深度剖析龙湖地产工程管理细节PPT

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1. 房地产工程全程精细化管理 -----深度剖析龙湖地产工程管理细节
2. 工程管理架构组织和制度矩阵式组织架构
3. 工程管理架构组织和制度区域公司工程部景观项目部景观专业工程师
4. 集团和区域公司在职能上的区别：集团：注重项目宏观管控；区域公司：注重全过程的管理；集团：是政策、流程、制度的制定者；区域公司：是执行者；集团：集权；区域公司：被授权；集团：关键节点、停滞检查点的管控；区域公司：注重细节化管理；工程管理架构组织和制度
5. 工程管理架构龙湖地产工程管理架构的特点技术支持组设置的初衷：加强工程部施工过程中技术管控；减轻现场专业工程师的工作强度；技术支持组设置的后期效果：施工过程中专业性较强的技术性问题有了统一的管理人和执行标准；后期维保责任期间物业和客户（包括施工单位）有了明确的责任人；移交物业后专业工程师能及时到岗新项目，减轻工作强度，降低管理成本；
6. 工程管理架构龙湖地产工程部的输入与输出工程部对上游部门（研发部）的管理（输入）：会签设计任务书、参与施工图审查；设计师必须到项目所在地进行4次以上针对施工单位（及监理）的技术交底；设计师有责任进行针对现场变化、效果调整、设计错误等因素提出相应的设计变更。遇到项目施工现场重大问题，必须由设计团队成员到现场解决，并保证问题反馈速度，在三日内做出回复；设计师必须针对现场突发性的事件进行现场办公服务，调整设计，出具设计变更；
7. 工程管理架构龙湖地产工程部的输入与输出工程部对下游部门（造价采购部）的管理（输出）：工程项目部合同需求的质量直接影响下游造价采购部的招标质量；现场签证办理的及时性和准确性直接影响下游造价采购部动态成本的反馈；现场进度控制的把控直接影响下游造价采购部资金计划的准确性；工程项目部竣工资料移交质量的好坏直接影响下游造价采购部结算质量；
8. 工程管理架构工程部对外部（分供方）输入输出的管理按项目特点制定考察标准: 考察标准的制定是考察顺利开展的前提；考察标准制定的科学与否是能否甄选“合格”的分供方的前提；分供方评价体系分供方评价体系造价采购部工程部景观项目部龙湖物业
9. 进度控制项目启动会制度
10. 项目启动会的作用：明确相关责任人（积极）；统筹安排项目工作（主动）；集团监管的起点（成果）；进度控制项目启动会制度
11. 以营销需求为目标制定工程计划进度控制进度控制的基础工作
12. 对造价采购部工作期量的管控进度控制工作期量合同名称招标工作期量（日历天）启动会（已有资源）新资源（考察）招标文件拟定（含清单的编制）、交底、发放投标报价时间招标答疑投标分析投标澄清评定标总用时清单编制招标文件起草交底、发放平场土石方工程合同 0.514.51.561150.521会所建安工程合同0.50191.5171460.549.5会所精装修工程合同0.52212181380.556区内、外供电设备安装合同 0.51102211750.548总承包工程合同 0.57375302710199.5防水工程合同0.54133152260.546幕墙工程合同0.54142242690.562户内精装修工程合同 172253857212108环境景观工程施工合同0.522032625110.5702工作期量标准.xls
13. 工程部内部工作期量的管控进度控制工作期量合同名称合同需求招标合同签订进场总期量（工期）移交物业±0标高阶段性控制时间竣工验收平场土石方工程合同 3215会所建安工程合同349.55会所精装修工程合同5567区内、外供电设备安装合同 3487总承包工程合同 1099.510防水工程合同3465幕墙工程合同5625户内精装修工程合同 71087环境景观工程施工合同7705
14. 项目关键计划节点的设置: 完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板区开放取得预售许可证开盘竣工备案交房进度控制项目关键计划节点的设置及检查
15. 进度控制阶段性成果评审（一）项目阶段性成果月度评审计划序号阶段性成果评审项计划时间责任部门/项目责任人是否按时完成实际完成时间未按时完成原因分析概念设计研发部施工图设计研发部招标启动会造价采购部施工实施项目部甲供材料造价采购部样板房项目部3 月度项目阶段性成果评审计划.xls
