某连锁企业2010年员工绩效考评ppt

PPT 内容
PPT 图集

1. 某连锁企业2010年员工绩效考评第一节　员工绩效考评概述第二节　工作绩效考评的类型第三节　工作绩效考评系统标准第四节　工作绩效考评中可能出现的　　　　　　　问题和解决办法第五节　工作绩效考评的应用
2. 一个综合案例引入：猎人、猎狗和兔子最初的状况一条猎狗把兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：你不知道，我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！（以前的人力资源管理：缺乏竞争、没有动力、好坏一个样）
3. 目标　　这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子.于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃（竞争机制/绩效工资）. 　　这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃.就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢? （考核目标单一）
4. 动力　　　猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇 .于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心.（综合绩效薪酬）　　　但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗.猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?” （59岁问题）
5. 长期的骨头　　　猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头. 猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量.一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量.（固定工资制）　　　这时,其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?“于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了（外出创业）
6. 骨头与肉兼而有之　　　猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。” （创业的艰难）　　　于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%（绩效奖金），而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m%（年功序列制）。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。
7. 只有永远的利益，没有永远的朋友　　　日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。　　　终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗（自愿离职——vrp）。
8. 微骨公司（MicroBone Co. ）的诞生　　　被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了微骨公司（ MicroBone Co. ）。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当（并购）
9. 微骨公司的发展　　　微骨公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。这实在是太有诱惑力了（员工持股计划）。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用（公平＋自我实现>利益）　　　于是野狗们拖家带口地加入了微骨，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，骨易（BoneEase——模仿网易）, 骨头（Bone.com）,中骨（ ChinaBone）公司等等。一时间，森林里热闹起来。
10. 猎狗F4 的诞生　　　猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与微骨公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把微骨公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转。　　　《老猎狗的一生》、《穷狗狗，富狗狗》，《如何成为出色的狗CEO》、《如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗》、《猎狗成功秘诀》、《成功猎狗500条》　　　老猎狗的故事被搬上屏幕，取名《猎狗花园》，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4. 收版权费，没有风险，利润更高。
