供应链管理ppt

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1. 供应链管理
2. 2教材：谢家平主编：供应链管理，上海财经大学出版社，2008 参考书： Donald et al : Supply Chain Logistics Management, McGraw Hill, 2002 （中译本机械工业出版社，2004）罗纳德等著，王晓东等译，企业物流管理—供应链的规划、组织与控制，机械工业出版社，2002 马士华等著：供应链管理，高等教育出版社，2003参考书目
3. 3供应市场消费市场制造商经营活动企业物流业务过程示意图请大家思考：你所在的企业，目前从哪些环节减省成本,成效如何? 需求不确定性下，请大家思考降低运作成本的策略? 在不同市场竞争环境下，企业增加利润的策略哪些？验收接货仓库成品仓库库存状态采购计划供应商谈判下单分销中心分销中心客户客户客户客户客户客户产品分销物流服务运输配送采购供应物流服务生产车间123N▪▪▪在制品发出订货信息
4. 4供应链管理讲课提纲第1讲供应链管理引论企业物流管理概述供应链的基本概念供应链管理的内涵供应链管理的意义供应链管理的演进第2讲供应链运作模式竞争的优势与运作模式推动式与拉动式供应链有效性与反应性供应链集中性与分散性供应链精细化与敏捷化供应链定制化与延迟化供应链第3讲供应链系统规划供应链物流系统规划供应链战略匹配决策供应链物流网络构建供应链物流设施选址供应链业务流程再造第4讲供应链合作关系合作关系的发展供应链合作层次供应链合作类型客户关系管理供应商关系管理第5讲供应链采购管理供应链采购管理理念供应链采购管理模式供应链采购管理策略供应商评估指标体系供应商量化测评模型第6讲供应链库存模式库存管理基本问题独立需求库存控制订货批量确定方式不确定性库存控制供应链下库存问题供应链下库存控制第7讲供应链信息集成第8讲供应链绩效评价第9讲供应链管理展望
5. 5第1讲供应链管理引论第一节企业物流管理概述第二节供应链的基本概念第三节供应链管理的内涵第四节供应链管理的意义第五节供应链管理的演进
6. 6第一节企业物流管理概述一、物流的内含狭义物流侧重于同商品销售有关的一些物流活动，流通领域中只包含商品实体从供方到需方的转移。(美国销售协会的定义) 局限性：只重视商品分销过程而忽视生产有关的物流活动；只是单向物质流通，没有考虑逆向物流活动。广义物流涵盖“原料供应、生产物流、销售物流、退货物流、废弃物流”原材料市场供应商产品消费市场顾客采购生产分销正向物流及其信息流逆向物流及其信息流企业经营活动分销物流服务供应物流服务
7. 7第一节企业物流管理概述商流解决生产与消费的社会间隔问题物流解决生产与消费的场所间隔和时间间隔问题社会间隔生产的人和消费的人不同所有权的转移占用效用商业流通买卖场所间隔生产场所和消费场所不同物的转移空间效用物流运输时间间隔生产时期和消费时期不同时间效用保管生产形态效用营销占有效用物流空间效用时间效用
8. 8第一节企业物流管理概述物流职能物流职能分类内容特征输送运输配送长距离、线性的物流交通职能短距离、面性的物流准入职能保管储存型流通型长时间短时间包装工业包装商业包装运输、保管包装，以品质保证为主销售、单个包装，以市场营销为主装卸入货卸货从物流设施到交通机构的活动从交通机构到物流设施的活动流通加工加工作业促销加工商品检验、分拣、备货、细分、组装价格贴付、单位化、商品组合信息物流信息商流信息
9. 9第一节企业物流管理概述国际物流（贸易物流）国内物流区间物流区内物流社会视角看物流机场港口产地市场（消费地）回收物流供应物流生产物流（厂内物流）销售物流供应商工厂本厂流通中心顾客企业视角看物流(企业物流)二、企业物流的类型
10. 10第一节企业物流管理概述三、企业物流管理演进第一阶段物流功能分割阶段没有整体的物流概念物流活动分散不同部门各自独立运作缺乏链接大量库存最低化库存大量库存连贯的小批量生产大批量非连贯性生产迅速的客户订单处理低价的客户订单处理迅速的送货最低成本的路线计划高水平客户服务客户服务与成本的权衡低服务水平小批量采购大批量采购目标总经理市场营销财务生产制造需求预测实物配送库存资金占用客户信用授权成品运输配送成品现场仓储成品库存控制客户订单处理客户订货服务采购资金计划销售资金回收产品成本核算设备资产管理物料需求计划物料采购计划原材料仓储管理原材料库存控制成品仓储工业工程生产计划物料管理
11. 11第一节企业物流管理概述第二阶段物流功能部分整合阶段：实体分销/物料管理物流的功能分段集合销售物流→实体分销生产物流→物料管理总经理生产制造物资配送客户信用授权物资运输管理成品库存控制需求预测配送计划管理成品现场存储成品仓储工业工程成品工厂存储物料管理市场营销财务库存资金占用客户订单采购资金计划销售资金回收生产计划原材料库存控制物料需求计划物料采购计划原材料仓储管理产品成本核算设备资产管理
12. 12第一节企业物流管理概述第三阶段物流功能完全整合阶段：物流管理(Logistics) 企业内部物流职能实现完全整合组织结构设置新的物流运营部门依靠信息手段实现物流过程整合物流副总经理物流作业物流支持物流资源计划产品成品包装物料处理工程采购活动制造支持物资配送需求预测订单处理职能计划需求计划仓储现场管理库存控制管理运输及其车辆生产进度计划能力需求计划物料需求计划总经理
13. 13第一节企业物流管理概述第四阶段企业之间虚拟整合阶段：供应链管理(SCM) 企业外部整合 (客户＋供货商) →虚拟组织借助信息技术的强有力支撑→透明化以SC整合物流资源→ 优化物流过程Members of the Focal Company’s Supply ChainManaged Process LinksMonitor Process LinksNot-Managed Process LinksNon-Member Process LinksNon-Members of the Focal Company’s Supply ChainFocal Companynnnnnnnn3-n级客户最后一级客户12112nn12113-n级供应商最后一级供应商1231212311级客户2级客户3-n级客户2级供应商1级供应商3-n级供应商n1
