如何进行绩效辅导与面谈PPT

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1. 如何进行绩效辅导与面谈
2. 2老生常谈但依然很重要的一些原则HR ---- Facilitator（导入者）您 ---- 知识的主人、工作的主人做一个积极的思考者和参与者其他学员的发言将有所裨益（空杯心理）
3. 3本次培训的目的通过交流共同提升绩效管理水平进一步理解绩效管理掌握绩效辅导与面谈的流程和方法绩效辅导与面谈概述绩效辅导与面谈实施技巧绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪绩效辅导与面谈效果的自我评估
4. 4进一步理解绩效管理您的看法？ “绩效管理就是绩效考核” “绩效管理是人力资源管理部门的事” “绩效管理就是确定工作业绩指标并进行考核”“非知之艰，行之惟艰”
5. 5进一步理解绩效管理“绩效管理双路径”理论公司愿景部门目标公司战略目标行为方式个人目标软性能力素质指标体系硬性业绩指标体系战略达成能力提升素质要求公司文化与价值观
6. 6进一步理解绩效管理绩效管理体系是一个连续的闭环系统Feedback薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展4、绩效激励个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识3、绩效评估制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识1、绩效计划观察与纪录中期评估与调整指导与反馈2、绩效辅导1423明确目标提升技能考核结果奖惩激励战略目标
7. 7进一步理解绩效管理绩效管理3C模型：员工绩效结果 = 明确性×动力×能力明确性 Clarity能力 Capability动力Commitment组织气氛薪酬与激励绩效管理内部晋升与淘汰领导力因才适岗素质培养远景战略重点组织架构流程澄清岗位职责与任职要求通过人来提升绩效该干什么我“想” 我“能”
8. 8进一步理解绩效管理成功的绩效管理特点员工有明确的目标鼓励员工参与关注对员工的辅导鼓励创新以绩效为导向的薪酬制度高成功企业一般企业80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%对高成功企业的界定— — 5年期销售增长率 = 17.5%/年 5年期利润增长率 = 10.8%/年年资产增长率 = 16.7%/年 5年期分红增长率 = 13.4%/年数据来源:D. Karvetz, The Human Resources Revolution.
9. 9进一步理解绩效管理高绩效企业的特征文化与团队精神...鼓励创新，并能够有效管理创新员工主动承担责任，自发追求高绩效洞察变化和机遇，能迅速做出反应清晰界定成功（或高绩效）的定义教练技术在企业的运用...流程是提高效率的基础...激励与约束相统一...目标导向客户导向自动自发卓越领导有效创新沟通合作流程合理有效激励
10. 10进一步理解绩效管理诚信和沟通文化是绩效管理成功实施的保证绩效管理的本质是承诺绩效的达成关键在于共识，达成共识的手段是沟通和辅导
11. 11进一步理解绩效管理科学的绩效观直线管理者是绩效管理的第一责任人直线管理者必须具备绩效管理的能力强调全面绩效管理的理念（绩效管理3C模型:明确性、能力、动力）强调关键业绩指标（KPI）与能力素质指标并重，强调员工行为的转变提倡承诺型的绩效文化
12. 12本次培训的目的通过交流共同提升绩效管理水平进一步理解绩效管理掌握绩效辅导与面谈的流程和方法绩效辅导与面谈概述绩效辅导与面谈实施技巧绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪绩效辅导与面谈效果的自我评估
13. 13绩效辅导与面谈概述什么是绩效辅导？绩效辅导是绩效管理的关键环节，是管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，进行的一种着眼于未来的双向交流，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制订的绩效目标，是促进绩效目标实现的重要手段。绩效辅导是指在绩效管理过程中，对员工进行的一种有计划、有目标、有步骤的培训和帮辅。绩效辅导在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍因素，进行对症下药的辅导，使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值等方面得到系统性的改善和提高，从而发挥出最大的潜力以提高个人和组织的绩效，推动组织和个人不断进步，最终实现组织、管理者和员工的共赢发展。
14. 14绩效辅导与面谈概述绩效辅导的对象是管理者的直接下属，包含：＠进步神速者＠表现进步者＠未尽全力者＠表现退步者＠业绩不佳者＠新员工针对员工经验、能力的不同，应选择不同的辅导方式和辅导周期。
