001
2804
2336
1884
1703
1494
1460
1316
总税收议价
3094
3132
3905
3205
4091
4038
2773
3314
2987
2540
税备抵
2206
2315
3123
3205
3474
3522
2338
2867
2540
2489
全球雇员数量
398583
410126
395691
384864
375852
332991
308233
297726
290682
279547
国民生产总值（10亿前美元）
982
936
869
796
753
688
636
595
564
523
资料源：通电气年报美国商务部商业统计数第245页国民生产总值数
表2：通电气投资重点筛选标准
标准
措施
标准
措施
行业吸引力
业务定位
1．市场规模
3年均行业市场总量美元金额
1．市场定位
l 3年均市场份额(总市场)
l 3年均国际市场份额
2年均相市场份额(战略业务单元三家竞争手)
2．市场增长
前美元计算10年均年市场增长率
2．竞争定位
1980年超越持落竞争手
3．行业盈利力
3年均销售回报三巨头竞争者
l 名义
l 通货膨胀率调整
l 产品质量
l 技术领先性
l 制造成领先性
l 流通营销领先性
3年战略业务单元销售回报减三家竞争手均销售回报率
l 名义
l 通货膨胀率调整
4．周期性
l 年均销售变化例
3．相盈利性
5．通货膨胀抵御力
l 5年均通货膨胀销售价格生产力成相变化
6．非美国市场重性
l 10年均国际市场占总市场量例
表3：简历
雷奇纳德·哈罗德·琼斯：1917年出生英格兰斯塔福德郡特伦特河畔斯托克1939年获宾夕法尼亚学济学学士毕业进入通电气公司接受业务培训承担审计工作19501956成器具部门助理会计师19561958年成空调分部总理19581961担供应公司分部总理1961年起担通电气副总裁19641967年担建筑业分部总理19671968年担集团执行总裁19681970年财务副总裁19701972担高级副总裁1972年担副董事长19721973年担总裁19731981年担董事长兼首席执行官
约翰·F·韦尔奇：1935年出生麻萨诸塞州1957年获麻萨诸塞学化学学士学位1958年获伊利诺斯学化学硕士学位1960年获博士学位1960年加入通电气担化学开发运营工程开发专家职1962年担工程开发集团领导1963年担聚合产品化学开发运营部门理1968年担塑料部门总理1971年起担化学分部（改名化学冶金分部）总理1972年起担部件材料集团副总裁集团执行总裁1977年起担消费品服务行业部高级副总裁执行总裁1979年担公司副董事长执行总裁1981年起担公司董事长兼首席执行官
约翰·法兰西斯·伯林盖姆：1922年出生麻萨诸塞州1942年获图夫兹学理科学士1946年加入通电气19691971年担计算机系统分部副总裁兼总理19711973担雇员关系副总裁19731977担国际集团副总裁兼集团执行总裁19771979年担国际部高级副总裁1979担公司副董事长
爱德华·艾克斯姆·胡德：1930年出生北卡罗纳州1953年获北卡罗纳州立学核工程专业工学硕士1957年加入通电气担核工厂设计工程师19681972年担商业引擎分部副总裁兼总理19721973年担国际集团副总裁集团执行总裁19731977担源开发集团执行总裁19771979年担技术系统材料部高级副总裁执行总裁1979担公司副董事长
表四：19711980年10年统计简报（股数外百万美元）
1980
1979
1978
1977
1976
1975
1974
1973
1972
1971
运营简况
消费者售出产品服务
24959
22461
19654
17519
15697
14105
13918
11945
10474
9557
营业利润
2243
2130
1958
1698
1528
1187
1171
1070
877
772
税前收益少数股东权益
2493
2391
2153
1889
1627
1174
1181
1130
963
847
税
958
953
894
773
668
460
458
457
385
333
净收益
1514
1409
1230
1088
931
688
705
661
573
510
普通股收益
665
620
539
479
412
307
316
297
257
230
宣布派发股普通股股利
295
275
250
210
170
160
160
150
140
138
收益占销售收入
61
63
63
62
59
49
51
55
55
53
股东权益均收益率
195
202
196
194
189
157
178
184
175
172
红利
670
624
570
477
333
293
291
273
255
250
股价格范围
6344
551845
57584358
57144738
591446
52783238
6530
757855
735814
66124612
市盈率变动
97
97
118
1210
1411
1710
199
2417
2520
2618
流动资产
9883
9384
4755
8131
7865
6685
5750
5334
4597
3700
流动负债
7592
6872
6175
5417
4605
4163
4032
3588
2921
2894
股东权益
8200
7362
6587
5943
5253
4617
4172
3774
3420
3106
投入资总额
10447
9332
8692
8131
7305
6628
6317
5679
5116
4754
总投资均收益率
173
176
163
158
151
125
134
137
127
123
总资产
18511
16644
15036
13697
12050
10741
10220
9089
8051
7472
增加房产工厂设备
1948
1262
1055
823
740
588
813
735
501
711
全球雇员均数
402000
405000
401000
384000
380000
380000
409000
392000
373000
366000
国民生产总值（10亿美元现值）
2626
2414
2128
1900
1702
1529
1413
1307
1171
1063
普通股业绩
4463……………………………
通电气普通股股价……………………………………………………