14. 14第一节企业物流管理概述第五阶段供应链全球化运作阶段(Globalization) 全球运营(Global Logistics) 国家E国家F国家I国家J整机出口，利用I国当地有经验的物流商向需求小的J国送货通用整机出口，按区域市场需求差异，进行延迟配置满足即时送货因进口关税或按需组装生产而用本地化零件完成产成品的组装○ 物料源 □ 零件生产或产品装配产成品分销中心 Δ 定制化分销中心延迟化分销中心顾客国家G国家H整机出口以本地产成品库存满足当天送货国家C国家D国家A国家B
15. 15第一节企业物流管理概述福特小黑豹车的全球生产支持网络法国：发动机、汽缸盖、汽缸主缸等德国组装英国组装瑞典：软管夹钳、汽缸螺栓英国：化油器、离合器、点火装置等荷兰：喷漆、电子仪器等丹麦：启动器、风扇带瑞士：排气装置、法兰盘、轮胎、里程计美国：ERC阀、车轮螺母、液压气门挺杆比利时：汽车坐垫奥地利：散热器、加热器软管加拿大：车窗玻璃、汽车无线电西班牙：线束、电池意大利：汽缸盖、防结冰栅网
16. 16第二节供应链的基本概念一、供应链的产生传统纵向一体化运作模式的不足最大限度占有市场分额↔牢牢控制用于生产经营的资源；在企业的运作模式上，采用了“高度自制”运营策略。纵向一体化模式的主要弊端增加企业的投资负担；丧失市场开发的时机；从事不擅长业务活动；每项业务都直接面临众多竞争对手； ……?管理思想与组织模式的转变
17. 17第二节供应链的基本概念横向合作联盟的运作模式 80年代中后期，企业管理中形成横向一体化管理热潮将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去；自己集中资源发展核心能力；通过共同的市场利益和业务结成战略联盟。结点企业联合与协作扩展其组织边界→联盟组织单元扩展型企业
18. 18第二节供应链的基本概念扩展企业模型一个概念性的组织单元或系统紧密合作实现最大化的利润分配工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制造MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制CAD CAM市场营销与销售供应商用户供应管理合作设计产品模式用户驱动的设计用户订单执行与控制基本思想： • 横向思维↔战略联盟 ↔资源扩展共享 • 核心能力↔竞争性合作 • 用户驱动↔同步化运作↔群体与工作流
19. 19第二节供应链的基本概念纵向一体化  横向一体化 Vertical Integration  Horizontal Integration 高度自制  分散网络化制造封闭式  开放式供应链管理——横向合作联盟的代表
20. 20第二节供应链的基本概念小结：供应链组织的产生原理市场需求与竞争环境变化企业间合作与联盟供应链组织与管理企业机会成本增加企业间交易成本增加实行业务外包巨大压力无限动力
21. 21第二节供应链的基本概念二、供应链的定义供应链(Supply Chain)是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网络把产品送到消费者的将供应商、制造商、销售商、直到最终用户连成一个有机整体的功能网链结构。供应商零件生产商制造商仓储和配送中心零售商消费者物料管理供应链管理流入物流管理流出物流管理
22. 22第三节供应链管理的内涵一、供应链管理的概念借助信息技术和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低供应链系统的运作总成本，提高各企业的效益。所有结点企业是一个有机整体→ 合作共盟而不是简单的连接；供应链集成→流程集成而不是企业组织集成；资源配置的创新→重点在于识别谁是关键的供应链成员；侧重于网链企业间合作关系管理，而不只是企业内部运作； “从需求市场到供应市场” 而不是传统“从采购到销售” 。
23. 23第三节供应链管理的内涵二、供应链管理的理念纵向一体化横向一体化面向职能管理面向过程管理产品管理顾客管理单纯重视物质管理物质和信息管理并重企业间的交易管理长期的战略联盟管理简单的多元化经营核心竞争力管理重视实有资源管理虚拟资源的运用所谓虚拟资源，就是把资源的概念外延到合作伙伴，将上游企业、下游企业甚至客户的资源看作自己资源的扩展。
24. 24第三节供应链管理的内涵三、供应链管理关键决策供应链业务流程供应链管理要素供应链网络结构3.这些流程应进行何程度的集成管理1.谁是供应链关键成员→应联结谁的流程2.哪些流程应与关键的供应成员进行联结产品开发业务流程供应链组织需求效率供需协调论资源整合论劳动分工论• JIT/LP • MRPII/ERP/TOC • TQM、BPR、VMI • ……协调与合作
25. 25产品开发生产有效配送/分销产品补货、销售服务物料采购第三节供应链管理的内涵四、供应链管理主要内容库存管理采购管理业务层支持层绩效评估SCOR模型合作关系运作流程战略匹配运作管理分销管理合同管理信息集成网络规划规划层核心层核心能力合作共赢质量、成本和效率的改善 → 收入、利润的增长配送中心零件供应商客户制造商分销商零售商门店原料供应商关键业务改善集成解决方案新的业务过程渠道选择产品市场分析分销链响应销售策略资源获取策略销售数据处理客户信息收集原材料零部件产品匹配产品联合开发市场策略和客户服务订单管理和执行
