供应链管理课件ppt

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1. 供应链管理Supply Chain Management
2. 本次课内容：课程概述…. 案例分析….
3. 供应链管理　　21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争
4. 1.1先修课程《管理学》《管理运筹学》《物流学导论》《企业物流管理》《物流信息管理》《企业管理战略》《生产运作管理》《采购学》
5. 1.2教材与参考书教材《供应链管理》.王耀球.施先亮主编.机械工业出版社. 2005 参考书《供应链管理》马士华.林勇编著 . 机械工业出版社.2005 《现代物流与供应链管理》.宋华.胡左浩著.经济管理出版社 .2000 《物流与供应链管理》.马丁·克里斯托弗著 .电子工业出版社. 2003 04－104－304－2
6. 1.5内容体系职能管理内容供应链采购管理供应链生产管理供应链物流管理供应链信息管理供应链财务管理组织与管理供应链管理方法供应链绩效评价基础知识供应链概述供应链管理概述重要环节供应链构建供应链合作伙伴供应链业务流程重组
7. 1.6教学目的掌握供应链管理的基本理论、基本知识和基本技能。初步具有基于供应链进行物流管理的能力。培养综合物流管理的素质。
8. 第一章　供应链概述.供应链产生过程 .供应链的特征和类型 .供应链流程分析
9. 一.全球竞争环境的特征信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高—— ——信息时代产品研发提升到企业竞争的重要地位————— ——技术进步全球化市场的建立和无国界竞争的加剧———— ——经济全球化与贸易自由化用户个性化、多样化需求的出现————————— ——消费观念变革大力提倡绿色生产和绿色消费————————— ——可持续发展第一节　现代竞争环境的特征及影响
10. 第一节　现代竞争环境的特征及影响二.经济全球化下企业面临的压力进一步满足顾客需求平衡售前、售后服务和运作成本企业内部变革
11. 第三节　供应链的基本概念一.何为供应链概念基本模型特征二.供应链类型基本类型形态结构三.供应链流程分析环节法推拉法
12. 第三节　供应链的基本概念一.何为供应链 1供应链的概念：1.1围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品传递到消费者手中，将供应商、制造商、分销商直至最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。　－－马士华＜＜供应链管理＞＞ 1.2生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。　　　－－GB<<物流术语>>.2001 1.3生产及流通过程中，为了将产品或服务交付给最终用户，由上游与下游企业共同建立的网链状组织。　　　　　　－－《物流术语》国家标准修订稿. 2005
13. 复杂性。动态性。面向用户需求。交叉性。供应链的特征
14. 第三节　供应链的基本概念二.供应链的类型 1供应链的基本类型 1.1按稳定性分：稳定的、动态的 1.2按供应链容量与需求的关系：平衡的、倾斜的 1.3按功能模式（物理功能、市场中介功能）：有效性（实际效率型供应链）(physical efficient chain)和市场反应型供应链(market responsive supply)
15. 供应链类型实际效率型市场反应型反应能力较差较好库存过时的风险较大较小库存水平较大较小提前期一般较大一般较小服务水平一般较小一般较大对提前期长的产品支持好差运输和制造的经济规模较高较低实际效率型和市场反应型供应链比较二：
16. 第三节　供应链的基本概念二.供应链的类型 1供应链的基本类型 1.4按不同主体分：　　以生产商为主体的供应链；　　以批发商为主体的供应链；　　以零售商为主体的供应链。 1.5按形状分： 1.6按行业划分：补充内容
17. 供应链按形状分类直线型多枝型集束型放射型网络型
18. 第三节　供应链的基本概念二.供应链的类型 2不同主体的供应链形态结构 2.1以生产商为主体的供应链 2.2以批发商为主体的供应链 2.3以零售商为主体的供应链
19. 第三节　供应链的基本概念三.供应链流程分析 1环节分析方法： 1.1思路：将供应链分解为一系列的环节，每一环节连接供应链中两相连的阶段。 1.2具体过程（以5阶段的供应链为例）
20. 供应商制造商分销者零售者顾客供应链5阶段供应链4环节顾客订购环节补充库存环节生产环节获取环节
