怎样做好优秀的班组长PPT

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1. 怎样当好优秀的班组长
2. 序言班组是企业的细胞、是企业组织生产经营活动的最基层单位；而作为最基层的“领导”——班组长，他汇集多种角色于一身，既是一线战斗的直接组织者和指挥者，也是主管人员命令和决定的执行者；既是班组的主心骨、带头人，也是主管人员和作业人员之间的桥梁，他扮演着承上启下的重要角色。他身处企业上级和下级、班组与班组、组员与组员关系的交汇点上，其位置有如雄关要塞，有“一夫当关，万夫莫开”之势；既是班组中的领导者，也是基层生产的实际操作者；他在保证生产一线按质、按量、如期、安全地完成公司下达的整体经营目标中，起着不可忽视的作用。因此，班组长是企业生产管理中的一个不可缺少的至关重要岗位。
3. 班组如果没有班组长那将会怎样？1、基层班组则无规无距，无头无首，生产经营何以开展？ 2、班组则断了基层员工与上级管理者沟通的桥梁，上命不能下达，下情无从上传，指令不通，执行不畅，效率从何而谈？ 3、班组员工就会丢了主心骨、失了领头雁，只能像一盘散沙一样； 4、班组现场则无人管，质量无人看，安全无保障…一句话，没有班组长，就是不行！所以，你应为当一名班组长而感到骄傲和自豪。但是，当上了班组长并不意味着你就是一名优秀的班组长。因为随着企业管理和安全的关口下移，对班组长的要求也越来越高，传统的老黄牛式的、业务尖子式的、劳动模范式的、传声筒式的班组长，早已过时，早已不能适应新时代的要求。作为新时代既称职而又优秀的班组长，必须经过艰苦的学习和修炼，这是所有人才成长的必经之路，没有谁可以绕过去。因而，作为班组长，只有通过不断学习、不断提高、自我成长、自我提升，才能达到优秀班组长的标准。从班组长的角度来说，要做一个优秀的班组长，无外乎负好责、带好人、完成事、实现自我价值。
4. 一、兵头将尾亦官亦民班组长是兵头，也是将尾班组——是指为了共同完成某项生产任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组虽小，但功能俱全，犹如麻雀的五脏。企业的安全生产、各项制度及规程的传达与落实、员工意见的上传等等几乎都要通过班组来实现。班组的领导人是班组长。班组长是班组中的生产、行政负责人，也就是班组的领导者。班组长这个位置很特殊。从企业的管理结构来说，班组长是企业最基层的管理者，是个“官”，但他却并不在册而且他并不是专门当“官”，他也是基层最普通的一名劳动者，生产、经营都要亲自上阵。所以我们常常称班组长是“兵头将尾”。
5. 正因为班组长所具有的“兵头将尾”的特点，决定了班组长肩负的是一种亦兵亦将、亦官亦民的“干部职工复合型”的职责，既要承担班组的管理工作，又要做好班组生产工作，两者都得兼顾，既是指挥者，又是执行者。班组长的主要职责是：按照企业生产经营目标的要求，根据分厂、车间主任的指令，做好本班组的生产、安全和管理工作，千方百计地完成各项生产、安全、技术指标和工作任务。因而班组长这个“兵头将尾“就有了他特殊的使命。
6. 1、责任者。对企业来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。 2、带头人。对企业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。 3、桥梁。对主管人员来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员和作业人员之间的桥梁，是管理精神的传播窗口。班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的和谐。 4、同事。对其他班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。
