國立臺灣學資訊理研究碩士論文
指導教授：陳文賢 博士
企業知識理策略與績效評估
－顧問業為例
研究生 李祥豪 撰
中華民國九十年六月
企業知識理策略與績效評估
－顧問業為例
論文係提交國立台灣學
資訊理研究作為完成碩士
學位需條件部份
研究生 李祥豪 撰
中華民國九十年六月
謹將這份論文獻給愛與愛
謝詞
光陰似箭知覺中台資已經度過六年歲月回顧這六年老師教導與激勵無時令沐春風與儕間彼琢磨激勵令受益良將跨出校門與敬愛師長親學們分離步生階段緊張興奮更捨與感謝
回顧這篇論文誕生首先必須指導恩師陳文賢教授無盡感謝老師悉心指導研究過程中斷給予指引與激勵成這篇論文老師溫仁慈態度淵博學識更學生心中傾慕學習對象
研究期間承蒙李瑞庭教授林永松教授楊正甫教授對於論文內容與研究方提供學生寶貴建議補足許論文立論與思路成熟缺陷對這師長致深謝意
外感謝父母生育花費心思與力氣論文寫作期間對支持與包容沒們沒現感謝女友思穎疲憊時候適時給予鼓勵讓振作精神繼續衝刺感謝親友們對關懷與鼓勵們愛與關懷讓完成這份論文謝謝家
李祥豪 謹識
台資訊理研究
中華民國九十年六月
論文摘
現產業趨勢已經轉化為知識導企業獲利力取決於形資決定於對知識等無形資產收集與利力知識理成為企業組織策略理中相當重環執行績效對於組織競爭優勢絕對性影響知識理績效衡量企業忽略重課題
於知識理並非與組織財務性目標直接相關活動財務性指標對知識理策略與流程作評估困難性研究試圖引入新績效評估方案並較於知識理層面行經過分析研究選擇標竿學習（Benchmarking）衡計分卡（Balance Scoreboard）兩種績效評估方案整合利對個案企業知識理策略執行績效作全盤性分析
研究選擇國外數間規模諮詢顧問公司作為分析對象利產業知識高度密集直接利知識創造財務收益等特點進行分析
結果發現研究採總合性分析架構利衡計分卡方面將分析構面重點作明確定義應標竿學習策略處於引入業中較為優秀策略流程加學習較簡便對身願景與執行狀況從中發現問題
關鍵詞：
知識理績效評估顧問業衡計分卡標竿學習
目錄
謝詞 ………………………………………………………………
中文摘 …………………………………………………………二
第章 緒論 ……………………………………………………1
第節 研究動機與目……………………………………………1
第二節 研究方法與流程……………………………………………3
第二章 知識理文獻探討 …………………………………………5
第節 知識與知識理定義……………………………………5
第二節 知識理活動進行流程與架構…………………………11
第三節 知識資產智慧資知識理績效衡量……………16
第三章 績效評估指標簡介 ………………………………………21
第節 新績效評估指標重性…………………………………21
第二節 現績效指標簡介…………………………………23
321 標竿學習 …………………………………………23
322 衡計分卡 ………………………………………29
323 作業基礎成法 …………………………………35
324 經濟附加價值 ……………………………………39
325 知識附加價值 ……………………………………43
326 結…………………………………………………46
第四章 理顧問公司知識理 ………………………………47
第節 產業概況………………………………………………………47
第二節 顧問公司知識理策略………………………………52
421 Accenture ……………………………………………52
422 Ernst & Young ………………………………………62
423 McKinsey Co ………………………………………71
424 Pricewaterhouse & Coopers …………………………77
第五章 個案分析 …………………………………………………90
第六章 結論與建議 ………………………………………………96
第節 結論與建議…………………………………………………96
第二節 研究限制與未來研究方………………………………100
參考文獻 ……………………………………………………………102
圖目錄
圖 研究流程 …………………………………………………………………4
圖二 知識轉移與分享 …………………………………………………………6
圖三 知識螺旋 …………………………………………………………………8
圖四 KPMG知識理流程 ……………………………………………………13
圖五 Arthur Andersen知識理流程架構 ……………………………………14
圖六 智慧資市場價值層面定義 …………………………………………19
圖七 標竿理定義選項表 ………………………………………………………23
圖八 知識理策略分類與相關方 …………………………………………51
圖九 系統中方法論層級表示圖 …………………………………………56
圖十 Knowledge Xchange系統技術綜觀圖 …………………………………57
圖十 EY知識理系統構成元件與架構 …………………………………65
圖十二 香港業務單位與KC系統 ……………………………………………83
圖十三 PW與CL單位間訊息傳遞 …………………………………………88
表目錄
表 知識理定義 …………………………………………………………10
表二 知識理流程 ……………………………………………………………15
表三 知識附加價值評估流程 …………………………………………………44
表四 個案組織知識理 ………………………………………………………91
第章 緒論
第節 研究動機與目
時日市場經濟逐漸邁知識為重點取企業逐漸體認轉型為知識為獲利力現必然趨勢確唯組織內部夠效利知識分享知識創造知識效吸收知識斷成長永續生存提高競爭力二法門效組織內部實行知識理流程改變與資訊科技利來達成述目標現數企業正努力方進行知識理時候者應開發完成謂知識理流程時否真切合組織需者合於投資成收益呢？這時需套完整明確評估架構與標準作為衡量組織進行知識理活動成效工具過評估知識理成效時常常會為無法知識這種無形資產作量化分析致於傳統投資財務評估指標常常正確表現出知識理成效這現組織面臨經濟模式從資經濟改變為知識經濟時遇般性問題為應這種改變種評估績效新方法架構應運生提供企業理者檢視財務報表外資訊更正確判斷組織內部活動真正價值研究試圖將這績效理概念引入知識理階段流程中檢視這績效理架構投入知識做為核心評估對象時否正確衡量出成效統整成為較為完整套方法架構供實務應研究首先分析數個評估模式優劣性應知識理層面效與問題研究選顧問公司做為案例試圖分析模式否適於真正評估知識理績效為顧問公司工作販賣經驗整合與創造出新知識知識理成效直接影響組織競爭力與市場正確衡量成效並加調整未來發展趨勢相當重必須
研究目三：
1 首先對於現績效評估方法做簡介紹與分析並評估知識理層面優缺點適性
2 對於顧問理公司日漸興起知識理架構發展策略與系統流程等進行介紹與統整
3 應述較為適合知識理層面中應績效評估方法對於個案顧問公司知識理架構進行分析與評量並對顧問公司將來進行知識理績效評估時利指標評估法則作建議
第二節 研究方法與流程
研究預計研究方法：
1 次級資料收集：為收集相關績效評估方案研究文獻整理分析相關架構並建議模型
2 案例分析：顧問業知識理實際案例作為對象將績效評估模型套並分析結果驗證模型效性並給予建議
研究預計列研究章節進行：
第二章首先先對知識知識理定義作簡文獻探討將知識理進行流程作簡整理並簡定義流程核心元素與活動資建立評估中心概念外對於組織知識資產與智慧資等間接作為評估知識理成果產出進行簡單定義與文獻統整
第三章則對於現流程造軟體工程績效理與評估準則作略整理與分析於知識理結果分成組織流程改造知識理資訊系統開發引入兩種形式利這判準分階段運時機來對知識理成效作交叉評估增加準確性外對於已經提出作為知識理評估準則然必須列入討論
第四章則分析數家顧問公司知識理系統與策略分析基層建設系統功組織配合未來發展方等
第五章第六章則分析個案知識理程序並套整合標竿學習與衡計分卡知識理評估模式分析執行績效系統優勢隱性問題分析統整成個較為完整架構供組織導入知識理時作為參考並提供時建議與限制
研究流程概念圖示：
顧問業經營
知識理案例
績效評估模式整合
應模式
知識理績效評估
分析與建立模型
分析結果並檢視指標實性
結論與建議
未來研究方
圖 研究流程
第二章 知識理文獻探討
第節 知識與知識理定義
對知識理定義前必須對知識理對象：知識定義領域中知識著定義與解釋選擇較知識理相關定義條列：
l 知識應於解決問題組織資訊（Woolf1980）
l 知識經過組織與分析資訊令解與應於解決問題決策（Turban1992）
l 知識列元素組成：事實與信念觀點與概念評斷與期方法論與實際技（Wiig1993）
l 知識整套評估為正確與真實來引導類思想行為溝通洞察力經驗流程（van der Spek and Spijkervet1997）
l 知識對於資料與資訊評斷與整理藉動引發績效產生問題解決決策學習與教導等力（Beckman1997）
l 知識種藉分析資訊來掌握先機力開創價值需直接材料（Arthur Anderson Business Consulting1999）
l 知識理領域中知識指具資產價值知識係限定對公司經營助益範圍內（Morita & Takanashi1999）
知識面分類理論原則供採取Nonoka與Takeuchi分類法：將知識利取性分類成內隱（Tacit）與外顯（Explicit）兩種（Nonaka1995）內隱知識指內含於個心中非具體者無完整條理觀經驗類式情境特殊性知識技思考模式信仰認知模式等無法直接傳達給必須經觀察等方式間接學習外顯知識則種模式紀錄與表達知識電腦程式教科書等取紀錄知識媒介便藉學習知識均屬於外顯知識範圍
組織中知識並私物必須經斷轉移與分享來創造新價值Nonaka與Takeuchi認為知識分享與轉移經四種方式進行（Nonaka1995）：
圖二 知識轉移與分享（Nonaka1995）
1 化：從個內隱知識轉化為內隱知識指流程進行中經驗分享身體力行致知分享知識屬於流程導操作技巧活動結果廣泛創造新知識
2 外部化：將內隱知識轉化成組織者享外顯知識知識收集彙整實體化語言文字等形式表現訣竅與想法分享知識屬於內容導整體概念活動結果則集中於吸收新知識
3 組合化：組織內部個知識加果整合組織成為個整體架構玆利組合語言與形式分享知識屬於內容導整體概念活動結果則為廣泛創造新知識
4 內部化：指從外顯知識中獲內隱知識學習講授知識進舉反三實際解與掌握語言與形式分享知識屬於流程導操作技巧活動結果則集中於吸收新知識
這四種活動組織內部斷交互進行著Nonaka將定義為「知識轉移螺旋」（Spiral of Knowledge Transmit）（Nonaka 1994）知識範圍從個團體致於擴展組織甚跨組織間斷內部化外部化中斷擴張時進行知識組合化與化創造出更整體性知識架構示意：
圖三 知識螺旋（Nonaka 1994）
麼理與促進知識分享與轉移並進貯存玆利呢？這知識理必須討論議題
知識定義知識理定義莫衷先簡單列出相關定義：
Wiig（1997）
知識理計劃詳盡慎重對知識進行架構更新應將組織內部知識相關效率知識資產獲利化過程
Hibbard（1997）
知識理捕捉組織內種形式（紙資料庫中者腦中）存專業知識並促進分享組織整體產生效
Petrash（1996）
知識理正確時間提供正確正確知識協助作決策
Macintosh（1996）
知識理包含辨識與分析組織內取與需知識相關計劃與行動控制開發知識資產來完成組織目標
O’Dell（1996）
知識理應系統化方式發現解知識創造價值活動
van der Spek（1997）
知識理組織內部對知識作詳盡理與控制達成組織目標行為
Beckman（1997）
知識理對經驗知識專業技規劃與進創造新潛力提昇績效鼓勵創新與增進顧客價值
Arthur Andersen（1999）
知識理列公式形式表現：
KM （P + K）S
P：知識承載者K：知識：廣泛來說指種層次資料資訊等加號代表利資訊科技將知識與連結起來S：分享
Clare & DeTore（2000）
知識理套理活動應於組織內部擁知識為組織內員顧客股東創造價值
Bertels（1996）
知識理組織理知識力包括知識分析（KA）知識規劃（KP）知識科技（KT）
Allee（1997）
知識理將組織內隱知識轉化成外顯知識利更新分享與補充過程研究知識形成類學習善知識將知識轉化為限生產力
Davenport（1996）
知識理擷取知識編輯知識發展知識分類方法發展散播知識資訊科技基礎建設教導員工應創新分享知識
Harvard Business School（1998）
知識理組織產生傳遞槓桿運知識方法為資訊經濟競爭優勢來源
O’Leary（1998）
知識理對於知識源理目將知識擷取與利
IBM（1999）
知識理為擷取與公司營運競爭者關資訊與知識將統整儲存取方並需求傳遞給需員目提升組織生產力應變力工作效創新力
表 知識理定義（研究整理）
整合述定義找出知識理兩個重點：第個整合組織內部知識第二個則應組織內外創造利潤
第二節 知識理活動進行流程與架構
Holsapple與Joshi（1997）提出知識理架構素包括：
1 知識理資源方面：員工組織文化基礎建設策略等
2 知識理活動方面：對知識理過程瞭解
3 知識理影響：理層面資源面環境面影響
後Holsapple與Joshi（1998）提出確認組織對知識需求知識型態知識理影響知識資源學習規劃等素建置知識理制度
Wiig（1997）認為知識理應該包含列四個步驟：
3 知識收集與利知識創造新知識
4 組合與轉譯進步創造與結合新知識
5 傳播知識給需成員促進分享利
6 應與實際獲利
van der Spek & Spijkervet（1997）則提出種四個步驟模型：
2 發展新知識
3 保護存與新知識
4 分享知識
5 將現知識組合
Beckman（1997）流程定義則提升八個階段：
1 辨認（Identify）：確定核心競爭力知識範疇等基知識
2 捕捉（Capture）：現知識轉化為固定格式
3 選擇（Select）：評估知識相關性價值正確性等
4 貯存（Store）：種結構將知識存放於知識庫中
5 分享（Share）：據個喜工作動傳遞需知識等
6 應（Apply）：相關知識進行決策協助作業等
7 創造（Create）：經創意思考研究實驗等創造新知識
8 販賣（Sale）：將建構於新知識產品與服務推入市場
Beckman提出知識理重素包括六項：識過程科技組織理實踐等
DavenportPrusak（1998）歸納出企業效推動組織知識理九項素：
1 知識導文化
2 技術與組織結構
3 高層支持
4 具經濟效益者產業價值
5 過程導
6 清楚目標與語言
7 實質獎勵措施
8 發展兼具標準與彈性知識結構
9 建立組織內轉移知識元道
KPMG開發定義並實際公司內部知識理流程包括六個階段（Alavi1997）：
圖四 KPMG知識理流程（Alavi1997）
1 知識取（Acquisition）：這個階段目創造知識與發展知識內涵做法則過與顧客互動經驗與教訓來源收集資訊做統合取知識
2 編碼（Indexing）
3 過濾（Filtering）
4 連結（Linking）：這三個步驟般統視為謂圖書館理程序包含情境知識分類定義知識分類標準將相關知識整合等
5 散佈（Distribution）：這個步驟包裝與傳送知識KPMG定義中採取網頁與媒體形式表現知識內容
6 應（Application）：知識理後個步驟這經過收集整理傳送知識協助組織內部專家提供正確商品與服務給客戶提升組織生產力與獲利率
領導
績效考評
享
應
組織
創造
知識
蒐集
導入
確認
資訊科技
企業文化
圖五 Arthur Andersen知識理流程架構（1999）
Arthur Andersen公司則將知識理流程定義成個循環過程（Arthur Andersen1999）：知識流程軸四項知識理促成素（領導企業文化資訊科技與績效考評）推動組織知識斷進行創造確認蒐集導入組織應與分享循環流程資訊相互聯結階段活動相互影響達擴展知識與創造知識終極目標
產業領域中組織對知識理流程著相似認識列表：
提倡者
知識理流程
American Management Systems
1發現：創造知識中心 2組織：激勵確認員 3享
Accenture
1取 2創造 3綜合 4享 5 6促進知識享環境
Ernst & Young
1知識產生 2知識呈獻 3知識編碼 4知識應
Pricewaterhouse Coopers
1發現知識 2過濾內容 3編排格式 4傳遞 5接收回饋
IBM
1知識搜索 2知識收穫 3知識粹鍊
Dataware Tech
1定義企業問題 2改正前前置作業 3建立知識理組 4知識稽查與分析 5定義解決方案功 6建構知識理系統模組 7連結員與系統
The Delphi Group
1釐清實施知識理觀念與架構 2分析利知識理作為競爭工具 3建立合知識理組織與文化修正 4分析業界實施知識理佳實務 5引入知識理需技術 6市場分析 7確認知識理組織層面影響 8實施知識理
表二 知識理流程 （資料來源：陳文賢2002）
第三節 知識資產智慧資知識理績效衡量
Clare與DeTore定義謂「知識資產」指組織擁者知識與實體者財務資產雖相關截然與傳統會計觀念認定無形資產（Clare & DeTore 2000）知識理目來解應與保障組織內部知識資產
組織內部知識資產略分為兩類：初始（Primary）知識資產指單知識內容從理層面來則代表知識基元素內容包含身者極接概念例某種機器技巧類便屬於初始知識資產初始知識資產存形式分成際為（Peoplebased）媒介為（Mediabased）電子索引（Eindexed）電子動（Eactived）等形式層級則轉化為電子形式知識資產容易為取
衍生性（Deriviative）知識資產則收集與整理組相關初始知識資產具定義完整架構內容原則舉例來說操作公司內部某幾種機器完成生產流程整體知識便屬於這類內容包括三項重知識：
1 組織文化相關知識：包括享信念與價值觀定義組織內部成員動行為識假設
2 流程相關知識：包括標準程序與做法規範來定義完成組織內部特定工作流程需採取相關動作
3 智慧財產：受法律保護組織知識包括專利版權商標商業機密等特殊位於這種知識利法律約束取經濟利益
利衍生性知識資產增減創造價值們評估知識理成效利系統性方法來分析與檢討組織內部知識創造價值
智慧資（Intellectual Capital）包含範圍則較知識資產為知識外沒列財務報表非實體化資產幾屬智慧資概念興起為應新經濟時代改變產生過經濟模式中組織價值財務資產減種負債現市場來公司價值並單帳面資與負債差額過會計模式中將這沒顯示帳面資產全部列入隱藏資產（Intangible Assets）中這種作法並夠真正反映出這項目獲利性與逐漸重核心競爭力導致越來越組織理偏信傳統會計模式將這現市場競爭逐漸重素正確明白列出方真正提供組織內外正確衡量組織價值重參考資料
根據Skandia公司1995年提出研究報告中（Edvinsson1997）智慧資包括兩種形式：力資與結構資後修正為三項：力資結構資顧客資簡單介紹：
1 力資：融合知識技術革新公司個別員工掌握務力包括公司價值文化哲學舉例來說專業知識技理與領導力創意思考等屬於這類組織內部員否斷試圖提高知識技組織內部知識否良流通享會影響組織力資
2 結構資：軟硬體資料庫組織結構專利商標等支持員工生產力組織化力說結構資力資具體化權力化支援性基礎結構包括專利著作權等創新資基礎建設資訊系統企業流程等維繫組織運作流程正常資
3 顧客資：原始Skandia模式中顧客資包含結構資中後來將分出支強調顧客資獨特與重性學者認為組織處理與顧客互動時應該面對合作夥伴者員工態度相這種關係重性說組織獲利來源內容包括顧客關係品牌商譽市場定位等
為述三類資無法列入傳統財務報表中長久來難對於這公司非財務性資作正確效評估般簡單做法公司市場價值扣帳面價值略智慧資長久來這價值間差異通常視為觀素種未經實證附加價值直覺偏差財務報表調整出結果這種論調現已經證明錯誤現謂知識經濟核心量投資流入力資知識技術這過財務報表列為負項實正開創組織新價值重工具
圖六 智慧資市場價值層面定義（Edvinsson 1997）
Edvinsson等（1997）研究指出評估智慧資系統採流程模型來建立步驟：
1 明確分析組織質與願景
2 找出企業成功關鍵素
3 修正這關鍵素成為評量指標
4 將指標歸類
Davenport與Pursak（1998）對於知識理評估提供五項參考性標準：
1 計畫相關資源成長
2 知識內容利率成長
3 投入成員組織中佔率
4 組織員否接受知識理概念
5 財務回收性
Lee（2000）認為雖然為產業差異性無法對知識理提供普遍適績效評估準則證明知識理價值指標必須這指標定夠金錢衡量必須具體例企業營收顧客滿意度等當作指標來評估知識理成效
第三章 績效評估指標簡介
第節 新績效評估指標重性
十數年前企業評估經營流程與獲利狀況方式幾採傳統財務指標成會計制度反映出組織投入財務資與獲帳面利潤企業經濟獲利力放評估第順位過時日力等資源組織內扮演角色重性日增知識經濟導致企業獲利單純財務資為唯件狀況單純這財務性指標作為準繩夠正確表現出組織獲利力與經營績效新績效評估指標勢必需引入組織中
舉例言Drucker認為（Drucker1995）服務業興起傳統成會計制度受挑戰為傳統會計制度理念假定製造總成等於個別作業成總合真正影響服務業競爭力與獲利力完整流程成無法分割服務業者假設組織個成：整個服務系統成沒辦法將個作業分割來狀況然對單作業作成估計傳統成會計個假設資與勞動力互換對知識為基礎工作流程來說增加資後果導致必須引入更力夠投入投資產出（車行投入資購置計程車必須增加雇司機成）服務業者必須從整體流程角度來對企業作成估算與評估作業基礎成會計（
Activitybased Costing ABC）對於現知識流程為獲利基礎組織言會個更為正確成評估方法