4767
7591000…………………………
道琼斯工业指数…………………………………………………………
798950
111161……………………………
标准普尔工业指数……………………………………………………
99116
资料源：通电气年报（1980）国民生产总值数美国商务部穆迪公司表五：19791980年财务报表（百万美元）
资产负债表
1980
1979
损益表
1980
1979
现金
1601
1904
消费者售出产品服务销售收入
24959
22461
价证券
600
672
营业成
应收流动帐款
4330
3647
销货成
17751
15991
存货
3349
3161
销售费般费行政费
4258
3716
流动资产
9883
9384
折旧报销摊销
707
624
房产工厂设备
5780
4613
营业成
22716
20331
投资
1820
1691
营业利润
2243
2130
资产
1028
956
收入
584
519
总资产
18511
16644
利息等金融利息
（314）
（258）
负债股东权益
收益
短期贷款
1093
871
税前收益少数股东权益
2493
2391
应付帐款
1671
1477
税计提
（958）
（953）
延期支付应计价格变动
2084
1957
合报表子公司少数股东权益
（21）
（29）
应付红利
170
159
普通股分配净收益
1514
1409
累积税金
628
655
普通股收益（美元）
665
620
累积成费
1946
1753
宣布派发普通股股红利（美元）
295
275
流动负债
7592
6872
毛利润率
90
95
长期贷款
1000
947
净利润率
61
63
负债
1565
1311
总负债
10157
9130
合报表子公司少数股东权益
154
152
普通股
579
579
股票溢价帐面收益
659
856
留存利润
7151
6307
8389
7542
减库存普通股
（189）
（190）
者权益
8200
7362
总负债股东权益
18511
16644
译： 马苏芹 16804 校：汪
总部政策董事会
R·H·琼斯 P·B·库尔茨
W·D·唐斯 L·C·梅耶二世
J·S·帕克 C·E·里德
R·R·佛雷德里克 W·A·肖洛特贝克
A·O·梅
董事会
犹国际限公司
董事长
爱德华·W·里特菲尔德
总部架构
国航空业务集团
飞机设备分部
电子系统分部
重进入&环境系统分部
航天分部
飞机引擎业务集团
飞机引擎战略规划运营
飞机引擎工程分部
飞机引擎制造分部
飞机引擎项目分部
商业引擎项目分部
军事引擎项目分部
工程材料集团
冶金业务分部
塑料业务分部
电池业务部门
明绝缘材料业务部门
硅产品业务部门
信息服务业务分部
医疗系统业务分部
移动通讯业务分部
数通讯产品业务部门
国际贸易服务运营
出口销售服务分部
国际建筑业务分部
通电气技术服务限公司拉丁美洲运营
拉丁美洲业务开发分部
通电气巴西
通电气哥伦亚
通电气墨西哥
通电气委瑞拉
非洲中东区分部
南非通电气限公司
欧洲区分部
COGENSEN S（意利）
通电气西班牙
远东区分部
澳利亚通电气（应）限公司
通电气菲律宾限公司
加通电气限公司
核源业务集团
核源工程分部
核源产品分部
核源工程分部
核源项目分部
涡轮业务集团
气旋涡轮分部
工业海洋蒸汽涡轮分部
型蒸汽涡轮发生器分部
科诺斯原子实验室
机械设备运营
型变压器业务分部
仪表业务部门
开关设备配售变压器分部
配售变压器业务部门
源系统理业务部门
开关设备业务部门
源系统技术分部
源系统销售服务运营
安装服务工程业务分部
源系统实销售
部件产品集团
应部件业务分部
电子部件业务分部
食品服务设备业务部门
工业加热业务部门
专业转换业务部门
工业产品集团
合设备业务分部
汽车驾驶业务分部
电线电缆业务部门
线设备业务分部
器件服务业务分部
通电气供应公司业务分部
交通系统业务
器件分配销售分部
工业销售分部
工业产品部件
消费者工业关系运营
明业务集团
明部件分部
明产品分部
型应设备业务集团
型应设备应研究工程分部
型应设备制造分部
应设备营销分部
型应产品理分部
型应设备销售流通分配运营
型应合销售分部
型应零售分部
型应客户工业关系运营
空调业务分部
家居视觉业务分部
通电气信贷公司
通电气广播限公司
通电气线电视公司
工业产品部件行业部
斯坦利·C·高特
高级副总裁兼行业部执行长官
动力系统行业部
托马斯·A·范德斯莱斯
高级副总裁兼行业部执行长官
国际行业部
约翰
高级副总裁兼行业部执行长官
技术系统材料行业部
爱德华·E·胡德
高级副总裁兼行业部执行长官
犹国际公司
亚历山·M·威尔森
高级副总裁兼行业部执行长官
消费产品服务行业部
约翰·F·威尔奇二世
高级副总裁兼行业部执行长官
总部研究开发
技术资源机构
总部雇员关系运营
总部医疗运营
总部公关系运营
副总裁 客户关系
华盛顿总部办公室
总部法律运营
总部专利运营
般法律运营
法律组织力资源运营
法律服务
总部执行力资源运营
总部组织规划运营
总部执行薪酬运营
总部开发机构
总部战略济研究预测运营
战略规划整合机构
总部咨询服务
总部运营服务
生产资源机构
生产系统中心
特殊目计算机中心
总部会计运营
总部资金运营
总部财务理
信托投资运营
总部财务力资源运营
总部财务机构
阿尔瓦·O·梅
高级副总裁—财务
总部规划开发机构
罗伯特·R·佛雷德里克
高级副总裁
企业规划运营服务
罗伯特·B·库尔茨
高级副总裁
总部关系机构
雷纳德·C·梅耶世
高级副总裁
总部技术机构
查尔斯·E·里德
高级副总裁
法律秘书办公室
瓦尔特·A·肖洛特贝克
高级副总裁协商秘书
执行力资源机构
西奥·P·勒维诺
副总裁—力资源执行官
杰克·S·帕克
副董事长兼执行长官
瓦尔特·D·唐斯
副董事长兼执行长官
总部执行办公室
雷奇纳德·H·琼斯
董事长兼首席执行官
董事会
股东
运营架构
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General Electric Strategic Position1981
通电气战略定位
通电气战略位——1981年
1980年12月21日通电气公司宣布：45岁约翰·韦尔奇二世1981年4月1日起担公司总裁兼首席执行官韦尔奇通电气运营部门工作20年先事塑料消费品等业务运营副总裁接退休称传奇物雷金纳德·H·琼斯时华尔街日报称通电气决定生龙活虎接伟