15. 15绩效辅导与面谈概述绩效辅导的渠道正式渠道书面报告：内容严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制。例会：提供一个面对面的直接沟通的机会，弥补书面沟通的缺陷。一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系。非正式渠道工作之中经常性肯定、鼓励、指导电话/电子邮件/网络通讯● 简短的碰头会● 经常走动式地同员工聊天● 工作之余的各种交流活动
16. 16绩效辅导与面谈概述常用的上下级沟通方式比较项目指示教导（教练式辅导）范围技术、流程相关工作相关，范围更大影响工作表现由工作表现扩充到职涯规划时间即时下达完成短期后有一个结果状态简单、明了有意识接收和转化的过程方式以指令进行以说服、引导方式沟通几乎单向进行询问方式双向进行结果解决问题解决问题，学到新方法，有助于人际关系改善关系可能存在矛盾达成共识、提高互信
17. 17绩效辅导与面谈概述绩效辅导效果的影响因素直线经理的个人态度直线经理的沟通技巧员工自我评估能力员工的事业倾向/心理成熟度双方对目标设定的了解双方的互信程度成功/成就（或高绩效）的定义、共识与满意度
18. 18绩效辅导与面谈概述绩效辅导三环节绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪1. 选择并确定合适的绩效辅导方式、时间、地点 2. 正式通知被辅导者 3. 收集相关信息，预测可能出现的问题及相应的处理方法 1. 关注执行情况 2. 提供员工所需要资源支持和相关培训1. 与被辅导者讨论，共同找出问题所在 2. 制订具体有效的行动计划
19. 19本次培训的目的通过交流共同提升绩效管理水平进一步理解绩效管理掌握绩效辅导与面谈的流程和方法绩效辅导与面谈概述绩效辅导与面谈实施技巧绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪绩效辅导与面谈效果的自我评估
20. 20绩效辅导准备案例讨论：小王的绩效辅导小王是您部属中的佼佼者，在过去两个季度的绩效评估中，他的绩效结果都是“A”。然而最近您发现他的工作热忱消退，业绩开始下滑。作为他的主管，您准备和他进行一次面谈。问题： 1.您要做哪些准备工作？步骤是什么？ 2.小组讨论后与大家分享。时间：5Mins绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪
21. 21绩效辅导准备绩效辅导准备内容获取辅导对象的相关信息选择绩效辅导的形式确定合适的面谈时机和环境保持良好心态提前通知员工绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪
22. 22绩效辅导准备绩效表现备忘录绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪建立绩效表现备忘录的目的在于：有助于诊断员工的绩效，找出问题提供绩效评估的事实依据协助员工解决问题，提高绩效绩效表现备忘录内容一般包括：员工处理重要工作的关键行为、技巧、所用时间及资源、所达到的效果员工的自我反馈与评价他人重要评语：客户、上级、同事的反馈员工职业生涯规划及发展进度其他证明文件比较常用的形式有： OA平台上的个人日志 WONDOWS中的记事本随身笔记本、小手册办公桌上摆放的小卡片桌面日历本其他方式
23. 23绩效辅导准备绩效诊断辅导面谈前，管理者要对员工的绩效现状进行分析，明确员工存在的问题，准备初步的建议构想，可以从以下几个方面加以考虑：是否组织中缺乏标准化的操作程序是否许多员工都存在同样的绩效问题员工是否对工作目标不明确员工对他的工作完成情况是否清楚员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务员工是否为这项工作受到过专门的培训 … … 绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪
24. 24绩效辅导准备绩效辅导的时机管理者应该根据需要，针对员工经验、能力随时向员工提供反馈指导。对新员工、业绩不佳的员工、业绩下滑员工每月至少进行一次正式辅导沟通。每一次正式绩效辅导都要安排充足的时间，避免中途被打断。阶段性回顾辅导绩效辅导基于事件/任务/项目的辅导对业绩不佳员工的即时辅导绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪
25. 25绩效辅导准备一对一辅导沟通的环境安静，避免干扰因素明亮恰当的座位绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪
26. 26绩效辅导准备绩效辅导的心态准备站在公平对等的立场关心员工职业发展预估员工可能的反应及相应的处理办法控制自我情绪当对自己的辅导能力产生怀疑时，请及时向您的上级或HRP征求建议绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪
27. 27本次培训的目的通过交流共同提升绩效管理水平进一步理解绩效管理掌握绩效辅导与面谈的流程和方法绩效辅导与面谈概述绩效辅导与面谈实施技巧绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪绩效辅导与面谈效果的自我评估
28. 28绩效辅导沟通讨论：小李的绩效绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪 2013年三季度评估结束了，小李在季度评估中被评价为D。直线经理通知了小李，小李当时对结果并无异议。次月，在人力资源部统计三D人员淘汰时，小李收到了人力资源部三D的通知。小李认为直线经理的评价有误，进行申诉，要求对其结果进行更正。经了解，小李在去年四季度、今年二季度时即被评价为D，当时直线经理与其进行沟通时，小李虽然在面谈表上签字，但是写了不同意的意见，而直线经理也未进行后续沟通。后虽经多次沟通，小李仍拒绝承认自己为双D人员。问题： 1、小李是否应为三D人员？ 2、直线经理在此次辅导中存在哪些问题？时间：15Mins。
29. 29绩效辅导沟通针对性的绩效辅导方法进步神速者提供更多工作及表现机会适时给予正面鼓励及培训给予更多授权及承担适当风险协助制定长期职业生涯规划增加与上级联系的机会适时公开肯定成就表现进步者了解员工长处及主要改善事项适时回馈员工，提供必要教导与培训强调期中检讨增加更多工作相关任务教导如何有效利用资源未尽全力者尝试了解员工未尽全力的背景和原因发掘过去成功之处或兴趣所在尝试调整工作内容以符合个人需求随时回馈，鼓励小成就以非传统方式协助员工解决阶段性问题表现退步者发掘问题增加期中审视与回馈提供更多咨询与教导注意员工行为定期与上级沟通，报告进度与计划绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪
30. 30绩效辅导沟通GROW辅导模型绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪GOAL目标期望的成果是什么REALITY现实挖掘真相澄清理解OPTIONS选择探寻备选方案征寻建议WILL意愿阐明行动计划设立衡量标准规定分工角色建立自我责任提高自我认知建立自我责任
31. 31绩效辅导沟通绩效辅导沟通步骤绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪沟通步骤沟通要点好的开始建立良好的沟通氛围；说明此次沟通的目的。倾听并使员工积极参与所定工作目标进展如何？哪些方面进行得好？哪些方面需要进一步改善和提高？描述员工行为描述具体的行为，避免概括性的结论和推论；解释行为对绩效目标产生的影响。给予积极的反馈真诚、具体地表扬员工；嘉奖员工表现积极的行为。指出员工需要改进的方面，达成共识沟通确认员工需改善的工作内容；为提高员工的知识和技能，确认需给予的资源和支持；与员工达成共识。以鼓励结束谈话以鼓励的话语结束谈话。形成书面记录记录谈话重点：员工认同的事情、改进措施以及员工不认同的事情。
32. 32绩效辅导沟通绩效辅导沟通技巧开放式询问积极的肢体语言聆听回馈赞赏与批评建议可行方案面对强烈情绪绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪
33. 33绩效辅导沟通开放式询问5W1H绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪使用开放式的询问方式，收集信息全面，谈话氛围愉快。 Why? 为什么？ When? 什么时候？ What? 什么？ Who? 谁？ Where? 什么地方？ How? 怎么？开放式询问举例：为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？在这些方法中，你倾向于哪一种？我们之间需要如何沟通跟进？有什么样的里程碑？现在情况怎样？发生了什么？你如何评价现状？假如需要打分的话，你会给出多少分？我们该怎么解决这个问题？
34. 34绩效辅导沟通积极的肢体语言绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪应该：浅坐、身体前倾目光交流微笑的表情点头、附和及时记录避免：坐的太近或太远翘起二郎腿或来回抖动大腿双臂交叉或将手搂在头后打哈欠、伸懒腰手指不停拨弄物品
35. 35绩效辅导沟通积极的肢体语言绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪公式化、权威化、生硬亲切、和谐友好、亲密、愉快
36. 36绩效辅导沟通聆听与回馈绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪聆听专注地倾听、设身处地的感受听取真实讯息、了解弦外之音总结、复述、确认表达个人感受记录笔记回馈：针对具体的工作事项进行回馈保持客观、冷静的态度避免离题或谈及历史避免谈及其他人员避免进行人身攻击