26. 26第四节供应链管理的意义一、供应链管理支持企业营销策略供应链物流是营销策略的焦点，支持营销策略可在支持基本价格、产品改良和促销服务上扮演重要角色公司可以使用物流服务去提升客户忠诚度创造生产率优势 →成本优势生产成本:物流成本=1:3 创造服务优势 →顾客价值优势(V-P) 顾客剩余(P-C) 企业利润V对顾客的价值P价格C成本(V-C) 企业创造的价值
27. 27Bullwhip效应产生的原因需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大；订货批量决策：订货量呈集中的大单；价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应；短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)；库存责任失衡：库存责任由供应商负责，导致销售商倾向加大订货量；应对需求不确定性：为应对不确定性保有安全库存，从而加大订货量…第四节供应链管理的意义二、供应链流程管理消除牛鞭效应牛鞭效应Bullwhip:订货量在供应链上的需求变异被逐级放大的现象消费者需求供应商批量销售商订货生产批量
28. 28第四节供应链管理的意义资料来源: 国务院发展研究中心，1999三、供应链管理是利润的“新”源泉宏观层面我国产品库存占GDP的比例大，导致库存量大 “十五”期间我国库存价值占GDP的50%；而发达国家一般为10% 全社会物流费用占GDP的20%，而发达国家仅占10%±成本时间供应商顾客采购生产分销物流, 信息流返回物流, 信息流企业物流服务物流服务物流时间为总时间的90%物流成本(仅库存+运输成本)为总成本的40%
29. 29微观层面第四节供应链管理的意义大部分企业只能管理物流运作成本！物流总成本物流运作成本物流相关成本反向物流成本存货保有成本运输成本仓库运作成本管理费用IT系统成本库存风险成本资本占用成本库存服务成本调价损失谁最重要库存成本运输成本库存成本高[食品杂货业]不必要库存卷走300亿美元物流周期长[麦片粥]工厂→超市途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人,居然要走104天
30. 30第四节供应链管理的意义物流成本分析案例成本項目卡车/仓库空运生产工厂土地和建物薪水工资税赋保险费存货设备包装公用费用(水电等) 一般供应品合计 $ 25,000 75,000 10,000 20,000 200,000 10,000 5,000 15,000 1,000 $ 361,000 $ 75,000 225,000 25,000 50,000 500,000 25,000 30,000 45,000 3,000 $ 978,000工厂到仓库或顾客保险费存货本地运输城市间运输合计 $ 20,000 400,000 － 1,000,000 $ 1,420,000 $ 10,000 200,000 450,000 3,000,000 $ 3,660,000仓库土地和建物薪水工资税赋存货设备包装公用费用(水电等) 一般供应品合计 $ 225,000 625,000 70,000 1,500,000 35,000 18,000 75,000 6,000 $ 2,554,000 －－－－－－－－－仓库到顾客保险费存货运输合计系统总成本 $ 15,000 250,000 $ 300,000 $ 565,000 $4,900,000 －－－－ $4,638,000
31. 31第四节供应链管理的意义四、供应链上的优势不容易被复制供应链管理目的在于提高服务水平：快速响应最小误差服务质量全生命周期之物流支持降低总成本：最小存货运送并合有利于形成核心能力价值优势成本优势增加市场占有率:产品上市更快成为受欢迎的业务伙伴:竞争对手难介入
32. 32第五节供应链管理演进一、供应链管理的发展阶段 1980 传统的供应链零部件制造商最终装配分销中心零售商用户用户需求零售商需求分销商需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月零部件制造商最终装配分销中心零售商用户用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动几个星期几个星期几个月几个月 1990 精细供应链
33. 33第五节供应链管理演进1995 集成化的敏捷供应链零部件制造商最终装配分销中心零售商用户一个星期一个星期2个星期几个月用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动库存信息库存信息库存信息2000 用户化的敏捷供应链单个的用户需求用户需求零部件制造商最终装配销售商用户四天一天几个星期Internet 信息系统拉动拉动拉动拉动
34. 34第五节供应链管理演进二、供应链管理的发展趋势由于环境、网络通讯技术以及全球的动态联盟的发展和相关要求的不断提出，供应链开始向电子化、全球化、敏捷化和绿色化方向发展。电子化供应链全球化供应链敏捷化供应链绿色化供应链
35. 35思考画一张你所熟悉企业的供应链估计每个环节的消耗统计每项作业的成本你对你企业的供应链如何评价指出可能改进的地方思考其改进策略建议试以你企业为例，说明供应链管理为什么难做供应链的成员目标相冲突供应链是一个动态的系统
36. 36第2讲供应链运作模式第一节竞争的优势与运作模式第二节推动式与拉动式供应链第三节有效性与反应性供应链第四节集中性与分散性供应链第五节精细化与敏捷化供应链第六节定制化与延迟化供应链
37. 37第一节竞争优势与运作模式一、影响竞争优势的因素成本低廉性质量可靠性应变灵活性交货时间短定制程度高资源环保性竞争优势举例：成本低？差异化？反应快？ W-mart：成本 Dell：合理价位提供个人化产品，等待一周 Compaq：选择、服务、及时 7-11：便利、新鲜、品种丰富