11. 第一节　员工绩效考评概述一、员工绩效考评的定义二、影响绩效评估质量的因素三、工作绩效考评的意义四、考评的形式五、绩效考评系统六、绩效考评的内容
12. 案例：薛枫从大学毕业后进入了一家国内大型公司当营销员。在工作的头两三年，他的销售业绩的确不尽如人意。但是，随着对业务的熟悉，社会实际范围的扩大，他的销售额开始直线攀升，到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司的销售冠军。不过，公司的政策是不公布每个营销员的销售业绩，避免造成相互比较，影响人际关系，所以薛枫不能够肯定。去年，他干得特别出色，10月底就完成了全年的销售额，但销售部经理对此却无动于衷。尽管工作上很顺利，薪水也不低，但小薛总觉得自己的劳动没有得到应有的回报，公司从来都不公开每个人的业绩，也从不关注营销员个人的销售业绩。他听说另外两家外资企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部定期将营销员的销售业绩进行通报、评价，并且通过各种形式对每季和年度的最佳营销员予以奖励。更让薛枫恼火的是：在上星期与经理的谈话中，经理以这是既定政策，是公司的文化特色为由，拒绝了他的建议。因此，当猎头公司与他接洽时。薛枫毫不犹豫地挂职而去。
13. 第一节　员工绩效考评概述一、绩效的含义人力资源管理中，一般重视个人绩效，因此，我们所说的绩效通常包括两层含义，一是指员工的工作结果;二是指影响员工工作结果的行为、表现及素质等。
14. 绩效考评和岗位评价的区别：（1）对象不同。岗位评价以岗位为中心；而绩效考评的对象是以员工为中心，是对日常工作中的人进行的考评，强调的是人的特殊性，并在对人进行考核评价的过程中包含着对人的管理、监督、指导、教育以及激励等功能。（2）目的不同。岗位评价的目的是测定每个岗位的职责、任务以及和其他岗位的关联性，关键在于择人；而绩效考评的目的是考评人，衡量员工的工作业绩，为员工的晋升、薪酬等决策提供依据。
15. 1.多因性（影响绩效的因素）绩效的多因性，是指绩效要受制于主客观多种因素的影响，这些影响因素主要包括员工的激励、技能、环境与机会。其中前两者是主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。　　这个模型也可用如下公式表示：式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。二、影响绩效评估质量的因素
16. 2.多维性绩效的多维性，是指绩效表现为多个方面，需沿多种维度或方面去分析与评估。 3.动态性绩效的动态性，是指一个人的绩效是随着时间的推移会变化的。绩效差的员工可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。４、实际操作难度比较大
17. 连锁企业员工绩效评估的含义　　　连锁企业员工绩效评估是指连锁企业按照一定的原则和标准，定期或不定期地对所属人员在工作中的政治素质、业务表现、行为能力和工作成果等情况，进行系统、全面的考查与评价，并以此作为其奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等客观依据的管理活动。
18. 评价结果分等级绩效评估不仅对行为本身和行为结果感兴趣，而且对态度、表现和影响给予关注。Human Resource Management 　　第六章　人力资源获取后的录用 Human Resource Management
19. 绩效评估的目的意义目的意义（1）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据（2）组织对员工的绩效考评的反馈（3）对员工和团队对组织的贡献进行评估；（4）为员工的薪酬决策提供依据（5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估（6）了解员工和团队的培训和教育的需要（7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估（8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息第五章三、绩效评估的目的意义
20. 绩效评估的目的意义目的意义（1）为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据（2）为员工的职务调整提供依据（3）为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会（4）让员工清楚企业对自己的真实评价（5）让员工清楚企业对他的期望（6）企业及时准确的获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据第五章三、绩效评估的目的意义
21. 第四章考评的形式正式考评非正式考评四、考评的形式
22. 制定考评标准业绩与目标的差距企业发展目标员工实际情况岗位分析员工业绩绩效考评过程培训调配或解雇奖惩依据制定考评标准业绩与目标的差距五、绩效考评系统
23. 实际操作能力品德能力应知应会知识态度业绩面向一线员工面向中层人员个性领导能力个性侧重于考评能力面向高层人员全方位考评偏重领导能力的考评业绩领导水平考核评价内容品德