杰克·韦尔奇领导公司时美国第十工业公司财富前十强中唯业务元化公司公司财务表现稳健——AAA债券评级产权收益率195价值22亿美元现金价证券外通电气理体系特公司战略规划体系受高度赞扬常见评：
没家企业象通电气样公司理艺术计谋观点技巧作出独特贡献……天通电气高层理擅长技巧策划次成企业中公认策划师创新师
日理1978年8月
职久拜访国防部听说刚完成项非常详细工业策划体系调研告诉许继承世界效战略策划体系第二名远远抛面
丹尼尔·J·芬克通电气公司策划发展高级副总裁
日理者访问时求参观研究中心者制造设施心意想解理体系
通电气理
然通电气出色业绩声誉法保证未成功杰克·韦尔奇面挑战实现公司长期战略目标：国外竞争日益激烈通电气传统业务增长持续放缓环境股收益超国民生产总值25率增长应挑战必须决定刺激促进增长通电气名鼎鼎策划体系未岁月中发挥作
战略策划起源
二十世纪六十年代结束时通电气发生系列问题促通电气重新审视理方式中显著问题公司利润增长（请附表财务数）公司1968年销售收入1960年提高91净收入增长63总资产回报率74降62造成利润乏善陈原时公司正进行三新业务——商业飞机引擎计算机机核源系统——占公司越越财务资源企业理压力越越：通电气神圣三A级债券评级岌岌危
改善财务状况容易1968年通电气涉业务范围极广泛介入26二位数硅集成电路行业中23分10集团46分部190部门元化分权化正通电气两位前首席执行官——拉尔夫·科迪纳（19501963）弗雷德·波希（19631972）孜孜倦追求战略目标组织目标分权制度通电气部门成组织架构中基石部门产品 市场范围营销财务工程设计制造员工关系等部门通电气位理样评价：
二十世纪五十年代科迪纳领导场规模公司分权运动时举动完全正确通电气三四十年代极度集权化科迪纳公司分割部门科迪纳话说部门规模伸手’某理部门公司会说：价值5000万美元部门升值125亿美元’部门会象阿米巴变形虫样分裂成两部门
分权科迪纳积极扩张通电气业务产品线然伴着增长元化控制问题：
科迪纳改善通电气分支部门创造叹观止充满干劲’组织规模元化胜利者创造者购买者创建美国商业史伟达目百折挠公司创技术方面通电气组织部事务处理力方面通电气样
科迪纳肆扩张传播福音背存放衡问题做常变成应该做例公司时开展核源航空计算机三投资规模浩回报期极漫长业务盲目相信通电气够力更生公司弥漫着种营销扩张气氛原先心谨慎市场细分产品定位肆扩张氛围失理智脱离实践1 詹姆斯·P·鲍格曼通电气首席执行官成绩问题（18921974）1974年7月15日油印讨文
六十年代中期弗雷德·波希面领导通电气挑战时公司部开展种关研究活动中项研究试图盈利关素线性化理层提供评估商业计划工具2 方法终引导站战略规划学院研究出行业通PIMS 模型
项研究通电气增长委员会进行旨确定公司寻找定位超国民生产总值增长率速度发展样样研究公司利润增长然停滞前
雷奇·琼斯时样评价公司：
业绩暴露拙劣策划力业务错误理解造成缺陷原正组织方式现行组织结构职部门置公司总部种商业计划职部门检验没业务部门评估
确公司总部策划部门部门注重设计数量模型环境预测忽略艰巨商业计划评估幸运弗雷德·波希意识问题
1969年波希委托麦肯锡公司通电气公司员工效率运营部门完成规划程度进行研究样评麦肯锡公司工作：
麦肯锡公司解公司杰出运营状况运营阶层执行策划情况时吃惊认果够投入足够力物力时间解决发现非常严重问题会巨发展机遇
麦肯锡报告提出两具体建议第应认识通电气部门非真正业务部门年直说公司基石事实非部门分割严重业务部分建议点运营角度重新组织公司创造称战略业务单元部门概念引1957年做项研究成果战略业务单元定条标准终会形成合理分布足业务部门会战略业务单元发生突时重理决策铺垫道路3 战略业务单元基特点：竞争手众业务命众外部市场竞争者（相部供应商言）够完成体化战略规划够控制业务成功关键作变量
时建议333540家战略业务单元业务规模目前组织级直接首席执行官汇报
第二项建议必须直面事实：非公司员结构进行调整否永远法完成长期务推动公司进入70年代建议点保持公司正常运转工作推动公司未发展工作分开
战略规划简介
1970年5月弗雷德·波希通电气理层报告麦肯锡研究结果时说：认公司运营员工建议概念完全正确完全抓住问题症结然提出方案法通电气实施完全接受麦肯锡概念完全没接受实施方案
寻找条适合通电气方法实施麦肯锡建议波希成立工作组组集团副总裁W·D·丹斯领导工作组花整整两月时间紧锣密鼓准备种实施方案建议供公司理层参考
努力公司终决定通两步骤重组通电气员工队伍现公司执行办公室
4 里CEO指公司执行办公室包括董事长首席执行官副董事长通电气通常两三副董事长
运营部门提供种服务员工组织改组成公司行政员位高级副总裁领导行政员处理职性运营性事务时公司命名执行员帮助首席执行官规划公司未执行员四职部门组成——财务战略规划技术法律事务公司治理部门位高级副总裁直接领导
成立战略业务单元
工作组早已预料实施麦肯锡建议成立直接首席执行官战略业务单元时会出现问题第问题通电气时集团分部部门直线汇报结构关麦肯锡建议完全抛弃通电气时组织结构战略业务单元基础进行重组工作组担心种变化会严重影响通电气运营控制体系利运转避风险理层决定现直线汇报结构建立战略业务单元目前运营理根集团分部部门汇报结构进行工作汇报战略业务单元必须准备战略计划
图A示集团分部部门成立战略业务单元种运营结构基础战略规划体系导致汇报关系某部门划战略业务单元时部门理直接首席执行官汇报策划事宜运营事务然分部理汇报通电气理者认种方法公司够鱼熊掌时兼——方面够全面严格控制运营事务方面进行战略策划位理样评述：
理相互监督理层策划事务应该保持透明控制方面应该相互隔绝实践中策划控制处半透明状态然部门分部战略业务单元理应该直接首席执行官汇报策划事务事实般会首先集团理者进行沟通某种程度放松战略业务单元结构影响力权力作出重战略决策
战略业务单元指派工作组带第二问题通电气行政员说约80战略业务单元划分没出现什分歧余20全面判断决定合适战略业务单元放部门分部集团级时弗雷德·波希拍板常常根业务领导业务理者满意指数作出决定直1972年底公司完成战略业务单元划分43战略业务单元中4集团级单元21分部级单位18部门级单位工作组解决两问题战略业务单元规划必须包含信息进行规划活动需员配备员数量
集团
图A：现组织架构中战略业务单元分布
部门
部门
部门战略业务单元
部门战略业务单元
分部
分部战略业务单元
分部
分部
分部
集团
集团战略业务单元
