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5S管理培训教材ppt
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1. 5S培训教材制定:angelo2009-6-281
2. 第一部分:序言 第二部分:5S开展要素 第三部分:整理 第四部分:整顿 第五部分:清扫 第六部分:清洁 第七部分:素养 第八部分:办公室5S管理 第九部分:现场5S管理主目录2009-6-282
3. 5S管理第一部分 序言 2009-6-283
4. 5S起源与发展 中日现场管理差别 分流公司及对比 5S推行的目的 5S的效用 工厂实行5S运动成功的关键 推行5S成功的关键 5S之间的关系 5S与其它管理的关系序 言2009-6-284
5. 5S起源于日本,是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理,这是日本企业独特的一种管理办法。5S的起源和发展 *2009-6-285
6. 定位不同。 方法不同 做法不同 重结果不重过程 抓大放小思想作怪 未有与现场改进方法结合中日企业现场管理之差距 可用天壤之别来形容。2009-6-286
7. 哪些公司是世界级的公司?您心目中的一流、二流和三流的公司是什么样子的?2009-6-287
8. 三流企业 每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来。2009-6-288
9. 二流企业由专人将别人乱扔的垃圾拣起来。2009-6-289
10. 一流企业每个人都自觉维护环境的清洁,没人乱扔垃圾。2009-6-2810
11. 环境清洁有序所具有的优点*时间管理质量安全视觉控制客户良好印象:推销员5S成本节约标准化的推进者轻松愉快的工作环境2009-6-2811
12. 推行5S的目的2009-6-2812
13. 清洁 素 养整顿 清扫 整理推动管理水平提升2009-6-2813
14. 5S的根本目的是提高人的素质 上世纪40、50年代以前,日本制造的工业品因品质低劣,在欧美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了5S管理方法,彻底改变了日本人,养成了“认真对待每一件小事,有规定按规定做”的工作作风,这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。 中国企业如果想与国外企业竞争,应该像海尔一样大力推行5S管理,提升人的品质。 2009-6-2814
15. 什么是 “5S” *广义概念:5S是基于所有人都参与基础上的一种管理方法。 狭义概念: 1S-分拣(整理) 2S-顺序(整顿) 3S-清扫(清扫) 4S-干净(清洁) 5S-习惯(素养)这五项内容在日文的罗马发音中,均以“S”为开头,故称为5SSEIRISEITONSEISOSEIKETSUSHITSUKE2009-6-2815
16. 5S的五大效用5S是最佳推销员(Sales) 5S是节约专家(Saving) 5S对安全有保障(Safety) 5S是标准化的推动者(Standardization) 5S可形成满意的工作环境(Satisfaction)2009-6-2816
17. 四个相关方的满意 *投资者满意(IS──Investor Satisfaction) 企业达到更高的生产及管理境界,投资者可以获得更大的利润和回报。 客户满意(CS──Customer Satisfaction) 表现为高质量、低成本、交期准、技术水平高、生产弹 性高等特点。 雇员满意(ES──Employ Satisfaction) 效益好,员工生活富裕,人性化管理使每一个员工都可 获得安全、尊重和成就感。 社会满意(SS──Society Satisfaction)2009-6-2817
18. 看一组漫画以加强印象工厂实行5S运动的理由2009-6-2818
19. 工厂实行5S运动的理由2009-6-2819
20. 工厂实行5S运动的理由 *2009-6-2820
21. 团队合作工厂实行5S运动的理由2009-6-2821
22. 精神面貌工厂实行5S运动的理由2009-6-2822