16. 评审需要解决的两个问题：阶段性成果“项”的设置（控制重点是什么）阶段性成果审查的主要内容（审查标准是什么）进度控制阶段性成果评审（二）4景观项目部部门阶段性成果评审明细表.xls
17. 进度控制项目月度计划计划编制的思路（大事化小）大事化小：将大循环分解成多个小循环就具体事件而言阶段性划分计划比如： 34层分为2段变为17层阶段性计划偏差调整比如:34层分为3段变为12层
18. 进度控制项目月度计划计划管理的方法（分解）月度计划周计划整体计划进度统计计划的构架：长、中、短期计划环环相扣，保障计划的持续性和执行过程中的有据可循
19. 进度控制项目月度计划计划管理的关键点通过经济处罚、各项评比、管控会议等手段，达到整体计划和关键节点的受控总体计划的刚性调整计划的可操作性月度计划和统计处置的果断性周计划和统计的连续性涉及验收、工作面移交、样板点评等主要节点是高压线计划不可动摇。刚性计划外的可调控节点，兼顾节点的相对恒定对月度计划设置过程管控点、实现过程跟踪、出现偏差，及时应对、果断处置。重点关注进度统计与原计划的对比，保障计划在过程实施中的延续性。
20. 序号工作项目分期工作子项配合单位或部门配合人员进度表项目部责任人重要度备注工期开始时间完成时间1项目外部协调（报建手续、相关单位工作联系）　　　　　　　　　　2设计协调（图纸会审、设计修改及技术核定）　　　　　　　　　　3专项技术方案确定　　　　　　　　　　4重要施工方案审查　　　　　　　　　　5材料设备供应　　　　　　　　　　6分包单位确定、分包合同签订　　　　　　　　　　7项目验收（分部工程验收、专项验收、竣工验收）　　　　　　　　　　8重要进度节点控制　　　　　　　　　　9其他　　　　　　　　　　进度控制项目月度计划项目月度工作计划（20XX年X月）项目名称：第X页共X页
21. 收尾工作节点工期专题会（规定动作）承前启后对前期工作的总结，对后期节点计划的梳理软资料时间节点的把控移交时间在物业完成项目接管验收后30天内项目资料禁止直接移交给物业工程人员进度控制工程后期进度控制
22. 进度控制龙湖OA计划管理体系
23. 方案审查阶段审查重点地下部分： A、地下室建筑面积与塔楼面积的比例关系在满足规划指标的前提下是否合理； B、建筑基础形式； C、地下室在满足规划指标的前提下，采用多层还是单层地下室；（应考虑安装的影响）地面以上： A、地面架空层、风洞、空中花园等从施工角度是否具有优化的可能； B、小开间户型与大开间户型的比例关系； C、外立面窗面积与建筑面积的比例关系； D、外立面线条的变化或多样对施工工艺的要求和对成本的影响； E、根据产品定位，重点关注建筑物外立面装饰的新材料新工艺；质量控制图审质量把控
24. 初设审查阶段审查重点（成本）针对地下室钢筋、塔楼钢筋（地面以上钢筋）进行核算和预判，及时反馈计算结果，以便在扩初阶段进行相应的调整；结构构件的砼等级的预判和指标的分析；（通过对主要构件的砼工程量计算进行整体判断）通过初勘、详勘的情况针对初设图基础选择做相应的技术分析和成本预判，以指导扩初阶段和施工图阶段的基础优化和调整；根据地基承载力的具体情况，选择合理的地基处理方式；通过初设图与方案图的对比，基本确定“地下室建筑面积与塔楼面积的比例关系”、户型比例关系、外立面装饰效果等对成本影响较大的几个因素；质量控制图审质量把控
25. 扩初图纸审查阶段审查重点通过初设与扩初的对比分析（钢筋的抽审、面积的复核、外立面的成本拆分），确定最终的基础形式、地下室建筑面积与塔楼面积的比例关系、户型比例关系、外立面装饰效果；对产品交付标准的修复（天棚、地面、墙面粗装的标准确认）；施工图审查阶段审查重点图纸细部节点的表达是否清晰；设计说明中对抗震等级、风荷载、构造配筋、砌体选用、砼等级、钢筋代换（钢筋规格根据市场销售情况在工程实施初期进行相应的代换）等环节的准确描述和表达；施工图阶段的外立面确认，避免施工过程中返工的现象；（主要针对屋顶造型、商铺外立面、入户大堂、裙房外立面的梳理）质量控制图审质量把控
26. 质量控制图审质量把控以景观为例学习出图和审图要求 6龙湖集团景观施工图图纸细目及内容说明5龙湖集团景观出图和审图要求