38. 38第一节竞争优势与运作模式二、运作模式变革的动因需求拉动运作策略的变革以3C为特征的竞争环境 → 运作模式的变化影响因素价格质量品种交货期信誉环保竞争方式基于成本竞争基于质量竞争基于柔性竞争基于时间竞争基于服务竞争基于环境竞争典型的供应链模式推式供应链精细供应链集成式供应链敏捷式供应链定制式供应链绿色供应链
39. 39第一节竞争优势与运作模式技术推动运作模式的变革机械化技术支持推动式供应链运作福特汽车、流水线生产、单一产品的大量生产信息化技术支持精细化供应链运作日本丰田汽车、准时运作模式（JIT）实现产销平衡，尽可能地根除库存计算机网络支持集成式供应链运作计算机、信息网络和现代组织技术相结合→集成式供应链互联网技术支持敏捷式供应链运作集成ERP支持定制式供应链运作绿色制造技术支持绿色供应链运作
40. 40第二节推动式与拉动式供应链一、推动式供应链一般是以制造企业的生产为中心，以制造商为驱动源点；传统的供应链几乎都属于推式供应链，侧重于供应链的效率；强调供应链各成员企业按基于预测的预先制定的计划运行。供应商制造商分销网络批发商零售商消费者推动源点制造商零售商产品市场需求定单生产和分销决策都根据长期的历史需求预测结果做出，难以应付变化的市场需求；依据历次订单需求量预测来安排当期的生产决策，容易产生牛鞭效应；为了应对不缺货而设置大量的安全库存；服务水平下降，缺货和积压并存；订货提前期长，容易出现过时滞销损失。
41. 41第二节推动式与拉动式供应链二、拉动式供应链以消费端的客户需求为中心，以销售商为驱动源点；供应商制造商分销网络批发商零售商拉动源点消费者拉动式供应链制造商零售商产品市场需求当期需求信息拉动式运作
42. 42第二节推动式与拉动式供应链推动式与拉动式的比较推动式运作拉动式运作反应能力较差较好库存过时风险较大较小库存水平较大较小订货提前期一般较大一般较小服务水平一般较低一般较高对提前期长的产品支持好差运输和制造的经济规模较高较低
43. 43第二节推动式与拉动式供应链三、推拉式供应链上游以推动式运作，而其余层次采用拉动式模式推动部分与拉动部分的接口处被称为“推拉边界” 最终客户推动方式基于历史预测生产和补充零部件拉动方式根据最终客户准确需求装配产品原材料推拉边界
44. 44第二节推动式与拉动式供应链传统电脑生产商的运作模式：备货式生产（Make to Stock）问题：订货提前期长、交货成本高、不能满足个性化需求根据长期预测确定需求量供应商最终用户生产装配制造中心配送中心商店制造Push 推动式成品库存成品库存成品库存Dell电脑生产商的运作模式：采用推拉供应链模式总体预测、模块化制造、延迟装配策略供应商最终用户生产装配制造中心配送中心商店零件库存根据预测生产推动根据需求和装配线能力生产客户需求牵引没有成品库存
45. 45第三节有效性与反应性供应链一、基于需求特征的产品类别分析每条供应链都有看上去相似但竞争方式差异很大的产品竞争方式差异很大的产品类型功能性产品：满足客户基本功能需要创新性产品：满足特定需求生产的产品需求特征功能性产品创新性产品产品寿命周期超过2年 3个月-1年边际贡献率 5-20% 20-60% 产品多样性低(每一目录10到20个) 高(每一目录上千) 平均预测失误率 10% 40-100% 平均缺货率 1-2% 10-40% 季末降价率 0% 10-25% 按订单生产的提前期 6个月-1年 1天-2周
46. 46第三节有效性与反应性供应链二、有效性供应链和反应性供应链功能性产品→边际贡献率低→缺货损失不大→目标在于降低成本→有效性供应链。创新性产品→边际贡献率高→缺货损失较大→快速响应需求变化→反应性供应链。有效性供应链反应性供应链基本目标以最低的成本供应可预测的需求对不可预测需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低产品特征产品技术和市场需求平稳产品技术和市场需求变化很大产品设计绩效最大化而成本最小化模块化，尽可能延迟产品差异定价策略边际收益低，采取低价格策略边际收益高，采取高价格策略订货提前期不增加成本缩短提前期大量投资缩短提前期制造策略保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略合理的最小库存规划零部件和成品的缓冲库存运输策略低成本运输快捷运输供应商选择以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心
47. 47第三节有效性与反应性供应链三、产品类别与运作模式相互匹配可以预测不可预测变化很少变化很多品种少品种多价格稳定价格先高后低利润低利润高功能性产品创新性产品匹配匹配不匹配不匹配市场需求运作资源反应性作业有效性作业柔性供应商合理配置库存加工时间短快速反应低成本供应商库存最小化利用率高低成本
48. 48第三节有效性与反应性供应链四、有效性与反应性供应链的侧重有效性供应链的运作目标集运运作 : 批量运输，降低成本质量保证 : 全面质量管理→零缺陷的订货－发送－交货模式降低成本：规模化运作提高效率反应性供应链的运作目标快速反应：预测消费者需求，高速的订货－发送运作降低库存：控制库存资产和库存周转率减少差异：定制和延迟
49. 49第四节集中性与分散性供应链一、供应链计划的集中与分散计划绩效：准时交货订单履行提前期资金周转时间供应链管理成本信息系统集成与共享集中计划分散计划平滑需求波动灵活性好较高的准确性但本位主义集中or分散？考察绩效供应商客户供应计划采购计划制造计划物流计划销售计划采购计划采购制造销售物流送货作业采购作业生产作业物流作业送货作业采购作业采购定价订货提前期单位生产成本资源利用率物流成本计划执行度订单履行质量订单执行时间运作计划
50. 50第四节集中性与分散性供应链二、供应链采购的集中与分散分散采购模式市场特征表现为买方市场、市场价格稳定的交易性物料适合采用分散型采购模式程序简单，便于操作，采购周期比较短，有利于及时满足企业对该物料的需求很难形成规模经济效益集中采购模式企业联合采购；内部集中采购；供需合作供货成本优势，运营优势，战略优势