23. 各级干部以身作则推行5S运动成功的关键2009-6-2823
24. 工作忙不是理由推行5S运动成功的关键2009-6-2824
25. PDCA的过程 避免急功近利P:计划 D:实施 C:检查 A:总结推行5S运动成功的关键 *2009-6-2825
26. PDCA循环工作的基本内容四个阶段八个步骤P计划1、分析现状,找出存在问题。方法用排列图、直方图、管理图 2、分析现状,找出存在问题。方法用因果图 3、找出影响大的原因。方法用排列图,相关图 4、制订解决问题的计划。方法回答 “5W1H”D执行5、严格落实对策表上的措施。 . C检查6、检查效果,方法用排列图、直方图、控制图。 .A总结(处置)7、巩固措施。总结工作纳入标准。标准规范等。 . 8、遗留问题转入下一个循环。推行5S运动成功的关键2009-6-2826
27. 5S之间的关系第1个S整理将有用的东西 定出位置放置第5个S素养第4个S清洁第3个S清扫保持美观整洁使员工养成良 好习惯遵守各 项规章制度。将不需要的东西彻底清扫干净第2个S整顿(SEIRI)SEITONSEISOSEIKETSUSHITSUKES区分“要用”与 “不用”的东西2009-6-2827
28. ●只有整理没有整顿,物品真难找得到; ●只有整顿没有整理,无法取舍乱糟糟; ●只有整理、整顿没清扫,物品使用不可靠; ●3S之效果怎保证,清洁出来献一招; ●标准作业练修养,公司管理水平高。5S之间的关系 * 整理是整顿的基础,整顿又是整理的巩固,清扫是显现整理、整顿的效果,而通过清洁和修养,则使企业形成一个所谓整体的改善气氛。 2009-6-2828
29. 5S运动(土壤)I ETQMJITISOTPM企业5S与其它管理工具的关系全面质量管理工业工程准时化国际标准化组织全面生产管理2009-6-2829
30. IE: INDUSTRIAL ENGINEERING工业工程 是世界上公认的能杜绝各种浪费,有效地提高生产率和经济效益的把技术与管理有机地结合起来 的一门边缘学科。永远有更好的办法2009-6-2830
31. 生产系统生产要素人 财 物投入转换产出生产的财富产品 服务生产率=产出/投入技术管理2009-6-2831
32. TQM:Total Quality Management全面质量管理 为了能够在最经济的水平上,并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究,设计,制造和售后服务,把企业内各部门的研制质量,维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系 。1、用户第一的观点,并将用户的概念扩充到企业内部,即下道工序就是上道工序的用户,不将问题留给用户。 2、预防的观点,即在设计和加工过程中消除质量隐患。 3、定量分析的观点,只有定量化才能获得质量控制的最佳效果。 4、以工作质量为重点的观点,因为产品质量和服务均取决于工作质量。强调观点:2009-6-2832
33. TQM: Total Quality Management全面质量管理1 群体力量(Team Effort) 团队精神 个人的力量是有局限的; 三头六臂也不过能抵三个人而已三个臭皮匠胜过一个诸葛亮; 也可能是三个和尚没水喝; 上下同欲者胜; 管理的水平在于发挥整体力量; 要有凝聚力或合力,不要离心力;合力和人数的关系是指数函数; 合力人数基本概念:2009-6-2833
34. TQM: Total Quality Management全面质量管理2 天生我才必有用 排列图规律 (PARETO'S RULE): 员工表现不积极,80%的问题出在领导的身上; 操作不顺畅,80%的 原因是机制出了问题。我是领导,难道连这一点特权也不能享受吗?2009-6-2834
35. TQM: Total Quality Management全面质量管理3 领导和经理的不同: 领导经理 1领导命令2讲道理权威 3产生敬佩制造畏惧4我们要如何做我要你这么做5错在哪里?谁的错?6如何去处理?如何被处理?7启发指示 我行使经理的权力,你必须服从!!!2009-6-2835