傳統財務指標作為績效評估個問題於短視利Eccles指出（Eccles 1991）投資市場嚴苛眼光檢視組織財務指標導致組織理目標於提升季盈餘對於需長期方成效投資（研發新技術投資）經理常常會加反對為短時間內帳面損失直接影響理績效然會意這投資
外Eccle提出許經理對於收益為基礎評量數字反映出過經營結果對於未來績效表現則完全無法評估果夠開發新評估指標便無法真正反映出組織現經營績效與策略正確性沒辦法市場快速改變
外現部分產業已經走知識密集發展狀況收集資訊加分析與利這產業競爭力這無形資產無法財務性指標作評估容易造成企業價值低估相對收集與創造知識財務成會轉嫁會計項目中項次無法表現出知識成與價值狀況舊評估模式與指標根無法正確表現企業真正價值與核心競爭力
綜合法現知識導經濟社會中組織必須引入新評估策略與模型與財務性指標時發揮作方反映出組織流程真實績效
第二節 現新指標簡介
321 標竿學習（Benchmarking）
標竿學習這種評估策略概念實相當簡單「學習業中優秀組織流程者策略」Arthur Andersen諮詢顧問公司與美國生產力與品質中心（American Productivity & Quality Center APQC）合作於1995年提出完整定義：標竿學習藉持續辨認解與採組織內外優秀流程與經營模式等提升組織績效流程（AA & APQC1995）
完整定義出Spendolini（1992）設計個定義選項包含九個層面層面中選擇個項目便創造出個標竿理定義：
l 肯定為
l 承認為
l 認定為
l 進行組織較
l 進行組織改善
l 趕者超越產業佳典範
l 設定產品流程目標
l 建立優先順序標目標
為 針對
l 持續
l 斷
l 長期
l 組織
l 企業
l 機構
l 行業翹楚
l 世界級
l 佳作業典範
l 作業方式
l 產品
l 服務
l 工作流程
l 營運
l 功
l 評估
l 瞭解
l 核定
l 衡量
l 較
l 產品
l 流程
l 系統化
l 正式
l 結構
l 分析性
l 組織
圖七 標竿理定義選項表（Spendolini1992）
標竿學習策略單純辨認與衡量業中者經營擁高績效更進步促組織發展身「佳實務模式」（Best Practice）組織發現身佳經營實務模式並加修正後然獲高績效BoganEnglish（1994）認為標竿衡量單位間績效差異測量值並無法解釋差異形成原標竿理與學習則持續性修正與較流程找出差異外更重務於找出差異原參考進行修正
APQC1995年研究報告指出善於利標竿學習組織特別重視列兩項：高階對於標竿模式強烈支持鼓舞組織成員動尋找與引入組織外更概念開放文化這種開放態度改善組織活動流程外更促組織成為斷成長學習「學習性組織」組織永續成長斷提升流程品質與競爭力
標竿學習相較於績效評估與理指標具列特點：
1 追求卓越：組織進行標竿學習對象定該產業甚世界級優秀組織選擇這組織進行學習時追求卓越過程（Boxwell1994）將身流程與公認優秀流程相較補強缺點達頂級水準者超越較對象
2 流程造：傳統對於對手企業分析較著重結果產出產品者服務實際效果產出這結果流程差異果跳過分析流程步驟麼無法正確分析標竿對象優勢標竿學習目標於將對方組織內部相關直接者支援性活動列入較範圍並針對弱項加革新重點於將作為標竿企業策略層面開始專注於流程造角度作整體分析與學習非專注終產出將焦點放過程非結果精神（Spendolini1992）
3 持續改善：標竿學習斷循環生過程長期架構資訊價值達某個目標後組織為持續成長必須斷尋求新目標作為持續進步改善新標竿持續市場取領先位（Spendolini1992）外持續進行標竿學習還助於企業瞭解市場新潮流新資訊科技理者作業等層面方式企業於步封（Finnigan
1996）
4 創造優勢：標竿學習目標於瞭解標竿組織作什麼瞭解產生這足成為標竿產品者服務果將標竿企業特殊活動內涵吸收與內化找尋適合應於身模式提升組織核心力外標竿學習過程組織進行體檢機會藉著標竿企業較過程發覺身流程中缺陷協助組織找出潛問題參考組織進行修正（Spendolini1992）
範圍標竿學習類型三：（Spendolini1992）
1 內部標竿學習：組織內部進行類似活動流程單位進行較與學習例區分公司者工廠進行項業務活動時候少會績效差異學習與分析這差異來源求改善優點於對標竿單位種資訊取容易缺點於範圍過定找佳典範資學習
2 競爭標竿學習：目標釋放業競爭對手收集產品服務活動流程資訊較身於標竿強弱點為對方經營模式與活動會直接影響市場佔率身競爭優勢進行策略分析者市場定位時候效果優勢取資訊極具競爭價值外於與業營業功相算流程部分差異樣將核心概念引入發展適合活動流程與模式相對來說流程較簡單缺點於於市場競爭收集相關資料定困難性產業內部必須體認為榮存必須維持競爭合作關係斷彼較學習永續成長
3 功通標竿學習：企業功者流程廣泛存於產業中例進出貨流程訂單處理等進行標竿學習時候目標定放業間果產業優秀流程供參考關鍵性素學習成果更整合這優秀流程超越現業界典範真正尋求卓越態度優點提供更廣泛學習性來產業外概念引入後常會引發原封閉身產業發生前未創新性外較容易找真正典範資學習協助企業隨時掌握新經營方法等優勢缺點於資料收集易學習對象與身差異太必須花心力流程改變典範轉移等
運這三種類型Spendolini（1992）認為重考量素於終資訊需求者重視焦點
標竿學習策略流程：
1 選擇個特定經營流程作為標竿評估對象
2 確定該流程範圍與構面
3 選擇相關評估標準與指標
4 分析實務提升該流程績效案例
5 評估引入適合性
6 分析組織文化等素帶來影響
7 計畫與實作引入
8 檢討與評估結果
事實Spendolini（1992）認為進行標竿學習流程步驟數目並定效重點於流程貫徹整理家成功企業進行標竿學習模式後提出四個成功條件：
1 盡量讓模式保持單純合邏輯
2 進行標竿學習前先做身組織企畫工作
3 實際進行改革者需求為實行導
4 保持流程通化統內部標竿學習理流程
322 衡記分卡（Balance Scoreboard BSC）
衡計分卡概念Kaplan與Norton1990年對於未來組織績效評估方案研究結果為傳統會計與財務指標然參考價值無法輕易忽略資訊時代需新評估指標來衡量無形資產與智慧資產方案莫過於整合新舊績效評估方案衡計分卡概念這種狀況產生（
Kaplan & Norton 1991）
衡計分卡加入驅動未來績效量度來補足財務指標適合衡量過績效足這新目標與量度方法衍生組織願景與策略透過四個構面：財務顧客企業內部流程學習與成長等角度來考核個組織整體績效
財務目標代表組織終極訴求：從投資於事業單位資獲回收財務目標分析組織事業單位處於成長曲線中成長維持者收穫期等位置並選定適合策略訂立出適當財務目標經理從評估出財務目標分析出驅動長期目標變數重性原始模式中將這目標分成營收成長生產力提高與成降資產利風險理等題企業選擇適當財務目標作為擬定策略方
顧客目標指提供給顧客價值張首先從認定目標顧客與業務區隔開始接著評估業務執行成果與衡量標準：佔率持續率爭取率滿意度獲利率等這屬於流程執行後成果量度外分析出目標顧客重視商品價值確定組織經營方提供這顧客價值張：
1 產品功品質與價格等
2 良購物經驗與顧客關係
3 形象與商譽
企業內部流程目標則找尋出核心工作流程作為持續改善目標達股東與目標區隔顧客期傳統績效評量系統關心監督與改建流程成品質與時間衡計分卡則相反從者期衍生出內部績效求這個構面必須考慮創新流程需投入資作研究設計與開發流程理創造新區隔產品與市場時營運流程成品質時間與績效特性然需持續監督與注意保證提供產品與服務
學習與成長構面則必須評估組織學習成長力促成子三：員工系統組織配合度為促進組織學習力必須投入量成這子必須為這訂定目標量度策略核心量度包括滿意度生產力延續率來衡量這個層面量度標準現還停留組織整體總計指數特異性組織開發學習策略選定適合組織方針
特別需注意部分雖然原始BSC架構中評估構面述四個實組織特性與需求擴充構面相關份子與組織利益直接相關應該列入構面中作評估例KPMG顧問公司選五個構面：顧客導市場導成員導結果導成員效率與專業性避免太構面會造成焦點混淆無法正確評估對流程真正影響素
評估績效外衡計分卡還負起將事業單位命與策略轉化成具體目標與量度重功說提供組織個策略性架構規劃重理流程：
1 澄清與詮釋願景策略：高層理必須組織願景與策略正確定位與描述制定目標時重點必須釐清後辨認企業內部流程與量度方法發現新性改善現流程簡單說這個階段定義明確策略與改善驅動素
2 溝通並連結策略目標與量度：利組織內部種溝通道組織成員解必須完成重目標獲致組織成功這階段必須將高層整體性目標部門與功別分割成較細微具體目標營運層次完成局部性改進結合成企業整體成功
3 規劃設定指標並校準策略行動方案：理階層必須為組織經營流程定義具未來性指標組織參考這目標改善品質回應時間與改造流程
4 加強策略回饋與學習：斷檢討組織項指標檢視策略成效否達預期效果果經營流程並沒明顯錯誤組織績效卻沒提升話策略訂定時候偏差者策略理論無效需進步修正這樣狀況促進組織對於策略學習與反饋快速回應與修正這樣檢討助於修正策略量度衡關係者策略身
這種模式斷檢討組織策略外部環境變化內部力成長狀況並遵循單變目標斷努力雙循環模式斷學習與修正組織經營方利於評估組織績效外更作為組織策略理良工具
對於知識理績效量度Tiwana提出衡計分卡種修正式架構於評估組織內部知識理成效（Tiwana2000）BSC分成擬定目標建立量度準則兩個部分擬定目標應知識理步驟事實般方法差分成四個步驟：
1 澄清與詮釋知識理組織內部願景策略：這階段理者必須澄清組織對知識理需未來期目標這目標與需求必須轉化成明確量度實際目標這步驟重點於時考慮短程特殊目標組織長期終極知識理預期成果
2 溝通並連結策略目標與量度：建立目標後必須讓組織成員相認知並實行知識理必須給予員工獎賞實行驅動素加適當連結
3 規劃設定指標並校準知識理策略行動方案：確定理者實際實做出系統欲達功目標利資源等否與原先理論規劃設計知識理系統功相
4 加強組織成員對知識理回饋與學習：持續評估知識理系統目標效狀況並對組織成員與系統互動全盤瞭解分析必須修正部分
於對知識理流程評估方式構面原始BSC四構面修正：
l 財務目標：對於知識理投資否為組織直接賺取財務利益？
l 顧客資：組織否利更知識理提供更顧客關係提升顧客期與信心贏新顧客？
l 組織成構面：組織否藉更知識理改善流程知識提升生產力競爭對手具更佳創新力？
l 力資源構面：員工否經更知識理更佳表現分享更知識？
從這四個構面出發擬定評估標準與檢驗目標較全面評估組織知識理架構績效
衡計分卡對知識理作評估處：
l 效提供組織內部特定時點智慧資全貌
l 明確果關係來導引知識理後進行方針
l 足夠績效驅動素與度量標準
l 效與組織成員溝通知識理策略
l 效連結個與組織目標
l 將長期知識理競爭層面目標與財務預算時列入考量
l 將虛幻願景轉換為較為明確實際實行與理目標
l 將知識理與組織整體長遠目標整合起
l 將組織知識貢獻與競爭優勢連結做出更明確度量評估
323 作業基礎成法（ABC）
作業基礎成法與傳統會計成法評估與理對象組織內部理與經營流程將組織分成元件作分別評估為現組織價值時候從流程身非構成流程單位行為產出分析對象應該轉為構成整個流程成與收益外時評估組織流程輸入與輸出評估理績效更利這資訊來進步作策略性理與評估資訊
作業基礎成法提供對於組織作業模型流程分析性資料來評估與考量組織策略這種做法評估列資訊範疇：
活動方面：
l 作業總成：包括直接與某組織作業相關前置行為經常性成
l 成動：種評估素代表特定作業中創造價值花費成影響組織績效互動關係次數花費效總合等
l 需時間：完成作業需時間（包括等候處理延遲時間）
l 循環時間：完成作業理想時間（考慮延遲者等）
流程方面：
l 流程總成：與流程產出相關成動總合來評估
l 次啟動成：個活動執行次成累計果個活動需執行次完成話資訊會等於流程總成
產出：
l 輸出素成：指流程中與輸出結果真正相關活動構成活動成總合
對修正機會辨認：
l 明顯成消耗活動：指明顯佔流程中部分成活動需成於產出收益活動
l 明顯時間消耗活動：指明顯佔流程中部分時間活動花費過無價值等時間活動
對修正性評估：
l 成較：分析現流程與取代方案間成差異
l 時間較：分析現流程與取代方案間總時間與循環時間
進行ABC績效評估流程：
1 分析作業活動：將作業活動先作完整定義分析輸入輸出流程與作業機制（員工外環境等）範圍與流程順序建構關於這個作業活動作業模型者流程並中分出較範圍層作業進步分析
2 統整成：將與流程相關層面成發掘整理與合成這需成並記錄成範圍藉流程範圍作判斷與約束果組織整體經營流程然成必須計入果單作業流程則流程身直接成外還包括組織內部總前置成定例成包括列幾類：勞動力成存貨供給租賃設備培訓技經常性成等
3 追蹤作業活動成：步驟分析組織流程成將成與組織模型作對應後必須進步分析成屬於理性輔助性者操作性活動需花費然後針對活動評估組織需分配少成作業階段獲取合理利潤果流程中價值產生核心活動麼組織應該投入較高成並預算滿足活動將來需繼續投入成反則必須對花費過成活動投入成適當控制
4 建立輸出評估結果：這步驟中對作業流程細部開始更仔細檢驗流程單位活動為評估分析焦點並輸出觀點來評估簡單說這步驟檢驗兩個問題：為產出單位輸出特定活動必須投入少成？必須投入少時間？流程步驟：
A 分析活動產出與績效
B 選擇適當評估標準表現產出結果
C 確定單位產出必須投入成
D 確定單位產出必須投入時間
E 將結論紀錄
5 分析成：整理前結論提供理階層需資訊作決策與分析確定活動需改進這個步驟實發揮創意過程需理階層參與流程員研究分析找尋出改變方案觀點分析流程與成利先前提資訊活動範疇作為評估與思考準則結果對流程成完整分析包括策略流程修正與檢討進提供策略層面需資訊作整體性重新思考
知識理來說為進行活動基屬於支援性活動直接產生財務價值並知識理目然採財務性指標ABC這種評估策略套知識理層面話為知識理活動財務性產出難定義清楚無法套成為評估準則
324 經濟附加價值（Economic Value Added EVA）
經濟附加價值（EVA）紐約Stern Stewart & Co財務顧問公司發展出來績效衡量指標衡量公司營運實際獲利情形衡量公司創造經濟價值力種技術藉評估公司對資金效率換句話說EVA 促公司效理資金種財務工具強調利較少資金成來創造公司經濟價值（Eheber 1998）
這種來評估企業價值方案長久來直經濟學者應於衡量企業績效工具概念於視資取並非沒代價簡單說組織為籌措資與進行營運必須擔負種風險這風險成雖然定明顯然忽略經濟學理論稱為機會成（Opportunity Cost）唯當公司股東認為投資獲收益於機會成會願意投入資獲取利潤企業必須稅後淨利中進步扣這擔負風險成真正組織利潤稱為殘餘收入（Residual Income）稱為經濟利潤（Economic Profit）經濟租（Economic Rent）
EVA傳統會計報表為基礎加「約當權益準備」（equity equivalent reserves）項目調整確實反映盈餘現金效果企業從事投資根據Stern顧問公司對經濟附加價值定義：EVA公司稅後淨營運（net operating income after taxes）權益負債資金成（cost of capital of both equity and debt）差額定義式：
EVA＝（Return on Capital－Cost of Capital）* Total Invested Capital
關約當權益準備活動包括：遞延稅準備商譽累計攤銷非實體資産資化(例研究發展費備抵壞帳)等
計算經濟附加價值較複雜部分於準確定義淨利資與資成例這牽扯相當決策問題這決策過程中對組織績效進行評估更明確檢視組織策略流程等核心狀況進幫助經理正確分析組織達監測與內部控制功效
外配合經濟附加價值績效評估指標必須建立新績效獎賞誘制度果個決策者行為經濟附加價值負面說這個決策會花費帳面收益更高機會成話算財務性指標正面成長（例股盈餘漲）這種行為然說為組織真正帶來利益利這樣評估方法較真正掌握組織實際利潤相對言果組織對研發者員工訓練等投入相當資這投入傳統會計原則中會認列成為費導致稅後盈餘降低造成對企業價值低估這樣合理錯誤需避免損益表中果將來創造經濟附加價值活動應該認列成為資這樣將企業未來潛力列入評估正確反映出企業真正價值
EVA對於基會計原則中無法反應實際經濟狀況項目作調整：
1 研究發展：知識產業部分將研究發展視為重資產與創造競爭優勢來源傳統會計原則將投入成認列為費導致企業重資產變成零EVA這方面則將投入成認列為資並年從盈餘中提出部分逐年攤提
2 商譽：評估公司商譽併購案中必須常常輕易帶過般來說處理方式二：認列合理費者直接忽略價值並帳面數字舉專利價值研發中專案對產業專業知識等包含內外品牌代表名聲與集客力應該忽視EVA中將商譽留資產負債表將當期攤提金額加入稅後成將過累積商譽攤提金額加回資
3 營業費：為建立新品牌入市場者提升市場佔率許企業投入相當成行銷層面這支出來獲顧客然認列為費EVA將這部分改為認列於資產中訂定適當年限分期攤提
於EVA修正資產負債表反映正確企業價值整體來評估企業價值變動知識理流程並直接影響帳面數值變化相對來說組織經營變化完全知識理成果簡單說知識理般產業中扮演協助性角色從經營績效直接分析出實行知識理績效相當困難利這種方式想對知識理作評估相當容易算考慮知識產業雖然知識理成效較直接反映財務數字細部分析出經營績效中知識理績效佔率事實困難性總言EVA對於反映組織內部知識資定幫助評估知識理績效於EVA較分析組織結構性資變動並適合分析流程為知識理活動帶來績效基概念層面相當差異並非常適合於評估知識理真正成效
325 知識附加價值（Knowledge Value Added KVA）
知識附加價值原始概念組織評估流程造進行時為便利分析流程評估模型組織進行流程造時候常常過份著重於抑制成忽略甚限制組織利流程創造收益力必須對知識流程中真正扮演角色與價值作明確評估並確認附加價值正確衡量流程造成果（Walsh 1998）
知識附加價值兩個衡量指標知識報酬率（Return on Knowledge ROK）與流程報酬率（Return on process ROP）傳統投資報酬率評估投入實體資知識附加價值這兩個指標則改流程身與中知識資產作衡量更正確評估出流程真正價值這種評量模式中選擇流程學習時間與流程需指令作為兩個代表性評估對象來表現流程內知識資產似總合知識資產總合似於流程真正價值總合外需更精確評估時候還定義連串問題回答產出長度個輔助評估標準為評估對象流程會許差異般運時會時進行提供總合性資訊供交互參考
學習時間
流程指令
二元查詢法
確認與定義整合流程單位組成元素
定義適當單位時間評估整體學習時間
敘述產出流程需作業動作與指令並選擇適當作業指令單位
列出組非題代表流程產出產出表現成連串非題回答
計算單位活動需學習時間
計算為敘述單位活動需文字量程式行數等
計算非題回答長度與序列
指定段足夠時間長度當作完成整個流程代表性時間長度流程足完成後產出並進觀察
將單位活動需學習時間單位活動整個流程中進行次數將學習時間成加總
將單位活動需流程指令單位活動整個流程中進行次數將流程指令活動成加總
將單位活動產生非題回答序列長度單位活動整個流程中進行次數整個回答序列加總
利面計算出總學習時數分布狀況作為基準將活動流程獲利潤分配給單位活動
利面計算出總指令長度分布狀況作為基準將活動流程獲利潤分配給單位活動
利面計算出總問題回應長度分布狀況作為基準將活動流程獲利潤分配給單位活動
述素作為基準計算執行整個流程需成並計算流程投資報酬率流程報酬率知識報酬率
表三 知識附加價值評估流程（Walsh1998）
KVA為應流程面對特定行為流程真正價值作評估必須對細部流程組成單元非常詳細瞭解並確定流程帶來財務利益方精確將流程項組成定義出中真正知識價值應知識理績效評估時非知識理活動對組織產生直接財務層面價值否則沒詳細劃分知識理活動投入成效狀況難利這種方式正確衡量出價值與績效
326 結
提幾種評估方法中ABCEVAKVA基屬於偏財務層面指標中ABC與KVA針對作業流程引入知識隱性成修正性財務評估模型EVA則從結構面來對組織隱性資產作評估這幾種評估果應知識理評估首先必須將知識理進行流程者進行知識理前後組織資產獨立出來正確計算財務價值過果正確應這方式首先必須對組織內部項財務資訊作相當精確全盤瞭解研究研究方法收集次級資料這方面資訊相對來說難獲無法這指標正確評估績效者利知識理功並直接對組織提供財務性收益較偏基礎建設支援性活動運財務性指標作評估事實困難性研究選標竿學習衡計分卡兩種模式對個案組織進行知識理績效分析分別從策略與流程層面對個案作略分析較符合研究預定研究方法進行進步整理
第四章 理顧問公司知識理
第節 產業狀況
對於理顧問公司進行相關諮詢業務公司來說於獲利來源提供顧客知識為始服務（Knowledge enabled services）競爭力來於處理產業遇問題累積豐富經驗將這層面經驗轉變為某通則者直覺性解決方案解決現顧客特定需換個說法顧問公司必須證明集體知識效性這綜合經驗整合力實性效理知識幾核心重產業活動
對顧問公司言處理產業類似問題個作業組提供對特定產業深入相關知識過果這知識沒進步綜合整理麼日後遇該產業類似問題容易從先前經驗中獲助益過果經過整理與較深入分析從中找出類似模式便利於日後重複利過為這整理作業通常會算個工作範圍中發性整理效率通常佳必須藉助組織整體力量麼知識創造效率與品質會幅提升果們將顧問公司視為製造知識生產組織麼綜合整理資訊產出知識生產流程核心成功案例會吸引更顧客顧客情境成為新知識輸入來源循環對於組織經營效率會循效益遞增經濟原理斷成長外良知識理系統減少顧問從業員收集資料精力讓們更專心處理案例進累積更知識這種正面循環效應
隨著產業成熟顧客對諮詢公司認知形成三潮流：
1 規模增長：於這種產業需相當經驗累積與力支援沒定規模企業難足夠力持續為顧客提供持續服務顧客對於規模認知容易直接聯想提供服務品質諮詢公司定規模者會進行合併購併等活動吸收公司經驗優秀