公司执行办公室
定义商业计划
然提交商业计划单位原190部门减少现43战略业务单元首席执行官审查量材料通电气理说：波希希业务单元种数想15页长包含重数分析重文章
公司求集团三副总裁联三咨询公司（Arthur DLittle 波士顿咨询集团麦肯锡公司）找出种解决方法战略规划数量压缩成效报告通电气麦肯锡创造九块组成业务投资战略总结（请参图B 请参表二该表介绍通电气1980年评估行业吸引力业务定位标准
）通电气执行理认：九块总结非常样仅压缩数公司理层战略规划提供足够观评价
战略业务单元理唯做提交商业计划包含系列题着时间推移会增加新题删减旧题公司总部明确说明表达题1973年战略业务单元必须提交题六点：
1． 识制定战略意义外部环境假设
2． 识深入分析竞争手包括竞争者采取战略假设
3． 分析战略业务单元资源
4． 开发评估种备选战略
5． 准备战略业务单元战略计划包括未五年资金预算
6． 准备战略业务单元运营计划详细说明年战略计划
1972年12月成通电气总裁兼首席执行官雷格·琼斯制定计划规定附加条件：
1973年1月通理工作会议话引起听众骚动时说希战略业务单元理没视象协助级集团清晰准确说明战略计划时汇报理必须充分理解演讲准确传达属队伍说做样策划会真正融入公司营中
行业吸引力
高
图B：投资重点筛选图
低
中
中
高
低
业务单元定位
建立 持 收获
新战略业务单元规划位剩问题分配力公司采取两重行动第战略业务单元求聘请位战略业务单元规划师时公司部十分缺乏验战略规划师许外员请进通电气非常寻常 着时间推移许战略业务单元发展规划队伍部担规划职1980年通电气约200名高级规划师中半职业规划师半轮流调职位接受锻炼
第二战略业务单元总理战略规划师必须参加设纽约克罗顿维尔通电气理开发中心召开特战略规划讲座部门分部总理（240）发金属提包里面装着讲座幻灯片磁带带回属播放
19721977年：接受规划
通电气五六十年代特征相信公司进入行业取成功然战略规划九块式分析频繁果行业退出成合理行动财富杂志说：通电气停止生产吸尘器风扇电唱机心脏起搏器工业X光设备种未产生琼斯求回报产品琼斯担首席执行官岁月中通电气终止73种产品线
1970年5月通电气成功退出计算机机行业业务剥离合理化起决定性素位理者评：
然通出售计算机业务实际发生战略规划行动前两者相提时起剥离业务成时尚琼斯晋升退出某业务理更支持
规划体系支持理勇敢面避免事实前运营理浮动J曲线’换句话说认业务前两三年赢利较坦略降定时间数字会走琼斯计算机业务处理战略规划行动终明白谓J曲线幻想已
业务矩阵影响
图A示战略规划影响改变通电气业务矩阵雷格·琼斯说：
信心源战略策划体系持续发展体系资源差异配置制定强力标准说资源重点投资认提供收益增长业务时减少成长缓慢停滞业务领域投资[1973年年报]
通电气前年通电气较结果表明选择资源配置战略规划中发现高成长机遇业务坚定发展出完全收益源业务组合组合利润成长性远远超出历史产品线成长性[1976年年报]
表A：通电气业务矩阵（）
销售
收入
1970
1977
1970
1977
消费品服务
228
235
296
296
动力系统
215
180
265
69
工业零件系统
231
206
284
176
技术系统材料
285
231
91
227
然资源
00
54
00
180
国际
159
143
201
65
取消业务
（118）
（49）
（137）
（13）
资料源：通电气1970年1977年10k报告（组织变化回顾）
表A示通电气业务组合变化1976年收购犹国际家价值数十亿美元矿业公司中重冶金矿业 通电气1976年年报披露公司4100万股通电气普通股交换犹国际发行外股票该交易1976年12月20日起生效犹国际1976年利润1800万美元销售收入1001亿美元公司业务包括焦油煤锅炉煤铀铁矿石铜开采公司1976年收入重源根日欧洲钢铁生产商等签定长期合开采澳利亚焦油煤供应
许认犹国际够规避通货膨胀时通电气业务整合起财富杂志没否认优点指出：
琼斯希提供新收入增长源创造全新通电气’公司烙永久印记犹国际恰恰提供样机会旦机会出现没赖空架子规划员亲领导公司策划年行动抓住次机会琼斯承认：战略规划中未说收购犹国际’ 通电气次化兼财富1977年8月
公司部发展业务矩阵发生变化通电气位高级理说：许增长公司开发新业务进展结果例1960年时工程加固材料根成项业务研究项目现销售收入竟然达20亿美元净收入达2亿美元投资收益率18全球工厂公司飞机引擎信息服务新业务历类似扩张
理体系影响
1977年战略规划逐渐影响通电气理系统中例力资源评估筛选成战略计划关键素行政力资源部门理指出：战略规划第次拥评估理者否履行诺言工具做检查前计划工作变动容易处理现确定现问题底前什错误引发样会错怪
绩效工资方面公司开发业绩筛选图业务财务非财务指标分离开样目着眼长远利益结果确实效果位理指出：理实际重视利润结果
通电气组织结构发生较变化：公司解散行政执行员恢复原职相功性员组织结构雷格·琼斯解释：初成立公司执行员目两：理清种风险设计规划体系避免类似问题发生1974年风险问题已解决规划队伍理新战略规划程1975年解散公司执行队伍
评价战略规划
1977年战略规划赢理层广泛支持原许通电气行政官员评：
理者认60年代中期做规划现时未义方案设计应急方案模型设计漫天飞没象战略规划分析样直接指业务中弊端
明确战略规划具体形式证实非常效方面战略业务单元需花时间考虑重事务方面更重撰写计划时够充分发挥创造力想象力
战略规划实施真正增长潜力业务资助资金短缺1974年1975年里关键营盈利业务需资源高层理员信战略规划够帮助赢种信
1974年12月完成战略规划部审计指出：家普遍感觉战略规划已牢牢扎根通电气：果公司总部战略规划作求80认会什变化16认战略规划会略微放松
然指出通电气战略规划方面缺点审计中发现抱怨认化妆品耗费精力战略规划度商业化抱怨战略计划没效审查审计报告指出：点明显运营理认公司总部审阅者解业务合格审阅者
许理者认分部集团战略规划预审效级审阅者般制定计划参者客观审阅计划首席执行官言审阅43份战略业务单元战略规划显然耗费时间精力
期收益压力认损害战略规划流程审计报告引名行政长官话：战略规划程通电气毫作少发挥希起作公司需形成观财务现金流量形象提供稳定利润增长持续性市盈率压力导致运营短期需求损害长远计划
统通电气增值
公司总部理层审阅43份战略业务单元出现问题许业务计划间缺乏整合凝聚性问题日益焦虑交织起二十世纪七十年代中期战略业务单元规划然确增强通电气战略位提高利润导致公司出现割状态通电气似越越成控股公司