36. JIT: Just In Time准时化 只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品,故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。工 厂 常 见 的等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多(过早)浪费8 大 浪 费缺货损失 企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费,日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。 地下工厂2009-6-2836
37. 项目5SISO9000内容整理、整顿、清扫、清洁、素养ISO9001方法合理化过程制度化过程材料整理、整顿物料管制与追溯性使用整理(要与不要)的手段与整顿(识别系统)的观念可达到 1、减少库存,增加资金周转率 2、先进先出,减少呆废料 3、明确管理责任使用物料管制程序,配合识别系统,可达到 1、控制不合格材料 2、使材料易于追溯 3、明确管理责任成品整理、整顿首件检查、现场管理等控制程序及追溯性使用整理的手段与整顿的观念可达到 1、明确管理责任 2、提高生产效率 3、提高管理水平首件检查,现场管理等控制程序及追溯性,使用各项控制程序及识别系统,可达到: 1、明确管理责任 2、维持过程品质的稳定性 3、提高现场管理水平半成品整理、整顿首件检查、现场管理等控制程序及追溯性使用整理的手段与整顿的观念可达到 1、明确管理责任 2、提高生产效率 3、提高管理水平使用各项控制程序及识别系统,可达到 1、明确管理责任 2、维持过程品质的稳定性 3、提高现场管理水平5S与ISO9000的关联2009-6-2837
38. 项目5SISO9000内容整理、整顿、清扫、清洁、素养ISO9001方法合理化过程制度化过程文件整理、整顿文件控制程序1、提高文件作业效率 2、减少浪费,节省空间 3、合理化1、提高文件作业效率 2、标准化 3、制度化目标1、提高企业整体管理水平 2、养成上下一体,守纪律,守标准的习惯1、提高企业品质管理水平 2、养成上下一体,守标准、守纪律习惯结论故5S实际上是ISO9000的基础,也是提高企业的各项管理水平的手段5S与ISO9000的关联2009-6-2838
39. 整理 要与不要修养 遵守规定整合 所需的系统目视管理落实 各项标准文件管理5SISO9000看 板 管 理灯 具 管 理实物显示颜 色 管 理识别 管 理区域规划5S与ISO9000的关联2009-6-2839
40. TPM:Total Productive Maintenance全面生产管理1、最大限度提高生产率为目标。2、以”5S活动”为基础。3、从总经理到一线员工的全体成员为主体。4、以相互连接的小组活动形式。 5、以设备及物流为切入点进行思考。 6、创造整合有机的生产体系。基本观点: 以达到最高的设备综合效率为目标,确立以设备一生为对象的生产维修全系统,涉及设备的计划、使用、维修等所有部门,从最高领导到第一线工人全员参加,依靠开展小组自主活动来推行的生产维修。2009-6-2840
41. 目标:建立追求生产体系极限效率化的企业素质以现场现物构筑能够未然防止所有损失的结构, 即:以生产系统整个寿命周期为对象, 实现——事故为零、不良为零、故障为零 ●从生产部门普及到开发、营业、管理等所有部门 ●从高层到一线作业人员全员参加 ●通过反复的小组活动,达到损失为零通过人和设备的体质改善达到企业的体质改善人 ●操作人员:自主保全能力 ●保全人员:机械设备的保全能力 ●生产技术人员:不要保全的设备的计划能力机 ●现有设备效率化的体质改善 ●新设备的寿命周期成本设计和实施2009-6-2841
42. TPM个 别 改 善计 划 保 全建 立 MP 体 制教 育 培 训自 主 保 全TPM的5根支柱2009-6-2842
43. 自主保全(1)初期清扫(2)发生源困难部位对策(3)制定自主保全临时基准(4)总点检(5)自主点检(6)标准化(7)自主管理自主维护 七阶段2009-6-2843
44. (1)初期清扫清扫就是点检点检发现不正常●垃圾、灰尘、异物等祸害无穷 ●把不正常看为不正常●活用五官和直觉 ●加油、拧紧很重要找出发生源明确困难部位●不正常要改善●发现不正常尽量自己修理我使用我负责。我使用我爱护。2009-6-2844