21. 顾客订购环节顾客订货接收顾客订单完成顾客订单递交顾客抵达补充库存环节零售订货接收零售订单完成零售订单递交零售订货发起生产环节订单接收生产及运输生产安排订单到达获取环节制造商接收原材料零部件生产运输供应商生产计划订货
22. 第三节　供应链的基本概念三.供应链流程分析 2供应链流程推/拉分析法： 1.1思路：将供应链分为拉动流程和推动流程。 1.2拉动流程：对顾客订单的反应，需求已知、确定 1.3推动流程：对顾客购物预期，需求未知，需预测 1.4具体过程（普通模式、Dell模式）
23. 供应链流程推拉分析法订购拉动流程补货生产获取推动流程顾客订购循环补充库存和生产循环获取循环顾客销售商供应商制造商订单到达普通模式
24. 供应链流程推/拉分析法顾客订购和生产循环获取循环顾客供应商制造商（Dell)Dell模式订购拉动流程补货生产获取推动流程订单到达
25. 第二章　供应链管理(SCM)概述供应链管理的产生与发展供应链管理基本概念业务外包理论集成化的供应链管理
26. 一.价值链理论的启示二.供应链管理的产生三.供应链管理的发展第一节　供应链管理产生与发展
27. 1.价值链理论基本内容 2价值链的特征 3.价值链理论对企业经营模式的启示一.价值链理论的启示
28. 1.价值链理论基本内容：企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部物流生产作业外部物流市场营销服务利润利润　辅助活动　基本活动一.价值链理论的启示
29. 2价值链的特征： 2.1增值链 2.2电子链 2.3协作链 2.4虚拟链
30. 第二节　供应链管理基本概念一.SCM的定义二.SCM的内容与流程三.SCM思想的体现四.SCM的特点五.SCM的目标六.SCM的必要性与效果
31. 一.SCM的定义 1.利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行组织、协调与控制。 2.对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制　　　　　　　　
32. 三.SCM思想的体现 1.信息管理 2.客户管理 3.库存管理 4.关系管理 5.风险管理
33. 四.SCM的特点 1.与传统管理方法相比 1.1以客户为中心，以市场需求为驱动 1.2各环节相互合作，共享利益，共担风险 1.3集成化的管理（利用网络技术和信息技术） 1.4对物流的一体化管理
34. 2.与物流管理相比的特点 2.1SCM的互动性 2.2是物流管理的高级形态（战术到战略的提升，内部一体化向外部一体化转变） 2.3是更高形式的物流决策模式（包含了流程整合和关系决策） 2.4采用协商的机制 2.5共同价值的依赖性（相互信任、依赖、互惠互利的共同价值观） 2.6动态响应系统（监控评估，适应动态的市场环境）
35. 五.SCM的目标 1.总成本最优化 2.总库存成本最小化 3.客户服务最优 4.总周期最短化 5.物流质量最优化六.SCM的必要性与效果
36. 牛鞭效应（Bullwhip Effect）概念：沿着供应链向上游移动，需求变动程度不断增大的现象。供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间
37. 牛鞭效应产生的主要原因需求预测修正价格波动订货批量环境变异短缺博弈库存失衡缺少协作提前期
38. 减弱牛鞭效应的措施集成化的供应链管理高效的信息系统缩减供应链级数 VMI（vendor managed inventory） Outsourcing
39. 所有人都在谈论外包…第三节　供应链管理下的业务外包“我们预计在未来5年内会将我们大部分的后端业务外包到印度” - 电信企业首席执行官，《财富》500强公司“我们的战略外包安排，节省了成本并使我们能够集中在核心竞争力上，从而能不断提高股东的价值” - 总裁，全球主要石油和天然气厂商“做你最擅长的事情，而把其余的外包出去” - Peter Drucker，管理指导人员“外包F&A流程将有助于我们提高盈利。而且我们的F&A人员也将在专业性的全球F&A机构中获得更好的职业前景” - 集团财务总监，美国零售巨子“BPO是我们5个全球首要计划之一” - 汽车企业首席财务官（CFO）
40. 第三节　供应链管理下的业务外包一.外包概念二.业务外包的主要方式三.全球范围的业务外包四.业务外包的原因五.业务外包的问题六.案例：　　　通用汽车公司运输物流业务外包
41. 一.外包概念外包：企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心竞争力的业务业务交由合作企业完成。核心竞争力：企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量 1）顾客价值 2）竞争差异化 3）延展性