趋势直接违背通电气基理宗旨早1973年琼斯理层指出必须性违背性重塑公司琼斯认通电气悠久特征中显著业务呈现元化强烈求通电气整体形象全球闻名通电气标志GE象征种整体性
统通电气形象外增值概念竞争日益激烈环境中解散美国工业巨头目针企业持续攻击通电气造成严重潜威胁位通电气高级行政员解释：整体合力远远部分力量非拥高效战斗力总部组织否法抵御（日益增加分拆少损害公司权益外部压力）高级理层强烈求通电气维持整体形象战略业务单元战略规划符合通电气需求确意需进步行动
19771980年：整合战略规划
1977年1月总理会议雷格·琼斯宣布修改通电气战略规划体系重组核心建立行业性组织结构提议改变改善战略规划审阅程通电气单统整体设计计划
改善战略规划审阅程
琼斯认公司总部战略业务单元审阅负担重认：
1972年启动战略业务单元战略规划副总裁千方百计想仔细审阅计划耗费数时间公司执行办公室造成极负担久意识努力工作40份战略规划深刻理解应该更加入审阅队伍
建立行业性结构琼斯分散审阅负担方法行业定义代表宏观业务范围行业理层 罗伯特·弗雷德里克指定引进行业部门机构运转执行总裁新术语解释：选择行业词没知道确切意思什样会先入理解
行业执行总裁通电气该行业发言负责辖属战略业务单元提供理导辖属部门战略整合成行业战略规划行业战略规划重点强调超越战略业务单元行业发展机遇总部首席执行总裁仔细审阅六行业战略规划
行业战略业务单元然基业务单位战略业务单元重战略业务保持竞争力通电气引进业务细分概念例音频部门变成家电器音频战略业务单元业务组特殊业务部门战略业务单元领导工作效率远远高独立行事效率
图C示新组织直线结构1971年采双重组织结构——战略业务单元单位规划结构集团分部部门运营结构——现充实行业战略业务单元结构早先集团分部部门划分然保留分清战略业务单元相规模
改进审阅程外新行业结构理清通电气业务开发职总部位高级战略规划官员说：理战略业务单元必须渗透相邻产品市场中开拓新业务机会行业部必须宏观行业范围进行元化开拓开发新战略业务单元公司总部必须渗入新宏观行业中开拓新行业
新行业结构改善战略规划审阅业务开拓结果（插页说明新行业结构理职组织图）琼斯进行组织改革理：
未蓝图知道什时候应该退休时间消逝必须接职位选放显著位置董事会审查行业部执行长官位置恰恰提供样显著位置
集团
图C：行业部——战略业务部门结构
部门业务战略单位
分部战略业务单元
集团战略业务单元
部门
分部
部门
分部
集团
行业部
行业部
行业部
公司办公室执行
选指定历完全行业部中样做仅开拓思路通思路迥异新领袖影响业务部门例型应设备部门长期直业务部门理领导现原先直事高技术塑料业务韦尔奇领导部门 否引进新思路
战略整合公司挑战
改善战略规划审阅时琼斯认必须通电气作单统整体设计协计划观点反映战略业务单元规划发展程中出现两问题：
年直发现战略业务单元规划存严重连贯问题运营角度重复协调行遭受必损失
战略角度似漫目标四散奔走丝毫没重视80年代机遇挑战例发现应该国际化进发应该电气机械技术电子技术发展应该解决效率问题必须找种方法理协方式应紧迫问题
通电气引进公司规划挑战紧迫问题提供公司指导激励图D示规划挑战建立年度战略规划循环舞台年首席执行官公布具体挑战事宜战略业务单元行业部解决挑战例1980年公司挑战求战略业务单元行业部提供提高生产力应行业全球竞争威胁计划通电气总体生产力目标提高6
图D：年度规划循环
公司总部 更新总部计划
规划挑战
行业回顾评价
资源预算回顾
国际资源
战略开发 资源配置预算 预算
12月1月 6月7月8月 10月11月12月
琼斯认选择挑战事宜首席执行官重务：
首席执行官务面未规划确效果工作面未十年必须根环境公司营验知识行事开始发现计划未察觉漏洞必须进行研究检查缺点短处
例作时簿记员总关注技术1976年求公司全面开展公司技术实力弱点需求研究研究结果长达16卷引发通电气技术复兴运动增加研发预算增强电子力更改招聘培训活动现战略业务单元符合业务战略坚实技术战略
首席执行官必须发现种挑战外重组理结构包括两种发现新规划挑战新方法种方法巩固通电气国际活动种整合通电气关键资源规划行
国际行业 提高通电气国际业务重性曝光率琼斯成立国际部国际部行业部间起特殊作国际部通电气海外分支准备部门计划外必须巩固整合通电气国际业务成体
国际部全球范围整合电熨斗制造业务说明国际部发挥作时负责熨斗战略业务单元开发种新型熨斗算国进行制造国际部敦促该战略业务单元重新进行部署终决定三国家进行生产中两国国际行业部分支样分支机构国成降低市场份额提高时整通电气成效性改善国际部介入国际部战略业务单元间形成部合资机构全球范围分担风险享利益
资源规划 通电气总部理层通公司范围协机制处理重资源达目标总部高层行政员承担客观评价影响公司战略力量重资源事宜务财务力技术生产资源评估行业部战略业务单元提出规划挑战激励改善必业务措施
力资源规划说明种方法起作负责规划副总裁介绍提交理层考虑两问题：
通电气必须面重力资源问题海外机构转移工作职位影响种做法公司公司雇员相关社区非常重影响必须事先仔细考虑重问题通电气聘请学毕业生形象关未年通电气必须聘请2800名科学家工程师声名卓著公司抢夺优秀
实施新结构
样通电气理层意识必须耐心等新结构扎根提议报告说：统规划目标目标达目标需花两三周期
确琼斯三年发表评：行业部方法非常成功甚超出预期现需审阅六规划书理解提出问题前根行业部董事会够决定继承1979年继承竞选者剩伯林盖姆胡韦尔奇三副总裁位置（表3介绍琼斯韦尔奇伯林盖姆胡履历）
琼斯通电气应系列挑战时表现进步十分满意特骄傲通电气发起技术复兴运动
年着意强调公司基础技术电气机械转变成电子技术天全公司努力新微电子技术相关信息技术应公司产品服务流程
正提议购买家业领先互动图形设备公司卡玛公司收购先进微电子芯片生产商英特斯公司正努力证明 通电气1980年年报披露公司235亿美元收购英特斯公司卡尔马收购1981年年初联邦贸易委员会清算收购协议求公司首先支付1亿美元四年卡尔马销售收入中提取7000万美元
许证明努力广泛创新证明断提高研发费1977年起研发费升85达76亿美元1980年公司包括外部融资总研发费达18亿美元
1980年：呼唤增长通电气
1979年12月11日琼斯纽约市Pierre饭店金融界发表演说介绍通电气重新进行定位八十年代获稳定高美国济增长速度收益增长指出：八十年代通电气正走条规模创新生产力进步业务开拓道路业已建立必财务资源胆开拓型战略走成功
挑战停滞前预期