45. 明确困难部位 (把握发生源)断绝脏、漏 的发生源【发生源对策】【困难部位对策】难以清扫、 点检费时间缩短清扫和点检 时间的改善品味改善身边问题的乐趣, 掌握改善的想法和推进方法。(2)发生源、困难部位对策2009-6-2845
46. 自己确定自己遵守做到大家自觉遵守 ●明确应遵守的事项和方法 ●理解必须遵守的理由 ●提高遵守的能力 ●创造遵守的环境 ●理解必要性 ●培养基准制作能力 ●自己制作基准(3)制作自主保全临时基准临时基准制作要点 ——清扫基准、加油基准 ● 明确油的种类 ● 统一、减少油的种类 ● 标示加油部位 ● 标示加油油位 ● 标示加油量 ● 标示加油频度 ● 标示加油责任2009-6-2846
47. (4)总点检确定总点检项目教育培训实践总点检目视管理(5)自主点检点检项目分担确定点检周期 和所需的时间全面实施总点检将总点检结果纳入 故障和不良的解析2009-6-2847
48. ● 点检表的完善 ● 作业的标准化 ● 失败事例的总结和运用(6)标准化(7)自主管理 ● 配备基本条件 ● 按要求点检 ● 发现问题、自主改善 ● 严守、改善(1)初期清扫(2)发生源困难部位对策(3)制定自主保全临时基准(4)总点检(5)自主点检(6)标准化(7)自主管理自主维护 七阶段2009-6-2848
49. 小结:自主保全活动中人与设备的相互作用自主保全 七阶段能力培养 目标操作人员 的水平活动的水平设备的水平2009-6-2849
50. 1、初期清扫2、发生源困 难部位对策3、制定自主 保全临时基准4、总点检5、自主点检6、标准化7、自主管理维持 管理 能力条件 设定 能力异常 发现 能力处 置 恢 复 能 力自主保全 七阶段能力培养 目标改善意识 推进方法缺陷意识 专业眼光了解设备 功能结构了解设备 精度与产 品质量的 关系能修理设备操作人员 的水平活动的水平面向未来 的预见性 设备管理 建立真正 全员参加 自主保全 的体质诚心反省 过去不足 彻底提高 自主意识设备的水平高效率 生产设备不良为零 故障为零 生产设备向应有状 态的体质 改善排除 强制恶化2009-6-2850
51. 5S管理第二部分 “5S”开展要素2009-6-2851
52. 5S活动初步计划 5S推委会 定点摄影 培训考核 宣传造势 简报 5S活动的标语 5S的关键、推行、阻力5S开展要素2009-6-2852
53. 2009-6-2853
54. 2009-6-2854
55. 2009-6-2855
56. 2009-6-2856
57. 2009-6-2857
58. 摄影作战实在太不好意思了,大家来一起整理它。这样好多了,再接再厉!2009-6-2858
59. 2009-6-2859
60. 2009-6-2860
61. 语言礼仪 古人说:“良言一句三冬暖,恶语伤人六月寒”,可见择言选语是何等的重要。鲁迅先生也说:“语言有三美,意美在感心,音美在感官,形美在感目。”令人“三感”美,贵在语言的表达上,希望每句话都能使人心暖“三冬”,情感“三美”。 基本语言礼仪: #早上好、早、您早 #请、劳驾、拜托 #日常招呼 #谢谢、多谢、让您费心了 #对不起、抱歉、请原谅 #小王、王老、王主任素养推行的重点 教养不但是5S的最终(结果),更是企业界各主管期盼的“终极目的”。因为,如果企业的每位员工都有良好的习惯,且能遵守规定的事项,那么身为主管一定非常轻松,工作命令必能贯彻,现场纪律变能划一,而各项活动的推动必会得以落实。 在5S活动中,我们不怨其烦地指导员工做整理、整顿、清扫、清洁,其目的不仅仅在于希望员工将东西摆好,设备擦拭干净而已,更主要的,在于透过细琐、简单的动作,潜移默化,改变气质,养成良好的习惯。瞭 望 台时时5S 事事5S标兵 制造课 物流课 物流课 真棒! 继续加油哦!5S 基 础 知 识红 榜检查重点5月5S检查的重点是着装和文件的整理。在检查中发现着装方面基本上没什么问题,检查结果令人满意。但在文档整理方面却发现了不少问题,比如说文件顺序颠倒、文件用完没有及时归位、文件没有进行色彩管理等,总的来说,对于文件的管理还必须强调。6月5S将继续对这两个方面进行检查。特别是将对着装进行更加细致的检查。