51. 51第四节集中性与分散性供应链三、供应链库存的集中与分散分散式库存系统集中式库存系统制造商配送中心零售商零售商零售商成品库存 e.g.：日用百货的零售品库存制造商配送中心零售商零售商零售商成品库存 e.g.：大件家用电器或创新性产品的零售品库存
52. 52第四节集中性与分散性供应链传统的销售模式：推动式物流运作方式集中库存管理思想：拉动式物流运作方式生产厂家• • •顾客销售商n顾客销售商1生产厂家地区分销中心销售商1销售商n顾客顾客
53. 53第四节集中性与分散性供应链集中与分散效果某企业生产甲、乙两种产品供应A、B市场，要求不缺货水平97%（查正态分布表知Za=1.9）。订货提前期1周，订货费K=100元/次，单位库存成本H=0.3元/周。统计过去10周的市场需求如下表：周次12345678910市场A甲产品133145137138155130119158140145乙产品60525547505252605557市场B甲产品143132139136122144114151127142乙产品45505255594850454749试考虑这两个市场以“各自库存”和“集中库存”两种情况，分别计算甲、乙两种产品的安全库存、经济订货批量和平均库存量。
54. 54第四节集中性与分散性供应链数据统计分析：针对“分散”和“集中”，计算各产品的期望和标准差市场产品平均需求D需求标准差σD变差百分数市场A（分散）甲14011.568.3%市场A（分散）乙544.227.8%市场B（分散）甲13511.308.4%市场B（分散）乙504.408.8%总计（集中）甲27518.686.8%总计（集中）乙1042.832.7%
55. 55第四节集中性与分散性供应链计算经济订货批量Q= 安全库存SS= 和平均库存量=SS+Q/2 市场产品平均需求D经济订货批量安全库存平均库存市场A分散库存甲140306 22 175 市场A分散库存乙54190 8 103 市场B分散库存甲135300 21 171 市场B分散库存乙50183 8 100 市场AB集中库存甲275428 35 250 市场AB集中库存乙104263 5 137 集中库存降低了安全库存和平均库存：产品甲集中仓储比分散的平均库存减少28% 产品乙集中比分散的平均库存减少33%
56. 56第四节集中性与分散性供应链四、供应链配送的集中与分散集中型配送：一个中心机构为整个分销链作出货物的配送决策分散性配送：分销网络中的多个结点部门单位分别作出配送决策集中配送分散配送决策中心的数量集中指挥，可能只有一个决策点授权管理，决策点至少两个以上决策效果有效度分销链网络系统的整体最优化分销链网络系统的局部最优化多组织实施难度多组织下共同决策，较难实现多组织下自行决策，容易实现信息共享的难度容易实现信息的集成与共享信息的集成与共享比较困难客户的服务水平高于同等数量库存的分散型同等库存数量下服务水平较低库存数量的水平低于相同服务水平的分散型相同服务水平下库存数量较高需求预测的精度平滑需求波动，预测精度较高分散预测再汇总，预测总体误差大订单的牛鞭效应较小较大
57. 57第四节集中性与分散性供应链配送方式直接运输配送直接运往顾客不经配送中心通过仓储配送仓库保持库存根据顾客所需从仓库向顾客配送直接转运配送仓库为配送协调点，不是储存点产品到达仓库，然后转运往顾客库存期不长于12小时制造厂家配送中心客户直接运输配送转运配送
58. 58第四节集中性与分散性供应链直接转运和仓储配送的区别示意图存储保管托盘拣货接收作业区发运作业区入库保管仓库补货集货理货打包交叉收货整车整车整车整车直送主要商家装箱集货理货打包发运作业区
59. 59第四节集中性与分散性供应链通过仓储配送货件并合货件拆解厂家A厂家B厂家C并合仓库并单运输客户 A B C厂家客户 II A B C客户 I A B C客户 III A B C货件包装拆解仓库运输包装商业包装
60. 60第四节集中性与分散性供应链直接转运配送流通集散在途并装厂家A厂家B厂家C物流中心交叉收货客户 II A B C客户 I A B C厂家A厂家B厂家C物流中心存储区D产品客户 I A B C D客户 II A B C D整车运输整车配送整车运输整车配送
61. 61第四节集中性与分散性供应链配送方式优缺点比较配送方式优点缺点直接运输配送节省了物流中心的运营成本交货提前期缩短分销渠道中的产品库存小没有货物集聚，无法利用风险分担零担运输可能增多，运输成本高通过仓储配送货物集聚，利用风险分担多产品组合一起并单配送运输整车性程度提高库存持有成本提高交货提前期将延长直接转运配送无仓库保管成本多产品组合一起并单配送运输整车性好且交货期短配送中心运作管理难度高配送中心运作计划很关键物流运作的信息化投资大
62. 62第五节精细化与敏捷性供应链一、精细供应链源于精细生产，采用准时制生产方式准时生产方式（Just In Time，JIT）日本丰田汽车公司从20世纪60年代开始推行；旨在消除生产过程中各种浪费；运作特点：后道工序按生产需要到前道工序提取所需在制品精细生产方式（Lean Production） John Krafoik教授提出精细生产方式： “精”是指精简、质量高； “细”是指所有的经营活动有效率、有效益、没有浪费；一句话概括：消灭浪费，创造价值。
63. 63第五节精细化与敏捷性供应链精细化供应链核心：尽可能减少“浪费”，消除不增值的物流作业，最大程度地满足客户需求。功能特征：面向定单的同步性运作采购与供需协调性动态联盟的协同组织企业间的工作流集成企业间分工与合作关系基于因特网/EDI的电子业务模式开放式的企业信息系统
64. 64第五节精细化与敏捷性供应链敏捷供应链源于敏捷制造，采用基于时间的竞争战略，追求零时间敏捷制造模式（Agile Manufacturing）里海大学提出出发点：不断变化的需求目标：缩短开发周期和物流周期生产：柔性生产技术为特点组织：具有核心竞争力的企业整合而成的虚拟企业(Virtual Enterprise) 强调“竞争—合作—协同”