通电气快速增长公开声明战略规划非常重影响月贝勒爱尔召开年度总理会议新企业规划发展高级副总裁丹尼尔·芬克质疑现行战略规划否够达琼斯增长求首先回顾期业务矩阵变化未发展图B总结相收益数字（表4表5更详细财务报表）数字基础芬克提出：
战略似放缓甚停止十年激进成功元化发展方通电气长远规划中1984年通电气1979年通电气样——样产品组合样国际组合样收益放销售增长战略
什会样？更重相信会样？相信显易见技术变迁未产品组合成变？真认许国际市场快速增长环境国际组合成变？遵样收益销售次战略假设十分初十分样容易达？
认正静止动通电气快速变化世界间矛盾进入80年代战略问题够寻找方法抛弃旧式静态预期采取战略行动推动八十年代继续发展达七十年代业绩呢？
芬克反现战略规划中增长预期基础：
1968年销售收入增长451974年增长51978年6长期预测认1984年增长率达7公司70年代增长率5提高6代表80年代轻易提高7
必须注意问题首先数战略业务单元年业务开拓目标激励开展规模投资计划担负沉重费压力终战胜通货膨胀更生产力价格情况完成7肯定风险
现假设销售收入增长稳定61984年净收入现预期少4亿美元差距会增加弥补种差距必须增加60亿70亿美元销售相行业部销售
相庞增长简单延长现业务获巨增长求80年代业务前未速度扩张前未业务扩张想象家已进行美国商业史规模收购行动创造世界专利发明公司财富500强中元化公司意味着什
图B 通电气业务组合（）
1968
1979
1984
预计变化
电子设备
80
47
44
3
材料
6
27
27
0
服务
10
16
19
+3
交通
4
12
41
0
国际
16
40
43
+3
重组通电气资源
80年代达前未业务发展第步公司必须选择增长潜力目标领域公司规划队伍进行深入研究发现六业务领域领域称竞技场示：
l 源
l 通讯信息感测
l 源应——效率
l 材料资源
l 交通推进
l 广泛服务（非产品性服务例金融服务流通服务建筑服务）
竞技场特征跨越行业组织界限芬克指出问题说明必须寻找新措施：
应新跨越组织边界机遇？时解决方法重组业务体系协性业务放理架构外面机遇总三天进行重组发展步伐吧
少次听客户竞争手感慨：真希致行动’抓住新机遇必须致行动开发度阻碍跨企业技术新激励衡量技术容易传统行事约翰·韦恩义时代传统理方式行动
通电气致行动首席执行官公布具体竞技场挑战家进行1980年规划挑战详细列出必须参规划行业部总部业务组指定领导规划行业部门中源应——效率相关具体挑战设计出开拓工厂动化机器业务日益增长机遇战略业务计划业已量介入工业动化业务工业产品部件行业部门领导挑战计划辅助挑战计划信息通讯系统集团（隶属技术系统材料行业部门）总部生产运营服务组前者移动通讯方面丰富验者担负着提高通电气效率务
然种跨组织业务发展计划否够起作证明琼斯明确指出种方法原始需发展：希运营理担心竞技场问题现总部员需关心竞技场挑战运营理需帮助角度解公司高级行政员表达竞技场方法前卫性：竞技场方法成败否取决公司总部理层力度推行方法
步
1981年杰克·韦尔奇领导通电气正范围积极探索新技术业务公司积极讨通电气应该应未工厂未办公室未家庭电子汽车合成胶等等时候韦尔奇说：挑战足够钱押正确赌注浪费分钱错误赌注想钱撒事情 1981年3月16日商业周刊
什样理体系应种挑战呢？杰克·韦尔奇战略业务单元行业规划开发新业务协助公司建立战略理体系拒绝重组建议：知道约翰·韦尔奇前通电气已理完善企业听数公司改革X公司跳Y公司然闹天翻覆改革种改革时奏效时毫处绝会发生种事
然韦尔奇作出种承诺继承理体系正面重改革面十字路口抉择1981年理审计指出必须考虑重理体系问题：
l 现行业部门划分否符合公司未1985年甚1990年运营规模元化性质？代方法？
l 1981年公司总部战略采竞技场划分方式通电气行业划分完全首席执行官规划公司前景帮助？方法否产生真正体化公司战略？
l 没国际体化程更方法确定推动公司国际化目标？
通电气面更广阔实质性问题影响理体系问题解决方法然高级理层重点业务方面存分歧致认重挑战雷格·琼斯应付通货膨胀作重挑战时认提高效率增加国际业务非常关键许高级行政员认提高企业精神提高创新精神通电气达雄心勃勃增长目标巨挑战
实际业务理体系关问题太根法仔细应付问题理层必须仔细挑选应该考虑领域行政员简洁总结观点：未年通电气激动心年完全感受弥漫激动气氛
表1：1961197110年统计简报（单位：股财务数外百万美元）
1970
1969
1968
1967
1966
1965
1964
1963
1962
1961
产品服务销售
87267
84480
83816
77412
71773
62136
53192
53192
49861
46666
净收益
3285
2780
3571
3614
3389
3551
2196
2722
2565
2384
普通股收益
363
307
395
401
375
393
244
305
289
270
收益销售收入占
38
33
43
47
47
57
41
53
51
51
股东权益收益率
126
110
148
159
157
175
115
149
150
148
宣布派发现金红利
2354
2352
2348
2342
2346
2167
1977
1831
1775
1764
宣布派发股普通股红利
26
26
26
26
26
24
22
205
200
200
股市价范围
94126014
98127418
100388014
115788212
12080
1201491
93587834
87127134
78125414
80346012
流动资产
33438
32878
33111
32076
30130
28424
25438
23210
20246
18597
流动负债
26503
23667
21043
19774
18832
15668
13389
11819
11687
10866
总资产
83099
60075
57436
53472
48517
43004
38560
35025
33499
31434
总股东权益
26651
25400
24934
23422
22117
21070
19442
18892
17643
16546
工厂设备增加
5814
5304
5147
5617
4849
3329
2377
1492
1732
1797
折旧
3347
3513
3001
2804
2336
1884
1703
1494
1460
1316
总税收议价
3094
3132
3905
3205