本期导读 ◎12月5S概况 ☆标兵 ☆红榜 ◎瞭望台 ☆成功十种强心剂 ◎基础知识 ☆素养推行 ◎名词解释 ☆语言礼仪 ◎5月重点 ◎5S失败的原因 5S失败的原因: 1.高层不支持; 2.中层不配合; 3.基层抵抗; 4.干劲不足; 5.心血来潮,无计划,形式上模仿; 6.缺少系统性概念; 7.评分标准不明确; 8.主办人员经验不足; 9.未开展各种竞赛活动维持气氛; 10.未用看板使结果月月见报; 11.未订目标; 12.没有不断的修正和检讨。5S成功的十种强心剂 一、取得高层主管的支持; 二、全体员工理解5S的精义和重要性; 三、确立挑战性目标; 四、选取活动主题、重点项目; 五、建立5S推行组织; 六、运用激发动机的方法; 七、创造5S推展技巧、手法; 八、活动持续不断; 九、引用外力支援; 十、建立评价体制。大家一起努力吧…5S的完善道路漫长曲折,大家同心协力、积极向上简报课别问题得分课别问题得分技术小组24.5SM小组 14.5物流小组 14.5模具小组 24.5科室小组 14.5TR小组 14.5PM小组 14.5基建小组 24.5制造小组 14.5动力小组 14.52009-6-2861
62. 意识 时间 团队与支持 构架 认可和奖赏 满意度 系统思考5S-关键2009-6-2862
63. 如何策划5S推行活动?1.推行小组的成立2.推行前的培训3.推行计划的拟定4.推行活动的展开5.现场评比和诊断6.推行成果的发表和展示7.推行活动的复查8.推行活动的优秀部门和人员奖励9.推行活动的标准化和存档2009-6-2863
64. 实施5S的阻力...整理,整顿为什么很重要? 为什么要作清扫,它马上就又会脏的? 整理,整顿并不能生产出更多的产品. 我们已经实施整理,整顿了. 我们在很多年以前已经实施5S了. 我们太忙了,哪有时间实施5S. 为什么要实施5S?2009-6-2864
65. 5S管理第三部分 .整理2009-6-2865
66. 整理的含义 分类识别 需要和产需要基准 放置准则 非必需品的处理方法 整理 “红单运动” 5个为什么动作方式 整理的难点 整理的典型问题整理2009-6-2866
67. 整理的含义腾出空间 防止误用目的清理“不要”的东西,可使员工不必每天反 复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成 做无聊、无价值的时间、成本、人力成本 …..等浪费。 特别说明将必需物品与非必需品区分开,在岗位上 只放置必需物品含义2009-6-2867
68. 2009-6-2868
69. 分类 识别状态2009-6-2869
70. 整理可以避免的问题工厂变得愈加拥挤 箱子、 料架、杂物等堆积成山,阻碍员工交流 浪费时间寻找零件和工具 过多的现场物品隐藏了其他生产问题 不需要的零件和设备使得正常生产发生困难 对于客户的响应慢 ……2009-6-2870
71. 如何实施1S存在问题: 员工不知道如何区分“需要和不需要” 员工对浪费视而不见 采取对策: 培训和指导 开展红单运动2009-6-2871
72. 哪些是“不需要”的物品有缺陷的或是过量的零件库存 过时的或损坏的工装、模具、检测设备、电器等 破旧的清洁用具 过时的张贴物、标志、通知或备忘录 ……2009-6-2872
73. 易聚集“不需要”物品的地方未明确任何用途的房间或区域 靠近出入口的角落 桌子和架子的下面 桌子和柜子的抽屉里 在未使用的管理和生产计划板上 在未进行整理的工具盒内 ……2009-6-2873
74. 2009-6-2874
75. 1S-如何区别“需要和不需要”区别“需要”和“不要”的原则: 是否有用 是否经常使用 数量是否过多处置方式: 就近放在工作区域 丢弃 放在仓库 多余部分或是丢弃或是放在仓库 2009-6-2875