2 服務整合：這金融服務公司等投入策略諮詢產業原過企業尋求種類顧問服務公司提供單服務狀況導致架設系統彼相容者企業作業流程複雜化造成工作便甚連系統間聯繫需餘力特別處理完全失前利諮詢顧問公司將業務外包希結果顧問公司提供整體性整合服務讓雙方建立緊密合作關係讓顧問公司更獲利空間對顧客產業整體性瞭解與規劃提升顧客流程效率與競爭力對顧問公司與顧客雙方面來說較利策略
3 規模全球化：於部分顧客企業規模跨國者跨域性單幾個經驗諮詢顧問時候並簡單據身單經驗處理案例與突發狀況成功策略規劃案例需引入區層面專業諮詢員合作許顧問公司國家成立據點提供較為域性服務當吸取經驗與知識協助完成較型案例
理諮詢顧問這個產業十年內成為個相當市場範疇原先便策略性規劃諮詢作為服務企業外提供企業諮詢服務等企業成立策略性諮詢服務部門為目標產業規劃流程者經營方針這類企業通常利過服務特定項目作為強項知識經驗基礎為客戶提供專業性諮詢服務並進該公司擅長範疇為核心從系統開發維護加強服務做起進步從事目標企業規劃例IBM成立顧問公司力利母公司強資訊科技基礎為顧客企業量身定做整體規劃完整資訊系統會計事務成立相關部門從財務分析層面出發進行策略規劃外原先為特定產業提供資訊產品與服務公司將經營範圍提升策略規劃範疇利原先目標產業中工作經驗與知識專門為特定產業廠商進行規劃與系統開發
傳統策略諮詢顧問公司提供對顧客企業遇特定問題單解法運經驗發現問題並對過類似問題與解決方法來判別否適於狀況這種過程稱為類關連（analogy connection）般性策略顧問公司這個步驟顧問作客戶需循顧問公司判斷佳解便於企業轉型策略顧問諮詢公司稱為功型者專家型顧問公司經營方式這公司提供幾種高度標準畫功方案將類關連工作交客戶執行讓客戶企業經營者選擇種解法
於兩種類型顧問公司經營型態需知識理系統策略完全對傳統策略顧問公司來說知識理方針著重於連結員分享資訊過服務內容原高度個別化難歸類將資訊作中央集權式收集與分析基會帶來太附加價值系統分散式形式架構著重強化溝通網路架設更效連結員與智慧經驗隨著企業規模快速成長利新興資訊科技來加速與便利資訊享與際溝通從中央創造與分享資訊模式轉為個為基礎創造與溝通新資訊知識模式這公司知識理方這種方式知識理中稱為個化策略對於這類公司來說內部員際網路相當重績效考評來與組織內員彼評價提供重資訊與整合知識員發性活動誘相當明顯這類系統優點於組織需花額外力做資訊整合工作理階層需費心維護者處理保證資訊品質程度然者決定較切合者需直接市場導過這種動系統沒監督者逼迫狀況產生量速率偏慢對於連結外部資訊者引入新資訊產生知識動機足對於創新層面來說系統缺點存
會計業務者科技公司轉型專家型諮詢顧問公司則偏將身過經營強項產業核心技與流程動化者利舊規劃方法模型來進行相似性高業務知識較固定標準化較明確分析與歸類整理企業中知識理中心提供知識營運層面非策略層面絕部分從業員從內部取組織預先定義資訊與知識提供呈現給客戶做後評估與選種公司知識理系統偏於較為中心導這種策略則稱為知識理編碼策略集中式優點於特定組織員進行式理與生產佔般從業員時間新應較容易這樣集中架構推展缺點於維護成高需明確規範系統與組織層面
圖八 知識理策略分類與相關方 （Morten Nohria Tierney1999）
第二節 顧問公司知識理策略
421 Accenture
公司簡介：
原名Andersen Consulting隸屬於Andersen Worldwide子公司原先Arthur Andersen會計事務科技諮詢部門過1952年AA會計員開始行開發資訊系統提供顧客後兩者業務開始重疊1989年AC成為Andersen集團子公司策略規劃資訊科技諮詢為業務範疇AA則處理審計稅務會計等諮詢業務當時還協議決議利潤高方將部分收益轉方於業務擴展雙方糾紛斷1994年AA成立理顧問公司更視為與AC競爭違規舉直1997年於AC收益領先AA申請脫離Andersen集團過AC名稱2001年正式更名為Accenture年收入超過百億美金46個國家擁超過七萬名員工
提供服務服務企業型態與提供服務需競爭優勢作分類分為六項：
l 財務（Finance）
l 生產（Production）
l 政府法規（Government）
l 健康福利（Healthcare）
l 功效（Utilities）
l 溝通道（Communication）
競爭優勢方面四個項：
l 策略
l 科技
l 變革理
l 流程造
針對這六類企業組織功四項競爭優勢作層次諮詢與規劃
獲利關鍵與產業優勢於：成功設計開發與實作目標企業需資訊系統協助目標企業提升競爭力
知識理演進：
於顧問公司經營形式特殊公司資產與核心活動於資訊與知識流動理產業諮詢時獲經驗與知識期類似狀況時提供解決方案並促進組織內部知識流動與分享組織提升競爭力個重目標Accenture經營早期已經直致力於對知識作效創造理與分享例將諮詢案例利電腦建檔資查詢研發部門對於新科技作斷研究分析產業層面應事業群將應資訊科技與產業流程成果特定中心單位作展示等過這個層面知識理還中央集權形式為並真正發揮彈性與效並存溝通網路受限於通訊科技發展新科技引入網路系統模型利來進步提升溝通品質與效率果讓單位便利享受知識帶來便利更完整基礎建設必須
1991年開始著力於利資訊科技建構內部知識理基礎建設經過六年努力終於完整架構與系統建立首先引入「OA90」這套協助提昇工作員生產力與溝通力工具軟體嘗試與修正後組織決議利Microsoft Office套裝軟體來協助開發與生產利Lotus Notes作電子郵件與電子溝通協助工具外Accenture建立Anet個連接全球分部網路系統早作為傳遞事務性文件隨著資訊流通享逐漸頻繁於演變成為組織內部知識享重道
科技組織架構引入知識理概念提升知識傳遞儲存與分享效率外Accenture原先將知識理成效視為整體性策略部份為進步強化Accenture競爭力知識理提出作為個完整體系並對於組織內對於知識需求作整體性規劃與建立系統這整體性目標命名為「知識交換策略」（
Knowledge Exchange Strategy）建立系統稱為Knowledge Xchange（簡稱KX）策略宣言中針對這個新方針加說明目標於未來為持續市場中佔差異化領先位必須規劃開發計畫稱為知識交換目將個工作技巧經驗知識與Accenture內部累積知識重複利開發經驗加統整文化層次電子形式連接善加利個活力化整體性成果
外這份策略宣言將知識理訂立為組織個新功層級核心目標於保障組織知識資層面領先優勢將知識交換系統與流程供應導轉換為需求導
對企業領導者言良知識理系統效創造與享知識這樣結果利於Accenture身快解決目標企業發生類似類似問題服務對象受利服務目標企業整個Accenture群體智慧作為服務諮詢智囊外Accenture過開發類似專案經驗繼續達知識利效果
知識理資訊系統：
於系統開發層面於AccentureNotes作為組織內部電子郵件與資訊交換伺服器架構KX系統Notes這個台做為基底加規劃出來KX系統中包括資訊分為兩類：對於企業個成員提供系列資料資訊知識庫作為般性資訊參考對象提供針對特定目標產業族群個別需資訊與知識符合顧客企業需求外非正式團體資訊流通利系統作為資訊交換道系統中部分資料庫直接記錄組織內部資訊基礎建設例完成個案相關基礎統計性資料者單位中成員專精技範疇分別記錄系統資料庫中便利查詢調閱資料庫中記載Accenture核心流程需項知識與方法論並等級圖形方式表示：
l 核心方法論
l 產業洞察力企業流程產業中佳實行方案
l 對於種議題討論內容諮詢員這個資料庫中發出詢問回答問題記錄處理案例經驗
l 儲存者指取外界資訊特定記錄
圖九 系統中方法論層級表示圖 （Davenport1998）
圖十 Knowledge Xchange系統技術綜觀圖 （Davenport1998）
1997年系統已經成長包括三千個知識庫線供單位諮詢員處理案例時佳協助工具為規模擴展全球單資料庫必須伺服器步存取這麼規模系統中取資訊需複雜度提升少Notes系統提供搜尋功對這種規模資料庫存取來說雖幫助然符需新版KX系統中斷加強「領航層」（
Navigation Layer）功提供更強更迅速搜尋功內容包括：
l KX Navigator：簡單資料庫列表
l KX Yellow Pages：廣泛系統資料分類資訊包含對字母排序應層級存取伺服器等作為分類據
l KX Front Page：個個化資料庫進入點程式提供包括給相關諮詢員頭條資訊者特殊需資料庫列表屬單位重通知等
l KX Document Finder：提供者未連網路狀況搜尋相關資訊機制
述便利組織成員存取資料庫客戶端程式外Accenture還將個產業中某活動流程佔優勢企業組織經驗收集起來提供員顧客參閱分析較組織產業間經營模式這個資料庫命名為「全球佳實例知識庫」（Golbal Best Practices Knowledge Base）顧客繳費後存取這資料庫內容包括：
l 流程佳實例
l 流程定義
l 作為標竿範例企業組織
l 相關產業狀況
l 內部專家分析
l 績效評估
l 呈現成果
l 相關研究與探討文獻
這重資訊經Accenture內部知識理員整理後提供從業員分析案例時相當協助參考與顧客企業相產業佳典範助於協助開發系統便利外顧客企業經研究資料庫中經過分析內容助於評估身產業立足點並加強學習與回饋力
組織層面配合：
系統建構完成後資訊資料庫內容必須經適當處理與理真正派場單位處理日常業務外系統開發完成後必須負起理單位知識重責部門於規模較者處理知識範圍繁雜外需專門知識理員完整處理相關資料與知識建檔等功組織定義完整架構規範知識理中扮演角色必須提供功例「贊助者」功提供對於知識庫理與創建資訊「知識整合者」負責處理相關資訊成為意義完整知識「知識庫理員」處理日常資料庫理與技術支援過實際家直接稱為「知識理者」技訓練方面於知識理於諮詢業務適當訓練與新評估標準必須1996年這標準訂立出來於評估後知識理表現
將來挑戰與演進方：
實系統Accenture中頻率與創造效益已經相當高知識創新與分享層面說成功提昇效率甚目標客戶希引類似系統作為公司知識理解決方案過系統實際應然問題Accenture知識理負責必須面對問題三：
1 雖然組織成員會傾將經驗與創造知識置入系統知識庫中系統中存著量資訊斷累加沒相對良介面來鼓勵成員積極較為年長者事務繁重諮詢員並沒良訓練善加利系統這成員頂基礎電子郵件等服務卻沒利系統強功
2 於知識庫中資料與知識增長速度遠於者瀏覽速度未經良規劃資料庫常會出現資訊超載狀況者容易迷失量資訊中無法簡單取對真正必須資訊與知識
3 知識知識理已經深入奠基組織架構中對知識知識理流程甚KX系統價值作正確評估呢？為創建系統Accenture投入量資初期為開發這資視為必須沒刻意評估系統正式運作後必對於知識理價值與付出代價作準確評估行
提Accenture知識理層面終極挑戰程目標與預定改善重點四項：
l 預先過濾知識：成員時刻提供知識與經驗外必須專業員負責將這原始未經處理資訊與知識作進步整理濾掉實並重部分者誤資訊
l 動化資訊代理：手動過濾知識外引入電腦程序來動評估進入知識庫資訊正確度與價值並進整理群集精簡這資訊
l 將知識內容標註：將資訊與知識盡量採取敘述性說明簡將內容表達出來利這附註性外加資訊作為搜尋索引值效果會更
l 指定特定對象進行知識理：工作群組中必須指定與訓練專業來處理與知識理系統間互動並從身進行案例中取出意義與相關經驗資訊等利專業提供案例客戶高品質資訊較為快速將資深經理直覺經驗處理經驗等轉化成為知識存入知識理系統中
422 Ernst & Young （EY）
公司簡介：
國際六會計事務1989年過八事務中Ernst & WhinneyArthur Young兩家合併初始營業業務然放傳統會計業務協助目標企業處理稅務等服務於目標企業理程序諮詢與顧問業務則經營重心過隨著時間演進諮詢顧問事務獲利率逐漸升高1996年時已經超過總收益四成
現業務經營範疇：
l 企業財務狀況稽核
l 國際稅務處理
l 創業購併諮詢協助
服務產業項目包括：
l 動化製造業
l 源相關產業
l 經銷商與客戶服務
l 房產與財務諮詢
l 科技通訊與娛樂
外開始進行知識理策略規劃間公司策略訂定五項「重服務項目」視為公司未來發展方：
l 銷售
l 服務傳遞
l 力資源理
l 知識理
l 策略發展服務
知識理演進：
EY從1992年起開始將知識理列入策略規劃發展重方利五年時間來建構組織知識理基層建設與相關系統知識內容收集相對應基礎建設基採取中央集中式處理方法建立三個知識導「中心」來負責整個企業中知識發展捕捉儲存散播
1992年EY首先建立理諮詢資訊中心（Management Consulting Information Center MCIC
）將過分散部門單位儲存建檔資訊與知識收集起來扮演著中央圖書館角色雖然初期收集改善目標產業品質報告少數諮詢員回答問題說組織推動資訊分享開端時並沒良介面與技術基底環境效利這集中知識資源必須更進步技術支援與組織方修正
時組織內部服務項目繁簡新策略利資訊科技績效改善諮詢服務將組織服務項目與流程標準化外為建立適當經濟規模與目標顧客維持長期良穩定互動關係新策略重目標為達這目標組織正式將知識理視為未來經營策略重構面必須更進步開發適當知識理系統公司單位實行知識理策略
EY知識理策略規劃組進步分析組織存資源文化組織科技層面基礎建設分享內部資訊程序訂定指導性統原則三個知識儲存單位為中心開始發展組織整體知識理系統架構前面提MCIC扮演著公司整體圖書資料庫角色第二個單位稱為企業轉型中心（Center of Business Transformation簡稱CBT）原先整合公司內部資訊科技應避免重複資訊相關方法論進步擴充範圍後演變為工具開發中心角色第三個單位則資訊科技與策略中心（Center of Information Technology and Strategy簡稱CITS）收集相關資訊與研發新經營策略外成為組織知識理展示場這中心逐漸轉化成為組織內部知識理核心單位負責收集整合與分析組織內外資訊與知識從業員取知識配合規劃電腦網路設計網路介面（
EY知識網簡稱EYKWeb）方從需知識庫中取需參考資訊
知識理系統：
圖十 EY知識理系統構成元件與架構（Sarvary1997）
發展現EY知識理系統包括列項元件：
產業知識中心（CBK）：原先MCIC演變成知識理程序核心負責過濾與收集組織知識日重功包括列：
l 知識瀏覽「服務中心」：這顧問從業員初利知識理系統時進入點目標快速協助員取資訊果超過定時間沒回應則將詢問轉部門
l 產業研究部門：回應時間過長詢問轉部門負責處理於問題難度與處理時間升高必須收取定費
l 產業分析：對特定產業作資料整理與分析分析層面包括策略競爭優勢等部分
l 知識庫理：個部門必須負責維護相關知識庫網路通訊介面
l 協調知識網路運作：協助相關領域諮詢員分析過濾整合與傳播資訊過程
l 與外界資訊提供者理：收集與整合外部資訊與知識
產業轉型中心（CBT）：務負責引入新科技與創造應工具協助組織內部員諮詢與提供服務等效
產業創新中心（CBI）：原先CITS擴充來負責將學術性發現與實際應層面加配合應於諮詢客戶案例中進行研發創新工作檢驗新概念應性
知識網路：當從業員特定產業流程者服務狀況等領域累積相當經驗與知識組織會鼓勵這員更加深入研究瞭解直專精步將這員適當串連構成許知識網路這知識網路活動受CBK與高層理階層指導與監督負責發現負責領域中新議題制訂對於專精領域新進員訓練過程與教材設計與維護相關知識庫等
知識網介面（EYKWeb）：這諮詢從業員與知識理系統互動介面利Lotus Notes全球資訊網（WWW）技術提供從業員簡便知識取道內容包括外界資訊取點討論區與資料庫實際案例資料庫內部知識庫進入點與項功
領導性實例知識庫：組織收集單位為客戶產業進行服務經驗將內部資訊整合與分析定義出經營成效較案例作為指標時從外部研究文獻等吸收外界產業間標竿較評估資訊加組織內部員對於內容評估與整合經過濃縮與合成實例知識儲存於資料庫中供員存取並西熟回饋意見斷更新資訊後員提供服務參考者顧客查閱夠提供資訊與知識
組織層面配合：
EY內部文化相當學術氣息組織內部成員十分樂意與享資訊過績效評量評估個工作效率知識理與組織學習動作會放完成領域作業後導致員從事知識理風氣盛組織規劃整體性知識理資訊系統後引入專業力處理知識理流程外加重對於組織內部員產生與分享知識評估重點個績效表現兩成決定於進行知識理成效評估個知識貢獻實困難度相當高還努力部分
知識理帶來創新策略：
原先知識理系統建立提供組織內部員利集體知識中心溝通道果將便利介面提供給顧客提供們相方式直接網路與諮詢員溝通者諮詢顧問公司過案例知識庫中尋求相解答進步便利與顧客互動服務方便傳統諮詢活動方式索取顧問公司服務產業外還利間建立系統直接賺取更收益謂「零售顧問服務」EY利現系統提供Ernie這項服務顧客年付出六千美金訂閱費便進入系統提出問題兩個工作天內會專回應外常見問題會集結整理定期更新供訂閱顧客查閱新相關產業新聞者研究等網路查詢EY說第個效利網際網路進行諮詢業務顧問公司這個策略初半年內帶來超過百萬美金收益說相當成功認為Ernie系統成功素：
l 系統原先完善設計取資訊流程動化需投入餘成樣顧客輕易手操作
l 為經濟規模過適於傳統諮詢公司服務流程公司經這種服務享受專業顧問服務顧問公司市場擴展
l 規定定資額公司採這種服務會將原先傳統諮詢服務流程顧客搶走更進步來說這舊顧客願意投入更費取這網路服務
l 為顧問員需兩天內回應問題彈性變受時空限制然進行服務
l 較熱門議題會於顧客需求出現系統中從促進相關領域專業顧問進步學習
將來挑戰與演進方：
EY知識長評估知識理系統成效後提出幾個問題：
1 需繼續投入少資知識理系統開發？衡量系統價值？效知識理成效評估方案產業引知識理系統時免碰問題EY採取持續性檢驗流程來估計知識庫存取狀況資訊過這種方針然評估中
2 組織內知識理程序帶來持續性競爭優勢嗎？EY知識理領域中採取躍進式發展投入心力與資獲相當回收持續利這創新處領先優勢位呢？為這概念出現後成功否容易餘競爭對手學習效法導致失原競爭優勢影響層面然明確難正確估計
3 組織文化否支持知識理？動機驅效率知識分享嗎？顧問員對組織內部文化理階層對於知識理績效認定並真正確定導致系統者試圖享知識時候容易退縮前
4 現系統否效協助顧問員工作流程？需方面斷更新呢？現階段狀況來說知識進入系統流量已經足夠接著評估系統身處理與部署相關知識力現系統然處於動狀況者發現問題時候來尋找答案否更進步功動協助進步提昇工作效率個考量
5 否引身經驗協助顧客建立知識理系統？產業對於知識理需求與限制將EY身成功經驗移植企業個挑戰
6 知識理效達全球化溝通協調？跨國性服務案例必須整合進知識庫中知識庫與網路範圍必須進步擴充
未來發展目標：
l 系統動預測與提供顧問員處理案例時需相關知識
l 活知識理系統將服務層次提昇策略層面
l 進步提供全球性知識理擴展服務範圍與破限制
423 McKinsey Co
公司簡介：
創立於1926年初目標協助高階解決產業策略問題定位處理高階策略性理問題並高標準整合力員素質科技優異經驗等提供完善諮詢服務全世界44國擁84個分公司於創立早規模選菁英貫態度品牌知名度美國諮詢顧問公司扮演著龍頭位企業文化堅持「個企業」原則工作素質員選解決問題方式維持單標準
服務產業範圍廣型科技公司企業商業銀行等外對教育社會環境文化組織等提供公益性服務外新市公司家庭風險投資等範圍服務正成熟中服務客戶高階理委員會政府機關首長等高階組織領導為這組織設計套從策略面組織結構致於產業流程整體性解決方案改造重點集中顧客量化業績改進例提升收入減少成者縮短時間等
命四：
2 成為服務客戶整體企業表現佳顧問
3 給予顧客企業解答
4 為優秀創造個發展環境
5 價值導合作關係作為組織領導方針
組織核心價值：
1 影響導專業經營方針：解決單客戶問題外組織希提供服務對整個產業者社會造成正面影響
2 持續領先傳播卓越：提供價值新知識給服務顧客顧客享受領先資訊諮詢服務
3 追求菁英時給予員工成長承諾：聘員時求高標準員工進入組織後會許發展與晉升機會組織會協助員工成長獲取更高成
4 理單企業：企業中個求動發掘機會完成務組織給予完整授權個從業員完成諮詢案例統企業文化與經營態度則保證品質穩定與優越
核心競爭力素包括：
l 產業理單位
l 變革理
l 產業領導
l 企業財務
l 診斷檢驗流程
l 國際理
l 整合性物流
l 策略理
l 系統開發
l 科技發展
知識理發展：
原先McKinsey業務開始數十年間維持著高度成長經營態度將顧客問題視為獨特運高度訓練解決般性問題通型顧問員嚴謹諮詢分析流程協助顧客解決種遇問題從70年代起隨著全球石油恐慌局勢新興產業競爭者斷介入McKinsey成長率減緩歐洲業務擴展相當順利組織內部開始對於這種經營模式感疑慮
組織內部進行徹底檢視後發覺問題於為進行擴張組織忽略充實技術專業層面技術選通試圖解決問題作法為從業員缺乏對相關產業特定深入知識導致效率彰等等組織新方於確立：減緩擴張協助成員持續成長時重視通型成員深入相關產業專型成員
這樣策略為組織帶來持續成長成員信心80年代組織高層開始規劃建立知識型組織相關議程推動員相信知識發展必須組織核心流程非單純輔助性功必須持續推動組織化規劃必須對知識發展付出心力與責組織建立15個單位稱為「競爭力中心」環繞著組織現理專業領域例策略組織行銷變革理與系統開發等這競爭力中心作於協助諮詢從業員發展保持組織持續更新知識資源力從這中心中選出核心員負責導這事務進行推動組織知識享與重新創造過程
時般員然對於知識享與記錄抱持著排斥態度願意將工作經驗與分享甚願方式記錄導致內部概念傳播組織成員經驗中累積知識並效捕捉與享出來於組織改鼓勵態度推動成員發現與享採取書面形式記錄這知識需耗費額外成為降低推動內部知識傳播溝通障礙於首先推動「實例布告欄」（Practice Bulletins）讓成員將知識與概念簡單摘形式組織內部成員推銷出果進步需藉彼聯絡進步建立相關際網路
知識理系統：
1987年正式開始組織內知識理規劃專案三點建議：
1 必須建立個通資料庫儲存客戶服務實際服務領域中累積知識
2 為保證資料庫持續與更新需相關領域全職員專門理與協調知識負責檢驗知識品質協助餘顧問員取相關知識
3 進步修正組織徵原則為深入研究特定相關領域專員規劃適當職業發展生涯吸引更專業士進入
針對這幾點建議McKinsey資訊科技層面建立列系統：