42. 二.业务外包的主要方式研发外包生产外包物流外包脑力资源外包(互联网咨询、信息管理、ERP系统的实施、管理咨询) 应用服务外包(由ASP负责其信息服务)
43. 补充：业务外包的分类水平业务外包(即职能性业务外包，指企业基本活动的外包) 设计/研发、物流外包、人力资源外包、生产采购、销售/营销、客户服务财务会计(（F&A）服务设备运营与管理服务培训
44. 补充：业务外包的分类垂直业务外包(针对行业的，针对核心行业流程，或特定垂直行业的特殊运营活动的外包 ) 索赔处理付款处理抵押处理开票贷款处理与服务
45. 三.全球范围的业务外包全球范围配置资源成为一种趋势全球外包更具复杂性、风险和挑战。
46. 四.业务外包的原因分担风险（政治、经济、市场、财务）借用外部资源，增强专业性，保证质量，降低控制成本，节约资本成本加速重构优势的形成，增强企业柔性增强企业的核心竞争力和竞争优势
47. 五.业务外包的问题外包业务的监控及长期合作关系建立的问题内部员工的工作积极性考虑公众的反应
48. 供应链管理战略供应链设计供应链体系结构模型供应链设计策略第三章　供应链的构建
49. 第一节　供应链管理的战略及其匹配一. 供应链管理战略的产生二.战略、竞争战略与供应链管理战略三.供应链战略与竞争战略的匹配第一节
50. 供应链管理战略的内涵供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点，实现一定的供应链能力目标。供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。活动职能三）供应链管理战略
51. 供应链管理的战略思想关注于完整过程的连接部分将外部资源虚拟化从供应链过程中寻找而非从高超结构中去寻找动态的竞争优势和动态的长远利益
52. 供应链战略的特点整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持包含传统管理中的供应战略、经营战略、物流战略强调供应链中各职能战略的联系
53. 供应链管理战略的关注点：整个供应链；过程管理面向未来外向资源和能力的整合第一节
54. 战略匹配：战略匹配：竞争战略与供应链战略拥有相同的目标；即竞争战略设计用来满足顾客优先目标与供应链建立供应链能力目标之间的相互协调一致竞争战略必须与所有职能战略相互匹配战略匹配的驱动力应源于最高一级组织机构：战略与组织结构的关系！！！不同职能必须恰当组织其流程与资源,以便成功实施这些战略三.供应链战略与竞争战略的匹配
55. 获取战略匹配供应链反应能力供应链盈利能力确定需求不确定需求战略匹配带竞争战略供应链战略第一节
56. 如何获取战略匹配 1、理解顾客 2、理解供应链 3、获取战略匹配三.供应链战略与竞争战略的匹配
57. 第二节　供应链的设计一.供应链设计的内容及原则二.供应链设计的策略及标准三.供应链设计的步骤四.供应链设计的评价指标五.供应链设计应注意的问题第二节
58. 一. 供应链设计的内容及原则1.供应链设计的内容供应链成员及合作伙伴选择（重点内容）网络结构设计包含：供应链成员、网络结构变量、供应链间工序连接方式）供应链运行基本规则（基本平台，保证信任）主要内容：协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制。第二节
59. 2.供应链设计的原则集成与分解相结合的原则简洁性原则互补性原则协调性原则动态性原则创新原则战略性原则第二节
60. 二. 供应链设计策略基于客户需求的供应链设计策略辨别功能性/革新性产品功能性产品的有效供给革新性产品的反应性供给基于成本核算的供应链设计策略、供应链成本主要包括：物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本其他变动成本
61. 三. 供应链设计的标准1.基于产品的供应链设计标准　　Product-Based　Supply Chain Design，费舍尔（Fisher）提出了解客户对产品、服务的要求、预测需求量及生产能力两种不同类型产品的供应链设计功能性产品－－有效性供应链革新性产品－－反应型供应链第二节
62. 2.基于成本的供应链设计标准降低成本是供应运作的根本目的。对成本进行划分，获得成本最低的供应链运行方式及合作伙伴。有一定缺陷第二节
63. 3.基于集成机制的供应链设计注重动态性及信息的作用；建模；强调不断循环和并行的过程。建模方法：基于信息流；基于过程优化；基于案例分析；基于商业规划建模等第二节系统分析评价监督流程重构系统改进