27. 质量控制对同路人的管理（分供方考察）考察交流情况（一般考察项目）拟派项目经理答辩　公司领导人合作意向　项目承接能力　公司对项目机构的支持及管理　项目运作不畅时，公司的应急、履约补救措施　针对龙湖采用的合作模式　企业的区域战略布局　维保体系　风险分析　综合评述　考察结论□可以入围□暂不入围评估人签字：　考察时间　按项目特点制定考察标准: 考察标准的制定是考察顺利开展的前提；考察标准制定的科学与否是能否甄选“合格”的分供方的前提；
28. 质量控制对同路人的管理（分供方考察）总包单位考察记录（针对特殊需求项目）公司名称　承包资质　项目名称　项目类型高层/多层/别墅项目经理　联系电话　项目在建状况主体阶段/砌体抹灰阶段/工程竣工推荐人　考察日期年月日参与考察的人员　考察公司情况（包括合作意愿）　考察项目情况现场安全文明临设道路　水平及垂直运输机具布置　安全防护　其它　主要工程实体施工质量模板及支撑系统　砼成型　砖砌体　抹灰　地面　外墙　其它　考察结论　
29. 质量控制对同路人的管理（分供方考察）主要工程项目考察权限表序号分类分项名称项目总监招采中心负责人工程部（景观项目部）造价采购部部门经理项目经理专业工程师部门经理成本经理专业工程师1样板区工程土建及总平管线工程——————参加面谈参加面谈——组织面谈参加面谈2景观工程抽查抽查抽查参加面谈现场考察、参加面谈抽查组织面谈现场考察、参加面谈3基础及主体工程建安总包工程（含配套设施主体工程：学校、幼儿园等）参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈，抽查现场考察参加现场考察与面谈参加现场考察和面谈参加面谈，抽查现场考察参加现场考察、组织面谈组织现场考察、参加面谈4临时设置及三通一平工程（临水、临电、施工道路、临时办公用房）抽查抽查抽查参加面谈和考察参加考察和面谈抽查参加面谈和考察组织考察和面谈5门窗、栏杆及幕墙工程入户门、铁艺栏杆等分部工程抽查抽查抽查参加面谈和考察参加考察和面谈抽查参加面谈和考察组织考察和面谈6铝合金栏杆及扶手工程参与面谈及考察参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈和考察参加考察和面谈参加面谈、抽查考察参加面谈和考察组织考察和面谈7二次装修装饰工程雨篷、扶手等分部工程抽查抽查抽查参加面谈、抽查考察参加考察和面谈抽查参加面谈、抽查考察组织考察和面谈8住宅项目户内精装修参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈，抽查现场考察参加现场考察与面谈参加现场考察和面谈参加面谈，抽查现场考察参加现场考察、组织面谈组织现场考察、参加面谈9总平、景观工程总平市政工程参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈、抽查考察参加面谈和考察参加考察和面谈参加面谈、抽查考察参加面谈和考察组织考察和面谈10景观工程参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈、抽查考察参加面谈和考察参加考察和面谈参加面谈、抽查考察参加面谈和考察组织考察和面谈
30. 质量控制对同路人的管理（分供方评价体系）分供方评判的目的：建立分供方评价体系，及时评估合作单位，积累优秀分供方资源；通过评估结果，反馈工程、造价管理问题，通过优化管理动作，提升自身管理水平，并帮助分供方成长；合同执行完毕合同执行责任人对分供方的评判对施工单位的评价（项目工程部填写）工程质量〇优秀〇良好〇一般〇较差工程进度〇优秀〇良好〇一般〇较差技术实力〇优秀〇良好〇一般〇较差合作配合〇优秀〇良好〇一般〇较差竣工资料〇优秀〇良好〇一般〇较差综合评价〇优秀〇良好〇一般〇较差继续选用〇推荐〇一般〇不推荐〇不选用其他意见专业工程师工程项目经理　年月日
31. 质量控制对同路人的管理（分供方评价体系）已有分供方资源评审流程说明责任部门　适用于造价采购部承办的工程招标和材料设备招标造价采购部工程/景观部1、无论何种招标方式，在启动招标流程前须组织对已有资源的综合评审；已有资源的收集参与2、评审小组为虚拟团队，其评审小组成员由招标小组组长确定；项目成本经理现场造价师项目工程经理项目专业工程师3、评审工具因招标类型由工程类和材料设备采购类组成，并根据评审主体分为造价采购部使用的评审表和工程部/景观项目部使用的评审表；组织评审组织评审4、评审各方分别给出评估意见，并按照权重设置汇总得分，形成初步评审结论；由招标经办人收集评审意见，并汇总评审得分；5、提交招标小组最终评议；1、由招标经办人组织资源评审会，并形成初步评审意见； 2、启动会上确定最终评议结果；6、形成入围名单（经评审已有资源满足招标入围单位数量要求，可直接使用，否则将进行新增资源考察）；造价采购部工程部（景观）分供方资源评审小组评审意见1评审意见2汇总评审意见招标小组最终评议形成入围单位已有分供方资源评审流程指引