76. 需要和不要基准制定“要”和“不要”的基准表,并召集相关部门开会讨论和决议基准表,同时反省不要品产生的根源。类别基 准 分 类要1、用的机器设备、电气装置; 2、工作台、材料架、板凳; 3、使用的工装、模具、夹具等; 4、原材料、半成品、成品等; 5、栈板、周转箱、防尘用具; 6、办公用品、文具等; 7、使用中的看板、海报等; 8、各种清洁工具、用品等; 9、文件和资料、图纸、表单、记录、档案等; 10、作业指导书、作业标准书、检验用的样品等。不要A、地板上1、杂物、灰尘、纸屑、油污等; 2、不再使用的工装、模具、夹具等; 3、不再使用的办公用品; 4、破烂的垃圾筒、周转箱、纸箱等; 5、呆滞物料等。B、工作台1、过时的报表、资料; 2、损坏的工具、样品等; 3、多余的材料等; 4、私人用品。C、墙上1、蜘蛛网; 2、老旧无用的标准书; 3、老旧的海报标语;D、空中1、不再使用的各种挂具; 2、无用的各种管线; 3、无效的标牌、指示牌等。2009-6-2876
77. 所有已分类的需要品,要能在现场找得出来。经过仔细地调查,每日工作上所需要的数量,其实仅须少许即可。许多物品不是用不着,要不就是在未来才会使用到。现场里充斥着没有使用的机器、夹具、模具及工具、不合格品、在制品、原材料、配料及零件,架子、箱子、桌子、工作台、文件台、台车、栅架、栈板以及其他东西。 一个概略的判定原则,是将未来3 0天内,用不着的任何东西都可移出现场。2009-6-2877
78. 类别使用频度处理方法备注必需物品每小时放工作台上或随身携带每天现场存放(工作台附近)每周现场存放 非必需物品每月仓库存储三个月仓库存储定期检查半年仓库存储定期检查一年仓库存储(封存)定期检查两年仓库存储(封存)定期检查未定有用仓库存储定期检查不需要用变卖/废弃定期清理不能用废弃/变卖立刻废弃放置准则2009-6-2878
79. 非 必 需 物 品无使用价值有使用价值折价变卖转移为其他用途涉及机密、专利普通废弃物影响人身安全、 污染环境物另作他用作为训练工具展示教育特别处理分类后出售特别处理非必需品处理方法2009-6-2879
80. 怎么有这么多的钱,套牢在这些未完成的产品上?怎会做了这么多愚笨之事?我们下订单给供应商的制度,是什么样的制度?采购人员下订单时,是依据什么样的信息?生产单位与生产排程人员之间的沟通,是用什么样的方式进行?负责采购的人员,仅在他们认为适当的时间才下单?为何我们的员工会在没有急切的需求之前,就开始生产在制品了?他们是依据什么样的信息,来决定提早生产呢?5个为什么运作方式2009-6-2880
81. 为什么会出现这些不需要的东西呢?问5个为什么,就知道了。2009-6-2881
82. 五个为什么方法The Five Why Method发掘原因的最有效方法之一,就是持续地问“为什么?”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”因为问了5次为什么,就很有发掘问题原因的机会。2009-6-2882
83. 例:假设你看到一位工人,正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。 你问:“为何你将铁屑洒在地面上?” 他答:“因为地面有点滑,不安全。” 你问:“为什么会滑,不安全?” 他答:“因为那儿有油渍。” 你问:“为什么会有油渍?” 他答:“因为机器在滴油。” 你问:“为什么会滴油?” 他答:“因为油是从联结器泄漏出来的。” 你问:“为什么会泄漏?” 他答:“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。” 人们倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上的油渍),就立下结论,而把铁屑洒在上面,以为就此解决了每一件事情。金属油封来取代 橡胶油封5问例2009-6-2883
84. 一旦去除不用之物后,则仅留下必要之物。在此阶段,必须决定零件、物料、在制品等必要物的最大存放量。红色上限红色下限红色上限红色下限2009-6-2884
85. 整理就是清理废品,把必要物品和不必要的物 品区分开来,不要的物品彻底丢弃,而不是简 单的收拾后又整齐地放置废品。 整理的难点5S活动中的整理工作比较难,要克服一种舍不得丢弃而实际又用不成的吝惜观念。要有物品鉴别整理的能力首先要有丢弃的眼光和智慧。2009-6-2885
86. A主要表现:不用的杂物、设备、材料、工具都堆放在仓库,使仓库变成杂物存放地;货架大小不一,物品摆放不整齐。 B、检查中常见问题: 虽然现在不用,但以后要用,搬来搬去怪麻烦的,因而不整理,造成现场杂乱无章; 对于大件的物品,好不容易才放到现有的位置,又要按照5S的要求进行整理,觉得过几天发完以后再调整位置,结果惰性成为习惯,难以改正; 个别员工的抵触情绪表现在,为什么别人管理的物品不如我的整齐都不指出,而偏偏就找出我的缺点,太不公平了;整理的典型问题2009-6-2886