24. 绩效考评的内容面向一线人员考评面向中层人员考评面向高层人员考评对一线人员的考评主要以能力为主，以他们经过培训应知、应会的知识以及实际操作的技能为标准进行考核。第六章绩效考评的内容
25. 绩效考评的内容面向一线人员考评面向中层人员考评面向高层人员考评１、品德２、能力（案例透析）３、工作态度（一语中的）４、工作业绩５、个性适应性第六章绩效考评的内容
26. 案例透视小王和小张分别从大专和本科学校毕业后，来到同一家公司工作。小王负责文件的管理工作，包括文件的打印、分发、保管等等，由于工作简单，他做得非常出色，从来没有出过差错。而小张就不同，他主要从事文件的起草，由于这项工作比较复杂，有相当的难度，尽管小张也非常努力、但是工作完成得并不出色。公司若仅仅依据工作的完成情况，对他们进行考评，其结果必然有失偏颇，从而会打击小张工作的积极性。
27. 一语中的人们能力的高低强弱之差固然是不能否定的，但绝不是人们工作好坏的关键，而工作好坏的关键在于他有没有干好工作的强烈欲望。人们能够具有对工作的强烈欲望并且能长久存在下去，这是最重要的。具有了这种强烈欲望的人，才可以说是具有了成功法宝的人。 ——日本企业家士光敏夫
28. 图暗箱与业绩的关系业绩40暗箱能力100
29. 能力（100）业绩（40）业绩、能力与态度的关系外部条件态度内部条件
30. 效率效果低浪费高成就资源有效利用企业目标实现
31. 个性心理品质结构个性心理特征：个性心理倾向性：兴趣、要求、动机、信念等能力：一般能力、特殊能力性格：对集体、对工作、对他人、对自己的态度气质：多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质个性心理品质
32. 绩效考评的内容面向一线人员考评面向中层人员考评面向高层人员考评企业中的高层人员主要是指部门经理级以上的高层管理人员。对高层管理人员的考评也要从德、能、勤、绩等几方面来考评，具体考评过程中要以工作业绩的考核为核心，侧重于对其组织领导能力的考评。第六章绩效考评的内容
33. 案例分析赛特购物中心B2（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档…；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。其次再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。赛特购物中心绩效考核
34. 案例分析新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。9、10月份销售额连续增长20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。【问题】 1、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？ 2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实。
35. 工作绩效考评的内容以员工特性为基础的考评（品质基础型考评）以员工行为为基础的考评以员工工作结果为基础的考评1、这种类型优缺点？ 2、适合哪种类型的人员考评？为什么？第二节第六章工作绩效考评的类型
36. 工作绩效考评的内容以员工特性为基础的考评（品质基础型考评）以员工行为为基础的考评以员工工作结果为基础的考评1、这种类型优缺点？ 2、适合哪种类型的人员考评？为什么？第二节第六章工作绩效考评的类型
37. 工作绩效考评的内容以员工特性为基础的考评（品质基础型考评）以员工行为为基础的考评以员工工作结果为基础的考评1、这种类型优缺点？ 2、适合哪种类型的人员考评？为什么？第二节第六章工作绩效考评的类型
38. 工作绩效考评系统的标准及方法工作绩效考评系统的标准工作绩效考评系统的方法第三节第五章
39. 案例的引出：张经理的困惑看着一季度的考核打分统计表，张经理不禁苦笑着摇摇头：将近90%的员工的季度考核得分都是满分，只有几个被老总点名批评的员工被扣了几分，即便如此，得分也是90分以上（满分100分）。 “这真的是本季度公司绩效的真实反映吗？”张经理自问道，不禁想起了去年底方案设计完成时自己踌躇满志的样子…… “这么缜密的体系设计应该可以保证考核的公平、有效，老板也会对我刮目相看了吧，毕竟是专业人力资源管理科班出身，出手不凡吧？！”看着缜密、复杂的指标／权重体系、计算公式、操作细则等等文件，张经理不禁暗自得意，“到一季度末考核结果出来后，就可以向老板汇报工作成绩了，也算是我新官上任三把火吧，这第一把火一定要烧得好才行……” 回到现实中，看着这堆考核统计数据，张经理陷入了苦苦的思索：“问题到底出在哪里呢？” 张经理的困惑到底是什么原因造成的呢？
40. 一、绩效评估的标准1.绩效评估标准的含义绩效评估的标准是指对员工工作绩效的数量和质量进行监测的准则。 2.绩效评估标准的分类 ⑴按评估的手段分类。这可把评估标准分为定量标准和定性标准。 ⑵按评估的尺度分类。这可将评估标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。 ⑶按标准的属性分类。这可将评估标准分为主观标准和客观标准，相对标准与绝对标准。 ⑷按标准的形态分类。这可将评估标准分为静态标准与动态标准。