7. 5、助手。对中层管理人员来说，班组长是生产经营管理过程中的左右手。班组长是班组这帮兵的统帅，是兵头，那就要有兵头的范儿。要用好班组长的职权，做好本班组的生产、安全和管理工作，确保各项任务的顺利完成。班组长既要充分认识自己的职责，还要巧妙运用自己的权力。当生产遇到挫折时，班组长就要树立“兵头”榜样。班组长作为“兵头”，本身的角色决定他必须责无旁贷地带头搞好生产，以过硬的本领和高超的技能服众；作为将尾，班组长就不能一味地用死力气冲锋在前，而是在带头的同时发挥“将尾”的效应，如： A、及时调整班组成员，整合攻坚力量； B、完善班组规章制度后岗位操作规程，杜绝消极拖拉现象，整治或铲除安全隐患； C、树造班组先进（用一定的物质激励）和落后（合理的进行处罚并用言语行动引导感化）典型，形成反差氛围，促使先进者向前有动力，落后者跟进有目标，不断提高班组的战斗力。
8. 二、不是谁都可以当班组长要当一个优秀的班组长，首先要认清自己的角色，知道自己该干什么不该干什么；有什么用，承担什么责任，知己知彼，才能把工作做好。任何人做任何事都希望成功，都不愿意看到最终失败的结果。但希望只是希望，它不能保证成功，同样也不能避免失败。很多时候，成功与失败并没有明显的分解，但是，成功班组长与失败班组长之间的区别却很明显。
9. 1、不成功班组长的类型 a、焦头烂额型——工作心不在焉，时常犯错，动不动就被上司发现问题、责令解决，从而为了处理这些棘手的问题而搞的天天焦头烂额。工作缺乏计划性，每天从早到晚都被一大堆事情追的团团转，甚至乱了阵脚，导致问题一个个接踵而来，最后不时喊累，头疼不已。 b、传达命令型——只是简单地起着承上启下的角色，担任传令兵的工作，将上级交代任务原原本本地转交给组员，中间没有产生任何的附加值。这样的班组长，企业是不需要的，迟早要被淘汰。 c、生产技术型——通常都是些业务尖子，他们的专业水平无可挑剔，但缺乏人际关系的协调能力。工作方法通常比较机械，常常用对待机器的方式来对待人，用自然科学中的思维方式来分析复杂的社会现象和人际关系，时常陷入“唯业务”和“唯技术”的误区，把业务水平、技术水平、管理水平混同起来，认为自己技术过硬，大家自然会信服，班组工作也就不用多操心了。这样的人，其实更适合做生产骨干，而不适合做班组长。
10. d、专权独断型：过于自负，自认高人一筹，对部属毫不信任，不懂得授权，认为交给部属做不如自己做反而更有效率；过于武断，总认为自己的观点是对的，不能听从部属的建议，不懂得群策群力，凡事一个人说了算，这样的班组长是出不了好成绩的。 e、盲目执行型：带有比较浓厚的计划经济时代的特点，上级怎么说，他们就怎么做；自己怎么说，也就要求部属怎么做，缺乏创新作为；表现上非常生硬，给人一种官僚主义的感觉，这就导致你的管理工作不容易执行。 f、放任自由型：总觉得当一个小小的班组长实在太“屈才”了，并且待遇不高、责任却不少，不是很乐意担任这个职位。因此，在上任以后，往往采取“无为而治”的做法，对工作没有责任心，得过且过。不用说，这样的班组长确实是可有可无，在班组成员中也没有任何的威信。
11. g、劳动模范性：在工作中总是踏踏实实、勤勤恳恳，工作中确实起到了亲力亲为、以身作则的模范作用，但却不一定适合担任领导工作。因为他们只知道自己埋头苦干，却不懂得调动组员的工作积极性，带领大家共同努力，发挥集体的力量。 h、哥们儿义气型: 对待班组成员时常是称兄道弟，表面上看起来，团队气氛很好，一团和气；事实上，由于工作中经常存在利益冲突，如果在工作中也要将“义气”，就容易感情用事，不讲原则性。