4091
4038
2773
3314
2987
2540
税备抵
2206
2315
3123
3205
3474
3522
2338
2867
2540
2489
全球雇员数量
398583
410126
395691
384864
375852
332991
308233
297726
290682
279547
国民生产总值（10亿前美元）
982
936
869
796
753
688
636
595
564
523
资料源：通电气年报美国商务部商业统计数第245页国民生产总值数
表2：通电气投资重点筛选标准
标准
措施
标准
措施
行业吸引力
业务定位
1．市场规模
3年均行业市场总量美元金额
1．市场定位
l 3年均市场份额(总市场)
l 3年均国际市场份额
2年均相市场份额(战略业务单元三家竞争手)
2．市场增长
前美元计算10年均年市场增长率
2．竞争定位
1980年超越持落竞争手
3．行业盈利力
3年均销售回报三巨头竞争者
l 名义
l 通货膨胀率调整
l 产品质量
l 技术领先性
l 制造成领先性
l 流通营销领先性
3年战略业务单元销售回报减三家竞争手均销售回报率
l 名义
l 通货膨胀率调整
4．周期性
l 年均销售变化例
3．相盈利性
5．通货膨胀抵御力
l 5年均通货膨胀销售价格生产力成相变化
6．非美国市场重性
l 10年均国际市场占总市场量例
表3：简历
雷奇纳德·哈罗德·琼斯：1917年出生英格兰斯塔福德郡特伦特河畔斯托克1939年获宾夕法尼亚学济学学士毕业进入通电气公司接受业务培训承担审计工作19501956成器具部门助理会计师19561958年成空调分部总理19581961担供应公司分部总理1961年起担通电气副总裁19641967年担建筑业分部总理19671968年担集团执行总裁19681970年财务副总裁19701972担高级副总裁1972年担副董事长19721973年担总裁19731981年担董事长兼首席执行官
约翰·F·韦尔奇：1935年出生麻萨诸塞州1957年获麻萨诸塞学化学学士学位1958年获伊利诺斯学化学硕士学位1960年获博士学位1960年加入通电气担化学开发运营工程开发专家职1962年担工程开发集团领导1963年担聚合产品化学开发运营部门理1968年担塑料部门总理1971年起担化学分部（改名化学冶金分部）总理1972年起担部件材料集团副总裁集团执行总裁1977年起担消费品服务行业部高级副总裁执行总裁1979年担公司副董事长执行总裁1981年起担公司董事长兼首席执行官
约翰·法兰西斯·伯林盖姆：1922年出生麻萨诸塞州1942年获图夫兹学理科学士1946年加入通电气19691971年担计算机系统分部副总裁兼总理19711973担雇员关系副总裁19731977担国际集团副总裁兼集团执行总裁19771979年担国际部高级副总裁1979担公司副董事长
爱德华·艾克斯姆·胡德：1930年出生北卡罗纳州1953年获北卡罗纳州立学核工程专业工学硕士1957年加入通电气担核工厂设计工程师19681972年担商业引擎分部副总裁兼总理19721973年担国际集团副总裁集团执行总裁19731977担源开发集团执行总裁19771979年担技术系统材料部高级副总裁执行总裁1979担公司副董事长
表四：19711980年10年统计简报（股数外百万美元）
1980
1979
1978
1977
1976
1975
1974
1973
1972
1971
运营简况
消费者售出产品服务
24959
22461
19654
17519
15697
14105
13918
11945
10474
9557
营业利润
2243
2130
1958
1698
1528
1187
1171
1070
877
772
税前收益少数股东权益
2493
2391
2153
1889
1627
1174
1181
1130
963
847
税
958
953
894
773
668
460
458
457
385
333
净收益
1514
1409
1230
1088
931
688
705
661
573
510
普通股收益
665
620
539
479
412
307
316
297
257
230
宣布派发股普通股股利
295
275
250
210
170
160
160
150
140
138
收益占销售收入
61
63
63
62
59
49
51
55
55
53
股东权益均收益率
195
202
196
194
189
157
178
184
175
172
红利
670
624
570
477
333
293
291
273
255
250
股价格范围
6344
551845
57584358
57144738
591446
52783238
6530
757855
735814
66124612
市盈率变动
97
97
118
1210
1411
1710
199
2417
2520
2618
流动资产
9883
9384
4755
8131
7865
6685
5750
5334
4597
3700
流动负债
7592
6872
6175
5417
4605
4163
4032
3588
2921
2894
股东权益
8200
7362
6587
5943
5253
4617
4172
3774
3420
3106
投入资总额
10447
9332
8692
8131
7305
6628
6317
5679
5116
4754
总投资均收益率
173
176
163
158
151
125
134
137
127
123
总资产
18511
16644
15036
13697
12050
10741
10220
9089
8051
7472
增加房产工厂设备
1948
1262
1055
823
740
588
813
735
501
711
全球雇员均数
402000
405000
401000
384000
380000
380000
409000
392000
373000
366000
国民生产总值（10亿美元现值）
2626
2414
2128
1900
1702
1529
1413
1307
1171
1063
普通股业绩
4463……………………………
通电气普通股股价……………………………………………………
4767
7591000…………………………
道琼斯工业指数…………………………………………………………