87. 整理的工作步骤分拣 识别/做标记 扔掉/减资 等待处置 考虑清除工具 重新考虑 盘点清查 检查状态 2009-6-2887
88. 5S管理第四部分 .整顿2009-6-2888
89. 整顿的含义 整顿-关键 物料寻找百态图 整顿的推行 整顿的3要素 整顿的难点 整顿的典型问题 整顿的发展-定置管理整顿2009-6-2889
90. 整顿的含义 *工作场所一目了然; 消除寻找物品的时间; 井井有条的工作秩序。目的整顿是放置物品标准化,使任何人立即能找到 所需要的东西,减少“寻找”时间上的浪费。 执行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件, 其积极意义则为“控制库存”,防止资金积压。 特别说明含义整顿就是消除无谓的寻找,既缩短准备的时间, 随时保持立即可取的状态。 2009-6-2890
91. 整顿-关键工具: 可视化管理:什么,哪里,多少 准备好恢复2009-6-2891
92. 所需物品 没有了寻找后没 有找到好不容易 找到了立即找到 (寻找时间 为30S)寻 找急忙订货订货下班了不良品不能使用数量不够立即能使用太多了!数量太多合适可惜!后来又找到糟糕!我最好!物料寻找百态图2009-6-2892
93. 1撤除不用的东西 按照“整理”项,所述要领推行。如何推行排除(找东西)的麻烦 整顿的推行2整备放置空间 经整理后所腾出来的棚架,工具柜须加以重新配用,如尚需增加空间时应在最低限度内添加棚架以备用。 2009-6-2893
94. 3规划放置空间 开会检讨时,应以最方便,最容易的遵守方法,规定之。 其要点,即最常用的东西放在最近的地方,其适当高度即最好在肩膀和膝盖之间。不常用的东西可另换位置。如何推行排除(找东西)的麻烦 整顿的推行4放置标志 所在标志-----棚架和地面放置场所务必编号,以便取用目的物时,一看即知所放位置。 品种标志-----决定放在棚架或地面上的物品,务必将品种的名称或号码标明清楚,以便使用后再还回原处。门A01A02B01B02C01C02D01D02区域品名A01蜗轮A02端盖B01外壳……布置区域图区域对照表高度正合适2009-6-2894
95. 5 放置物品本身,亦应有标志 如属工夹具,即将其对象物的编号写在该工夹具上,这是为确认放置在棚架上的目的物,即是使用者想取用时所需要的东西如何推行排除(找东西)的麻烦 整顿的推行6 指示书上,明确表明放置场所 工程变换指示书上,务必明示放置场所,这样可以避免重复指示,而可以正确搜集所要的目的物。2009-6-2895
96. 如何整理,频繁使用的工夹具类,在从事标准作业或更换作业时,其在提高效率上所占分量是极重要的。 其要点:应要重视并遵守;使用前能“立即取得”使用后能“立即还回”原定位置的原则 操作工具整顿的推行 整顿的推行1 能否尽量减少操作工具的种类和数量 避免因调整或装卸而另用工具 利用转动螺丝帽,以避免换用工具 将螺丝通用化,以便使用同一工具2009-6-2896
97. 2 能否放置于作业场所最接近的地方 避免放置于必须步行或弯腰的地方 按照操作频繁程度顺序放在靠近的地方 操作工具整顿的推行 整顿的推行3 试想如何还回原来的位置 以影印图,颜色,记号,标志。2009-6-2897
98. 2009-6-2898
99. 重复使用或搬动时会发生损伤问题的,下面举切削工具的整理方法为例,以资参考。切削工具整顿的推行 整顿的推行1 保存方法和保存数量的调整 频繁使用的,宜由每人保存,不常使用的,则尽量减少数量,以共有化为宜。 先决定必须用的最少数量,然后将多余的收起来充为集中管理。 特殊者给予标准化,以减少数量。个人 保管的东西经常用的东西不常用的东西2009-6-2899
100. 2 如何防备东西相碰的方法 抽屉以前后方向直放为宜切削工具整顿的推行 整顿的推行3 防锈方法 抽屉或容器底层,另铺浸润油类的布。 铺布2009-6-28100
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