12. 2、成功的班组长怎么当？成功的班组长所要求的能力非常广，但最终评价的标准还是在于你如何处理问题，如何按时、按质、按量完成工作目标。通常来说，成功班组长主要有以下几个特点： ①、设定目标:所有成功的班组长，他们共同掌握的第一种必要能力，就是自我设定目标的能力。只有明确了自己的目标，你的工作才会有动力，你的工作才不会偏离方向。 ②、经营事业:作为班组长，作为一个管理者，不但要把上司的命令准确传达下来，还要加以引导、帮助，创造更多的附加价值。只有具备这种创业精神的班组长，才可能把自己的工作当作个人的事业来经营。 ③、权衡利益:作为班组长，既要代表企业、上级主管，又要代表组员。面对部下时，要站在代表企业的立场上，用领导者的声音说话；面对企业面对上级时，代表的是组员，要站在他们的立场上讲话。
13. ④、不断学习:技术在不断更新，时代在不断变化，唯有学习，才能跟上时代步伐，才可能不被社会和企业抛弃，也才可能有足够的能力去带领班组取得更好的成绩，为企业、班组、自己赢得更美好的未来。 ⑤、专业指导:身为班组长，对组员工作一定要非常熟悉，并能随时取而代之。熟悉组员的工作，了解他们的潜能，做好组员绩效评定，在突发事件来临时能运用有限的资源产生最大的效能，同时，也只有对组员工作充分了解，才可能有效指导组员，使组员对你更加信服。 ⑥、容纳不同意见：一个成功的班组长，一个优秀的班组长，必须拥有接受不同意见的胸怀，让组员有更多的表现机会；不能容忍别人的人，是不可能领导好一个优秀的团队的。
14. ⑦、不断上进：一个组织的老化，最怕的就是领导不求上进，心态老化，又阻碍组织发展。因为只有领导努力地往上发展，才能引导员工也努力向上攀登。 ⑧、辅助上级：班组长还有一个重要的职责是做好上级的左右手，辅助好上级。班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋、助手。工作中对本班岗位员工具有下列情况之一者，有权处理或向上级提出处理意见： a、违章作业不听劝阻者；b、不服从调动着；c、班前喝酒者； d、因病可能发生事故者；e、有权召集本班人员开会或组织活动； f、有权向车间提出奖惩本班人员的建议；g、有权制止无正当手续的人员进入车间； h、在车间范围内，有权制止乱动设备的行为； i、有权拒绝各种违反规定的要求和指令
15. 三、树立班组长的形象和威信1、当好班组的领头人班组工作是在企业生产经营活动的第一线，是一个企业实现生产经营管理目标的具体实施全体，班组长作为这个群体的带头人，起着承上启下、兵头将尾的作用。班组长官不大，责不小。他是企业的一线指挥官、是联系上下级的纽带和桥梁。班组长是企业生产的直接组织者和参加者，不仅是生产骨干、业务能手、员工榜样，更是基层管理者、现场指挥官。整个班组内员工工作的协调、生产调配和管理效果都要由班组长来决定。班组的管理水平如何，在班组长身上可以体现出来。高层管理靠人才，班组管理也要靠人才。因此，班组长要当好领头羊必须具备下列条件：
16. 1）、要有正确的人生观，有追求、有思路、有目标。正确的人生观、科学的思路可以减少在工作中的盲目性，避免随意性，从而提高工作效率，为顺利实现自己的目标创造一个良好的条件。 2）、不断提高自身素质。作为班组长，对工作要殚精竭力，尽责尽职，率先垂范，要求大家做到的，自己必须首先做到；要做到表里如一，言行一致，既要有“唱功”，又要有做功。反之，懈怠了，不进取，不学习，不去提高自身素质，那一定会被时代所遗弃。诚实和工作成绩是选择人才永恒的标准。 3）、要牢记“四个”主动：主动改进工作、主动完善工作的班组长是首选人才；主动承担责任、不推过揽功、有担当大丈夫气概，是最有希望的班组长；主动学习，不断进取的班组长，是最有前途的，是企业所需要的骨干力量。