32. 质量控制对同路人的管理（分供方评价体系）分类序号评价原则备注A1胜任现有的合作范围，其工作质量、工作标准与龙湖理念相协调同步对连续获得A级评价的合作伙伴，优先考虑合作，也可从公司层面与其签订长期战略合作协议2有较大的发展潜力，能随龙湖的发展而发展自己3有强烈的愿望与龙湖建立发展性的战略伙伴合作关系，注重长期利益，不过分看重局部的收益4是龙湖分供方的典范，龙湖愿意同其继续合作（甚至给予其略优于其他分供方的条件）B1能基本胜任现有的合作范围，其工作质量、工作标准能基本达到龙湖的要求对获得B级评价的合作伙伴，在招投标阶段优先考虑邀请入围竞标2有一定的发展潜力，还可以同其适度扩大合作范围3是龙湖同类分供方中的中坚力量，龙湖愿意同其继续合作C1能基本完成现有的合作范围，但其工作质量，工作标准往往需要龙湖有力的监督对获得C级评价的合作伙伴，在其工作完工后如仍无明显改善，则应考虑引入新的合作伙伴2无发展潜力，现有的工作范围，工作量已饱和3是龙湖同类分供方中的“鸡肋”，应着手引入同类新的资源D1完成现有的工作已尽其所能，其工作质量，工作标准往往达不到龙湖的要求对获得D级评价的合作伙伴，当其完成目前正在与龙湖合作的项目后，强制淘汰，三年之内不再考虑合作2在现有合作范围完成后，龙湖不愿意同其继续合作分类评价原则
33. 质量控制对同路人的管理（分供方评价体系）评估依据评估纬度评估内容备注质量管理对图纸上出现的错、漏、碰、缺的纠偏能力主体和砌体阶段分户验收合格率低于80%或装饰阶段低于90%即判定为不合格样板引路的控制及实施过程质量控制及实施工程移交物业或物业前期介入检查反馈问题组织整改的及时性、有效性和达成率进度控制对甲方总体工程实施计划的控制和执行能力项目主体达到预售时间延误超过2天以上；正负零及竣工验收时间延误超过7天以上；外架拆除及总平场地移交延误超过15天以上；精装项目土建移交精装修时间及精装单位泥水作业时间延误超过30天以上（从第一个流水段移交完成开始计时）即判定为不合格当关键节点发生变化时的纠偏能力是否能按建设方要求的关键节点达成任务，如正负零完成时间、主体完成时间、外架拆除时间、竣工验收、专项验收等是否能积极配合甲方总体计划的调整配合意识现场对外协调（包括不限于：市政、环卫、材料供应等）是否积极、主动因施工单位配合原因导致项目验收工作节点出现延误的即判定为不合格合同未涵盖的配合工作是否满足现场要求项目工作面移交的配合项目验收工作的配合安全文明在监理单位或建设单位职能部门组织的检查中符合规范JGJ59-99要求,同时满足本项目合同对安全文明标准的要求在监理（检查结果占评价结果的30%）和甲方职能部门（检查结果占评价结果的70%）组织的安全文明检查中平均分低于80分的即判定为不合格工程、景观平时根据以上关注点，记录典型案例，作为会议讨论的依据
34. 质量控制对同路人的管理（分供方评价体系）综合评估结果：工程部（含景观项目部）和造价采购部评分权重比例为6：4，单项目/合同结束对分供方的最终评估得分按以下公式计算：分供方最终得分=工程部评分×60%+造价采购部评分× 40% 根据得分范围，对分供方划分为A、B、C、D四个档次。其中A为优秀分供方（得分≥90），B为良好分供方（75≤得分＜90），C为合格分供方（60≤得分＜75），D为不合格分供方（得分＜60）。对最终评估结果，造价采购部文员每半年以工作联系单形式向公司公示，形成“分供方评估结果汇总表” 。物业公司评估打分结果，也适用于以上A、B、C、D的分类原则。对物业公司评估为D的分供方，在后期考虑继续合作前需要慎重对待。
35. 质量控制对同路人的管理（分供方评价体系）分供方激励措施：根据分供方年度评估结果，年度综合评估等级为“A”类的授予“年度优秀合作伙伴证书”；凡被授予“年度优秀合作伙伴证书”的分供方，在两年内我司的后续招标工程中参与我司投标竞价，同等条件下优先选择；如被授予“年度优秀合作伙伴证书”的分供方，在可享受优先权的两年内受到政府职能部门的通报批评，将取消其优先权；