65. 65第五节精细化与敏捷性供应链敏捷性供应链功能特征：市场的快速响应性信息集成与共享性拟实的动态模拟性动态合作联盟组织流程的动态集成性敏捷物流模式虚拟组织网络通讯流程一体化市场响应性ERP 系统JIT 生产JIT 物流需求管理
66. 66第六节定制式与延迟化供应链一、客户订货分离点类型客户订货分离点(Customer Order Discoupling Point)：由基于预测的库存生产转向响应顾客需求的定制生产的转换点。按照定制点发生在价值链中的位置不同，分为四种分类：供应制造企业顾客设计采购加工装配销售按订单销售（STO）按订单装配（ATO）按订单加工（FTO）按订单采购（BTO）按订单设计（ETO）
67. 67第六节定制式与延迟化供应链存货型生产与订货型生产的主要区别项目存货型生产订货型生产市场需求可以预测的需求难以预测的需求产品特点标准产品无标准产品，大量变型产品主要目标大批量生产按用户要求生产产品成型较早，接到订单之前较晚，在接到订单之后定价策略价格事先确定订货时才确定交货期不重要，成品库随时供货很重要，订货时协商决定库存类型多为产成品多为半成品设备选择多采用专用高效设备多采用通用设备人员配置专业化人员多种操作技能人员
68. 68第六节定制式与延迟化供应链二、大量定制式生产模式大量定制=大规模+定制化大量生产大量定制生产焦点稳定和控制，取得高效率灵活和快速响应，定制化目标买得起的低价产品买得起而买得到想要的产品关键特征稳定的需求统一的大市场成本低、质量好的标准产品适合开发周期长的产品适合生命周期长的产品分化的需求差异化的细分市场成本低、质量高的定制产品要求缩短产品的开发周期适合生命周期短的产品利润模式通过规模效益获得利润差别定价获得利润
69. 69第六节定制式与延迟化供应链大量定制的途径产品维和生产过程维匹配模块化是关键模块化构件的大量生产—›规模经济模块化构件组合成不同品种系列—›范围经济模块化构件配制成众多产品—›定制化延迟化是策略生产过程维大量生产定制生产产品维通用部件规模经济效率低下定制部件库存积压范围经济
70. 70第六节定制式与延迟化供应链三、即时大量定制供应链（Instant Mass Customization）即时大量定制= 即时化+大规模+定制化目标：运作策略：即时定制高低低长短成本顾客定制高提前期原材料采购顾客差异需求的定制点标准化通用化成产最终产品生产、包装客户定制化需求信息通用化过程定制化过程推动阶段拉动阶段
71. 71四、需求差异延迟供应链延迟制造事先生产出“通用性产品”或“可模块化构件”，消费者下达订单后才完成最后成型环节。核心内容寻找不同类别产品的差异点，尽可能延迟产品的差异点的生产时间。主要优势减少预测产品的品类数，提高预测精度；以较大的批量生产通用化模块，获取规模化生产的经济性；满足需求的多样化和缩短交货期，实现范围经济。
72. 72第六节定制式与延迟化供应链延迟策略运用前后流程比较原生产流程IIIIIIVIV延迟制造的生产流程IIIIIIVI′V′产品1产品2IIIVIVVI′V′III产品1产品2
73. 73第六节定制式与延迟化供应链HP打印机订货与延迟供应链  总机装配 (通用打印机) （FAT） 集成电路制造 印刷电路板组装与测试（PCAT） 亚洲消费者  分销中心 (亚洲代理商) 亚洲经销商  分销中心 (欧洲代理商) 供应商 打印机箱制造 供应商 欧洲经销商 美洲经销商 美洲消费者 欧洲消费者零件推动式生产订货点拉动式组装延迟点拉动式分销
74. 74第六节定制式与延迟化供应链延迟策略的类型无延迟策略成型延迟策略：延迟产成品的形态差异性，如制造延迟、装配延迟物流延迟策略：着眼于产品地理位置，推迟产品的发运，如时间延迟、空间延迟、标记延迟、包装延迟完全延迟策略：推迟最终产成品成型，同时推迟产成品的发运物流活动预测(分散存货)延迟(集中存货)生产过程预测 (备货生产)完全预测 (无延迟概念)物流延迟 (发送时间延迟+存放空间延迟)延迟 (接单生产)成型延迟完全延迟 (生产延迟＋物流延迟)
75. 75第六节定制式与延迟化供应链延迟策略的实施需要具备的条件：产品在供应链中的形成过程可分离；形成最终产品的中间产品可通用；产品的定制化过程相对简单；产品交付要有适当的交货提前期；市场需求的不确定性高；产品的寿命周期短。
76. 第三讲供应链系统规划第一节供应链物流系统的规划第二节供应链战略性匹配决策第三节供应链物流网络的构建第四节供应链物流设施的选址第五节供应链业务流程的再造
77. 77第一节供应链物流系统的规划 1.良好的客户服务能力 2.快速的市场反应能力 3.强大的信息处理功能 4.物流资源的充分利用一、供应链系统的规划目标具有柔性，满足顾客个性化物流服务需求尽可能减少反应不及时而引起的顾客流失恰当地预测未来需求的能力快速处理物流服务的能力保持供应链内部信息的通畅增强成员企业对市场需求变化的灵敏感应减少供应链的供需失调，降低其牛鞭效应充分利用社会公共仓储和第三方企业物流资源，实现灵活响应和规模经济，减少物流资源浪费。
78. 78二、供应链运作屋结构模型房间：核心企业按订单生产的精细与敏捷物料流运作墙体：结点企业间供需伙伴关系房基：成员技术能力和组织能力房顶：整体绩效评价与持续改进第一节供应链物流系统的规划客户A6 集成绩效评价供应商采购生产包装订单处理A2 有效物流物料需求MRPMPS销售预测A3 需求驱动的生产计划A1 顾客化延迟A5 伙伴关系A4 精细生产技术能力：B1集成化信息系统 B2 先进技术 B3 产品设计系统组织能力：C1集成供应链管理 C2 团队工作 C3 敏捷组织结构库存管理分销管理流程运作能力 A1 客户化驱动：恰当识别和主动服务客户需求A2消除“浪费”环节，以最小成本实现最大客户价值A3 形成 “拉动式”按需生产与采购计划链A4柔性和可靠性：运行可靠、低库存、换模时间短A5依物料求类型和供应市场确定合作关系A6定期评价和分析运作绩效对企业、客户和供应商的利益增值性。