41. 工作绩效考评系统标准及方法相对标准法第六章３相对标准法直接排列配对比较强制分配法按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等间隔排列
42. 工作绩效考评系统标准及方法相对标准法第六章３相对标准法直接排列配对比较强制分配法　先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，再选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推。间隔排列
43. 工作绩效考评系统标准及方法相对标准法第六章３相对标准法直接排列配对比较强制分配法将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序。间隔排列
44. 工作绩效考评系统标准及方法相对标准法第六章３相对标准法直接排列配对比较强制分配法根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如，工作优异者占10%，工作一般者占40%等间隔排列
45. 相对标准法的优缺点优点：（1）容易衡量。有时比绝对标准法容易观察；有时产量很难界定时，用相对评估法比较容易作出判断。（2）减少了运气对报酬的影响，增强了评估对激励的作用。（3）减轻了主管评价的主观影响，有利于减少“标准过宽”、“近似效应”等评估错误。（4）克服了平均分配的倾向。（5）鼓励竞争。缺点：损害员工之间的合作，导致员工之间的紧张关系
46. 绝对标准法 1、特征评价表假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在一些共同的特征，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。因此特征评价表根据这些特征组成。特征评价表一般不会因工作而异，是企业采用的统一评价表，应用于所有的员工。但评价的标准是根据主观的决定，将员工的各种特征评为优、良、中、较差、差等。
47. 测试问题1 被别人表扬时，人喜欢被夸奖为聪明还是被夸奖为勤奋？（两者只能选择一种）勤奋聪明测试问题2 被别人表扬时，人喜欢被夸奖为长的漂亮还是被夸奖为具有内在的美？（两者只能选择一种）内在的美长得漂亮测试问题3 被别人批评时，我倾向被批评为愚笨还是被批评为懒惰？（两者只能选择一种）懒惰愚笨测试问题4 被别人批评时，我倾向被批评为外表丑陋还是被批评为心眼不好？（两者只能选择一种）心眼不好外表丑陋
48. 2、行为定向评价法在工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不同而不同，测量的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是客观的、可观察的行为。行为定向评价表由两部分组成：第一部分列明所有与工作有关的行为类别；第二部分是在每一行为类别下，列出一些可观察的行为（或重要事件），以便评价者能客观地在每个行为类别中，选择一项最能形容某员工行为状态的描述。
49. 行为定向评价法的优缺点优点：（1）对效标和效标的层级定义清楚。（2）使观察过程和评估过程标准化，减少偏见，提高结果的可比较性。（3）主张在整个评估期间做好记录，可使评估人不至于忘记被评估人的表现，提高评估的准确性。（4）可减少“晕轮效应”、“标准过宽”等错误，评估人信心强，区分度高。缺点：（1）成本非常高。（2）每个“锚”上的行为很难确定，设计很费时间。
50. 绝对标准法的优缺点优点：（1）倡导员工之间的合作。（2）被评估人满意度较高。（3）有利于建立发展性目标。缺点：导致了员工作为群体与管理层之间的紧张关系
51. 绩效评估中的人性困扰归因理论当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于內部原因还是外部原因造成的。基本归因错误个体倾向于将自己的成功归因于个体内部因素（如能力、努力等），而将失败归因于外部因素（如运气、恶劣的环境等）。这被称为“自我服务偏见”。对归因理论的理解要考虑文化的影响
52. 归因理论基本是美国人以美国为实验基础发展起来的。由于受集体主义传统的影响，在中国的实际运用要充分考虑文化的影响。例、中国管理者可能倾向于承担群体失败的责任，将失败归因于 “我不是一个称职的领导人”，而不是归因于群体成员。
53. 第六章二、工作绩效考评系统的方法案例透视从前，有一位老汉，他有两个儿子。老汉想把家中的财政大权移交给一个儿子，但又不想让任何一个儿子都认为他不公平，因此，他就想出一个办法对他们两兄弟进行考评。一天晚上，老汉把他们叫到面前，每人给了一把很钝的斧头，吩咐道：“明天晚饭前，你们每人给我砍两担柴回来。” 老大回家后，心想：“这么钝的斧头，要砍两担柴，一天恐怕不够……”于是，他二话没说，就拿起斧头上山砍柴去了。而老二就大不一样了。他回家后，先把斧头磨得锋利，然后美美地睡了一觉。第二天早上，他才去了山上。晚饭的时候，老大担着两小捆柴有气无力地回来了，一回来扔下柴就回房睡觉去了；老二却担回了满满两捆柴，并且回来后把柴都在院子里码好。把斧头磨好，才去吃晚饭。毋庸多言，老汉当然选择老二作为接班人。看完故事后，你有何感想？
54. 分级法1、简单排序法 2、交错排序法第六章二、工作绩效考评系统的方法排序法代表人物比较法对偶比较法（两两比较法）