36. 质量控制对同路人的管理（分供方评价体系）分供方黑名单制度（确定黑名单的基本条件）：以双方存在争议为由，冲击公司办公场地、售楼中心或公司其他办公场所，造成恶劣影响；恶意拖欠民工工资、分供方货款，并转嫁我司，煽动不明真相的群众冲击我司办公场，给我司声誉造成恶劣影响；未征得我司同意，擅自向媒体发布不利于我司声誉的信息，给我司造成恶劣影响；擅自挪用、替换甲供材料，给工程质量、进度等造成不可挽回的影响；擅自非法转包分包承接的工程项目，损坏我司声誉；中标之后，擅自违约，拒绝签订合同；
37. 质量控制合同交底需要合同交底的合同类型合同类型组织人参加人员主要内容总平管网工程项目部相关施工单位、造价采购部、监理界面划分、甲供材管理、签证等经济单据的办理景观工程项目部相关施工单位、造价采购部、监理界面划分、甲供材管理、签证等经济单据的办理精装修工程项目部相关施工单位、造价采购部、监理界面划分、甲供材管理、签证等经济单据的办理总包工程项目部相关施工单位、造价采购部、监理总包配合、甲供材管理、签证等经济单据的办理新单位进场进行合同交底的必要性：龙湖管理模式的宣讲；降低管理过程中的沟通成本；
38. 质量控制合同交底总包合同材料设备供应交底内容： 1.材料设备供应界面； 2.材料设备计划； 3.材料设备供应； 4.甲供材料设备验收和结算； 5.交底会议结束后施工单位需完善的工作；总包合同工程管理工作交底内容： 1.对合同中涉及工程管理的重要条款解读交底; 2.对停止点检查的设置和工作的流程及注意事项交底； 3.龙湖工程观感质量验收标准； 4.交房标准； 5.竣工资料需配合和移交的事项交底；
39. 质量控制监理管控对监理设备的管控：项目监理部必须配备工程质量检测仪器及工具，并报相应装备清单，清单内容至少应包括以下内容：经纬仪一台、水准仪一台、工程质量检测包一个、游标卡尺一只、钢卷尺和线垂人手一只。项目监理部须配备不少于三台以上电脑，打印机一台,并能有效使用。对监理人员的管控：监理公司须保证项目监理人员的稳定性，未经龙湖项目部同意，不能随意更换项目监理人员；必须更换项目监理人员的，须由项目总监书面说明拟更换人员、更换原因、接替人员及其履历介绍，经项目部批准后方可实施。派驻的总监理工程师和监理工程师必须是专职驻本现场，不得兼管其他项目。乙方派驻的总监理工程师或监理工程师，在工作中有严重不称职，或不负责任，严重失职造成工程质量缺陷或经济损失，徇私舞弊，滥用职权造成严重不良影响的，甲方有权责令其退出现场，由乙方另行选派合格监理人员。对监理服务费的管控：监理费用的组成：合同基本服务费+奖励金；除按合同支付基本服务费外龙湖还将视监理工作情况给予X元/m2的奖励金，奖励金的支付是在监理实施过程中分期、分阶段（基础工程、主体结构、建筑装饰、安装）对监理单位进行考核，考核内容包括：质量、进度、安全及文明施工、信息管理、协调管理、与甲方的配合等，考核决定向监理单位支付奖励金比例。奖励金的30％支付给监理公司；奖励金的70％给现场监理组成员。
40. 施工单位须报送的施工方案目录：施工组织设计方案（总体）基础施工方案（分部方案）【人工挖孔桩施工方案、边坡防护方案（含锚杆）、基础施工方案、特殊地基处理方案】主体结构施工方案（分部方案）【主体结构方案、砌体结构方案、钢结构施工方案（含防水涂料方案、吊装方案）、预应力施工方案等】装饰装修方案（分部方案）【地面施工方案（含金钢砂）、抹灰施工方案、铝合金施工方案、、入户门防火门施工方案、外砖施工方案、幕墙施工方案（含铝板玻璃石材幕墙）、吊顶施工方案、涂料施工方案、外保温施工方案等】屋面施工方案（分部方案）【防水施工方案、屋面施工方案】安装（分部方案）【水电风安装施工方案、水电预留预埋方案、电梯安装方案、设备单调方案、送电方案、消防联动调试方案（该方案由消防公司协助甲方完成）】质量控制资料管理
41. 施工单位须报送的施工方案目录（其它）：总平布置方案施工用电方案施工用水方案土石方施工方案外架方案塔吊方案以上是土建的常规的一些方案，过程中只要监理、甲方项目工程部认为是重要部位的，均可要求施工作施工方案。质量控制资料管理