79. 79第一节供应链物流系统的规划三、供应链系统规划的层次 1. 战略规划：主要是确定供应链结构和每一环节的流程。侧重于合作伙伴的选择、供应链网络的布局设计；决策内容：流程确定、设施选址及规模、各类流程的战略匹配政策；作用是决定或变动整个供应链的基本目的及基本政策。 2. 战术计划：制定一套供应链运作管理制度以控制短期运营行为。供货点选择、库存增减、生产转包、仓储与补货政策、促销时机和规模等具体计划；侧重于库存策略、配送渠道、运输和转运方案的选择与计划。 3. 运作优化：针对每一顾客订单制定运营决策。包括利润、销售量、供应量、生产量、库存量等具体目标；合理划分工作单元，分派任务和资源，确定权力和责任。
80. 80第一节供应链物流系统的规划供应链规划决策层次举例决策问题战略层次策略层次运作层次货物运输选择运输方式及其组合制定运输计划方案线路选择、发货、派车订单处理选择和设计订单录入系统确定订单处理先后顺序客户订单履行客户服务设定服务水平和标准制定服务内容和规范订单处理与失误补救货物仓储仓库的数量、规模和位置仓储货物的库存点定位确定补货数量和时间物料采购制定采购政策洽谈合同，选择供应商发出采购订单
81. 81供应链战略：包括供应战略、经营战略、物流战略和渠道决策等强调企业内部所有职能战略之间密切联系强调构建企业之间的战略联盟一、企业竞争战略的总目标第二节供应链战略性匹配决策总战略目标：收入和利润增长++满足需要客户满意留住客户产品/服务企业形象相互关系独特性功能交货期质量价格品牌文化互利协作可靠响应
82. 82二、供应链战略目标的制定供应链能力图谱第二节供应链战略性匹配决策高盈利水平一定盈利水平一定反应能力高反应能力钢铁联合企业：提前数月安排生产计划，缺少变化 Hanes服装：传统的生产-库存制造商,提前期为几个星期多数汽车制造商：在2周内送达多种产品 DELL公司：个性化PC机，数日内供货三、识别潜在不确定性需求需求不确定性图谱具有一定确定性的潜在需求具有一定不确定性潜在需求纯粹功能性产品：汽油组装产品：佳洁士牙膏改良新产品：新型福特车全新产品：掌上电脑潜在需求不确定性高潜在需求不确定性低顾客需求：产品数量、愿忍受的提前期、所需品类、要求的服务水平、产品价格、预期产品创新周期等。
83. 83四、不确定性与能力相匹配 1.需求图谱与能力图谱相互匹配第二节供应链战略性匹配决策运作能力变动范围潜在需求不确定性范围确定的需求不确定的需求供应链盈利水平供应链反应能力应该如何匹配？战略匹带应链供反应能力能力变动范围成本水平确定的需求潜在需求不确定性变动不确定的需求配
84. 842.产品生命周期影响模式的匹配第二节供应链战略性匹配决策战略匹带供应链反应能力能力变动范围成本水平成熟期产品需求产品生命周期变动导入期产品配需求非常不确定；边际利润率高(专利保护)；销售额↑，快速应对市场需求；柔性应对，抢占各分区市场；成本常常是第二位考虑的因素。目标：反应能力↑ ，供给水平↑ 反应性运作模式。需求变得更加确定；对手↑ 边际效益降低；价格左右顾客的选择。目标：维持可接受服务水平的同时，使成本最小化。有效性运作模式。
85. 85五、供应链结构的匹配决策第二节供应链战略性匹配决策企业竞争战略供应链物流战略库存运输设施信息供应链物流结构规划盈利能力反应能力驱动要素组合方式决定供应链物流运营规划客户订单执行作业：运输与配送交货计划库存策略：将库存分配(推动)到存储点；通过补货自发拉动库存。库存的改变将影响供应链的盈利水平和反应能力。运输方式运输批量运输时间路线选择设施是供应链网络中仓储、装配和制造的地方。主要确定设施数量、位置、规模、设施功效和弹性决策。要提高反应能力，设施应靠近消费者，部署的密度会增加，成本增大，降低盈利水平。信息因素包括整条供应链中有关库存、运输、设施及顾客的资料。信息是供应链运营中最重要的驱动要素，直接影响其余三个要素。
86. 86第二节供应链战略性匹配决策思考：供应链结构的匹配障碍因素？（1）产品种类的增多（2）产品生命周期缩短（3）顾客要求不断增加（4）供应链所有权分裂（5）供应链全球化运营
87. 87案例：沃尔玛的成本领先战略发展概况：70年代，建立中心辐射式商品流通体系；80年代初，自动化改造：83年花全年资金预算的1/4购买卫星系统，88年拥有全球最大私有卫星通讯网络竞争战略：可信赖，低成本核心竞争力：后勤物流配送(补货)能力与吸引客户忠诚的经营能力后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了3% 沃尔玛的低成本来自对环环相扣的支持系统进行投资和管理供应链战略：即强调盈利能力，又强调相当强的反应能力库存：较低库存(cross dock) 盈利>反应运输：高水平市场反应:高效车队盈利<反应设施：中央配送仓库，减少设施数盈利>反应信息：大量投资盈利<反应
88. 88一、供应链网络构建策略通过收缩战线和业务外包重构供应链寻找关键成员企业合作组建战略联盟在原有的供应商和销售商中进行筛选借助电子商务和IT技术寻找合作伙伴以不同的产品结构为媒介组建供应链实施新的物流管理技术来改进供应链通过价值链分析与定位以优化供应链第三节供应链物流网络的构建
89. 89二、供应链网络构建步骤第三节供应链物流网络的构建能改变不能改变供应链流程集成绩效报告制定供应链目标和战略确定供应链结构方案选择供应链结构制定物流战略方案评价标准产生供应链成员方案供应链合作伙伴选择选择标准改变供应链结构？能改变供应链的目标市场选择功能性产品创新性产品评估供应链结构方案反应能力盈利能力运输与配送仓储与库存结点设施信息集成客户关系管理系统供应商关系管理系统绩效的测量与评价供应链能改变？