798950
111161……………………………
标准普尔工业指数……………………………………………………
99116
资料源：通电气年报（1980）国民生产总值数美国商务部穆迪公司表五：19791980年财务报表（百万美元）
资产负债表
1980
1979
损益表
1980
1979
现金
1601
1904
消费者售出产品服务销售收入
24959
22461
价证券
600
672
营业成
应收流动帐款
4330
3647
销货成
17751
15991
存货
3349
3161
销售费般费行政费
4258
3716
流动资产
9883
9384
折旧报销摊销
707
624
房产工厂设备
5780
4613
营业成
22716
20331
投资
1820
1691
营业利润
2243
2130
资产
1028
956
收入
584
519
总资产
18511
16644
利息等金融利息
（314）
（258）
负债股东权益
收益
短期贷款
1093
871
税前收益少数股东权益
2493
2391
应付帐款
1671
1477
税计提
（958）
（953）
延期支付应计价格变动
2084
1957
合报表子公司少数股东权益
（21）
（29）
应付红利
170
159
普通股分配净收益
1514
1409
累积税金
628
655
普通股收益（美元）
665
620
累积成费
1946
1753
宣布派发普通股股红利（美元）
295
275
流动负债
7592
6872
毛利润率
90
95
长期贷款
1000
947
净利润率
61
63
负债
1565
1311
总负债
10157
9130
合报表子公司少数股东权益
154
152
普通股
579
579
股票溢价帐面收益
659
856
留存利润
7151
6307
8389
7542
减库存普通股
（189）
（190）
者权益
8200
7362
总负债股东权益
18511
16644
译： 马苏芹 16804 校：汪
总部政策董事会
R·H·琼斯 P·B·库尔茨
W·D·唐斯 L·C·梅耶二世
J·S·帕克 C·E·里德
R·R·佛雷德里克 W·A·肖洛特贝克
A·O·梅
董事会
犹国际限公司
董事长
爱德华·W·里特菲尔德
总部架构
国航空业务集团
飞机设备分部
电子系统分部
重进入&环境系统分部
航天分部
飞机引擎业务集团
飞机引擎战略规划运营
飞机引擎工程分部
飞机引擎制造分部
飞机引擎项目分部
商业引擎项目分部
军事引擎项目分部
工程材料集团
冶金业务分部
塑料业务分部
电池业务部门
明绝缘材料业务部门
硅产品业务部门
信息服务业务分部
医疗系统业务分部
移动通讯业务分部
数通讯产品业务部门
国际贸易服务运营
出口销售服务分部
国际建筑业务分部
通电气技术服务限公司拉丁美洲运营
拉丁美洲业务开发分部
通电气巴西
通电气哥伦亚
通电气墨西哥
通电气委瑞拉
非洲中东区分部
南非通电气限公司
欧洲区分部
COGENSEN S（意利）
通电气西班牙
远东区分部
澳利亚通电气（应）限公司
通电气菲律宾限公司
加通电气限公司
核源业务集团
核源工程分部
核源产品分部
核源工程分部
核源项目分部
涡轮业务集团
气旋涡轮分部
工业海洋蒸汽涡轮分部
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机械设备运营
型变压器业务分部
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开关设备配售变压器分部
配售变压器业务部门
源系统理业务部门
开关设备业务部门
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安装服务工程业务分部
源系统实销售
部件产品集团
应部件业务分部
电子部件业务分部
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工业加热业务部门
专业转换业务部门
工业产品集团
合设备业务分部
汽车驾驶业务分部
电线电缆业务部门
线设备业务分部
器件服务业务分部
通电气供应公司业务分部
交通系统业务
器件分配销售分部
工业销售分部
工业产品部件
消费者工业关系运营
明业务集团
明部件分部
明产品分部
型应设备业务集团
型应设备应研究工程分部
型应设备制造分部
应设备营销分部
型应产品理分部
型应设备销售流通分配运营
型应合销售分部
型应零售分部
型应客户工业关系运营
空调业务分部
家居视觉业务分部
通电气信贷公司
通电气广播限公司
通电气线电视公司
工业产品部件行业部
斯坦利·C·高特
高级副总裁兼行业部执行长官
动力系统行业部
托马斯·A·范德斯莱斯
高级副总裁兼行业部执行长官
国际行业部
约翰
高级副总裁兼行业部执行长官
技术系统材料行业部
爱德华·E·胡德
高级副总裁兼行业部执行长官
犹国际公司
亚历山·M·威尔森
高级副总裁兼行业部执行长官
消费产品服务行业部
约翰·F·威尔奇二世
高级副总裁兼行业部执行长官
总部研究开发
技术资源机构
总部雇员关系运营
总部医疗运营
总部公关系运营
副总裁 客户关系
华盛顿总部办公室
总部法律运营
总部专利运营
般法律运营
法律组织力资源运营
法律服务
总部执行力资源运营
总部组织规划运营
总部执行薪酬运营
总部开发机构
总部战略济研究预测运营
战略规划整合机构
总部咨询服务
总部运营服务
生产资源机构
生产系统中心
特殊目计算机中心
总部会计运营
总部资金运营
总部财务理
信托投资运营
总部财务力资源运营
总部财务机构
阿尔瓦·O·梅
高级副总裁—财务
总部规划开发机构
罗伯特·R·佛雷德里克
高级副总裁
企业规划运营服务
罗伯特·B·库尔茨
高级副总裁
总部关系机构
雷纳德·C·梅耶世
高级副总裁
总部技术机构
查尔斯·E·里德
高级副总裁
法律秘书办公室
瓦尔特·A·肖洛特贝克
高级副总裁协商秘书
执行力资源机构
西奥·P·勒维诺
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副董事长兼执行长官
总部执行办公室
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董事长兼首席执行官
董事会
股东
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