42. 在工程实施过程中，通过强制性的设置停止点检查，以保证工程质量标准。停止点检查属于项目工程部质量控制节点，项目工程部是责任主体，部门对检查备案资料抽查或参与项目部的现场检查。停止点检查不能完全取代隐检、预检，在有重复的检查项时，可以合并一次检查，但检查成果资料不能用隐预检资料代替。停止点检查项的完成标志是按要求具备完整的成果资料，以工程经理签批通过为终点。前一停止点检查未通过，工程实施不得进入下一阶段。在项目的月、周工作计划中，应将涉及的停止点检查作为专篇列入计划中。质量控制停止点检查
43. 质量控制停止点检查工作项内容提交人审批人见附表工程经理项目负责人在月、周计划中体现专业工程师工程经理判断是否通知其他相关部门人员专业工程师工程经理日程安排：提前1～2天通知工程部技术中心、监理、总包人员安排：按下述检查项数量，对各方人员分若干组，甲方人员任组长技术准备： 1、检查范围： 2、重点内容：（列出检查项） 3、查阅图纸、规范 4、技术标准：对检查项，列出具体的设计、规范要求的条款 5、检查方法：对应检查项，列出具体的检查方法工具准备：1、甲方：2、监理：3、乙方：专业工程师工程经理启动会：明确分组、宣读检查项、时间安排现场检查：分组，按检查表中逐项检查，留存照片总结会：宣读检查项的结果（照片示意），结论，确定整改时间专业工程师工程经理对整改结果复查专业工程师工程经理工程部技术中心抽查专业工程师工程经理停止点检查清单月、周计划中体现停止点检查工作提前2、3天制定计划，填写检查表组织实施填写完善检查表存档、复查发出通知龙湖工程停止点检查管理办法基本流程
44. 现行非并联验收程序质量控制分户验收环保验收消防验收档案验收防雷验收规划验收竣工预验收竣工验收竣工备案分户检验保温节能验收
45. 现行非并联验收程序质量控制分户验收档案验收竣工验收并联审批消防验收规划验收环保验收报送资料至建委窗口备案各项验收通过并出具批准决议书备案资料报送防雷验收分户检验保温节能验收
46. 什么是分户检验建立在《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）基础上的专项检验；分户检验是对Gb50300-2001验收规范的进一步补充和完善；分户检验是以每户为检验批的检查、整改、验收；分户检验由建设单位组织对每户及公共部分使用功能、使用安全、几何尺寸、观感质量进行的专项检查；为什么推行分户检验客户对建筑产品的理性消费；政府部门的投诉及社会影响；进一步加强房地产开发公司产品质量的责任；较大可能的减少地区特有的建筑质量通病；在材料、技术、管理成熟基础上全面提高地区建筑工程施工质量水平；对GB50300-2001的进一步补充和完善；质量控制分户验收
47. 分户检验检查内容房间及公共部分空间尺寸；建筑结构外观及尺寸；门窗安装工程质量；墙面、地面和顶棚面层质量；防水工程质量；给水、排水系统安装工程质量；电气工程安装工程质量；其他规定、标准中要求分户检查的内容。质量控制分户验收
48. 达到什么条件才开始分户验收工程已完成按照设计图纸及施工合同约定的工作内容； 9个分部（含子分部）工程质量验收合格；工程质量控制资料完整；建筑安全和功能的检测资料完整；主体结构的分户检验随工程进度进行；工程竣工验收前完成；质量控制分户验收
49. 分户检验常见误区分户检验后，是否房间内工程质量绝对没有一点问题？（否）分户检验是否房屋内100﹪普查？（否）分户检验资料是否移交业主？（只移交总表，所有过程资料全部移交物业）建设单位是否因分户检验不再承担维修、维保责任？（否）质量控制分户验收
50. 成品装饰房后期质量管理专业指导书目的：明确精装饰各参建施工单位的售后服务管理的办法。适用单位：本办法适用于精装饰施工单位及精装饰其他配合参建单位。服务的范围本办法适用于精装饰施工单位的工程质量问题。管理内容质量控制后期质量管理15成品装饰房后期质量管理专业指导书.doc
51. 成都公司工程部竣工交房项目质保期内业主报事整改流程指引目的：规范成都公司对竣工交房项目质保期内业主报事整改管理，避免因处理不及时造成的业主投诉。适用范围：适用于成都公司已竣工交房项目质保期内工程报事整改工作。质量控制后期质量管理16成都公司工程部竣工交房项目质保期内业主报事整改流程指引 .doc
52. 工程、营销、物业客户报事处理工作界面一、龙湖地产客户中心：根据目前的资源配置，以牵头协调为主的工作方式开展工作，原则上不直接到一线进行问题处理，一般问题委托物业管理处客户中心进行处理。参与重大报事（问题严重或对公司影响度高的）的对外沟通，代表公司和客户沟通；组织重大报事的处理意见的内部会商；主持赔付事件的讨论，把握事件处理的法律底限、公司原则；组织、参与最终赔付处理意见的会签（OA）与审批；赔付金额的领取与支付；客户回函的拟定与会签；定期收集赔付数据，形成赔付简报通报公司相关部门质量控制后期质量管理