l 企業實例資訊系統（FPIS）：儲存與客戶互動資料資料庫並加入新程序與系統功保證資料完整正確時提供員隨時需
l 領域實例研究發展網路（PDNet）：針對個領域核心知識進行正式化整理工作整合分析等提供餘員查詢學習與瞭解
l 知識資源辭典（KRD）：將企業內部重知識提供者相關知識領域列表整理成冊成員工作時隨身攜帶便於查詢與尋找需資訊提供者
組織層面配合：
相較於諮詢顧問公司McKinsey對於內部知識傳播與分享屬於較「市場導」組織監督與整理成員動提供知識並沒特定動力推動成員積極進行創造傳播分享知識動作成員發性提供知識果對部分成員來說重性麼需進步資訊與知識創造者聯繫組織提供溝通網路知識提供者處於創造出更知識需更則組織內知名度會提升重性提高組織內部際網路較廣相對掌握較資源與力協助果將整個組織視為知識市場麼成員會動為較知識付出更代價獲取需這謂市場導這樣缺乏組織規劃與推動方法否真效推動知識理進步普個值討論問題
將來挑戰與演進方：
否度加快擴張速度運少投資繼續進行知識理基層架構開發引起組織內高層意見與持續爭論組織策略已經從過服務顧客解決特定問題轉換成為顧客擬定長期策略方針更進步整合相關專業知識認知為必須努力目標
424 Pricewaterhouse ＆ Coopers
公司簡介：
PriceWaterhouse ＆ Coopers原PriceWaterhouseCoopers＆Lybrand於1998年7月1日合併成2001財務年度收入爲223億美元位列五會計事務首現全球超過百五十個國家中辦事機構1000個專業員4萬連合作伙伴計算話超過十五萬
業務經營範疇：
l 國際稅務服務
l 企業財務理
l 產業流程造
l 稽核保險產業專門財務諮詢服務
l 產業諮詢顧問
產業經營優勢包括：
l 國際化軟體整合與系統開發經驗
l 國際化媒體與娛樂專業
l 電子通訊產業稽核諮詢與流程開發經驗
l 化學產業專
l 策略與力資源規劃
l 消費者產品與生產流程專業服務
l 藥學產業層面優勢
l 源層面專業產業
l 財務產業層面優勢
知識理發展：
PriceWaterhouse（PW）Coopers＆Lybrand（CL）原屬於「六」事務諮詢領域提供服務為諮詢服務產業幾年來逐漸走規模化國際化狀況合併成為容易擴張身服務範疇（僅域層面包括產業層面）市場佔率智慧資效營運手段當服務顧客產業需擴充身營運範圍時相對賴諮詢顧問公司必須相當規模與諮詢案例經驗足符合顧客企業需規劃出國際化整體系統者經營策略PW與CL合併應這種產業潮流與需結果提供組織經濟規模進步優勢合併雙方科技優勢進步加強研發與應新科技效率諮詢產業逐漸轉科技導狀況這種策略足提升組織服務深度與廣度進產業中取領先優勢這個合併案個處於雙方經營產業範疇中找尋接點進步擴與整合服務完整性進步提供顧客更完整諮詢服務方案更加深入瞭解顧客需求與正確回應提供更為量身定作服務特異化服務策略與競爭者保持距離
對合併後PwC 來說為前雙方屬於溝通網路與知識理架構果希合併真為新組織帶來正面價值必須個整體策略系統概念基礎環境合併後潛優勢完全發揮創造出個國際規模組織組織完全整合與提供附加價值於合併後新資產
短時間內融合兩家公司知識資公司需將個知識理方層面內容策略聯成起建立橋梁聯合兩家公司這合併挑戰成功核心於將雙方內部知識網路整合成個完整體系便利雙方優勢整合與創造合併後新利基面對這個挑戰PwC制訂套全球性理策略加強企業力包括五個重點
1 文化：藉獎勵制度鼓勵員工分享製造知識並進行知識收割將這元素構成整個公司文化
2 內容：建立單知識庫企業裏員工達這個知識庫取全球性新知識
3 流通設施：提供安全全球性臺員工保障環境與客戶分享知識
4 支援：聯合知識理支援部門提供高品質支援
5 願景與領導：PwC願景成爲傑出知識型電子商務企業
組織進行合併終極目標於建立個通全球性知識庫利網路模式提供資訊服務供PwC世界成員顧客PwC合併前通訊科技台眾資料資料格式相統通訊網路架構資料庫格式建構全球性通訊網路知識庫實作困難更慮合併後營運範圍廣全球效創造出全球規模企業網路選發展策略與實作方案並利知識資源與企業網路連結創造出新資訊產品合併後知識理策略面臨重挑戰
合併後雙方服務據點統整監督性服務單位首先必須加整合PwC規劃中並沒針對域區劃建立整合性正式區總部階層式方式對據點員作理倫敦法蘭克福紐約三個國際性領導核心單位組織經營策略提供服務單位稱為總部單位足夠權處理顧客需求當然需知識資訊層面配合完成務域層面組織將服務範圍劃分為美國亞太區歐洲中東非洲等三個部分合併過程中於雙方原先事業單位相當部份功者域層面重疊現象必須加適當裁撤雖然引起相當反彈與緊張過宣告合併後十個月內PwC尚算順利完成裁撤與合併工程組織營運層面完成合併首先這個整合程序受內部特別組織出功組詳盡計畫這個組從整個組織架構分析起於個域性單位鉅細靡遺檢視與規劃整合方並分析規劃需資訊系統需求新網路架構新組織資訊基層建設電腦配備網路通訊架構等花約年時間訂出標準合併過程中先暫時性將雙方通訊網路橋接起來規劃完成後更新為個整體企業網路架構架構這個知識分享創造網路重需求於達成「處處皆為服務總部」概念足夠知識與資訊輔助狀況個營業單位獨立彈性做出決策滿足顧客時需訂定知識理性質企業內部網路架構時階層營業單位員提出需求考量基準協助系統開發更符合實際需方
知識理系統：
為系統快速整合時繼續正常面對顧客服務需求知識理合併合併流程中扮演重角色利雙方原通訊層面佔優勢科技技術收集整合創造與散佈知識等層面利新技術達符合成效率原則企業網路解決方案企業網路規劃過程中定義為接觸組織層面知識進入點時負起儲存知識基礎功作為諮詢服務產業這種知識資產密集產業核心性資產
這個肩負起組織知識理基礎通訊架構企業內部網路中核心部分稱為Knowledge Curve（KC）CL科技團隊開發利簡易操作方式對組織知識資產力資源作效理提升PwC市場競爭優勢KC優勢於將量資訊與知識理區隔產業區隔產業流程等分類層面作明確規劃階層規模原先規劃將知識分成兩類組織整體層面知識與資訊終端營運單位必須知識資訊於來幾資訊少牽扯單終端營運單位歸類於儲存整體層面知識資料庫對知識傳播與儲存相當利現象收集資訊必須儲存前先包括範圍重性標優先序較接組織整體通知識儲存中央資料庫中事業單位KC擁網頁記錄屬於該獨需資訊例組備忘錄等需與事務單位分享資訊者知識則儲存方性資料庫與網站果經層知識理組認為需分享資訊則提升較高層次網站這方性網站於需功架設知識理企業網路組必須針對單位需求特別加特殊功充分配合組織整體網路效前提提升知識理效配合KC業務員過
Lotus Notes客戶端程式存取中央知識資料庫外外開發種稱為Knowledge Point介面系統讓者進行搜尋者存取知識資源等諮詢員電腦客戶端程式登入後直接存取列資源：
l 知識資料庫
l 般性產業知識資源例Dow Jones Interactive等
l 策略聯盟單位相關資料庫
圖十二 香港業務單位與KC系統（Farhoomand2000）
KC建構完成前為雙方業務與知識持續經營必須應急措施進行交流PwC建立個稱為「橋」組織階層知識庫提供舊Lotus Notes系統從業員利相應程式存取這個知識資料庫KC系統架構完成前先推動知識分享創造與傳播組織內資訊從業員則套稱為GTS Channel知識庫這套資料庫內知識存取合併完成後開放給餘從業員網路架構利TCPIPTACP伺服器DNS伺服器建構終目標於從業員達世界角落時候走進據點將電腦接網路繼續工作活動辦公室概念組織對硬體建構認知於：為市場脈動系統科技必須彼調合持續佔市場
外整合收集知識與經驗部分於PwC合併後案例經驗彼累積提供
KnowledgeView這個型資料庫供整合與分析出資料中從流程觀點產業觀點績效評估觀點起始方觀點等四個層面定義將百個產業間全球性產業佳實例並分析特殊方諮詢中供企業作標竿學習參考
組織層面配合：
組織事配合首先選定批員組成整體性國際化知識理團隊負責理營運單位知識資源這員包括諮詢從業員資深諮詢員資訊專業員技術專業員等從事工作：
l 為服務從業員研究相關議題節省時間與力成
l 與基層從業員合作過程中取相關經驗與知識傳回組織中央知識資料庫謂「收獲知識」
l 協助理中央方基層單位知識資料庫與網站
l 保障產業行動總部與方基層相關業務單位間良知識交流道
這「知識收穫者」循著專精產業領域為基層單位顧客提供需知識理服務時將創造資訊與知識傳回中央知識庫集中理時利對產業相關知識維護過濾與分類知識庫與內藏知識協員工工作時這知識理員時協助從業員學習分析流程處理方式壞促進員工更精確利知識理解顧客需求從更彈性提供更創意服務外部分從業員員負教育瞭解與KC責當系統建構完成從業諮詢員必須盡快習慣新系統方法這事前教育單位知識理工作範疇內容包括對對員教學業務單位拜訪與作簡報分享種經驗交流等外針對業務工作員需特別開課對業務相關者興趣議題作特別介紹等從業員經這宣導與教育對整個系統提出回饋意見提供合併時知識理系統實作參考外還問卷調查來追蹤從業員KC效與狀況
中央組織整體層面則成立數個國際性知識理中心提供整合性功包括知識分享相關員訓練資料倉儲等計畫研發與協助利這單位組織達成目標：
l 提供許先進實資料倉儲技術相關訓練
l 持續性取市場相關重資訊
l 隨時檢視現市場產品與技術供研究學習
l 提供個顧客企業與組織從業諮詢員合作擬定與發展已知視為機底策略性方案解決顧客遇問題
組織整體層面國際化知識理團隊工作於效率創意將組織知識資產轉化符合顧客需求個基層業務單位知識理員於基層諮詢從業員兼並夠投注完全心力促進知識理層面造成組織知識產出還較為偏知識理中心生產與傳布狀況
將來挑戰與演進方：
整合知識理軟硬體架構PwC遇問題於為合併前雙方獨立完整套封閉性知識理架構算橋接性軟硬體網路組態修正彼互相利資源取力然限首挑戰於將這系統藩籬破合併後從業員取整個組織內資訊與知識從這個角度來技術層面必須克服問題列幾項：
1 資訊系統組織架構間差異：PW合併前資訊理團隊已經域為規劃標準訂立從業單位間電腦軟硬體與通訊標準整合成為單知識理系統架構過程中花費較少成合併過程中耗費較少時間相對來說CL原先單位並沒較統標準導致層次單位間並沒個完整通規格標準導致新公司網路建構時發生較困難合併過程中於理階層對資訊架構重視規劃時國際化規模作整體考量完成兩項技術建設：第個來連結廣域網路（WAN）世界規模網路骨架稱為世界性廣域網路（
Global wide area network GWAN）將Lotus Notes網域加整合
2 將電子郵件Lotus Notes企業網路通訊加整合：為合併後迅速讓新組織順運作盡快促進知識交流將電子郵件系統連結整合視為系統整合第件於雙方合併前電子郵件與文件傳播利Lotus Notes將個區域中原屬Notes伺服器負責郵件遞送理從業單位重新整合並劃分出新正確Notes網域節省溝通時間成PW舊版Notes網域屬於種層級CL則採取較新版樹狀層級網域概念縮減必網域外PW為配合這種階層狀網域組態需進步修正這步驟需花費相當時間與成技術層面還克服例整合後重新規劃資料安全性權限問題等
圖十三 PW與CL單位間訊息傳遞 （Farhoomand2000）
3 資料庫與伺服器間整合：許重複性質資料庫與伺服器整合過程中需進步整理將中架構與資料等關連性作完整連結資訊與知識取簡化單純化首先遇第個問題於於許資料庫直接建設於底層服務單位中理想規劃層面必須將相關資訊做整合必須從底層開始收集重新規劃新資料庫形式過實際這樣作法太耗力與時間改變成為從監督與理負責產生資料資訊與知識著手首先先花費相當成找出應該負責理生產者持相關資料並監督定期更新資料庫內資訊等果找應該負責理生產持某資訊（例外界新聞等）對象則統收集於特定資料庫中央負責控終訂立組織資料庫格式時採取開放性資料庫方式存取資料庫內內容初提供資料修改相關資料這樣作法起封閉性資料庫（相關士存取資料庫）作法評估為較生產力作法確定資料理原則資料庫存取形式後接著作將重複資料作後整理於複雜度相當高必須引入量力與時間成
第五章 個案分析
將個案組織知識理層面做統整與較列表：
組織
PwC
Accenture
EY
McKinsey
知識理策略
編碼策略
編碼策略
編碼策略
個化策略
網路通訊基礎建設
Lotus Notes
Notes ANet
Notes WWW
PDNet
知識理系統
Knowledge Curve （KC）
Konwledge Xchange（KX）
KnowledgeWeb Ernie系統
FPIS 實例布告欄
實例知識庫
較缺乏整理
知識庫內容與知識來源
過服務案例累積經驗為
服務案例外部資訊來源提示
服務案例整合外部資訊研究發展產出新知識
服務案例累積經驗與特定情形解決方案
組織支援
l 知識理團隊對組織進行教育
l 「知識收獲者」收集知識
l 中央知識理中心決定知識理方
l 成員知識理實施中扮演角色
l 知識理評量指標與訓練
l 成立知識理中心創造新知識
l 組織內部文化鼓勵知識享與互動
l 將知識理成效列入評估
市場導性知識理組織對成員生產資訊與知識做評估讓成員內部知識市場行競爭
範疇
內部
提供顧客
提供顧客
內部
競爭優勢
市場佔率相關領域知識資料豐富
利科技知識實作系統優勢
線販賣知識機制成熟
處理非般性案例力
表四 個案組織知識理 （論文整理）
首先先將衡計分卡知識理應模式作進步分析細分並擬定相關問題切合論文中討論顧問業個體公司狀況與需求：
財務目標構面：這個層面分成兩個方來知識理架構與資訊系統為組織獲財務直接利益方面則討論系統引入減少組織運作成實這個層面還需考慮引入系統與基礎架構花費財務成知識理建構相關範圍牽連甚廣並難獨立將特定活動者軟硬體投資視為專為推行知識理花費成這個構面先列入考慮者需限定系統範圍作較狹義定義與評估從面個案來於顧問業進行知識理策略分成兩種類型種著眼於組織內部通訊架構種則收集與分配資訊知識兩種類型取這方面目標相通訊網路為知識理架構基服務內部員工與顧客業務直接相關性較低較容易利系統直接對顧客服務獲收益這類型系統財務目標應該評估架構成效相對收集分配資訊與知識為資料中心式系統架構較容易將收集知識直接提供顧客利直接從提供資訊與知識獲財務利益這個面評估組織知識理績效時個正面標準這幾個案例中EY系統提供謂「零售顧問業」服務業界領出種新方與獲利潮流從這個層面來將EY系統列為標竿做為企業學習目標追究原為EY內部網路基層架構量引入WWW技術單純Lotus Notes必須對組織範圍與單位事先定義與劃分範疇便利顧客進入存取資料庫層面佔相當優勢
顧客資構面：考量引入知識理後為服務品質者回應速度等提升提升顧客滿意度從顧客企業角度來注意部分組織利知識理系統提供更服務外果顧問公司身知識理系統實行明顯成效麼會吸引顧客偏取類似知識理策略引入組織中換句話說顧客對顧問公司知識理系統期分成兩種：提供服務效優劣顧問公司身知識理績效（知識理系統便提供知識對顧客諮詢顧問服務）過這個層面並沒明確數據資料供參考加顧客對顧問公司知識理系統期實間接為知識理帶來更服務服務並定知識理帶來這個部分難獨立評估個個案中Accenture知識理架構受顧客企業青睞求建構類似系統原應該相較於EY投入量成建立知識理中心這種作法言般非知識為重核心競爭力顧客產業難做這點相較引與Accenture相似系統架構進行身知識理外進步便利取Accenture知識理成果資料庫內容評估顧客企業對系統滿意度這個層面間接表現出Accenture採模式較符合般性產業知識理策略相對來說顧客願意引入意願較高
組織成構面：細分為組織創造知識力流程者生產力改善創新應知識投入成與效果等較細構面於顧問公司業務創造與應知識謂流程者生產力直接縮範圍等於創造與分享新知識力應這知識成效直接反映從業員工作成果影響業務效果環素較難獨立作評估這個層面中針對面個案評估重點較偏重於知識理系統與架構協助組織身成員創造新知識應新知識力這個層次必須考慮系統提供知識取性否容易範圍廣度Accenure系統架構加速組織內部員知識享經驗收集外專動外收集新相關資訊並知識理系統介面中提供直接鍊結者取外界知識相對容易EY則CITS為創造新知識核心單位組織新知識創造佔位置特定範圍累積經驗與知識員會組織評估進行進步深入研究成為知識創造者提供CITS部分知識貢獻McKinsey則獎賞內部動力推動知識創造與經驗享較實質知識創造與紀錄沒進步處理與分析還停留案例記錄階段對相關領域員索引藉助經驗與智慧來解決問題系統身並沒對知識創造太貢獻
PwC這個層面則然較注重通訊連結系統架構KC對從業員來說較類似個別資訊布告欄雖然通訊連結功對知識分享資訊系統配合方面並沒特別加強化過組織配合投入相當力知識理團隊形式投入力理與創造知識方式作為知識理方針這個層面EY知識理成效為提供知識範圍更廣投入資源較構面具領先優勢
力資源構面：客觀角度來必須評估知識理系統協助員進行業務效果知識享成效McKinsey知識理架構較完整提供溝通網路知識資源索引員需知識時必須找出相關領域經驗事電子郵件者傳統溝通方式與取聯絡進步獲協助解決問題需知識Accenture架構則網路為體配合布告欄留言版等知識交換為策略目標促進成員針對議題交換意見利群體智慧開放性討論對於建議者知識經驗正確性於時候未加適當過濾商榷EY系統提供過濾後知識知識進入資料庫前先加過濾分析提供員查詢對於特定問題足夠知識協助員達解決目標內部員觀滿意度與認知期來系統否對從業員必須從系統否容易組織沒推動者知識理系統動力這角度來從組織推動與教育者作為個評估標準
Accenture對組織成員從事知識理績效評估較明確定義為直接與考核相關說種巨推動力量EY則組織文化層面屬於樂於享知識創造知識加考核兩成分數決定於知識理成效定力量推動組織成員知識理過為個知識理流程較偏於享創造度受定限制許會對員進行創造新知識意願定影響McKinsey則缺乏外部動力推動組織知識理內部市場化知識創造與傳遞容易導致者恆規模化現象（越努力創造知識享越資源與更際關係網路反然）導致知識理進行與成果容易集中某部門者個體內部競爭結果否會導致士氣降知識理進行範圍侷限商榷PwC整合過程中於系統開發方式與從業員斷互動教育者者滿意程度於者身對開發過程介入開發結果較夠符合者需求綜合來說考慮教育與者滿意程度層面話PwC系統建構處理方式較佔優勢治層面推動系統角度來EYAccenture較具推動從業員意願動力存
第六章 結論與建議
第節 結論與建議
針對研究目列結論：
1 終對案例進行分析時衡計分卡與標竿學習合併模式選這兩種評估方法為餘提績效評估指標與方法較集中財務層面評這對評估為支援性活動知識理績效來說並夠完整反應出知識理執行隱性成效外般來說知識理財務價值於成隱藏組織整體運作成中取出細部活動流程分析成並相當適當作法利衡計分卡與標竿理達列效果：衡計分卡劃分構面對於非財務性目標作個明晰定義供標竿法評估與領先企業差距進者超越策略方面與身原先願景作個對確定執行否誤差者策略擬定必須修正部分簡言衡計分卡協助標竿法選定評估方與範圍標竿法實際存目標來作評估衡計分卡構面目標成效衡計分卡對於身尚未達成目標作猜測性績效評估外參考點提升分析評估正確性功與貢獻於協助組織理者評估知識理成效時較清楚準則數學角度來說明話將個案某個面相評估標準作為座標值話們定義個「績效空間」個個案表現這個空間中形成組量值直接們將這量長度視為整體績效表現個案量間夾角代表相異程度寡果夾角太代表系統架構間相異程度越時便需評估身發展方否合市場需求繼續保持競爭優勢單組織言先選定個目標企業作為標竿評估學習對象將身系統規劃時訂立目標列入評估對象加執行實際成效將這三組績效評估畫出量間互作較將身目標與標竿組織實際實施知識理成效相確定身策略正確性執行成果對目標者外標竿較結果驗證實際系統執行效建議評估模式時將過願景策略層面規劃做為參考點利衡計分卡構面作進步範圍劃分定義出強弱後選擇業實際表現分析較確定身策略性目標正確性後將執行成果與理想目標評估結果作交叉對這樣知道目標否合實際進步瞭解與差異身知識理優缺點執行狀況更加正確掌握組織知識理進行現狀與未來發展目標
2 案例分析較方面雖然述方法評估起來EY知識理系統績效三家問題必須注意：系統基礎架構建設從規模來EY投入資源相當無法正確估計投入資狀況無法確定否高投入高報酬外於知識理帶給顧客處間接評估顧客滿意度這個構面否直接反應知識理對於顧客關係提升商榷還公司經營策略走知識理策略相基礎目標相狀況較系統優劣事實意義從個案分析中還發現並沒組織具完全層面領先知識理架構致分別較層面優缺點認定系統高困難性
3 對顧問業言於提供服務知識知識分享與整合力會核心競爭力來源兩者結合提供組織斷創造新知識力顧問業組織規劃知識理初期應該時將便利知識享通訊機制整合分析知識庫納入策略規劃中讓從業員簡單知識庫者知兼新知識進步做為作業參考者創造新知識觸媒外為將知識理範圍從組織擴展業間甚跨領域層次引入開放性科技架構（通資料庫介面者WWW介面等）更加便利業內業外單位進步加速知識流動提升知識庫深度與廣度並進步利知識理系統架構直接賺取利益這樣從直接與間接層次提升組織競爭力
第二節 研究限制與未來方
研究現限制方面：
1 對個案組織知識理進行績效評估時對於財務方面數字例系統軟硬體開發與維護資投入力與時間等這應該列入評估範圍這方面資料收集困難度並沒對這方面作較深入研究較致於夠策略面與流程面作資料分析與統整無法利較偏財務性指標作更精確分析較
2 衡計分卡論文中分析評估模式外事實策略擬定初期必須完整方針與流程這方針與流程作為目標來與系統實際應狀況作對這方面資料屬於較概念性者較為內部非正式容易取無法篇論文中提出個別分析模式中提供標竿策略作為分析較方式沒應衡計分卡過預定目標作為評估準則優勢相當惜方
3 對於細部評估點量度指標沒進行詳細界定：於產業者組織對於身目標構面認知與期盡相難特定評估項目客觀分出高例對於顧客資層面顧客願意投入資高作為衡量者對顧客忠誠度掌握結果相當提出架構屬於較概念式方法於細部定義特定產業通指標實際定困難性
未來研究方：這個評估模式進步國內諮詢顧問產業作深入研究時取較詳盡財務面資料加入財務性指標分析並偕該組織知識理員較為深入評估細部執行成效與組織對知識理願景與設定目標作對與分析應該更正確深入結果
參考文獻
中文部分：
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英文部分：