55. 案例透视销售房屋是一件难做的工作，佣金虽高，但行业内竞争激烈。华龙房产公司决定为卖得最好的销售人员提供一笔奖金。经理每个季度都要列出员工个人的销售数量。并据此进行排名，并奖励最佳者。结果发生了什么呢？一些有害的负面效应。那些员工开始只干能帮助自己排名第一的事情。他们不干文字工作，电话信息被误传——或干脆“消失”。他们为争取一个新客户而竞争，几乎是躲在电话机旁伺机猛扑过去抢电话。他们停止了合作，道德观念消失了，争论变得越来越频繁和激烈。短期看来，某些报告人的销售增加了；然而，从长远看，公司作为一个整体确并不那么成功。由于缺乏内部的团结和合作，公司整体的市场份额被逐步蚕食。
56. 分级法人物比较法，就是在考评之前，先选出一员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考评。这种方法的具体步骤是：（1）要确定考评的要素和每一要素在整个考评中所占的比重；（2）从被考评的员工中选出几名代表人物，分别代表各个要素的一定等级；（3）按考评要素的顺序，把每一名被考评者与这些代表人物进行比较，看此人与哪些代表人物最接近，就评定为与之相同的等级；（4）将各个要素的评分加权合计，得出每个被考评者的得分，并据此评定优劣。第六章二、工作绩效考评系统的方法排序法代表人物比较法对偶比较法（两两比较法）
57. 分级法对偶比较法是一种比排序法更为有效的绩效考评方法，因为它更能显示差别。它不是仅给个别员工的评价，而是分别就各个因素，把每个员工与群体中的其余每一位员工相比较第六章二、工作绩效考评系统的方法排序法代表人物比较法对偶比较法
58. 行为评价法量表考评法在实际的操作中用得最广泛，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表可实现量化考评，而且操作也比较简捷。评级量表法在考评中采用得最普遍，是由考评者根据量表，对员工每一考评项目的表现做出评价和记分，常用5级来衡量。第六章二、工作绩效考评系统的方法量表考评法关键事件法
59. 行为评价法关键事件法是由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立的，就是通过观察，记录下有关工作成败的“关键”性事实，依此对员工进行考核评价。关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极的还是消极的重大影响时，管理者都应把它记录下来。在考评的后期，考评者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行考评。用这种方法进行的考评可以贯穿整个考评阶段，而不是仅仅集中在最后几周或几个月里。在运用关键事件法的时候，管理人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为记录下来。然后在每6个月左右的时间里，管理人员和其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。第六章二、工作绩效考评系统的方法量表考评法关键事件法
60. 案例透视美国通用汽车公司在1955年运用了“关键事件记录法”对员工的绩效进行考评。通用汽车公司首先成立了一个委员会，专门领导这项工作。该委员会根据公司的实际情况，制定了以下的考评项目：“体质条件”，“身体协调性”、“算术运算能力”、“了解和维护机械设备的情况”、“生产率”、“与他人相处的能力”、“协作性”、“工作积极性”、“理解力”等等。然后，要求工厂的一线领班，根据下列要求，对各自部下的最近工作行为的关键事件进行描述：（1）事实发生前的背景；（2）发生时的环境：（3）行为的有效或无效事实：（4）事实后果受员工个人控制的程度。例如，一位领班对他的一个下属的工作“协作性”是这样记录的：有效行为：虽然今天不轮约翰加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利的与客户签订合同。无效行为：总经理今天来视察，约翰为了表现自己，当众指出了杰克和麦克的错误，致使同事之间关系紧张。通用汽车公司采用了“关键事件记录考评法”后，出现了令人吃惊的结果：员工的有效行为越来越多，公司的效益也直线上升。正如委员会主任——人力资源部部长所称，“大多数员工并不愿意做错事，如果领班能不厌其烦地指出员工的不足之处，他们会设法纠正的……”
61. 关键事件法优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦观察极为成功极为失败事件行为和表现关键事件…… 非关键事件判定Human Resource Management
62. 工作绩效考评中可能出现的问题与解决办法工作绩效考评误差因素分析减少误差的措施第四节第五章绩效反馈机制
63. 　　案例引入：小张是一家通信公司的技术人员，他来公司已经两年多了，而且工作业绩也很出色，但一直没有得到加薪或晋升。按小张的主管的话来讲，小张虽然能按时出色地完成工作任务，但是平时自由散漫。原来，小张从上学时就养成了一种习惯，即喜欢在晚上工作，只有在夜深人静的时候，他才能进入状态。因此，白天在办公室显得有些心不在焉。因此他的主管在年末考评时不管小张的工作做得如何出色，也不管小张的申辩，总是给小张较差的评价。如此持续了几年，看着身边的同事一个个得到提升，小张终于忍无可忍，辞职去了另一家公司。后来成为那家公司的研发部的经理。公司因为主管在绩效考评的过程中陷入了误区，而导致了一位优秀人才的流失。事实上，在许多公司的绩效考评中也存在着类似的误区。“察其所以往，知其所以来”，管理人员要在考评中避免这些误区，必先了解这些误区的形成以及如何避免。