64. 四、供应链设计的步骤分析核心企业现状分析核心企业所处的市场竞争环境明确供应链设计的目标分析组成供应链的各类资源要素）提出供应链的设计框架评价供应链设计方案的可行性设计并产生新的供应链检验已产生的供应链比较新旧供应链完成供应链的运行YNYN
65. 五、供应链设计的评价指标1、柔性 2、稳定 3、协调 4、简洁 5、集成
66. 六、供应链设计应注意的问题1、客户优先 2、定位明确 3、防范风险
67. 第三节　供应链体系结构模型一. 供应链结构中的成员二.供应链网络结构及类型三.供应链节点的选择四.供应链流程连接类型第三节
68. 二.供应链网络结构及类型4.敏捷供应链(Agile Supply Chain，ASC) 4.1定义：在竞争、合作、动态的市场环境中由若干供方、需方等实体构成的快速响应环境变化的动态的供需网络。 4.2基本原理：将自主分散的企业集成为协同运作的整体,对市场机遇做出快速响应。第三节
69. AM理论（ Agile Manufacture）1991 年，美国里海大学编写的《21 世纪制造企业的战略》中，首次提出了敏捷制造(Agile manufacture)和虚拟企业(virtual enterprise)的概念。定义：通过动态联盟这样一种组织合作伙伴的方式，把优势互补的企业联合在一起，用最有效和最经济的方式组织企业活动，并参加竞争，迅速响应市场瞬息万变的需求。三大要素：集成、快速和具有高素质的员工
70. AM理论（ Agile Manufacture）特征：敏捷制造是一种组织模式和战略计划，是一种制造系统工程方法和现代制造模式。敏捷制造思想的出发点是基于对未来产品和市场发展的分析，认为未来产品市场总的发展趋势是多元化和个人化，因此对制造技术的要求应尽可能做到产品成本及产品类型与产品数量无关。强调高素质的员工，即要造就一支高度灵活、训练有素、能力强且具有高度责任感的员工队伍，并充分发挥其作用。
71. 第四章供应链合作伙伴supply chain partnership供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系的形成和制约因素供应链合作伙伴的选择供应商关系管理客户关系管理
72. 第一节供应链战略合作伙伴关系一、供应链合作伙伴关系的定义二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力三、建立供应链合作伙伴关系的意义
73. 一、供应链合作伙伴关系的定义定义1：供应联盟，指出合作伙伴关系必须对双方都有好处。－－Andrew D．Nicoll 定义2：供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。－－马士华定义3：供应链内部两个或两个以上独立成员之间形成的一种协调关系，以实现某个特定的目标或效益。－－Maloni Benton
74. 二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力1、核心竞争力定义：企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。特点：价值优越性难替代性差异性可延伸性对建立供应链的影响
75. 三、建立供应链合作伙伴关系的意义减小供应链上的不确定因素，降低库存快速响应市场加强企业核心竞争力用户满意度增加产品设计产品制造过程产品服务产品性价比
76. 第二节供应链合作关系的形成及制约因素一、企业供应链五阶段二、供应链合作关系的形成及发展三、供应链合作关系的制约因素
77. 一、企业供应链五阶段1.内部功能整合重点:内部功能和流程改进，采购输入和输出物流缺陷：内部协作不够 2.企业内部全面协作重点：全局考虑，战略性（采购、关系管理、信息化）；需求管理效果：准时交付率提高 3.企业外部伙伴协作特征：借助先进技术和管理手段，与合作伙伴紧密联系
78. 一、企业供应链五阶段4.企业同合作伙伴间的价值链协作重点：充分利用供应链在行业中建立优势地位评价标准增多供应商、客户关系管理协作制造变得重要 5.完全供应链网络理想化阶段实现了无缝连接，信息完全电子化，最大限度利用外协。
79. 二、供应链合作关系的形成和发展供应链合作关系形成受市场条件和技术水平限制供应链合作关系形成的四个阶段传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系
80. 供应链合作关系的发展传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系集成程度技术与管理革新（JIT、TQM）产品革新技术发展信息技术高度发展197019902000Year
81. 三.供应链合作关系限制因素高层的支持企业战略和文化合作伙伴的能力和管理的兼容性相互信任：在供应链合作伙伴关系建立的实施阶段，需要进行期望和需求分折，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互交流技术和提供技术支持。