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指導教授：陳文賢 博士
企業知識理策略與績效評估
－顧問業為例
研究生 李祥豪 撰
中華民國九十年六月
企業知識理策略與績效評估
－顧問業為例
論文係提交國立台灣學
資訊理研究作為完成碩士
學位需條件部份
研究生 李祥豪 撰
中華民國九十年六月
謹將這份論文獻給愛與愛
謝詞
光陰似箭知覺中台資已經度過六年歲月回顧這六年老師教導與激勵無時令沐春風與儕間彼琢磨激勵令受益良將跨出校門與敬愛師長親學們分離步生階段緊張興奮更捨與感謝
回顧這篇論文誕生首先必須指導恩師陳文賢教授無盡感謝老師悉心指導研究過程中斷給予指引與激勵成這篇論文老師溫仁慈態度淵博學識更學生心中傾慕學習對象
研究期間承蒙李瑞庭教授林永松教授楊正甫教授對於論文內容與研究方提供學生寶貴建議補足許論文立論與思路成熟缺陷對這師長致深謝意
外感謝父母生育花費心思與力氣論文寫作期間對支持與包容沒們沒現感謝女友思穎疲憊時候適時給予鼓勵讓振作精神繼續衝刺感謝親友們對關懷與鼓勵們愛與關懷讓完成這份論文謝謝家
李祥豪 謹識
台資訊理研究
中華民國九十年六月
論文摘
現產業趨勢已經轉化為知識導企業獲利力取決於形資決定於對知識等無形資產收集與利力知識理成為企業組織策略理中相當重環執行績效對於組織競爭優勢絕對性影響知識理績效衡量企業忽略重課題
於知識理並非與組織財務性目標直接相關活動財務性指標對知識理策略與流程作評估困難性研究試圖引入新績效評估方案並較於知識理層面行經過分析研究選擇標竿學習（Benchmarking）衡計分卡（Balance Scoreboard）兩種績效評估方案整合利對個案企業知識理策略執行績效作全盤性分析
研究選擇國外數間規模諮詢顧問公司作為分析對象利產業知識高度密集直接利知識創造財務收益等特點進行分析
結果發現研究採總合性分析架構利衡計分卡方面將分析構面重點作明確定義應標竿學習策略處於引入業中較為優秀策略流程加學習較簡便對身願景與執行狀況從中發現問題
關鍵詞：
知識理績效評估顧問業衡計分卡標竿學習
目錄
謝詞 ………………………………………………………………
中文摘 …………………………………………………………二
第章 緒論 ……………………………………………………1
第節 研究動機與目……………………………………………1
第二節 研究方法與流程……………………………………………3
第二章 知識理文獻探討 …………………………………………5
第節 知識與知識理定義……………………………………5
第二節 知識理活動進行流程與架構…………………………11
第三節 知識資產智慧資知識理績效衡量……………16
第三章 績效評估指標簡介 ………………………………………21
第節 新績效評估指標重性…………………………………21
第二節 現績效指標簡介…………………………………23
321 標竿學習 …………………………………………23
322 衡計分卡 ………………………………………29
323 作業基礎成法 …………………………………35
324 經濟附加價值 ……………………………………39
325 知識附加價值 ……………………………………43
326 結…………………………………………………46
第四章 理顧問公司知識理 ………………………………47
第節 產業概況………………………………………………………47
第二節 顧問公司知識理策略………………………………52
421 Accenture ……………………………………………52
422 Ernst & Young ………………………………………62
423 McKinsey Co ………………………………………71
424 Pricewaterhouse & Coopers …………………………77
第五章 個案分析 …………………………………………………90
第六章 結論與建議 ………………………………………………96
第節 結論與建議…………………………………………………96
第二節 研究限制與未來研究方………………………………100
參考文獻 ……………………………………………………………102
圖目錄
圖 研究流程 …………………………………………………………………4
圖二 知識轉移與分享 …………………………………………………………6
圖三 知識螺旋 …………………………………………………………………8
圖四 KPMG知識理流程 ……………………………………………………13
圖五 Arthur Andersen知識理流程架構 ……………………………………14
圖六 智慧資市場價值層面定義 …………………………………………19
圖七 標竿理定義選項表 ………………………………………………………23
圖八 知識理策略分類與相關方 …………………………………………51
圖九 系統中方法論層級表示圖 …………………………………………56
圖十 Knowledge Xchange系統技術綜觀圖 …………………………………57
圖十 EY知識理系統構成元件與架構 …………………………………65
圖十二 香港業務單位與KC系統 ……………………………………………83
圖十三 PW與CL單位間訊息傳遞 …………………………………………88
表目錄
表 知識理定義 …………………………………………………………10
表二 知識理流程 ……………………………………………………………15
表三 知識附加價值評估流程 …………………………………………………44
表四 個案組織知識理 ………………………………………………………91
第章 緒論
第節 研究動機與目
時日市場經濟逐漸邁知識為重點取企業逐漸體認轉型為知識為獲利力現必然趨勢確唯組織內部夠效利知識分享知識創造知識效吸收知識斷成長永續生存提高競爭力二法門效組織內部實行知識理流程改變與資訊科技利來達成述目標現數企業正努力方進行知識理時候者應開發完成謂知識理流程時否真切合組織需者合於投資成收益呢？這時需套完整明確評估架構與標準作為衡量組織進行知識理活動成效工具過評估知識理成效時常常會為無法知識這種無形資產作量化分析致於傳統投資財務評估指標常常正確表現出知識理成效這現組織面臨經濟模式從資經濟改變為知識經濟時遇般性問題為應這種改變種評估績效新方法架構應運生提供企業理者檢視財務報表外資訊更正確判斷組織內部活動真正價值研究試圖將這績效理概念引入知識理階段流程中檢視這績效理架構投入知識做為核心評估對象時否正確衡量出成效統整成為較為完整套方法架構供實務應研究首先分析數個評估模式優劣性應知識理層面效與問題研究選顧問公司做為案例試圖分析模式否適於真正評估知識理績效為顧問公司工作販賣經驗整合與創造出新知識知識理成效直接影響組織競爭力與市場正確衡量成效並加調整未來發展趨勢相當重必須
研究目三：
1 首先對於現績效評估方法做簡介紹與分析並評估知識理層面優缺點適性
2 對於顧問理公司日漸興起知識理架構發展策略與系統流程等進行介紹與統整
3 應述較為適合知識理層面中應績效評估方法對於個案顧問公司知識理架構進行分析與評量並對顧問公司將來進行知識理績效評估時利指標評估法則作建議
第二節 研究方法與流程
研究預計研究方法：
1 次級資料收集：為收集相關績效評估方案研究文獻整理分析相關架構並建議模型
2 案例分析：顧問業知識理實際案例作為對象將績效評估模型套並分析結果驗證模型效性並給予建議
研究預計列研究章節進行：
第二章首先先對知識知識理定義作簡文獻探討將知識理進行流程作簡整理並簡定義流程核心元素與活動資建立評估中心概念外對於組織知識資產與智慧資等間接作為評估知識理成果產出進行簡單定義與文獻統整
第三章則對於現流程造軟體工程績效理與評估準則作略整理與分析於知識理結果分成組織流程改造知識理資訊系統開發引入兩種形式利這判準分階段運時機來對知識理成效作交叉評估增加準確性外對於已經提出作為知識理評估準則然必須列入討論
第四章則分析數家顧問公司知識理系統與策略分析基層建設系統功組織配合未來發展方等
第五章第六章則分析個案知識理程序並套整合標竿學習與衡計分卡知識理評估模式分析執行績效系統優勢隱性問題分析統整成個較為完整架構供組織導入知識理時作為參考並提供時建議與限制
研究流程概念圖示：
顧問業經營
知識理案例
績效評估模式整合
應模式
知識理績效評估
分析與建立模型
分析結果並檢視指標實性
結論與建議
未來研究方
圖 研究流程
第二章 知識理文獻探討
第節 知識與知識理定義
對知識理定義前必須對知識理對象：知識定義領域中知識著定義與解釋選擇較知識理相關定義條列：
l 知識應於解決問題組織資訊（Woolf1980）
l 知識經過組織與分析資訊令解與應於解決問題決策（Turban1992）
l 知識列元素組成：事實與信念觀點與概念評斷與期方法論與實際技（Wiig1993）
l 知識整套評估為正確與真實來引導類思想行為溝通洞察力經驗流程（van der Spek and Spijkervet1997）
l 知識對於資料與資訊評斷與整理藉動引發績效產生問題解決決策學習與教導等力（Beckman1997）
l 知識種藉分析資訊來掌握先機力開創價值需直接材料（Arthur Anderson Business Consulting1999）
l 知識理領域中知識指具資產價值知識係限定對公司經營助益範圍內（Morita & Takanashi1999）
知識面分類理論原則供採取Nonoka與Takeuchi分類法：將知識利取性分類成內隱（Tacit）與外顯（Explicit）兩種（Nonaka1995）內隱知識指內含於個心中非具體者無完整條理觀經驗類式情境特殊性知識技思考模式信仰認知模式等無法直接傳達給必須經觀察等方式間接學習外顯知識則種模式紀錄與表達知識電腦程式教科書等取紀錄知識媒介便藉學習知識均屬於外顯知識範圍
組織中知識並私物必須經斷轉移與分享來創造新價值Nonaka與Takeuchi認為知識分享與轉移經四種方式進行（Nonaka1995）：
圖二 知識轉移與分享（Nonaka1995）
1 化：從個內隱知識轉化為內隱知識指流程進行中經驗分享身體力行致知分享知識屬於流程導操作技巧活動結果廣泛創造新知識
2 外部化：將內隱知識轉化成組織者享外顯知識知識收集彙整實體化語言文字等形式表現訣竅與想法分享知識屬於內容導整體概念活動結果則集中於吸收新知識
3 組合化：組織內部個知識加果整合組織成為個整體架構玆利組合語言與形式分享知識屬於內容導整體概念活動結果則為廣泛創造新知識
4 內部化：指從外顯知識中獲內隱知識學習講授知識進舉反三實際解與掌握語言與形式分享知識屬於流程導操作技巧活動結果則集中於吸收新知識
這四種活動組織內部斷交互進行著Nonaka將定義為「知識轉移螺旋」（Spiral of Knowledge Transmit）（Nonaka 1994）知識範圍從個團體致於擴展組織甚跨組織間斷內部化外部化中斷擴張時進行知識組合化與化創造出更整體性知識架構示意：
圖三 知識螺旋（Nonaka 1994）
麼理與促進知識分享與轉移並進貯存玆利呢？這知識理必須討論議題
知識定義知識理定義莫衷先簡單列出相關定義：
Wiig（1997）
知識理計劃詳盡慎重對知識進行架構更新應將組織內部知識相關效率知識資產獲利化過程
Hibbard（1997）
知識理捕捉組織內種形式（紙資料庫中者腦中）存專業知識並促進分享組織整體產生效
Petrash（1996）
知識理正確時間提供正確正確知識協助作決策
Macintosh（1996）
知識理包含辨識與分析組織內取與需知識相關計劃與行動控制開發知識資產來完成組織目標
O’Dell（1996）
知識理應系統化方式發現解知識創造價值活動
van der Spek（1997）
知識理組織內部對知識作詳盡理與控制達成組織目標行為
Beckman（1997）
知識理對經驗知識專業技規劃與進創造新潛力提昇績效鼓勵創新與增進顧客價值
Arthur Andersen（1999）
知識理列公式形式表現：
KM （P + K）S
P：知識承載者K：知識：廣泛來說指種層次資料資訊等加號代表利資訊科技將知識與連結起來S：分享
Clare & DeTore（2000）
知識理套理活動應於組織內部擁知識為組織內員顧客股東創造價值
Bertels（1996）
知識理組織理知識力包括知識分析（KA）知識規劃（KP）知識科技（KT）
Allee（1997）
知識理將組織內隱知識轉化成外顯知識利更新分享與補充過程研究知識形成類學習善知識將知識轉化為限生產力
Davenport（1996）
知識理擷取知識編輯知識發展知識分類方法發展散播知識資訊科技基礎建設教導員工應創新分享知識
Harvard Business School（1998）
知識理組織產生傳遞槓桿運知識方法為資訊經濟競爭優勢來源
O’Leary（1998）
知識理對於知識源理目將知識擷取與利
IBM（1999）
知識理為擷取與公司營運競爭者關資訊與知識將統整儲存取方並需求傳遞給需員目提升組織生產力應變力工作效創新力
表 知識理定義（研究整理）
整合述定義找出知識理兩個重點：第個整合組織內部知識第二個則應組織內外創造利潤
第二節 知識理活動進行流程與架構
Holsapple與Joshi（1997）提出知識理架構素包括：
1 知識理資源方面：員工組織文化基礎建設策略等
2 知識理活動方面：對知識理過程瞭解
3 知識理影響：理層面資源面環境面影響
後Holsapple與Joshi（1998）提出確認組織對知識需求知識型態知識理影響知識資源學習規劃等素建置知識理制度
Wiig（1997）認為知識理應該包含列四個步驟：
3 知識收集與利知識創造新知識
4 組合與轉譯進步創造與結合新知識
5 傳播知識給需成員促進分享利
6 應與實際獲利
van der Spek & Spijkervet（1997）則提出種四個步驟模型：
2 發展新知識
3 保護存與新知識
4 分享知識
5 將現知識組合
Beckman（1997）流程定義則提升八個階段：
1 辨認（Identify）：確定核心競爭力知識範疇等基知識
2 捕捉（Capture）：現知識轉化為固定格式
3 選擇（Select）：評估知識相關性價值正確性等
4 貯存（Store）：種結構將知識存放於知識庫中
5 分享（Share）：據個喜工作動傳遞需知識等
6 應（Apply）：相關知識進行決策協助作業等
7 創造（Create）：經創意思考研究實驗等創造新知識
8 販賣（Sale）：將建構於新知識產品與服務推入市場
Beckman提出知識理重素包括六項：識過程科技組織理實踐等
DavenportPrusak（1998）歸納出企業效推動組織知識理九項素：
1 知識導文化
2 技術與組織結構
3 高層支持
4 具經濟效益者產業價值
5 過程導
6 清楚目標與語言
7 實質獎勵措施
8 發展兼具標準與彈性知識結構
9 建立組織內轉移知識元道
KPMG開發定義並實際公司內部知識理流程包括六個階段（Alavi1997）：
圖四 KPMG知識理流程（Alavi1997）
1 知識取（Acquisition）：這個階段目創造知識與發展知識內涵做法則過與顧客互動經驗與教訓來源收集資訊做統合取知識
2 編碼（Indexing）
3 過濾（Filtering）
4 連結（Linking）：這三個步驟般統視為謂圖書館理程序包含情境知識分類定義知識分類標準將相關知識整合等
5 散佈（Distribution）：這個步驟包裝與傳送知識KPMG定義中採取網頁與媒體形式表現知識內容
6 應（Application）：知識理後個步驟這經過收集整理傳送知識協助組織內部專家提供正確商品與服務給客戶提升組織生產力與獲利率
領導
績效考評
享
應
組織
創造
知識
蒐集
導入
確認
資訊科技
企業文化
圖五 Arthur Andersen知識理流程架構（1999）
Arthur Andersen公司則將知識理流程定義成個循環過程（Arthur Andersen1999）：知識流程軸四項知識理促成素（領導企業文化資訊科技與績效考評）推動組織知識斷進行創造確認蒐集導入組織應與分享循環流程資訊相互聯結階段活動相互影響達擴展知識與創造知識終極目標
產業領域中組織對知識理流程著相似認識列表：
提倡者
知識理流程
American Management Systems
1發現：創造知識中心 2組織：激勵確認員 3享
Accenture
1取 2創造 3綜合 4享 5 6促進知識享環境
Ernst & Young
1知識產生 2知識呈獻 3知識編碼 4知識應
Pricewaterhouse Coopers
1發現知識 2過濾內容 3編排格式 4傳遞 5接收回饋
IBM
1知識搜索 2知識收穫 3知識粹鍊
Dataware Tech
1定義企業問題 2改正前前置作業 3建立知識理組 4知識稽查與分析 5定義解決方案功 6建構知識理系統模組 7連結員與系統
The Delphi Group
1釐清實施知識理觀念與架構 2分析利知識理作為競爭工具 3建立合知識理組織與文化修正 4分析業界實施知識理佳實務 5引入知識理需技術 6市場分析 7確認知識理組織層面影響 8實施知識理
表二 知識理流程 （資料來源：陳文賢2002）
第三節 知識資產智慧資知識理績效衡量
Clare與DeTore定義謂「知識資產」指組織擁者知識與實體者財務資產雖相關截然與傳統會計觀念認定無形資產（Clare & DeTore 2000）知識理目來解應與保障組織內部知識資產
組織內部知識資產略分為兩類：初始（Primary）知識資產指單知識內容從理層面來則代表知識基元素內容包含身者極接概念例某種機器技巧類便屬於初始知識資產初始知識資產存形式分成際為（Peoplebased）媒介為（Mediabased）電子索引（Eindexed）電子動（Eactived）等形式層級則轉化為電子形式知識資產容易為取
衍生性（Deriviative）知識資產則收集與整理組相關初始知識資產具定義完整架構內容原則舉例來說操作公司內部某幾種機器完成生產流程整體知識便屬於這類內容包括三項重知識：
1 組織文化相關知識：包括享信念與價值觀定義組織內部成員動行為識假設
2 流程相關知識：包括標準程序與做法規範來定義完成組織內部特定工作流程需採取相關動作
3 智慧財產：受法律保護組織知識包括專利版權商標商業機密等特殊位於這種知識利法律約束取經濟利益
利衍生性知識資產增減創造價值們評估知識理成效利系統性方法來分析與檢討組織內部知識創造價值
智慧資（Intellectual Capital）包含範圍則較知識資產為知識外沒列財務報表非實體化資產幾屬智慧資概念興起為應新經濟時代改變產生過經濟模式中組織價值財務資產減種負債現市場來公司價值並單帳面資與負債差額過會計模式中將這沒顯示帳面資產全部列入隱藏資產（Intangible Assets）中這種作法並夠真正反映出這項目獲利性與逐漸重核心競爭力導致越來越組織理偏信傳統會計模式將這現市場競爭逐漸重素正確明白列出方真正提供組織內外正確衡量組織價值重參考資料
根據Skandia公司1995年提出研究報告中（Edvinsson1997）智慧資包括兩種形式：力資與結構資後修正為三項：力資結構資顧客資簡單介紹：
1 力資：融合知識技術革新公司個別員工掌握務力包括公司價值文化哲學舉例來說專業知識技理與領導力創意思考等屬於這類組織內部員否斷試圖提高知識技組織內部知識否良流通享會影響組織力資
2 結構資：軟硬體資料庫組織結構專利商標等支持員工生產力組織化力說結構資力資具體化權力化支援性基礎結構包括專利著作權等創新資基礎建設資訊系統企業流程等維繫組織運作流程正常資
3 顧客資：原始Skandia模式中顧客資包含結構資中後來將分出支強調顧客資獨特與重性學者認為組織處理與顧客互動時應該面對合作夥伴者員工態度相這種關係重性說組織獲利來源內容包括顧客關係品牌商譽市場定位等
為述三類資無法列入傳統財務報表中長久來難對於這公司非財務性資作正確效評估般簡單做法公司市場價值扣帳面價值略智慧資長久來這價值間差異通常視為觀素種未經實證附加價值直覺偏差財務報表調整出結果這種論調現已經證明錯誤現謂知識經濟核心量投資流入力資知識技術這過財務報表列為負項實正開創組織新價值重工具
圖六 智慧資市場價值層面定義（Edvinsson 1997）
Edvinsson等（1997）研究指出評估智慧資系統採流程模型來建立步驟：
1 明確分析組織質與願景
2 找出企業成功關鍵素
3 修正這關鍵素成為評量指標
4 將指標歸類
Davenport與Pursak（1998）對於知識理評估提供五項參考性標準：
1 計畫相關資源成長
2 知識內容利率成長
3 投入成員組織中佔率
4 組織員否接受知識理概念
5 財務回收性
Lee（2000）認為雖然為產業差異性無法對知識理提供普遍適績效評估準則證明知識理價值指標必須這指標定夠金錢衡量必須具體例企業營收顧客滿意度等當作指標來評估知識理成效
第三章 績效評估指標簡介
第節 新績效評估指標重性
十數年前企業評估經營流程與獲利狀況方式幾採傳統財務指標成會計制度反映出組織投入財務資與獲帳面利潤企業經濟獲利力放評估第順位過時日力等資源組織內扮演角色重性日增知識經濟導致企業獲利單純財務資為唯件狀況單純這財務性指標作為準繩夠正確表現出組織獲利力與經營績效新績效評估指標勢必需引入組織中
舉例言Drucker認為（Drucker1995）服務業興起傳統成會計制度受挑戰為傳統會計制度理念假定製造總成等於個別作業成總合真正影響服務業競爭力與獲利力完整流程成無法分割服務業者假設組織個成：整個服務系統成沒辦法將個作業分割來狀況然對單作業作成估計傳統成會計個假設資與勞動力互換對知識為基礎工作流程來說增加資後果導致必須引入更力夠投入投資產出（車行投入資購置計程車必須增加雇司機成）服務業者必須從整體流程角度來對企業作成估算與評估作業基礎成會計（
Activitybased Costing ABC）對於現知識流程為獲利基礎組織言會個更為正確成評估方法