64. 误差因素分析　　当评价者仅把一个因素看做是最重要的因素，并根据这一因素对员工作出一个好坏的全面评价，便产生了晕轮效应误差。或者说看见被评价者某种特性方面的优异，就断定他其他方面一定也好，一好百好;反之，则一坏百坏，全盘否定。例如有的评价人员对被评价女性的衣着打扮时髦看不惯而影响了对她的工作绩效的正确评价，其实爱美是女性的天性，只要她不是利用工作时间化妆打扮，就不能成为影响她她工作绩效进行评价的因素。晕轮效应误差在绩效评价中是很容易出现的。第六章一、工作绩效考评误差因素分析缺乏客观性近因效应晕轮效应误差首因效应
65. 　　案例透视：19世纪末。利伯是一个玻璃制造商，拥有一家规模不大的企业——新英格兰玻璃公司。利伯与其他玻璃制造商一样、渴望公司能发展壮大。但是欧文斯只是公司的一名普通员工，同时还是当地颇有声望的工会领导之一。在一次罢工运动，欧文斯鼓动工人反对利伯，要求增加薪水、缩短工时并改善条件。这次罢工迫使利伯把公司迁往另一个城市。但利伯在把公司迁走之前，不仅没有开除欧文斯，反而把他带到了新厂所在地，加以重用。　　原来在罢工期间，欧文斯代表工会与利伯举行谈判。在双方唇枪舌战的交锋中，利伯发现欧文斯不仅血气方刚、敢说敢干，而且还是一个在玻璃生产和技术改进革新方面不可多得的人才。因此，他不仅没有因为欧文斯带领工人与自己作对而怀恨在“反而起了爱才之意。所以，在乔迁公司之时，特意带上了欧文斯。到新地方后，利伯开始注重发挥欧文斯的才干。他不记前嫌的宽宏大度深深感动了欧文斯，他们开始了真诚的合作。 3个月后，欧文斯向利伯提出了一连串的建议，并被利伯全部采纳，根据这些建议制定的措施使公司大受稗益。此后。利伯一直不遗余为地在各方面支持欧文斯对玻璃制造工艺的改进，而欧文斯也不负厚望，一次又一次成功的技术革新，使利伯公司成为全球闻名的大型企业。
66. 误差因素分析　　所谓的首因效应也叫优先效应。是指考评者常通过获取的有关被考评者的最初信息来考评他的工作表现是好还是差。之后与最初判断相符合的信息就很容易被接纳了，而相反的信息往往忽略不计了。正因为总是对最初收集的信息给予特别的关注，所以称为优先效应。第六章一、工作绩效考评误差因素分析缺乏客观性近因效应晕轮效应误差首因效应
67. 误差因素分析　　在考评的实际中，考评者也可能并未仔细留意员工在整个考评期间的工作表现。当考评工作来临时，才开始设法寻找员工以往的一些工作表现，而恰好员工最近的工作表现和工作成绩又非常显著，结果最近的工作表现就有可能占去考评分数的很大比重，这就称为近因效应。第六章一、工作绩效考评误差因素分析缺乏客观性近因效应晕轮效应误差首因效应
68. 误差因素分析　　有时在考评中会出现一种趋势，不是走极端，而是寻求安全；即尽管被考评者的工作表现有所差异，但考评的最终结果都是一样的。这就是所谓的趋中误差。第六章一、工作绩效考评误差因素分析趋中误差考评指标理解误差从众心理相似性错误
69. 　　案例透视：美国麦考密克公司，由于公司创始人w·麦考密克的经营方法落后于时代，所以尽管他苦心经营了许多年，但公司还是渐渐变得不景气，以至于几乎马上就要倒闭了。此时，w·麦考密克得病去世，公司总裁由C·麦克密克继任。这位新总裁胸怀壮志，表示不把公司搞好决不罢休。他一上任就向公司的全体员工宣布了一条与以前截然不同的措施：任何员工，只要工作达到了既定的要求，就可以拿到相当于工资10%的奖金。而在以前，这笔奖金只有考评成绩排在前面的几位员工才能拿到。麦克密克还号召大家：“本公司生死存亡的重任落在了诸位的肩上，希望大家能够同舟共济，协力渡过难关。” 员工们听到这项措施后，开始都非常吃惊，但转而对年富力强的新总裁的做法表示由衷的感谢——这么一来，只要自己工作努力，就可以多拿薪水，而不像以前，只是少数几个人才能拿到奖金。从此，公司士气大振，上至总经理，下至普遍员工，大家都努力。不到1年的时间，公司就扭亏为盈了。
70. 误差因素分析　　在平时的绩效考评过程中，也常常发生这种事情。当大家对一个人做出“绩效较差”的评价时，即便你很欣赏这个人，也知道他的绩效并不比别人差，可是为了不犯众怒，你很可能也做出“绩效较差”的评价，这就影响了绩效考评的准确性，无法为人力资源管理提供正确决策的信号。第六章一、工作绩效考评误差因素分析趋中误差考评指标理解误差从众心理相似性错误
71. 图：阿希实验所用的卡片图示　ＸＡＢＣ
72. 误差因素分析　　在绩效考评的过程中，一些考评人员总是把自己的性格、能力、工作作风等拿来和被考评者对比，凡是与自己相似的人总是不由自主地作出较高的评价；相反，对那些与自己有些格格不入的员工，就会情不自禁地给出较低的评价。这就是所谓的相似性误差。这一误差所隐含的假设前提是他们是员工的“榜样”，这样与其相似的下属就会更有可能具有良好的工作表现。第六章一、工作绩效考评误差因素分析趋中误差考评指标理解误差从众心理相似性错误
73. 案例透视 1992年，世界著名的通用汽车公司亏损23亿美元，IBM亏损5亿美元，而有着百年历史的美国通用电气公司却是“风景这边独好”。人们都说，如果在1980年公司换届时没有选好总经理，通用电气公司也许会步两位“巨人”的后尘。当时公司的董事长兼总经理是琼斯，他认为，总经理的选择是件头等大事，不能选择自己的“复制品”，即下任的总经理一定要选择和前任作风、性格都有很大不同的人，只有这样，才能保持公司在变革中求生存、求发展。不然，总是选择一种类型的人，企业就会老化，没有创新。心中有了继任者的形象模式之后，琼斯就指示人力资源部经理给他提供一份可能继承人的名单。他得到了一份有96名候选人的名单。让他感到惊讶的无有一位他认识的别具一格、很有才气又有潜力的名叫杰克的年轻人竟然榜上无名。