53. 工程、营销、物业客户报事处理工作界面二、龙湖地产工程部维修工程师：物业工程维修人员不能处理的工程类报事，通报地产公司工程部维修工程师，该工程师要到现场进行处理。参与报事问题的现场“会诊”，从专业技术角度给予解释，并出专业的处理意见和可行的整改方案。工程师的现场表态，遵循分类处理原则。一般情况说明原因并提供专业解决方案，重大问题（如涉及结构安全的问题）要与总工程师会商后再提出。解决方案需要考虑整改操作的可行性和成本控制的必要性。协调、安排、组织相关施工单位进行工程维修；协调、安排、组织相关施工单位的质保金赔付；协调、安排、组织权威第三方检测单位对待检部位进行检测，并跟踪检测报告的形成和结论；参与赔付处理意见的会签（OA）；代表地产公司的权威技术专家形象，过程中对配合的工作人员（主要是物业人员）进行培训；收集各种返修问题数据及总结，并发往公司相关部门。质量控制后期质量管理
54. 工程、营销、物业客户报事处理工作界面三、新龙湖物业：受龙湖地产委托，代表龙湖地产行使开发商职能，协调各施工单位严格按照质保书要求进行返修整改；收集报事相关的客户意见等基本情况，及时向地产客户中心反馈；密切监控处理过程，以保证处理效果；参与重大报事的处理意见的内部会商；管理处主任参与最终赔付处理意见的会签（OA）；记录并于每月26日向龙湖地产客户中心通报赔付数据；收集各种返修问题数据及总结，发往公司相关部门。质量控制后期质量管理
55. 地产公司委托物业公司实施零星工程的管理办法【2000元以下工程（单次单项）】质量控制后期质量管理管理流程说明责任人物业项目管理处以《项目维修需求工作联系单》或《项目新建、改造需求工作联系单》形式向工程部提出需求，内容包括能否接受委托施工，费用预算限额多少。审批内容：是否同意委托施工工程部文员收发工作联系单，审批意见为“同意”的批复发造价采购部文员。物业项目管理处组织实施。一、报销依据：工程部总监对《工作联系单》的审批意见；物业项目管理处经理对费用的审批；费用票据（包括物业开出的管理费、维修费票据）二、报销标准：委托施工单位实施：直接费用＋20％管理费用；物业公司实施：按业主特约维修服务标准执行；三、报销方式――按月汇总结算，转账。物业公司按月将报销依据交造价采购部文员；造价采购部负责按照《关于工程后续成本台账的登记》进行费用划分；OA报销流程为：文员提交付款申请；会签人―项目造价组长；审批人―造价采购部经理。造价采购部文员登记台帐。物业项目经理工程部总监工程部文员物业项目管理处经理项目管理处经理地产公司财务部采购部文员开始审批施工费用报销结束
56. 项目移交后的新建、改造工程的管理办法目的：提出项目移交后的新建、改造工程的指导原则和管理要点范围：物业公司向业主办理交接房手续、进行物业管理的项目（不包括经营性项目）管理岗位：地产公司工程部维修负责岗位基本概念： 1、项目投入运行后，或者发现有新的功能需求、或者发现原设计原选材虽然符合规范但不能满足需要、或者发现存在较高的维修维护成本，于是产生新建和改造需求。 2、项目新建、改造工程的需求主要由物业公司发现和提出。工作标准： 1、政策标准：地产公司将项目移交物业管理公司后，仅需承担保修责任。 2、企业标准：为了使产品更多地满足业主的需求、为了降低物业管理运行成本，地产公司在综合考虑产品定位、工期、工艺水平、直接成本和间接成本等因素的前提下，负责项目的新建和改造工程。质量控制后期质量管理
57. 项目移交后的新建、改造工程的管理办法管理要点: 1、项目工程移交后设6个月运行观察期，以分部工程书面移交记录为计时依据。 2、项目运行观察期内：物业公司项目管理处以《项目新建、改造需求工作联系单》形式向地产公司工程部提出新建、改造工程需求。地产公司工程部在3个工作日内以书面形式回复意见，回复内容包括处理时间、处理意见等（包括不能明确处理时间的情况，明确不处理的情况）。 3、项目运行观察期结束时：物业公司项目管理处在运行观察期结束前，对存在新建、改造需求、但地产公司无新建、改造计划的事项进行总结分析，编制《×××项目建设遗留问题》，书面提交地产公司工程部。