傳統財務指標作為績效評估個問題於短視利Eccles指出（Eccles 1991）投資市場嚴苛眼光檢視組織財務指標導致組織理目標於提升季盈餘對於需長期方成效投資（研發新技術投資）經理常常會加反對為短時間內帳面損失直接影響理績效然會意這投資
外Eccle提出許經理對於收益為基礎評量數字反映出過經營結果對於未來績效表現則完全無法評估果夠開發新評估指標便無法真正反映出組織現經營績效與策略正確性沒辦法市場快速改變
外現部分產業已經走知識密集發展狀況收集資訊加分析與利這產業競爭力這無形資產無法財務性指標作評估容易造成企業價值低估相對收集與創造知識財務成會轉嫁會計項目中項次無法表現出知識成與價值狀況舊評估模式與指標根無法正確表現企業真正價值與核心競爭力
綜合法現知識導經濟社會中組織必須引入新評估策略與模型與財務性指標時發揮作方反映出組織流程真實績效
第二節 現新指標簡介
321 標竿學習（Benchmarking）
標竿學習這種評估策略概念實相當簡單「學習業中優秀組織流程者策略」Arthur Andersen諮詢顧問公司與美國生產力與品質中心（American Productivity & Quality Center APQC）合作於1995年提出完整定義：標竿學習藉持續辨認解與採組織內外優秀流程與經營模式等提升組織績效流程（AA & APQC1995）
完整定義出Spendolini（1992）設計個定義選項包含九個層面層面中選擇個項目便創造出個標竿理定義：
l 肯定為
l 承認為
l 認定為
l 進行組織較
l 進行組織改善
l 趕者超越產業佳典範
l 設定產品流程目標
l 建立優先順序標目標
為 針對
l 持續
l 斷
l 長期
l 組織
l 企業
l 機構
l 行業翹楚
l 世界級
l 佳作業典範
l 作業方式
l 產品
l 服務
l 工作流程
l 營運
l 功
l 評估
l 瞭解
l 核定
l 衡量
l 較
l 產品
l 流程
l 系統化
l 正式
l 結構
l 分析性
l 組織
圖七 標竿理定義選項表（Spendolini1992）
標竿學習策略單純辨認與衡量業中者經營擁高績效更進步促組織發展身「佳實務模式」（Best Practice）組織發現身佳經營實務模式並加修正後然獲高績效BoganEnglish（1994）認為標竿衡量單位間績效差異測量值並無法解釋差異形成原標竿理與學習則持續性修正與較流程找出差異外更重務於找出差異原參考進行修正
APQC1995年研究報告指出善於利標竿學習組織特別重視列兩項：高階對於標竿模式強烈支持鼓舞組織成員動尋找與引入組織外更概念開放文化這種開放態度改善組織活動流程外更促組織成為斷成長學習「學習性組織」組織永續成長斷提升流程品質與競爭力
標竿學習相較於績效評估與理指標具列特點：
1 追求卓越：組織進行標竿學習對象定該產業甚世界級優秀組織選擇這組織進行學習時追求卓越過程（Boxwell1994）將身流程與公認優秀流程相較補強缺點達頂級水準者超越較對象
2 流程造：傳統對於對手企業分析較著重結果產出產品者服務實際效果產出這結果流程差異果跳過分析流程步驟麼無法正確分析標竿對象優勢標竿學習目標於將對方組織內部相關直接者支援性活動列入較範圍並針對弱項加革新重點於將作為標竿企業策略層面開始專注於流程造角度作整體分析與學習非專注終產出將焦點放過程非結果精神（Spendolini1992）
3 持續改善：標竿學習斷循環生過程長期架構資訊價值達某個目標後組織為持續成長必須斷尋求新目標作為持續進步改善新標竿持續市場取領先位（Spendolini1992）外持續進行標竿學習還助於企業瞭解市場新潮流新資訊科技理者作業等層面方式企業於步封（Finnigan
1996）
4 創造優勢：標竿學習目標於瞭解標竿組織作什麼瞭解產生這足成為標竿產品者服務果將標竿企業特殊活動內涵吸收與內化找尋適合應於身模式提升組織核心力外標竿學習過程組織進行體檢機會藉著標竿企業較過程發覺身流程中缺陷協助組織找出潛問題參考組織進行修正（Spendolini1992）
範圍標竿學習類型三：（Spendolini1992）
1 內部標竿學習：組織內部進行類似活動流程單位進行較與學習例區分公司者工廠進行項業務活動時候少會績效差異學習與分析這差異來源求改善優點於對標竿單位種資訊取容易缺點於範圍過定找佳典範資學習
2 競爭標竿學習：目標釋放業競爭對手收集產品服務活動流程資訊較身於標竿強弱點為對方經營模式與活動會直接影響市場佔率身競爭優勢進行策略分析者市場定位時候效果優勢取資訊極具競爭價值外於與業營業功相算流程部分差異樣將核心概念引入發展適合活動流程與模式相對來說流程較簡單缺點於於市場競爭收集相關資料定困難性產業內部必須體認為榮存必須維持競爭合作關係斷彼較學習永續成長
3 功通標竿學習：企業功者流程廣泛存於產業中例進出貨流程訂單處理等進行標竿學習時候目標定放業間果產業優秀流程供參考關鍵性素學習成果更整合這優秀流程超越現業界典範真正尋求卓越態度優點提供更廣泛學習性來產業外概念引入後常會引發原封閉身產業發生前未創新性外較容易找真正典範資學習協助企業隨時掌握新經營方法等優勢缺點於資料收集易學習對象與身差異太必須花心力流程改變典範轉移等
運這三種類型Spendolini（1992）認為重考量素於終資訊需求者重視焦點
標竿學習策略流程：
1 選擇個特定經營流程作為標竿評估對象
2 確定該流程範圍與構面
3 選擇相關評估標準與指標
4 分析實務提升該流程績效案例
5 評估引入適合性
6 分析組織文化等素帶來影響
7 計畫與實作引入
8 檢討與評估結果
事實Spendolini（1992）認為進行標竿學習流程步驟數目並定效重點於流程貫徹整理家成功企業進行標竿學習模式後提出四個成功條件：
1 盡量讓模式保持單純合邏輯
2 進行標竿學習前先做身組織企畫工作
3 實際進行改革者需求為實行導
4 保持流程通化統內部標竿學習理流程
322 衡記分卡（Balance Scoreboard BSC）
衡計分卡概念Kaplan與Norton1990年對於未來組織績效評估方案研究結果為傳統會計與財務指標然參考價值無法輕易忽略資訊時代需新評估指標來衡量無形資產與智慧資產方案莫過於整合新舊績效評估方案衡計分卡概念這種狀況產生（
Kaplan & Norton 1991）
衡計分卡加入驅動未來績效量度來補足財務指標適合衡量過績效足這新目標與量度方法衍生組織願景與策略透過四個構面：財務顧客企業內部流程學習與成長等角度來考核個組織整體績效
財務目標代表組織終極訴求：從投資於事業單位資獲回收財務目標分析組織事業單位處於成長曲線中成長維持者收穫期等位置並選定適合策略訂立出適當財務目標經理從評估出財務目標分析出驅動長期目標變數重性原始模式中將這目標分成營收成長生產力提高與成降資產利風險理等題企業選擇適當財務目標作為擬定策略方
顧客目標指提供給顧客價值張首先從認定目標顧客與業務區隔開始接著評估業務執行成果與衡量標準：佔率持續率爭取率滿意度獲利率等這屬於流程執行後成果量度外分析出目標顧客重視商品價值確定組織經營方提供這顧客價值張：
1 產品功品質與價格等
2 良購物經驗與顧客關係
3 形象與商譽
企業內部流程目標則找尋出核心工作流程作為持續改善目標達股東與目標區隔顧客期傳統績效評量系統關心監督與改建流程成品質與時間衡計分卡則相反從者期衍生出內部績效求這個構面必須考慮創新流程需投入資作研究設計與開發流程理創造新區隔產品與市場時營運流程成品質時間與績效特性然需持續監督與注意保證提供產品與服務
學習與成長構面則必須評估組織學習成長力促成子三：員工系統組織配合度為促進組織學習力必須投入量成這子必須為這訂定目標量度策略核心量度包括滿意度生產力延續率來衡量這個層面量度標準現還停留組織整體總計指數特異性組織開發學習策略選定適合組織方針
特別需注意部分雖然原始BSC架構中評估構面述四個實組織特性與需求擴充構面相關份子與組織利益直接相關應該列入構面中作評估例KPMG顧問公司選五個構面：顧客導市場導成員導結果導成員效率與專業性避免太構面會造成焦點混淆無法正確評估對流程真正影響素
評估績效外衡計分卡還負起將事業單位命與策略轉化成具體目標與量度重功說提供組織個策略性架構規劃重理流程：
1 澄清與詮釋願景策略：高層理必須組織願景與策略正確定位與描述制定目標時重點必須釐清後辨認企業內部流程與量度方法發現新性改善現流程簡單說這個階段定義明確策略與改善驅動素
2 溝通並連結策略目標與量度：利組織內部種溝通道組織成員解必須完成重目標獲致組織成功這階段必須將高層整體性目標部門與功別分割成較細微具體目標營運層次完成局部性改進結合成企業整體成功
3 規劃設定指標並校準策略行動方案：理階層必須為組織經營流程定義具未來性指標組織參考這目標改善品質回應時間與改造流程
4 加強策略回饋與學習：斷檢討組織項指標檢視策略成效否達預期效果果經營流程並沒明顯錯誤組織績效卻沒提升話策略訂定時候偏差者策略理論無效需進步修正這樣狀況促進組織對於策略學習與反饋快速回應與修正這樣檢討助於修正策略量度衡關係者策略身
這種模式斷檢討組織策略外部環境變化內部力成長狀況並遵循單變目標斷努力雙循環模式斷學習與修正組織經營方利於評估組織績效外更作為組織策略理良工具
對於知識理績效量度Tiwana提出衡計分卡種修正式架構於評估組織內部知識理成效（Tiwana2000）BSC分成擬定目標建立量度準則兩個部分擬定目標應知識理步驟事實般方法差分成四個步驟：
1 澄清與詮釋知識理組織內部願景策略：這階段理者必須澄清組織對知識理需未來期目標這目標與需求必須轉化成明確量度實際目標這步驟重點於時考慮短程特殊目標組織長期終極知識理預期成果
2 溝通並連結策略目標與量度：建立目標後必須讓組織成員相認知並實行知識理必須給予員工獎賞實行驅動素加適當連結
3 規劃設定指標並校準知識理策略行動方案：確定理者實際實做出系統欲達功目標利資源等否與原先理論規劃設計知識理系統功相
4 加強組織成員對知識理回饋與學習：持續評估知識理系統目標效狀況並對組織成員與系統互動全盤瞭解分析必須修正部分
於對知識理流程評估方式構面原始BSC四構面修正：
l 財務目標：對於知識理投資否為組織直接賺取財務利益？
l 顧客資：組織否利更知識理提供更顧客關係提升顧客期與信心贏新顧客？
l 組織成構面：組織否藉更知識理改善流程知識提升生產力競爭對手具更佳創新力？
l 力資源構面：員工否經更知識理更佳表現分享更知識？
從這四個構面出發擬定評估標準與檢驗目標較全面評估組織知識理架構績效
衡計分卡對知識理作評估處：
l 效提供組織內部特定時點智慧資全貌
l 明確果關係來導引知識理後進行方針
l 足夠績效驅動素與度量標準
l 效與組織成員溝通知識理策略
l 效連結個與組織目標
l 將長期知識理競爭層面目標與財務預算時列入考量
l 將虛幻願景轉換為較為明確實際實行與理目標
l 將知識理與組織整體長遠目標整合起
l 將組織知識貢獻與競爭優勢連結做出更明確度量評估
323 作業基礎成法（ABC）
作業基礎成法與傳統會計成法評估與理對象組織內部理與經營流程將組織分成元件作分別評估為現組織價值時候從流程身非構成流程單位行為產出分析對象應該轉為構成整個流程成與收益外時評估組織流程輸入與輸出評估理績效更利這資訊來進步作策略性理與評估資訊
作業基礎成法提供對於組織作業模型流程分析性資料來評估與考量組織策略這種做法評估列資訊範疇：
活動方面：
l 作業總成：包括直接與某組織作業相關前置行為經常性成
l 成動：種評估素代表特定作業中創造價值花費成影響組織績效互動關係次數花費效總合等
l 需時間：完成作業需時間（包括等候處理延遲時間）
l 循環時間：完成作業理想時間（考慮延遲者等）
流程方面：
l 流程總成：與流程產出相關成動總合來評估
l 次啟動成：個活動執行次成累計果個活動需執行次完成話資訊會等於流程總成
產出：
l 輸出素成：指流程中與輸出結果真正相關活動構成活動成總合
對修正機會辨認：
l 明顯成消耗活動：指明顯佔流程中部分成活動需成於產出收益活動
l 明顯時間消耗活動：指明顯佔流程中部分時間活動花費過無價值等時間活動
對修正性評估：
l 成較：分析現流程與取代方案間成差異
l 時間較：分析現流程與取代方案間總時間與循環時間
進行ABC績效評估流程：
1 分析作業活動：將作業活動先作完整定義分析輸入輸出流程與作業機制（員工外環境等）範圍與流程順序建構關於這個作業活動作業模型者流程並中分出較範圍層作業進步分析
2 統整成：將與流程相關層面成發掘整理與合成這需成並記錄成範圍藉流程範圍作判斷與約束果組織整體經營流程然成必須計入果單作業流程則流程身直接成外還包括組織內部總前置成定例成包括列幾類：勞動力成存貨供給租賃設備培訓技經常性成等
3 追蹤作業活動成：步驟分析組織流程成將成與組織模型作對應後必須進步分析成屬於理性輔助性者操作性活動需花費然後針對活動評估組織需分配少成作業階段獲取合理利潤果流程中價值產生核心活動麼組織應該投入較高成並預算滿足活動將來需繼續投入成反則必須對花費過成活動投入成適當控制
4 建立輸出評估結果：這步驟中對作業流程細部開始更仔細檢驗流程單位活動為評估分析焦點並輸出觀點來評估簡單說這步驟檢驗兩個問題：為產出單位輸出特定活動必須投入少成？必須投入少時間？流程步驟：
A 分析活動產出與績效
B 選擇適當評估標準表現產出結果
C 確定單位產出必須投入成
D 確定單位產出必須投入時間
E 將結論紀錄
5 分析成：整理前結論提供理階層需資訊作決策與分析確定活動需改進這個步驟實發揮創意過程需理階層參與流程員研究分析找尋出改變方案觀點分析流程與成利先前提資訊活動範疇作為評估與思考準則結果對流程成完整分析包括策略流程修正與檢討進提供策略層面需資訊作整體性重新思考
知識理來說為進行活動基屬於支援性活動直接產生財務價值並知識理目然採財務性指標ABC這種評估策略套知識理層面話為知識理活動財務性產出難定義清楚無法套成為評估準則
324 經濟附加價值（Economic Value Added EVA）
經濟附加價值（EVA）紐約Stern Stewart & Co財務顧問公司發展出來績效衡量指標衡量公司營運實際獲利情形衡量公司創造經濟價值力種技術藉評估公司對資金效率換句話說EVA 促公司效理資金種財務工具強調利較少資金成來創造公司經濟價值（Eheber 1998）
這種來評估企業價值方案長久來直經濟學者應於衡量企業績效工具概念於視資取並非沒代價簡單說組織為籌措資與進行營運必須擔負種風險這風險成雖然定明顯然忽略經濟學理論稱為機會成（Opportunity Cost）唯當公司股東認為投資獲收益於機會成會願意投入資獲取利潤企業必須稅後淨利中進步扣這擔負風險成真正組織利潤稱為殘餘收入（Residual Income）稱為經濟利潤（Economic Profit）經濟租（Economic Rent）
EVA傳統會計報表為基礎加「約當權益準備」（equity equivalent reserves）項目調整確實反映盈餘現金效果企業從事投資根據Stern顧問公司對經濟附加價值定義：EVA公司稅後淨營運（net operating income after taxes）權益負債資金成（cost of capital of both equity and debt）差額定義式：
EVA＝（Return on Capital－Cost of Capital）* Total Invested Capital
關約當權益準備活動包括：遞延稅準備商譽累計攤銷非實體資産資化(例研究發展費備抵壞帳)等
計算經濟附加價值較複雜部分於準確定義淨利資與資成例這牽扯相當決策問題這決策過程中對組織績效進行評估更明確檢視組織策略流程等核心狀況進幫助經理正確分析組織達監測與內部控制功效
外配合經濟附加價值績效評估指標必須建立新績效獎賞誘制度果個決策者行為經濟附加價值負面說這個決策會花費帳面收益更高機會成話算財務性指標正面成長（例股盈餘漲）這種行為然說為組織真正帶來利益利這樣評估方法較真正掌握組織實際利潤相對言果組織對研發者員工訓練等投入相當資這投入傳統會計原則中會認列成為費導致稅後盈餘降低造成對企業價值低估這樣合理錯誤需避免損益表中果將來創造經濟附加價值活動應該認列成為資這樣將企業未來潛力列入評估正確反映出企業真正價值
EVA對於基會計原則中無法反應實際經濟狀況項目作調整：
1 研究發展：知識產業部分將研究發展視為重資產與創造競爭優勢來源傳統會計原則將投入成認列為費導致企業重資產變成零EVA這方面則將投入成認列為資並年從盈餘中提出部分逐年攤提
2 商譽：評估公司商譽併購案中必須常常輕易帶過般來說處理方式二：認列合理費者直接忽略價值並帳面數字舉專利價值研發中專案對產業專業知識等包含內外品牌代表名聲與集客力應該忽視EVA中將商譽留資產負債表將當期攤提金額加入稅後成將過累積商譽攤提金額加回資
3 營業費：為建立新品牌入市場者提升市場佔率許企業投入相當成行銷層面這支出來獲顧客然認列為費EVA將這部分改為認列於資產中訂定適當年限分期攤提
於EVA修正資產負債表反映正確企業價值整體來評估企業價值變動知識理流程並直接影響帳面數值變化相對來說組織經營變化完全知識理成果簡單說知識理般產業中扮演協助性角色從經營績效直接分析出實行知識理績效相當困難利這種方式想對知識理作評估相當容易算考慮知識產業雖然知識理成效較直接反映財務數字細部分析出經營績效中知識理績效佔率事實困難性總言EVA對於反映組織內部知識資定幫助評估知識理績效於EVA較分析組織結構性資變動並適合分析流程為知識理活動帶來績效基概念層面相當差異並非常適合於評估知識理真正成效
325 知識附加價值（Knowledge Value Added KVA）
知識附加價值原始概念組織評估流程造進行時為便利分析流程評估模型組織進行流程造時候常常過份著重於抑制成忽略甚限制組織利流程創造收益力必須對知識流程中真正扮演角色與價值作明確評估並確認附加價值正確衡量流程造成果（Walsh 1998）
知識附加價值兩個衡量指標知識報酬率（Return on Knowledge ROK）與流程報酬率（Return on process ROP）傳統投資報酬率評估投入實體資知識附加價值這兩個指標則改流程身與中知識資產作衡量更正確評估出流程真正價值這種評量模式中選擇流程學習時間與流程需指令作為兩個代表性評估對象來表現流程內知識資產似總合知識資產總合似於流程真正價值總合外需更精確評估時候還定義連串問題回答產出長度個輔助評估標準為評估對象流程會許差異般運時會時進行提供總合性資訊供交互參考
學習時間
流程指令
二元查詢法
確認與定義整合流程單位組成元素
定義適當單位時間評估整體學習時間
敘述產出流程需作業動作與指令並選擇適當作業指令單位
列出組非題代表流程產出產出表現成連串非題回答
計算單位活動需學習時間
計算為敘述單位活動需文字量程式行數等
計算非題回答長度與序列
指定段足夠時間長度當作完成整個流程代表性時間長度流程足完成後產出並進觀察
將單位活動需學習時間單位活動整個流程中進行次數將學習時間成加總
將單位活動需流程指令單位活動整個流程中進行次數將流程指令活動成加總
將單位活動產生非題回答序列長度單位活動整個流程中進行次數整個回答序列加總
利面計算出總學習時數分布狀況作為基準將活動流程獲利潤分配給單位活動
利面計算出總指令長度分布狀況作為基準將活動流程獲利潤分配給單位活動
利面計算出總問題回應長度分布狀況作為基準將活動流程獲利潤分配給單位活動
述素作為基準計算執行整個流程需成並計算流程投資報酬率流程報酬率知識報酬率
表三 知識附加價值評估流程（Walsh1998）
KVA為應流程面對特定行為流程真正價值作評估必須對細部流程組成單元非常詳細瞭解並確定流程帶來財務利益方精確將流程項組成定義出中真正知識價值應知識理績效評估時非知識理活動對組織產生直接財務層面價值否則沒詳細劃分知識理活動投入成效狀況難利這種方式正確衡量出價值與績效
326 結
提幾種評估方法中ABCEVAKVA基屬於偏財務層面指標中ABC與KVA針對作業流程引入知識隱性成修正性財務評估模型EVA則從結構面來對組織隱性資產作評估這幾種評估果應知識理評估首先必須將知識理進行流程者進行知識理前後組織資產獨立出來正確計算財務價值過果正確應這方式首先必須對組織內部項財務資訊作相當精確全盤瞭解研究研究方法收集次級資料這方面資訊相對來說難獲無法這指標正確評估績效者利知識理功並直接對組織提供財務性收益較偏基礎建設支援性活動運財務性指標作評估事實困難性研究選標竿學習衡計分卡兩種模式對個案組織進行知識理績效分析分別從策略與流程層面對個案作略分析較符合研究預定研究方法進行進步整理
第四章 理顧問公司知識理
第節 產業狀況
對於理顧問公司進行相關諮詢業務公司來說於獲利來源提供顧客知識為始服務（Knowledge enabled services）競爭力來於處理產業遇問題累積豐富經驗將這層面經驗轉變為某通則者直覺性解決方案解決現顧客特定需換個說法顧問公司必須證明集體知識效性這綜合經驗整合力實性效理知識幾核心重產業活動
對顧問公司言處理產業類似問題個作業組提供對特定產業深入相關知識過果這知識沒進步綜合整理麼日後遇該產業類似問題容易從先前經驗中獲助益過果經過整理與較深入分析從中找出類似模式便利於日後重複利過為這整理作業通常會算個工作範圍中發性整理效率通常佳必須藉助組織整體力量麼知識創造效率與品質會幅提升果們將顧問公司視為製造知識生產組織麼綜合整理資訊產出知識生產流程核心成功案例會吸引更顧客顧客情境成為新知識輸入來源循環對於組織經營效率會循效益遞增經濟原理斷成長外良知識理系統減少顧問從業員收集資料精力讓們更專心處理案例進累積更知識這種正面循環效應
隨著產業成熟顧客對諮詢公司認知形成三潮流：
1 規模增長：於這種產業需相當經驗累積與力支援沒定規模企業難足夠力持續為顧客提供持續服務顧客對於規模認知容易直接聯想提供服務品質諮詢公司定規模者會進行合併購併等活動吸收公司經驗優秀