74. 　　琼斯很不解地问人力资源部经理为什么不把杰克列入名单，人力资源经理回答道：“他太年轻了，不符合通用电气公司的传统模式，而且他在中层管理人员中不是那么听话。” 琼斯非常不同意他的看法，立即把杰克补入了名单。经过一番筛选，最后只留了11人。经过3年多的酝酿思考后，他开始任命这些候选人为各主要部门的行政主管，全部由他直接负责。又经过4年的考核之后，琼斯决定把公司的领导权交给被人们称为”年轻又有点狂妄”的杰克。公司的一些前辈闻讯纷纷表示不同意见、认为杰克不是通用电气公司的“主流”，他还缺乏社会威望，也没有上过《财富》杂志的封面，又是个作风粗糙，缺少耐性的人。是维持“老传统”，选择多数人没意见的人当总经理？还是选择这个有开拓精神却遭人责难的年轻人？琼斯面临巨大的考验。又经过反复的调查，1年之后，琼斯正式向董事会提出了杰克和另外两个人为候选人。并强调杰克的“与众不同”。杰克和其他两个人被任命为副董事长。又经过15个月的密切接触，董事们开始喜欢杰克了。1980年11月，公司的人事评鉴会决定杰克成为琼斯的接班人。当时杰克刚刚45岁，成为美国通用电气公司百年历史上录年轻的董事长、总经理。也正是由于琼斯在考核过程中，没有按照自己的“模子”去选择继承人，而是选择了具有开拓、创新精神的捷克，才使得通用电气公司更加发展壮大起来。
75. 误差因素分析　　（1）修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化　　（2）避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性　　　　（3）避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。　　第六章一、工作绩效考评误差因素分析趋中误差考评指标理解误差从众心理相似性错误
76. 误差因素分析　　当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其它方面也有同样的优点。这就是光环效应第六章一、工作绩效考评误差因素分析光环效应误差压力误差个人偏见误差完美主义误差
77. 误差因素分析　　考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。第六章一、工作绩效考评误差因素分析光环效应误差压力误差个人偏见误差完美主义误差
78. 误差因素分析当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出偏高的考评。第六章一、工作绩效考评误差因素分析光环效应误差压力误差个人偏见误差完美主义误差
79. 误差因素分析　　考评人可能是一位完美主义者，他往往放大的被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完美主义误差第六章一、工作绩效考评误差因素分析光环效应误差压力误差个人偏见误差完美主义误差
80. 误差因素分析　考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差第六章一、工作绩效考评误差因素分析自我误差盲点误差　　考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。
81. 减少误差的措施第六章二、减少误差的措施减少绩效考评的措施（1）运用多种标准（2）确认你已经对以上所说的考评中容易出现的误差有了清楚的了解（3）选择正确的考评工具。（4）培训考评者
82. 绩效反馈机制第六章三、绩效反馈机制绩效反馈的经常性反馈之前让员工先对个人绩效进行自我评价为绩效讨论提供一种好的环境赞扬、肯定员工的有效业绩鼓励下属积极参与绩效反馈过程重点放在解决问题上将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人本身尽量少批评制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期
83. 案例分析：三只老鼠-——企业的绩效管理三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！” 企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议：营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”
84. 　　研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“ 财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。” 这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。” A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！” 人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！”