37. 37绩效辅导沟通赞赏与批评 -- 掌握2个方法绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪赞赏赞赏员工的优点说明员工在表现上的细节表达表现所带来的结果和影响真诚的传达对贡献的认可寻找机会当众赞赏批评内容要具体、对事不对人分寸要恰当、态度要平和要掌握最佳时机根据被批评者的反应掌握批评火候以褒奖的言辞结束批评BEST 描述行为表达后果征求意见着眼未来Hamburger Approach（三明治）表扬特定的成就，给予真心的鼓励提出需要改进的特定的行为表现最后以肯定和支持结束
38. 38绩效辅导沟通建议可行方案只提供各种可行方案，不代做决定多提供可行方案，不下断言以最简单、最普通语言叙述可行方案以当事者角度提供可行方案绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪
39. 39绩效辅导沟通面对强烈的情绪尽量让对方发言，不要打断心平气和，自我克制克制自己的情绪，不要强力自我辩护针对具体的绩效事项或行为，重复相同用词绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪
40. 40绩效辅导沟通绩效辅导记录绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪在绩效面谈中，双方要将达成共识的结论性意见、经双方确认的关键事件或数据、下一阶段绩效计划及时予以记录、整理。这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。绩效辅导记录表附后：
41. 41绩效辅导沟通角色扮演游戏每人准备一个案例：每三个人为一组，轮流担任员工、主管与观察者，进行角色扮演。担当员工者，以自己的案例提出与主管面谈，观察者记载面谈过程与内容。每次面谈时间为10-15分钟，观察者与员工回馈时间约为5分钟。完毕后，记录重要事项与心得，作为分享资料。绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪
42. 42绩效辅导沟通辅导注意事项真诚与开放是成功辅导的基本态度倾听与教导是绩效辅导的重要技能随时抓住沟通机会，善用不同的辅导方式不要忽视记录员工的工作表现关注那些通过辅导员工能解决改进的事管理者不要逃避辅导责任绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪
43. 43本次培训的目的通过交流共同提升绩效管理水平进一步理解绩效管理掌握绩效辅导与面谈的流程和方法绩效辅导与面谈概述绩效辅导与面谈实施技巧绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪绩效辅导与面谈效果的自我评估
44. 44绩效辅导追踪有效的辅导包括对工作进展和结果的适时跟踪和检查：提供员工所需要的培训及资源支持定期跟踪员工的工作完成情况，适当调整行动计划及时认可出色的表现，对不足之处提出改进意见持续地寻找需要进一步进行的辅导工作绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪
45. 45本次培训的目的通过交流共同提升绩效管理水平进一步理解绩效管理掌握绩效辅导与面谈的流程和方法绩效辅导与面谈概述绩效辅导与面谈实施技巧绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪绩效辅导与面谈效果的自我评估
46. 46绩效辅导与面谈效果的自我评估1．面谈中，是否受到打扰? 2．他/她是否紧张? 3．我是否经常打断他/她的谈话? 4．我是否真正在倾听？ 5．是否了解到了，他/她为什么会有这样的绩效表现? 6. 我是否表扬了他/她的优点了吗？ 7．在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼，比如“非常糟糕”、“差劲”等? 8. 面谈中，我是否用事实、事例说话？ 9. 他/她是否清楚我的评价和期望？ 10. 如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方?
47. 47结束语希望大家都成为绩效辅导型经理人普通的经理人最佳的辅导型经理人表达的期望不明确表达明确的期望确立的目标/标准不清给予清楚的目标/标准给予有限或模糊的反馈定期给予反馈不经常对绩效进行观察经常对绩效进行观察只给予负面的反馈给予有建设性的反馈给予非常有限的正面认同对成绩进行及时表彰和奖励几乎不提供培训定期提供培训给予零星的建议提供有益的建议把更多时间花在技术或事务上花时间帮助员工倾听的效率低下倾听的效率很高处理人际关系绩效较差良好的人际关系处理能力
48. 48结束语Thank You !

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