2 服務整合：這金融服務公司等投入策略諮詢產業原過企業尋求種類顧問服務公司提供單服務狀況導致架設系統彼相容者企業作業流程複雜化造成工作便甚連系統間聯繫需餘力特別處理完全失前利諮詢顧問公司將業務外包希結果顧問公司提供整體性整合服務讓雙方建立緊密合作關係讓顧問公司更獲利空間對顧客產業整體性瞭解與規劃提升顧客流程效率與競爭力對顧問公司與顧客雙方面來說較利策略
3 規模全球化：於部分顧客企業規模跨國者跨域性單幾個經驗諮詢顧問時候並簡單據身單經驗處理案例與突發狀況成功策略規劃案例需引入區層面專業諮詢員合作許顧問公司國家成立據點提供較為域性服務當吸取經驗與知識協助完成較型案例
理諮詢顧問這個產業十年內成為個相當市場範疇原先便策略性規劃諮詢作為服務企業外提供企業諮詢服務等企業成立策略性諮詢服務部門為目標產業規劃流程者經營方針這類企業通常利過服務特定項目作為強項知識經驗基礎為客戶提供專業性諮詢服務並進該公司擅長範疇為核心從系統開發維護加強服務做起進步從事目標企業規劃例IBM成立顧問公司力利母公司強資訊科技基礎為顧客企業量身定做整體規劃完整資訊系統會計事務成立相關部門從財務分析層面出發進行策略規劃外原先為特定產業提供資訊產品與服務公司將經營範圍提升策略規劃範疇利原先目標產業中工作經驗與知識專門為特定產業廠商進行規劃與系統開發
傳統策略諮詢顧問公司提供對顧客企業遇特定問題單解法運經驗發現問題並對過類似問題與解決方法來判別否適於狀況這種過程稱為類關連（analogy connection）般性策略顧問公司這個步驟顧問作客戶需循顧問公司判斷佳解便於企業轉型策略顧問諮詢公司稱為功型者專家型顧問公司經營方式這公司提供幾種高度標準畫功方案將類關連工作交客戶執行讓客戶企業經營者選擇種解法
於兩種類型顧問公司經營型態需知識理系統策略完全對傳統策略顧問公司來說知識理方針著重於連結員分享資訊過服務內容原高度個別化難歸類將資訊作中央集權式收集與分析基會帶來太附加價值系統分散式形式架構著重強化溝通網路架設更效連結員與智慧經驗隨著企業規模快速成長利新興資訊科技來加速與便利資訊享與際溝通從中央創造與分享資訊模式轉為個為基礎創造與溝通新資訊知識模式這公司知識理方這種方式知識理中稱為個化策略對於這類公司來說內部員際網路相當重績效考評來與組織內員彼評價提供重資訊與整合知識員發性活動誘相當明顯這類系統優點於組織需花額外力做資訊整合工作理階層需費心維護者處理保證資訊品質程度然者決定較切合者需直接市場導過這種動系統沒監督者逼迫狀況產生量速率偏慢對於連結外部資訊者引入新資訊產生知識動機足對於創新層面來說系統缺點存
會計業務者科技公司轉型專家型諮詢顧問公司則偏將身過經營強項產業核心技與流程動化者利舊規劃方法模型來進行相似性高業務知識較固定標準化較明確分析與歸類整理企業中知識理中心提供知識營運層面非策略層面絕部分從業員從內部取組織預先定義資訊與知識提供呈現給客戶做後評估與選種公司知識理系統偏於較為中心導這種策略則稱為知識理編碼策略集中式優點於特定組織員進行式理與生產佔般從業員時間新應較容易這樣集中架構推展缺點於維護成高需明確規範系統與組織層面
圖八 知識理策略分類與相關方 （Morten Nohria Tierney1999）
第二節 顧問公司知識理策略
421 Accenture
公司簡介：
原名Andersen Consulting隸屬於Andersen Worldwide子公司原先Arthur Andersen會計事務科技諮詢部門過1952年AA會計員開始行開發資訊系統提供顧客後兩者業務開始重疊1989年AC成為Andersen集團子公司策略規劃資訊科技諮詢為業務範疇AA則處理審計稅務會計等諮詢業務當時還協議決議利潤高方將部分收益轉方於業務擴展雙方糾紛斷1994年AA成立理顧問公司更視為與AC競爭違規舉直1997年於AC收益領先AA申請脫離Andersen集團過AC名稱2001年正式更名為Accenture年收入超過百億美金46個國家擁超過七萬名員工
提供服務服務企業型態與提供服務需競爭優勢作分類分為六項：
l 財務（Finance）
l 生產（Production）
l 政府法規（Government）
l 健康福利（Healthcare）
l 功效（Utilities）
l 溝通道（Communication）
競爭優勢方面四個項：
l 策略
l 科技
l 變革理
l 流程造
針對這六類企業組織功四項競爭優勢作層次諮詢與規劃
獲利關鍵與產業優勢於：成功設計開發與實作目標企業需資訊系統協助目標企業提升競爭力
知識理演進：
於顧問公司經營形式特殊公司資產與核心活動於資訊與知識流動理產業諮詢時獲經驗與知識期類似狀況時提供解決方案並促進組織內部知識流動與分享組織提升競爭力個重目標Accenture經營早期已經直致力於對知識作效創造理與分享例將諮詢案例利電腦建檔資查詢研發部門對於新科技作斷研究分析產業層面應事業群將應資訊科技與產業流程成果特定中心單位作展示等過這個層面知識理還中央集權形式為並真正發揮彈性與效並存溝通網路受限於通訊科技發展新科技引入網路系統模型利來進步提升溝通品質與效率果讓單位便利享受知識帶來便利更完整基礎建設必須
1991年開始著力於利資訊科技建構內部知識理基礎建設經過六年努力終於完整架構與系統建立首先引入「OA90」這套協助提昇工作員生產力與溝通力工具軟體嘗試與修正後組織決議利Microsoft Office套裝軟體來協助開發與生產利Lotus Notes作電子郵件與電子溝通協助工具外Accenture建立Anet個連接全球分部網路系統早作為傳遞事務性文件隨著資訊流通享逐漸頻繁於演變成為組織內部知識享重道
科技組織架構引入知識理概念提升知識傳遞儲存與分享效率外Accenture原先將知識理成效視為整體性策略部份為進步強化Accenture競爭力知識理提出作為個完整體系並對於組織內對於知識需求作整體性規劃與建立系統這整體性目標命名為「知識交換策略」（
Knowledge Exchange Strategy）建立系統稱為Knowledge Xchange（簡稱KX）策略宣言中針對這個新方針加說明目標於未來為持續市場中佔差異化領先位必須規劃開發計畫稱為知識交換目將個工作技巧經驗知識與Accenture內部累積知識重複利開發經驗加統整文化層次電子形式連接善加利個活力化整體性成果
外這份策略宣言將知識理訂立為組織個新功層級核心目標於保障組織知識資層面領先優勢將知識交換系統與流程供應導轉換為需求導
對企業領導者言良知識理系統效創造與享知識這樣結果利於Accenture身快解決目標企業發生類似類似問題服務對象受利服務目標企業整個Accenture群體智慧作為服務諮詢智囊外Accenture過開發類似專案經驗繼續達知識利效果
知識理資訊系統：
於系統開發層面於AccentureNotes作為組織內部電子郵件與資訊交換伺服器架構KX系統Notes這個台做為基底加規劃出來KX系統中包括資訊分為兩類：對於企業個成員提供系列資料資訊知識庫作為般性資訊參考對象提供針對特定目標產業族群個別需資訊與知識符合顧客企業需求外非正式團體資訊流通利系統作為資訊交換道系統中部分資料庫直接記錄組織內部資訊基礎建設例完成個案相關基礎統計性資料者單位中成員專精技範疇分別記錄系統資料庫中便利查詢調閱資料庫中記載Accenture核心流程需項知識與方法論並等級圖形方式表示：
l 核心方法論
l 產業洞察力企業流程產業中佳實行方案
l 對於種議題討論內容諮詢員這個資料庫中發出詢問回答問題記錄處理案例經驗
l 儲存者指取外界資訊特定記錄
圖九 系統中方法論層級表示圖 （Davenport1998）
圖十 Knowledge Xchange系統技術綜觀圖 （Davenport1998）
1997年系統已經成長包括三千個知識庫線供單位諮詢員處理案例時佳協助工具為規模擴展全球單資料庫必須伺服器步存取這麼規模系統中取資訊需複雜度提升少Notes系統提供搜尋功對這種規模資料庫存取來說雖幫助然符需新版KX系統中斷加強「領航層」（
Navigation Layer）功提供更強更迅速搜尋功內容包括：
l KX Navigator：簡單資料庫列表
l KX Yellow Pages：廣泛系統資料分類資訊包含對字母排序應層級存取伺服器等作為分類據
l KX Front Page：個個化資料庫進入點程式提供包括給相關諮詢員頭條資訊者特殊需資料庫列表屬單位重通知等
l KX Document Finder：提供者未連網路狀況搜尋相關資訊機制
述便利組織成員存取資料庫客戶端程式外Accenture還將個產業中某活動流程佔優勢企業組織經驗收集起來提供員顧客參閱分析較組織產業間經營模式這個資料庫命名為「全球佳實例知識庫」（Golbal Best Practices Knowledge Base）顧客繳費後存取這資料庫內容包括：
l 流程佳實例
l 流程定義
l 作為標竿範例企業組織
l 相關產業狀況
l 內部專家分析
l 績效評估
l 呈現成果
l 相關研究與探討文獻
這重資訊經Accenture內部知識理員整理後提供從業員分析案例時相當協助參考與顧客企業相產業佳典範助於協助開發系統便利外顧客企業經研究資料庫中經過分析內容助於評估身產業立足點並加強學習與回饋力
組織層面配合：
系統建構完成後資訊資料庫內容必須經適當處理與理真正派場單位處理日常業務外系統開發完成後必須負起理單位知識重責部門於規模較者處理知識範圍繁雜外需專門知識理員完整處理相關資料與知識建檔等功組織定義完整架構規範知識理中扮演角色必須提供功例「贊助者」功提供對於知識庫理與創建資訊「知識整合者」負責處理相關資訊成為意義完整知識「知識庫理員」處理日常資料庫理與技術支援過實際家直接稱為「知識理者」技訓練方面於知識理於諮詢業務適當訓練與新評估標準必須1996年這標準訂立出來於評估後知識理表現
將來挑戰與演進方：
實系統Accenture中頻率與創造效益已經相當高知識創新與分享層面說成功提昇效率甚目標客戶希引類似系統作為公司知識理解決方案過系統實際應然問題Accenture知識理負責必須面對問題三：
1 雖然組織成員會傾將經驗與創造知識置入系統知識庫中系統中存著量資訊斷累加沒相對良介面來鼓勵成員積極較為年長者事務繁重諮詢員並沒良訓練善加利系統這成員頂基礎電子郵件等服務卻沒利系統強功
2 於知識庫中資料與知識增長速度遠於者瀏覽速度未經良規劃資料庫常會出現資訊超載狀況者容易迷失量資訊中無法簡單取對真正必須資訊與知識
3 知識知識理已經深入奠基組織架構中對知識知識理流程甚KX系統價值作正確評估呢？為創建系統Accenture投入量資初期為開發這資視為必須沒刻意評估系統正式運作後必對於知識理價值與付出代價作準確評估行
提Accenture知識理層面終極挑戰程目標與預定改善重點四項：
l 預先過濾知識：成員時刻提供知識與經驗外必須專業員負責將這原始未經處理資訊與知識作進步整理濾掉實並重部分者誤資訊
l 動化資訊代理：手動過濾知識外引入電腦程序來動評估進入知識庫資訊正確度與價值並進整理群集精簡這資訊
l 將知識內容標註：將資訊與知識盡量採取敘述性說明簡將內容表達出來利這附註性外加資訊作為搜尋索引值效果會更
l 指定特定對象進行知識理：工作群組中必須指定與訓練專業來處理與知識理系統間互動並從身進行案例中取出意義與相關經驗資訊等利專業提供案例客戶高品質資訊較為快速將資深經理直覺經驗處理經驗等轉化成為知識存入知識理系統中
422 Ernst & Young （EY）
公司簡介：
國際六會計事務1989年過八事務中Ernst & WhinneyArthur Young兩家合併初始營業業務然放傳統會計業務協助目標企業處理稅務等服務於目標企業理程序諮詢與顧問業務則經營重心過隨著時間演進諮詢顧問事務獲利率逐漸升高1996年時已經超過總收益四成
現業務經營範疇：
l 企業財務狀況稽核
l 國際稅務處理
l 創業購併諮詢協助
服務產業項目包括：
l 動化製造業
l 源相關產業
l 經銷商與客戶服務
l 房產與財務諮詢
l 科技通訊與娛樂
外開始進行知識理策略規劃間公司策略訂定五項「重服務項目」視為公司未來發展方：
l 銷售
l 服務傳遞
l 力資源理
l 知識理
l 策略發展服務
知識理演進：
EY從1992年起開始將知識理列入策略規劃發展重方利五年時間來建構組織知識理基層建設與相關系統知識內容收集相對應基礎建設基採取中央集中式處理方法建立三個知識導「中心」來負責整個企業中知識發展捕捉儲存散播
1992年EY首先建立理諮詢資訊中心（Management Consulting Information Center MCIC
）將過分散部門單位儲存建檔資訊與知識收集起來扮演著中央圖書館角色雖然初期收集改善目標產業品質報告少數諮詢員回答問題說組織推動資訊分享開端時並沒良介面與技術基底環境效利這集中知識資源必須更進步技術支援與組織方修正
時組織內部服務項目繁簡新策略利資訊科技績效改善諮詢服務將組織服務項目與流程標準化外為建立適當經濟規模與目標顧客維持長期良穩定互動關係新策略重目標為達這目標組織正式將知識理視為未來經營策略重構面必須更進步開發適當知識理系統公司單位實行知識理策略
EY知識理策略規劃組進步分析組織存資源文化組織科技層面基礎建設分享內部資訊程序訂定指導性統原則三個知識儲存單位為中心開始發展組織整體知識理系統架構前面提MCIC扮演著公司整體圖書資料庫角色第二個單位稱為企業轉型中心（Center of Business Transformation簡稱CBT）原先整合公司內部資訊科技應避免重複資訊相關方法論進步擴充範圍後演變為工具開發中心角色第三個單位則資訊科技與策略中心（Center of Information Technology and Strategy簡稱CITS）收集相關資訊與研發新經營策略外成為組織知識理展示場這中心逐漸轉化成為組織內部知識理核心單位負責收集整合與分析組織內外資訊與知識從業員取知識配合規劃電腦網路設計網路介面（
EY知識網簡稱EYKWeb）方從需知識庫中取需參考資訊
知識理系統：
圖十 EY知識理系統構成元件與架構（Sarvary1997）
發展現EY知識理系統包括列項元件：
產業知識中心（CBK）：原先MCIC演變成知識理程序核心負責過濾與收集組織知識日重功包括列：
l 知識瀏覽「服務中心」：這顧問從業員初利知識理系統時進入點目標快速協助員取資訊果超過定時間沒回應則將詢問轉部門
l 產業研究部門：回應時間過長詢問轉部門負責處理於問題難度與處理時間升高必須收取定費
l 產業分析：對特定產業作資料整理與分析分析層面包括策略競爭優勢等部分
l 知識庫理：個部門必須負責維護相關知識庫網路通訊介面
l 協調知識網路運作：協助相關領域諮詢員分析過濾整合與傳播資訊過程
l 與外界資訊提供者理：收集與整合外部資訊與知識
產業轉型中心（CBT）：務負責引入新科技與創造應工具協助組織內部員諮詢與提供服務等效
產業創新中心（CBI）：原先CITS擴充來負責將學術性發現與實際應層面加配合應於諮詢客戶案例中進行研發創新工作檢驗新概念應性
知識網路：當從業員特定產業流程者服務狀況等領域累積相當經驗與知識組織會鼓勵這員更加深入研究瞭解直專精步將這員適當串連構成許知識網路這知識網路活動受CBK與高層理階層指導與監督負責發現負責領域中新議題制訂對於專精領域新進員訓練過程與教材設計與維護相關知識庫等
知識網介面（EYKWeb）：這諮詢從業員與知識理系統互動介面利Lotus Notes全球資訊網（WWW）技術提供從業員簡便知識取道內容包括外界資訊取點討論區與資料庫實際案例資料庫內部知識庫進入點與項功
領導性實例知識庫：組織收集單位為客戶產業進行服務經驗將內部資訊整合與分析定義出經營成效較案例作為指標時從外部研究文獻等吸收外界產業間標竿較評估資訊加組織內部員對於內容評估與整合經過濃縮與合成實例知識儲存於資料庫中供員存取並西熟回饋意見斷更新資訊後員提供服務參考者顧客查閱夠提供資訊與知識
組織層面配合：
EY內部文化相當學術氣息組織內部成員十分樂意與享資訊過績效評量評估個工作效率知識理與組織學習動作會放完成領域作業後導致員從事知識理風氣盛組織規劃整體性知識理資訊系統後引入專業力處理知識理流程外加重對於組織內部員產生與分享知識評估重點個績效表現兩成決定於進行知識理成效評估個知識貢獻實困難度相當高還努力部分
知識理帶來創新策略：
原先知識理系統建立提供組織內部員利集體知識中心溝通道果將便利介面提供給顧客提供們相方式直接網路與諮詢員溝通者諮詢顧問公司過案例知識庫中尋求相解答進步便利與顧客互動服務方便傳統諮詢活動方式索取顧問公司服務產業外還利間建立系統直接賺取更收益謂「零售顧問服務」EY利現系統提供Ernie這項服務顧客年付出六千美金訂閱費便進入系統提出問題兩個工作天內會專回應外常見問題會集結整理定期更新供訂閱顧客查閱新相關產業新聞者研究等網路查詢EY說第個效利網際網路進行諮詢業務顧問公司這個策略初半年內帶來超過百萬美金收益說相當成功認為Ernie系統成功素：
l 系統原先完善設計取資訊流程動化需投入餘成樣顧客輕易手操作
l 為經濟規模過適於傳統諮詢公司服務流程公司經這種服務享受專業顧問服務顧問公司市場擴展
l 規定定資額公司採這種服務會將原先傳統諮詢服務流程顧客搶走更進步來說這舊顧客願意投入更費取這網路服務
l 為顧問員需兩天內回應問題彈性變受時空限制然進行服務
l 較熱門議題會於顧客需求出現系統中從促進相關領域專業顧問進步學習
將來挑戰與演進方：
EY知識長評估知識理系統成效後提出幾個問題：
1 需繼續投入少資知識理系統開發？衡量系統價值？效知識理成效評估方案產業引知識理系統時免碰問題EY採取持續性檢驗流程來估計知識庫存取狀況資訊過這種方針然評估中
2 組織內知識理程序帶來持續性競爭優勢嗎？EY知識理領域中採取躍進式發展投入心力與資獲相當回收持續利這創新處領先優勢位呢？為這概念出現後成功否容易餘競爭對手學習效法導致失原競爭優勢影響層面然明確難正確估計
3 組織文化否支持知識理？動機驅效率知識分享嗎？顧問員對組織內部文化理階層對於知識理績效認定並真正確定導致系統者試圖享知識時候容易退縮前
4 現系統否效協助顧問員工作流程？需方面斷更新呢？現階段狀況來說知識進入系統流量已經足夠接著評估系統身處理與部署相關知識力現系統然處於動狀況者發現問題時候來尋找答案否更進步功動協助進步提昇工作效率個考量
5 否引身經驗協助顧客建立知識理系統？產業對於知識理需求與限制將EY身成功經驗移植企業個挑戰
6 知識理效達全球化溝通協調？跨國性服務案例必須整合進知識庫中知識庫與網路範圍必須進步擴充
未來發展目標：
l 系統動預測與提供顧問員處理案例時需相關知識
l 活知識理系統將服務層次提昇策略層面
l 進步提供全球性知識理擴展服務範圍與破限制
423 McKinsey Co
公司簡介：
創立於1926年初目標協助高階解決產業策略問題定位處理高階策略性理問題並高標準整合力員素質科技優異經驗等提供完善諮詢服務全世界44國擁84個分公司於創立早規模選菁英貫態度品牌知名度美國諮詢顧問公司扮演著龍頭位企業文化堅持「個企業」原則工作素質員選解決問題方式維持單標準
服務產業範圍廣型科技公司企業商業銀行等外對教育社會環境文化組織等提供公益性服務外新市公司家庭風險投資等範圍服務正成熟中服務客戶高階理委員會政府機關首長等高階組織領導為這組織設計套從策略面組織結構致於產業流程整體性解決方案改造重點集中顧客量化業績改進例提升收入減少成者縮短時間等
命四：
2 成為服務客戶整體企業表現佳顧問
3 給予顧客企業解答
4 為優秀創造個發展環境
5 價值導合作關係作為組織領導方針
組織核心價值：
1 影響導專業經營方針：解決單客戶問題外組織希提供服務對整個產業者社會造成正面影響
2 持續領先傳播卓越：提供價值新知識給服務顧客顧客享受領先資訊諮詢服務
3 追求菁英時給予員工成長承諾：聘員時求高標準員工進入組織後會許發展與晉升機會組織會協助員工成長獲取更高成
4 理單企業：企業中個求動發掘機會完成務組織給予完整授權個從業員完成諮詢案例統企業文化與經營態度則保證品質穩定與優越
核心競爭力素包括：
l 產業理單位
l 變革理
l 產業領導
l 企業財務
l 診斷檢驗流程
l 國際理
l 整合性物流
l 策略理
l 系統開發
l 科技發展
知識理發展：
原先McKinsey業務開始數十年間維持著高度成長經營態度將顧客問題視為獨特運高度訓練解決般性問題通型顧問員嚴謹諮詢分析流程協助顧客解決種遇問題從70年代起隨著全球石油恐慌局勢新興產業競爭者斷介入McKinsey成長率減緩歐洲業務擴展相當順利組織內部開始對於這種經營模式感疑慮
組織內部進行徹底檢視後發覺問題於為進行擴張組織忽略充實技術專業層面技術選通試圖解決問題作法為從業員缺乏對相關產業特定深入知識導致效率彰等等組織新方於確立：減緩擴張協助成員持續成長時重視通型成員深入相關產業專型成員
這樣策略為組織帶來持續成長成員信心80年代組織高層開始規劃建立知識型組織相關議程推動員相信知識發展必須組織核心流程非單純輔助性功必須持續推動組織化規劃必須對知識發展付出心力與責組織建立15個單位稱為「競爭力中心」環繞著組織現理專業領域例策略組織行銷變革理與系統開發等這競爭力中心作於協助諮詢從業員發展保持組織持續更新知識資源力從這中心中選出核心員負責導這事務進行推動組織知識享與重新創造過程
時般員然對於知識享與記錄抱持著排斥態度願意將工作經驗與分享甚願方式記錄導致內部概念傳播組織成員經驗中累積知識並效捕捉與享出來於組織改鼓勵態度推動成員發現與享採取書面形式記錄這知識需耗費額外成為降低推動內部知識傳播溝通障礙於首先推動「實例布告欄」（Practice Bulletins）讓成員將知識與概念簡單摘形式組織內部成員推銷出果進步需藉彼聯絡進步建立相關際網路
知識理系統：
1987年正式開始組織內知識理規劃專案三點建議：
1 必須建立個通資料庫儲存客戶服務實際服務領域中累積知識
2 為保證資料庫持續與更新需相關領域全職員專門理與協調知識負責檢驗知識品質協助餘顧問員取相關知識
3 進步修正組織徵原則為深入研究特定相關領域專員規劃適當職業發展生涯吸引更專業士進入