82. 第三节　供应链合作伙伴的选择1.选择合作伙伴选择的必要性和原则 2.选择合作伙伴选择的方法和步骤 3.建立供应链合作伙伴关系需要注意的几个问题
83. 4、合作伙伴选择与评价 1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5: 合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术
84. 三、建立合作伙伴关系应注意的问题 1）相互信任 2）信息共享 3）权责明确 4）解决合作伙伴间问题的态度和方法
85. 第三节　供应商关系管理和客户关系管理一.供应商关系管理二.客户关系管理
86. 一　供应商关系管理(SRM) Supplier Relationship Management 1.定义：定义1：建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。定义2：一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理。定义3：供应商关系管理是用于建立商业规则的行为，以及企业为实现盈利而对于和不同重要性的产品/服务供应商进行沟通的必要性的理解（Gartner ）。
87. 2.基本内容： 2 .1供应商分类与选择 2 .2战略关系发展 2 .3供应商谈判 2 .4供应商绩效评价。
88. 3.供应商关系类型短期目标型长期目标型渗透型联盟型纵向集成型
89. 二　客户关系管理（CRM） Customer Relationship Management 1.客户关系管理产生的背景 2.客户关系管理的定义 3.客户关系管理产生的原因 4.客户关系管理的现状及影响因素 5.组织实施客户关系管理须具备的条件
90. CRM概念选择并管理最有价值客户，使客户关系处于最佳状态，注意以最佳的方式提升公司与客户之间的全面关系，从而使企业和客户整个生命周期价值的最大化。
91. 著名研究机构对CRM的定义 IBM所理解的客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。惠普公司的CRM之道认为，一个企业的CRM流程，应当由四个阶段所组成：（1）信息管理阶段；（2）客户价值衡量阶段；（3）活动管理阶段；（4）实施管理阶段
92. 对CRM定义的理解归纳众多国外著名研究机构和跨国公司对CRM的诠释，可以认为CRM的概念是从三个层面来表述。 (1)CRM是一种现代的经营管理理念，即宏观概念 (2)CRM包含的是一整套解决方案，即中观概念 (3)CRM则意味着一套应用软件系统，即微观概念
93. 4.客户关系管理的现状及影响因素企业文化制度知识管理组织变革和业务流程重组隐私保护
94. 5.客户关系组织实施的条件企业高层的支持员工观念和素质的转变组织和业务流程的变革资金和资源配置的到位实施规则和范围的界定隐私问题和原则的执行
95. 第五章供应链业务流程重组业务流程重组概述企业流程描述及分析业务流程重组的一般方法供应链企业组织与业务流程重组
96. 第一节业务流程重组概述一、流程的概念二、业务流程重组的概念三、BPR与其他相关理论
97. 一、流程的概念至今未形成统一的定义《牛津英语大词典》 Oxford English Dictionary一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现对输入的处理可能是转变、转换或仅仅是原样输出为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动Allan M．ScherrDavenport和Short
98. 二、业务流程重组的概念1、BPR的提出 2、其他定义 3、BPR的本质
99. 1、BPR的提出美国麻省理工学院哈默（Hammer） 1990年在《哈佛商业评论》提出企业业务流程重组 (Business Process Reengineering，BPR) 从根本上考虑和彻底地设计企业的流程使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高
100. BPR概念为最大限度地适应以客户、竞争、变化为特征的现代经营环境，对企业的业务流程作根本性的思考和彻底性的再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面取得显著改善。

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