地产公司工程部维修工程师组织工程部、物业公司讨论后形成《×××项目建设遗留问题讨论会会议纪要》，会议目的是：对遗留问题的处理达成共识；提出委托物业公司安排后期新建、改造工程的综合工程费用。（该费用是变通措施而非主要目的，该费用由物业公司自主使用）。 4、运行观察期结束后：地产公司不再受理物业公司提出的新建改造工程建议，物业公司对项目的新建、改造工程需求自行负责处理。 5、同一项目分期投入运行的情况：运行观察期随之分期;考虑到该项目施工在继续进行，地产公司继续管理新建改造工程有较好的资源（比如能较方便协调施工单位等），同时，物业对第一次交房区域进行分析总结的难度也相对更大，所以，经物业公司项目管理处提出、地产公司工程部同意，运行观察期可以延期，但最迟不得晚于该项目最后一次交房后6个月。 6、季节性使用的设施设备（空调、游泳池等）：以1个运行季节为观察期。 7、特殊情况及处理办法:若物业公司在运行观察期结束前，未向地产公司提交《×××项目建设遗留问题》，视为物业公司无此需求；若工程部在对运行观察期内未对《×××项目建设遗留问题》做出书面回复，该项目的运行观察期顺延;若物业公司与工程对该项目的新建、改造不能达成一致意见，由物业公司经理和地产公司工程总监负责协商处理，最迟在项目投入运行后7个月内完成。质量控制后期质量管理
58. 项目移交后的新建、改造工程的管理办法地产公司提出的新建、改造需求：该类工程具有频次低、工程量大、社会效应明显的特征，提议可能产生于多个方面，一般由部门经理例会讨论，由总经理审批执行。分析总结: 1、物业项目管理处综合各项目运行情况和业主需求，不定期编制《工程问题及改进建议》。 2、工程部维修负责人编制《×××项目新建、改造工程台帐》。质量控制后期质量管理
59. 成本控制目标成本的制定对工程部的要求项目阶段完成时间预测内容预测标准（只针对工程）项目启动阶段土地中标后，方案设计前项目设计阶段成本控制重点和控制方案、项目目标成本（启动版）项目关键节点及工期计划，三通一平方案及经济分析交房标准项目方案设计阶段方案设计完成后20个工作日内项目成本测算及验算（方案）项目技术经济指标（方案）项目配置标准（方案）方案设计资料项目初步设计阶段初步设计完成后20个工作日内项目成本测算及验算（初设）项目配置标准（初设）初步设计资料材料设备选型工程实施阶段目标成本分解、施工图设计完成后30个工作日内；“成本分解及合约规划”前者完成后15工作日内项目目标成本分解（执行版）项目配置标准（施工）施工界面划分材料设备选型，供应界面划分工程实施阶段造价采购部要求每月30日前项目目标成本回顾项目建造标准、材料价格变化、工程设计变更、现场签证项目竣工阶段1-6月竣工项目，须在6月30日前；6-12月竣工项目，须在12月31日前项目竣工成本项目目标成本分解（执行版）项目目标成本回顾各费项未完全发生的预估情况
60. 方案设计阶段：项目关键节点及工期计划编制的准确率、项目配置标准深度；初步设计阶段：项目配置标准修正率、材料设备选型深度；工程实施阶段：供应界面的划分、施工界面的划分、工期计划的准确执行率、设计变更及现场签证的控制和时效性、总分包单位的控制度；竣工结算阶段：竣工资料审查的精细度及时效性成本控制工程部如何在实施中保证项目目标成本的实现
61. 成本控制合同需求工程项目部合同需求的质量直接影响下游造价采购部的招标质量要点：工程名称需求来源工程期限施工依据工程范围工作内容技术及质量要求验收标准甲方现场代表委托监理单位名称推荐施工单位其它时间要求施工前提现场施工条件是否具备，都已经具备了什么条件，如果不具备预计什么时候具备（含手续条件）17实例总包合同需求.doc
62. 成本控制工程部同造价采购部的博弈18设计变更、技术洽商及现场签证管理办法.doc19现场收方（隐蔽工程）管理办法.doc
63. 时间的协同：根据资金计划、工程工期计划编制结算计划一单一结的协同：动态成本“飘黄”现场签证的控制管理的协同：结算手段管理分供方项目配合成本控制工程部同造价采购部的协同
64. 吴老师（吴亚军）的提问：你注重过程还是结果？思考“做正确的事、正确的做事” 流程的制定、流程的执行、流程的流程？先施工后合同的案例细节决定成败？业主的满意度才是检验质量的标准客户视角看问题：还原晶蓝半岛97%的交房满意度和100%的收房率龙湖工程管理加减法细节决定成败

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