針對這幾點建議McKinsey資訊科技層面建立列系統：
l 企業實例資訊系統（FPIS）：儲存與客戶互動資料資料庫並加入新程序與系統功保證資料完整正確時提供員隨時需
l 領域實例研究發展網路（PDNet）：針對個領域核心知識進行正式化整理工作整合分析等提供餘員查詢學習與瞭解
l 知識資源辭典（KRD）：將企業內部重知識提供者相關知識領域列表整理成冊成員工作時隨身攜帶便於查詢與尋找需資訊提供者
組織層面配合：
相較於諮詢顧問公司McKinsey對於內部知識傳播與分享屬於較「市場導」組織監督與整理成員動提供知識並沒特定動力推動成員積極進行創造傳播分享知識動作成員發性提供知識果對部分成員來說重性麼需進步資訊與知識創造者聯繫組織提供溝通網路知識提供者處於創造出更知識需更則組織內知名度會提升重性提高組織內部際網路較廣相對掌握較資源與力協助果將整個組織視為知識市場麼成員會動為較知識付出更代價獲取需這謂市場導這樣缺乏組織規劃與推動方法否真效推動知識理進步普個值討論問題
將來挑戰與演進方：
否度加快擴張速度運少投資繼續進行知識理基層架構開發引起組織內高層意見與持續爭論組織策略已經從過服務顧客解決特定問題轉換成為顧客擬定長期策略方針更進步整合相關專業知識認知為必須努力目標
424 Pricewaterhouse ＆ Coopers
公司簡介：
PriceWaterhouse ＆ Coopers原PriceWaterhouseCoopers＆Lybrand於1998年7月1日合併成2001財務年度收入爲223億美元位列五會計事務首現全球超過百五十個國家中辦事機構1000個專業員4萬連合作伙伴計算話超過十五萬
業務經營範疇：
l 國際稅務服務
l 企業財務理
l 產業流程造
l 稽核保險產業專門財務諮詢服務
l 產業諮詢顧問
產業經營優勢包括：
l 國際化軟體整合與系統開發經驗
l 國際化媒體與娛樂專業
l 電子通訊產業稽核諮詢與流程開發經驗
l 化學產業專
l 策略與力資源規劃
l 消費者產品與生產流程專業服務
l 藥學產業層面優勢
l 源層面專業產業
l 財務產業層面優勢
知識理發展：
PriceWaterhouse（PW）Coopers＆Lybrand（CL）原屬於「六」事務諮詢領域提供服務為諮詢服務產業幾年來逐漸走規模化國際化狀況合併成為容易擴張身服務範疇（僅域層面包括產業層面）市場佔率智慧資效營運手段當服務顧客產業需擴充身營運範圍時相對賴諮詢顧問公司必須相當規模與諮詢案例經驗足符合顧客企業需規劃出國際化整體系統者經營策略PW與CL合併應這種產業潮流與需結果提供組織經濟規模進步優勢合併雙方科技優勢進步加強研發與應新科技效率諮詢產業逐漸轉科技導狀況這種策略足提升組織服務深度與廣度進產業中取領先優勢這個合併案個處於雙方經營產業範疇中找尋接點進步擴與整合服務完整性進步提供顧客更完整諮詢服務方案更加深入瞭解顧客需求與正確回應提供更為量身定作服務特異化服務策略與競爭者保持距離
對合併後PwC 來說為前雙方屬於溝通網路與知識理架構果希合併真為新組織帶來正面價值必須個整體策略系統概念基礎環境合併後潛優勢完全發揮創造出個國際規模組織組織完全整合與提供附加價值於合併後新資產
短時間內融合兩家公司知識資公司需將個知識理方層面內容策略聯成起建立橋梁聯合兩家公司這合併挑戰成功核心於將雙方內部知識網路整合成個完整體系便利雙方優勢整合與創造合併後新利基面對這個挑戰PwC制訂套全球性理策略加強企業力包括五個重點
1 文化：藉獎勵制度鼓勵員工分享製造知識並進行知識收割將這元素構成整個公司文化
2 內容：建立單知識庫企業裏員工達這個知識庫取全球性新知識
3 流通設施：提供安全全球性臺員工保障環境與客戶分享知識
4 支援：聯合知識理支援部門提供高品質支援
5 願景與領導：PwC願景成爲傑出知識型電子商務企業
組織進行合併終極目標於建立個通全球性知識庫利網路模式提供資訊服務供PwC世界成員顧客PwC合併前通訊科技台眾資料資料格式相統通訊網路架構資料庫格式建構全球性通訊網路知識庫實作困難更慮合併後營運範圍廣全球效創造出全球規模企業網路選發展策略與實作方案並利知識資源與企業網路連結創造出新資訊產品合併後知識理策略面臨重挑戰
合併後雙方服務據點統整監督性服務單位首先必須加整合PwC規劃中並沒針對域區劃建立整合性正式區總部階層式方式對據點員作理倫敦法蘭克福紐約三個國際性領導核心單位組織經營策略提供服務單位稱為總部單位足夠權處理顧客需求當然需知識資訊層面配合完成務域層面組織將服務範圍劃分為美國亞太區歐洲中東非洲等三個部分合併過程中於雙方原先事業單位相當部份功者域層面重疊現象必須加適當裁撤雖然引起相當反彈與緊張過宣告合併後十個月內PwC尚算順利完成裁撤與合併工程組織營運層面完成合併首先這個整合程序受內部特別組織出功組詳盡計畫這個組從整個組織架構分析起於個域性單位鉅細靡遺檢視與規劃整合方並分析規劃需資訊系統需求新網路架構新組織資訊基層建設電腦配備網路通訊架構等花約年時間訂出標準合併過程中先暫時性將雙方通訊網路橋接起來規劃完成後更新為個整體企業網路架構架構這個知識分享創造網路重需求於達成「處處皆為服務總部」概念足夠知識與資訊輔助狀況個營業單位獨立彈性做出決策滿足顧客時需訂定知識理性質企業內部網路架構時階層營業單位員提出需求考量基準協助系統開發更符合實際需方
知識理系統：
為系統快速整合時繼續正常面對顧客服務需求知識理合併合併流程中扮演重角色利雙方原通訊層面佔優勢科技技術收集整合創造與散佈知識等層面利新技術達符合成效率原則企業網路解決方案企業網路規劃過程中定義為接觸組織層面知識進入點時負起儲存知識基礎功作為諮詢服務產業這種知識資產密集產業核心性資產
這個肩負起組織知識理基礎通訊架構企業內部網路中核心部分稱為Knowledge Curve（KC）CL科技團隊開發利簡易操作方式對組織知識資產力資源作效理提升PwC市場競爭優勢KC優勢於將量資訊與知識理區隔產業區隔產業流程等分類層面作明確規劃階層規模原先規劃將知識分成兩類組織整體層面知識與資訊終端營運單位必須知識資訊於來幾資訊少牽扯單終端營運單位歸類於儲存整體層面知識資料庫對知識傳播與儲存相當利現象收集資訊必須儲存前先包括範圍重性標優先序較接組織整體通知識儲存中央資料庫中事業單位KC擁網頁記錄屬於該獨需資訊例組備忘錄等需與事務單位分享資訊者知識則儲存方性資料庫與網站果經層知識理組認為需分享資訊則提升較高層次網站這方性網站於需功架設知識理企業網路組必須針對單位需求特別加特殊功充分配合組織整體網路效前提提升知識理效配合KC業務員過
Lotus Notes客戶端程式存取中央知識資料庫外外開發種稱為Knowledge Point介面系統讓者進行搜尋者存取知識資源等諮詢員電腦客戶端程式登入後直接存取列資源：
l 知識資料庫
l 般性產業知識資源例Dow Jones Interactive等
l 策略聯盟單位相關資料庫
圖十二 香港業務單位與KC系統（Farhoomand2000）
KC建構完成前為雙方業務與知識持續經營必須應急措施進行交流PwC建立個稱為「橋」組織階層知識庫提供舊Lotus Notes系統從業員利相應程式存取這個知識資料庫KC系統架構完成前先推動知識分享創造與傳播組織內資訊從業員則套稱為GTS Channel知識庫這套資料庫內知識存取合併完成後開放給餘從業員網路架構利TCPIPTACP伺服器DNS伺服器建構終目標於從業員達世界角落時候走進據點將電腦接網路繼續工作活動辦公室概念組織對硬體建構認知於：為市場脈動系統科技必須彼調合持續佔市場
外整合收集知識與經驗部分於PwC合併後案例經驗彼累積提供
KnowledgeView這個型資料庫供整合與分析出資料中從流程觀點產業觀點績效評估觀點起始方觀點等四個層面定義將百個產業間全球性產業佳實例並分析特殊方諮詢中供企業作標竿學習參考
組織層面配合：
組織事配合首先選定批員組成整體性國際化知識理團隊負責理營運單位知識資源這員包括諮詢從業員資深諮詢員資訊專業員技術專業員等從事工作：
l 為服務從業員研究相關議題節省時間與力成
l 與基層從業員合作過程中取相關經驗與知識傳回組織中央知識資料庫謂「收獲知識」
l 協助理中央方基層單位知識資料庫與網站
l 保障產業行動總部與方基層相關業務單位間良知識交流道
這「知識收穫者」循著專精產業領域為基層單位顧客提供需知識理服務時將創造資訊與知識傳回中央知識庫集中理時利對產業相關知識維護過濾與分類知識庫與內藏知識協員工工作時這知識理員時協助從業員學習分析流程處理方式壞促進員工更精確利知識理解顧客需求從更彈性提供更創意服務外部分從業員員負教育瞭解與KC責當系統建構完成從業諮詢員必須盡快習慣新系統方法這事前教育單位知識理工作範疇內容包括對對員教學業務單位拜訪與作簡報分享種經驗交流等外針對業務工作員需特別開課對業務相關者興趣議題作特別介紹等從業員經這宣導與教育對整個系統提出回饋意見提供合併時知識理系統實作參考外還問卷調查來追蹤從業員KC效與狀況
中央組織整體層面則成立數個國際性知識理中心提供整合性功包括知識分享相關員訓練資料倉儲等計畫研發與協助利這單位組織達成目標：
l 提供許先進實資料倉儲技術相關訓練
l 持續性取市場相關重資訊
l 隨時檢視現市場產品與技術供研究學習
l 提供個顧客企業與組織從業諮詢員合作擬定與發展已知視為機底策略性方案解決顧客遇問題
組織整體層面國際化知識理團隊工作於效率創意將組織知識資產轉化符合顧客需求個基層業務單位知識理員於基層諮詢從業員兼並夠投注完全心力促進知識理層面造成組織知識產出還較為偏知識理中心生產與傳布狀況
將來挑戰與演進方：
整合知識理軟硬體架構PwC遇問題於為合併前雙方獨立完整套封閉性知識理架構算橋接性軟硬體網路組態修正彼互相利資源取力然限首挑戰於將這系統藩籬破合併後從業員取整個組織內資訊與知識從這個角度來技術層面必須克服問題列幾項：
1 資訊系統組織架構間差異：PW合併前資訊理團隊已經域為規劃標準訂立從業單位間電腦軟硬體與通訊標準整合成為單知識理系統架構過程中花費較少成合併過程中耗費較少時間相對來說CL原先單位並沒較統標準導致層次單位間並沒個完整通規格標準導致新公司網路建構時發生較困難合併過程中於理階層對資訊架構重視規劃時國際化規模作整體考量完成兩項技術建設：第個來連結廣域網路（WAN）世界規模網路骨架稱為世界性廣域網路（
Global wide area network GWAN）將Lotus Notes網域加整合
2 將電子郵件Lotus Notes企業網路通訊加整合：為合併後迅速讓新組織順運作盡快促進知識交流將電子郵件系統連結整合視為系統整合第件於雙方合併前電子郵件與文件傳播利Lotus Notes將個區域中原屬Notes伺服器負責郵件遞送理從業單位重新整合並劃分出新正確Notes網域節省溝通時間成PW舊版Notes網域屬於種層級CL則採取較新版樹狀層級網域概念縮減必網域外PW為配合這種階層狀網域組態需進步修正這步驟需花費相當時間與成技術層面還克服例整合後重新規劃資料安全性權限問題等
圖十三 PW與CL單位間訊息傳遞 （Farhoomand2000）
3 資料庫與伺服器間整合：許重複性質資料庫與伺服器整合過程中需進步整理將中架構與資料等關連性作完整連結資訊與知識取簡化單純化首先遇第個問題於於許資料庫直接建設於底層服務單位中理想規劃層面必須將相關資訊做整合必須從底層開始收集重新規劃新資料庫形式過實際這樣作法太耗力與時間改變成為從監督與理負責產生資料資訊與知識著手首先先花費相當成找出應該負責理生產者持相關資料並監督定期更新資料庫內資訊等果找應該負責理生產持某資訊（例外界新聞等）對象則統收集於特定資料庫中央負責控終訂立組織資料庫格式時採取開放性資料庫方式存取資料庫內內容初提供資料修改相關資料這樣作法起封閉性資料庫（相關士存取資料庫）作法評估為較生產力作法確定資料理原則資料庫存取形式後接著作將重複資料作後整理於複雜度相當高必須引入量力與時間成
第五章 個案分析
將個案組織知識理層面做統整與較列表：
組織
PwC
Accenture
EY
McKinsey
知識理策略
編碼策略
編碼策略
編碼策略
個化策略
網路通訊基礎建設
Lotus Notes
Notes ANet
Notes WWW
PDNet
知識理系統
Knowledge Curve （KC）
Konwledge Xchange（KX）
KnowledgeWeb Ernie系統
FPIS 實例布告欄
實例知識庫
較缺乏整理
知識庫內容與知識來源
過服務案例累積經驗為
服務案例外部資訊來源提示
服務案例整合外部資訊研究發展產出新知識
服務案例累積經驗與特定情形解決方案
組織支援
l 知識理團隊對組織進行教育
l 「知識收獲者」收集知識
l 中央知識理中心決定知識理方
l 成員知識理實施中扮演角色
l 知識理評量指標與訓練
l 成立知識理中心創造新知識
l 組織內部文化鼓勵知識享與互動
l 將知識理成效列入評估
市場導性知識理組織對成員生產資訊與知識做評估讓成員內部知識市場行競爭
範疇
內部
提供顧客
提供顧客
內部
競爭優勢
市場佔率相關領域知識資料豐富
利科技知識實作系統優勢
線販賣知識機制成熟
處理非般性案例力
表四 個案組織知識理 （論文整理）
首先先將衡計分卡知識理應模式作進步分析細分並擬定相關問題切合論文中討論顧問業個體公司狀況與需求：
財務目標構面：這個層面分成兩個方來知識理架構與資訊系統為組織獲財務直接利益方面則討論系統引入減少組織運作成實這個層面還需考慮引入系統與基礎架構花費財務成知識理建構相關範圍牽連甚廣並難獨立將特定活動者軟硬體投資視為專為推行知識理花費成這個構面先列入考慮者需限定系統範圍作較狹義定義與評估從面個案來於顧問業進行知識理策略分成兩種類型種著眼於組織內部通訊架構種則收集與分配資訊知識兩種類型取這方面目標相通訊網路為知識理架構基服務內部員工與顧客業務直接相關性較低較容易利系統直接對顧客服務獲收益這類型系統財務目標應該評估架構成效相對收集分配資訊與知識為資料中心式系統架構較容易將收集知識直接提供顧客利直接從提供資訊與知識獲財務利益這個面評估組織知識理績效時個正面標準這幾個案例中EY系統提供謂「零售顧問業」服務業界領出種新方與獲利潮流從這個層面來將EY系統列為標竿做為企業學習目標追究原為EY內部網路基層架構量引入WWW技術單純Lotus Notes必須對組織範圍與單位事先定義與劃分範疇便利顧客進入存取資料庫層面佔相當優勢
顧客資構面：考量引入知識理後為服務品質者回應速度等提升提升顧客滿意度從顧客企業角度來注意部分組織利知識理系統提供更服務外果顧問公司身知識理系統實行明顯成效麼會吸引顧客偏取類似知識理策略引入組織中換句話說顧客對顧問公司知識理系統期分成兩種：提供服務效優劣顧問公司身知識理績效（知識理系統便提供知識對顧客諮詢顧問服務）過這個層面並沒明確數據資料供參考加顧客對顧問公司知識理系統期實間接為知識理帶來更服務服務並定知識理帶來這個部分難獨立評估個個案中Accenture知識理架構受顧客企業青睞求建構類似系統原應該相較於EY投入量成建立知識理中心這種作法言般非知識為重核心競爭力顧客產業難做這點相較引與Accenture相似系統架構進行身知識理外進步便利取Accenture知識理成果資料庫內容評估顧客企業對系統滿意度這個層面間接表現出Accenture採模式較符合般性產業知識理策略相對來說顧客願意引入意願較高
組織成構面：細分為組織創造知識力流程者生產力改善創新應知識投入成與效果等較細構面於顧問公司業務創造與應知識謂流程者生產力直接縮範圍等於創造與分享新知識力應這知識成效直接反映從業員工作成果影響業務效果環素較難獨立作評估這個層面中針對面個案評估重點較偏重於知識理系統與架構協助組織身成員創造新知識應新知識力這個層次必須考慮系統提供知識取性否容易範圍廣度Accenure系統架構加速組織內部員知識享經驗收集外專動外收集新相關資訊並知識理系統介面中提供直接鍊結者取外界知識相對容易EY則CITS為創造新知識核心單位組織新知識創造佔位置特定範圍累積經驗與知識員會組織評估進行進步深入研究成為知識創造者提供CITS部分知識貢獻McKinsey則獎賞內部動力推動知識創造與經驗享較實質知識創造與紀錄沒進步處理與分析還停留案例記錄階段對相關領域員索引藉助經驗與智慧來解決問題系統身並沒對知識創造太貢獻
PwC這個層面則然較注重通訊連結系統架構KC對從業員來說較類似個別資訊布告欄雖然通訊連結功對知識分享資訊系統配合方面並沒特別加強化過組織配合投入相當力知識理團隊形式投入力理與創造知識方式作為知識理方針這個層面EY知識理成效為提供知識範圍更廣投入資源較構面具領先優勢
力資源構面：客觀角度來必須評估知識理系統協助員進行業務效果知識享成效McKinsey知識理架構較完整提供溝通網路知識資源索引員需知識時必須找出相關領域經驗事電子郵件者傳統溝通方式與取聯絡進步獲協助解決問題需知識Accenture架構則網路為體配合布告欄留言版等知識交換為策略目標促進成員針對議題交換意見利群體智慧開放性討論對於建議者知識經驗正確性於時候未加適當過濾商榷EY系統提供過濾後知識知識進入資料庫前先加過濾分析提供員查詢對於特定問題足夠知識協助員達解決目標內部員觀滿意度與認知期來系統否對從業員必須從系統否容易組織沒推動者知識理系統動力這角度來從組織推動與教育者作為個評估標準
Accenture對組織成員從事知識理績效評估較明確定義為直接與考核相關說種巨推動力量EY則組織文化層面屬於樂於享知識創造知識加考核兩成分數決定於知識理成效定力量推動組織成員知識理過為個知識理流程較偏於享創造度受定限制許會對員進行創造新知識意願定影響McKinsey則缺乏外部動力推動組織知識理內部市場化知識創造與傳遞容易導致者恆規模化現象（越努力創造知識享越資源與更際關係網路反然）導致知識理進行與成果容易集中某部門者個體內部競爭結果否會導致士氣降知識理進行範圍侷限商榷PwC整合過程中於系統開發方式與從業員斷互動教育者者滿意程度於者身對開發過程介入開發結果較夠符合者需求綜合來說考慮教育與者滿意程度層面話PwC系統建構處理方式較佔優勢治層面推動系統角度來EYAccenture較具推動從業員意願動力存
第六章 結論與建議
第節 結論與建議
針對研究目列結論：
1 終對案例進行分析時衡計分卡與標竿學習合併模式選這兩種評估方法為餘提績效評估指標與方法較集中財務層面評這對評估為支援性活動知識理績效來說並夠完整反應出知識理執行隱性成效外般來說知識理財務價值於成隱藏組織整體運作成中取出細部活動流程分析成並相當適當作法利衡計分卡與標竿理達列效果：衡計分卡劃分構面對於非財務性目標作個明晰定義供標竿法評估與領先企業差距進者超越策略方面與身原先願景作個對確定執行否誤差者策略擬定必須修正部分簡言衡計分卡協助標竿法選定評估方與範圍標竿法實際存目標來作評估衡計分卡構面目標成效衡計分卡對於身尚未達成目標作猜測性績效評估外參考點提升分析評估正確性功與貢獻於協助組織理者評估知識理成效時較清楚準則數學角度來說明話將個案某個面相評估標準作為座標值話們定義個「績效空間」個個案表現這個空間中形成組量值直接們將這量長度視為整體績效表現個案量間夾角代表相異程度寡果夾角太代表系統架構間相異程度越時便需評估身發展方否合市場需求繼續保持競爭優勢單組織言先選定個目標企業作為標竿評估學習對象將身系統規劃時訂立目標列入評估對象加執行實際成效將這三組績效評估畫出量間互作較將身目標與標竿組織實際實施知識理成效相確定身策略正確性執行成果對目標者外標竿較結果驗證實際系統執行效建議評估模式時將過願景策略層面規劃做為參考點利衡計分卡構面作進步範圍劃分定義出強弱後選擇業實際表現分析較確定身策略性目標正確性後將執行成果與理想目標評估結果作交叉對這樣知道目標否合實際進步瞭解與差異身知識理優缺點執行狀況更加正確掌握組織知識理進行現狀與未來發展目標
2 案例分析較方面雖然述方法評估起來EY知識理系統績效三家問題必須注意：系統基礎架構建設從規模來EY投入資源相當無法正確估計投入資狀況無法確定否高投入高報酬外於知識理帶給顧客處間接評估顧客滿意度這個構面否直接反應知識理對於顧客關係提升商榷還公司經營策略走知識理策略相基礎目標相狀況較系統優劣事實意義從個案分析中還發現並沒組織具完全層面領先知識理架構致分別較層面優缺點認定系統高困難性
3 對顧問業言於提供服務知識知識分享與整合力會核心競爭力來源兩者結合提供組織斷創造新知識力顧問業組織規劃知識理初期應該時將便利知識享通訊機制整合分析知識庫納入策略規劃中讓從業員簡單知識庫者知兼新知識進步做為作業參考者創造新知識觸媒外為將知識理範圍從組織擴展業間甚跨領域層次引入開放性科技架構（通資料庫介面者WWW介面等）更加便利業內業外單位進步加速知識流動提升知識庫深度與廣度並進步利知識理系統架構直接賺取利益這樣從直接與間接層次提升組織競爭力
第二節 研究限制與未來方
研究現限制方面：
1 對個案組織知識理進行績效評估時對於財務方面數字例系統軟硬體開發與維護資投入力與時間等這應該列入評估範圍這方面資料收集困難度並沒對這方面作較深入研究較致於夠策略面與流程面作資料分析與統整無法利較偏財務性指標作更精確分析較
2 衡計分卡論文中分析評估模式外事實策略擬定初期必須完整方針與流程這方針與流程作為目標來與系統實際應狀況作對這方面資料屬於較概念性者較為內部非正式容易取無法篇論文中提出個別分析模式中提供標竿策略作為分析較方式沒應衡計分卡過預定目標作為評估準則優勢相當惜方
3 對於細部評估點量度指標沒進行詳細界定：於產業者組織對於身目標構面認知與期盡相難特定評估項目客觀分出高例對於顧客資層面顧客願意投入資高作為衡量者對顧客忠誠度掌握結果相當提出架構屬於較概念式方法於細部定義特定產業通指標實際定困難性
未來研究方：這個評估模式進步國內諮詢顧問產業作深入研究時取較詳盡財務面資料加入財務性指標分析並偕該組織知識理員較為深入評估細部執行成效與組織對知識理願景與設定目標作對與分析應該更正確深入結果
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