85. 课堂讨论题 1、下面的对话提出了什么问题？甲经理：我憎恨一年中的这个时候，这个时候没有赢家。每一位员工都认为自己是最好的，如果我给他一个好的评价，他很高兴，并且想：“你说对了，我是你招到的最好的员工中的一个，没有我，你将很困难。”如果我给他一个坏的评价，他会怀疑我为什么给他这个评价，并且永远地恨我。作怎么处理这种情况？乙经理：我基本上给每个人相同的分，只不过对每个人的评分有微小的差别。如果有一个员工在某一因素上得分较高，我会给他的同事在另一因素上较高的分，通过这种方法，保持考核的平衡。甲经理：那样不就使考核的过程毫无意义了吗？为什么我们要进行如此烦人的考核呢？乙经理：我认为，不管从什么角度讲，考核都是愚蠢的。如果我们不需要他们了，可以解雇；如果把他们留下来，我们应该公平地对待他们。
86. 　　甲经理：如果我们不进行考核，怎么知道提升谁？极端一点来说，至少在试用期需要效绩考核。否则，我们会留下不需要员工，并且雇佣很长时间。乙经理：是的，所以我们要作一些考核。但是，对于那些继续雇佣的员工，一年一度的固定考核是一种时间的浪费。我认为这是一个没有进过训练的人力资源经理发明的。甲经理：如果我们每年不作一次考核的话，我们就不会了解员工的表现情况。乙经理：但是，每年作考核时员工要花很多的时间影响我们，而不是去工作。这一体制助长了奉承拍马的行为。甲经理：你讲的有点道理。也许我们应该对考核时间和考核对象有一些选择，管理者倾向于每一年都给同一个员工最好的评价。看来，第一印象太重要了，一旦你被“贴上”优秀分子的标签，它将一直属于你。乙经理：也许我们可以让一线主管以外的，时间相对不那么宝贵的人进行考核工作。甲经理：人力资源的副总裁怎么样？
87. 2、在下面案例中，父亲暗察了三个兄弟的工作表现后，他的态度会如何转变？美国东海岸有一家著名的毛皮公司，公司职员中有三个是亲兄弟。一天，他们的父亲要求见总经理，并提出为什么三个兄弟薪水不同？大儿子周薪350美元，小儿子周薪250美元，而二儿子周薪只有200美元。总经理听完后说：“现在我叫他们做相同的事情，你只要看他们的表现，就可以得出答案了。” 总经理先把老二叫来，吩咐说：“现在请你去调查停泊在海边的A船，船上毛皮的数量、价格和质量都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”老二将工作内容抄下来后就离开了。5分钟后，他便回到总经理办公室作了汇报，原来他是用电话向A船了解情况的。
88. 2、在下面案例中，父亲暗察了三个兄弟的工作表现后，他的态度会如何转变？美国东海岸有一家著名的毛皮公司，公司职员中有三个是亲兄弟。一天，他们的父亲要求见总经理，并提出为什么三个兄弟薪水不同？大儿子周薪350美元，小儿子周薪250美元，而二儿子周薪只有200美元。总经理听完后说：“现在我叫他们做相同的事情，你只要看他们的表现，就可以得出答案了。” 总经理先把老二叫来，吩咐说：“现在请你去调查停泊在海边的A船，船上毛皮的数量、价格和质量都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”老二将工作内容抄下来后就离开了。5分钟后，他便回到总经理办公室作了汇报，原来他是用电话向A船了解情况的。
89. 薪酬不公的难题理吉医院位于某中等规模都市的市中心，它拥有296个住院床位的内科和外科医疗设施服务，除了传统的医疗服务项目外，医院还设有心脏监护、癌症治疗和急诊服务，医院有806名支付全职工资的员工。理吉医院十分注重员工薪酬系统的内部一致性问题，即保持内部职工薪酬的公平性。医院采用评分--因素法，在对员工工作评估打分的基础上，把员工薪金分成25个薪金级别。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下25%的浮动，没有经验或是经验很少的人，只能得到其所属级别中最低限的薪水。随着员工在工作中的不断进步，医院将支付员工工作中表现出来的水平相称或相符的薪水。管理者认为，理吉医院的员工对医院的薪金体系还是很满意的，因为很少听到员工抱怨什么。然而，当人力资源部经理马丁在回顾这些年来医院员工的离职人数时，发现实际上医院的医疗师中存在着异常高的流动率。马丁决定对此现象进行调查，找出其原因。他发现本医院的薪酬体系存在一些问题。
90. 医疗师在医院薪酬体系的薪金等级中属于第八级，医院对第八级岗位的付薪范围是1750~2250美元。而马丁的调查也发现，其主要竞争对手Q医院对其医疗师支付的薪水是2100~2700美元。显然对医疗师的薪酬是存在问题的。于是，马丁决定召开一次会议来讨论应对的办法。出席会议的有主管人力资源管理工作的副总裁皮特森和其助手李克。李克建议医院将医疗师的工作级别升至第十级，以保证医院对医疗师的支付薪资水平能与竞争对手的医院付薪水平相当。但皮特森对李克的提议表示怀疑，他认为这样的变动会破坏理吉医院工作评估的可信度，并可能导致员工士气问题，特别是对那些薪金在第八级以上的岗位工作的员工们。理吉医院遇到的薪酬问题在其他的组织也有可能存在，人力资源副总裁皮特森的说法是否成立？应该如何来设计员工的薪酬水平？在设计中要考虑哪些因素？如何解决理吉医院因薪酬所带来的人员流动问题？

下载需要 3 香币 [ 香币充值 ]

亲，您也可以通过分享原创文档来获得香币奖励！

服务器/托管费、人工审核、技术维护等都需要很多费用，请您支持香当网的发展

下载PPT

某连锁企业2010年员工绩效考评ppt

该用户的其他文档

相关PPT

相关文档