90. 90一、选址方法分析 1. 定性选址选址因素：资源分布、产业布局、交通区位、公共设施、市场经营等通过综合的定性分析，建立设施选址的评价指标体系；常用层次分析法、模糊综合评判法对各个备选方案进行评价选址。 2. 定量选址依物流成本最低化原则，建立优化模型，求解获得最佳选址方案。按选址变量取值性质：连续变量选址模型与离散变量选址模型。 3. 综合选址定性研究与定量研究相结合应用。建立费用模型或收益定量模型，对备选方案进行优化选址；再进行多指标综合比较与权衡，得出最优设施地址。第四节供应链物流设施选址
91. 91二、单一设施选址 1. 多因素综合评价选址法第四节供应链物流设施选址（1）对备选地点方案进行优劣分析；（2）列出选址因素：地理位置、交通网络、供应能力、需求市场、税收政策等；（3）给出每个因素的评分取值范围；（4）列出各因素对选址决策的权重；（5）专家对备选地点就各因素评分；（6）将各因素的得分加权求和选择。
92. 92第四节供应链物流设施选址2. 连续变量的重心法选址生产地和需求地结点i的坐标为Xi和Yi，货物量Qi ，以运输费率R运向(运出)待定地仓库，仓库位应于何处？建立总运输成本函数TC 仓库位置的精确重心坐标地点i总运输量V(t/天)运输费率(元/t·km)坐标值x坐标值yB200.355277C300.351465D150.456380E100.456460F150.456350计算可得最小运输成本 TC=2428.29；选址坐标： (46.46，66.73)
93. 93第四节供应链物流设施选址3. 离散变量的中心选址法网络的中心模型 vj viM＝(dij)n×nABCDEFGA03557810B3032457C5305679D5250235E7462013F8573102G10795320ABCDEFG3532726615298决策准则107957810min
94. 94第四节供应链物流设施选址4. 离散变量的重心法选址某区域市场的各区交通路程图中，各区每周销售能力如下表列示： vj viABCDEFGA40003557810B3503032457C4505305679D3005250235E2507462013F3508573102G50010795320∑wi dij14350940013000900093501025013450
95. 95第四节供应链物流设施选址请大家思考，上述选址方法的适用性。离散性变量的中心法和重心法的选择问题，何时采用中心法选址，什么情况下采用重心法选址呢？为了回答这个问题，请大家讨论：自建和租赁仓库决策时如何选择？
96. 96三、多种设施选址物流网络应有多少仓库？仓库规模应多大？应位于什么地点？各客户指定由哪些仓库供应？各工厂、供应商或港口应指定由哪些仓库负责？各个仓库中应该存放哪些产品？哪些产品应从工厂、供应商或港口直接运送到客户手中？第四节供应链物流设施选址P1P2(60000)0452345212C1 C2 C3 W1W2假设：单一产品品种，两个工厂P1和P2 工厂P2的年生产能力是6万个产品两个工厂的出厂价格相同两个分销中心W1、W2具有相同的库存成本有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为5万、10万、5万个产品。
97. 97方案一：分销中心到市场的物流成本最低为目标所有权分离，运费与距离成正比例，选择从分销中心到需求地的距离最短的方案 C1、C2和C3由W2供应各分销中心选择成本最低的工厂，即P2供6万，而14万从P1供货总成本： 25+110+25+26+514 = 112万元第四节供应链物流设施选址P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212
98. 98第四节供应链物流设施选址方案二：生产商到市场的物流总成本最低为目标供应链所有权整合归零售商主导，每个市场选择分销中心使总物流成本最低。对C1 ，成本最低的是P1 W1  C1 ，对C2 和C3 ，成本最低P2  W2  C2 ，P2  W2  C3 ，但P2能力有限 P2  W2 运6万， P1  W2 运9万总成本： 35+26+59+110+25 =920000P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212000,P12,P23,W13,W24,W2
99. 99第四节供应链物流设施选址方案三：供应链网络渠道中的物流总成本最低化供应链所有权整合归制造商主导目标函数：MinZ=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23; 需求约束：W11+W21= 50000; W12+W22=100000; W13+W23= 50000; 供应约束：P11+P12 =140000; P21+P22 = 60000; 分销中心不存留产品：P11+P21-W11-W12-W13=0; P12+P22-W21-W22-W23=0; 运输决策非负整数： P11…P22≥ 0; W11…W23≥ 0，且为整数通过计算机软件求解，得到最优解74万元。比方案一节约34%，比方案二节约20%工厂分销中心P1P2C1C2C3W1 W2140000 00 6000050000 040000 6000050000 0
100. 100第五节供应链业务流程再造流程再造：获取供应链竞争力之路供应链组织是依赖各种流程而运作的使命是为客户创造价值给客户创造价值的是流程成功来自于优异的流程营运流程从根本上影响供应链组织竞争力业务流程决定组织结构组织结构决定管理制度管理制度决定企业文化和价值活动的组织方式按活动的相近性，将从事相同活动的人合在一起—职能制按活动的相关性，将从事相关活动的人合在一起—团队业务流程文化和价值组织结构管理制度

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