17. 2、成为班组的贴心人班组长要做员工的知心人、贴心人，不仅仅局限于8小时以内，更多的管理绩效出自于8小时以外。用制度管人不如用心管人，做有心的领导，需要从细微之处关心员工的生活。班组长应时时将班组成员的冷暖记挂于心，抛开领导与被领导的层级关系，与员工心贴心地交谈，成为员工生活的知音、苦乐的倾听者。班组长要尊重、信任、理解他们，尽自己所能帮助他们解决生活中遇到的困难。关爱班员生活，关心班员疾苦，班组长应做到“三知”、“五必访”、“三心换一心”： “三知”：即知人、知心、知家。班组长要知晓班组成员的优缺点，知晓班组成员的心声与愿望，知晓班组成员的家庭状况与需求。 “五必访”：即当班组成员遇到奖惩、升级或进步、生病、家庭不和、红白喜事等事情，班组长必访，关注班组成员的细微变化与生活细节。 “三心换一心”：即班组长要有解决班组成员疾苦的热心、批评班组成员错误的诚心、掌握班组成员思想动态的知心。用“三心”换来班组成员对企业的忠心。
18. 班组长如在细微之处关爱班组成员，就能够极大地提升自身的影响力，有助于班组工作的开展。生活上细腻体贴与工作上严厉要求是相辅相成的，并且应该无缝连接。班组长要做班组成员的贴心人，更要把班组建设成为一个“家”，让班组成员体会到家的温暖的气氛；在班组这个“家”里，每一位工人的家事，便是班组的“家”事，须认真对待，予以解决。班组长除了做一名负责的“家长”外，还要会做一名细心的心理医生，科学地把握工人的思想情绪，及时发现问题及时解决。更重要的是，班组长还要通过帮每个成员设计职业生涯规划，来帮助职工看到班组光明的前景和自身的发展，让大家信心十足地携手共创班组的美好未来。
19. 3、树立自己的威信作为兵头将尾的班组长，在进行班组管理时，也需要讲威信。只有树立起相应的威信，才能更好地将职工团结在自己的周围，创造出适应自身环境的现代班组管理方式，班组工作也才能有条不紊、顺理成章。班组长要想有效地领导下属，得到下属的支持和尊重，就必须要树立自己的权威形象。如果班组长树立的形象与员工心中期望的形象相符，那么一定会得到员工的信任和拥护。要达到这一期望形象，很大程度上取决于班组长对自身形象的爱护。要树立自己的威信和形象，建议从以下几个方面做起：
20. 以德立威——包括政治品格和道德品质。班组长要有坚定的政治立场和敏锐的政治头脑，要有较高的理论水平和政治观念；在复杂形势面前，能够洞察是非、明辨方向，严格贯彻党的路线、方针、政策；在工作中不谋私利、公平待人、态度和蔼、善于沟通。以能树威——班组长的能力如何，往往是对班组成员形成影响或产生吸引力的第一要素。不言而喻，谁也不愿意自己的班长是个“草包”。一个班组长必须具有一定的知识素养和技术水平，在专业方面达到较高的层次，成为本部门、本行业的内行，才能享有较高的威信。以信取威——诚信是金。古人云：“言必信、信比果”。言必信就是说话一定要讲信用，不食言，不说空话、假话，只有这样才能获得员工的信任。以情升威——情就是上下级之间、领导与群众之间同志式的感情。这种感情是建立在相互支持的基础上的。有了这种感情，领导和下级就能同甘共苦，甚至生死与共。
21. 以才助威——一个才华横溢的班组长，可以使人产生一种信赖感和安全感，即使在非常困难的情况下，员工也会同心同德地跟着他去战胜困难。以勤增威——班组长要与员工交朋友，及时发现和帮助员工解决生产、工作、生活、学习中的各种实际问题；勤于思考、勤于学习、勤于工作，脏、苦、累活走在前；协调关系，解决矛盾，拉近与员工的关系。以廉生威——管理者要建立自己的威信，必须把廉洁作为一个自我修养的主要方面，坚持艰苦朴素，反对奢侈浪费，不为金钱所惑，不为物欲所误。以公助威——在工作中要有公心，真正做到公正、公平、公道，切忌亲我者近之，疏我者远之。以新创威——班组长要在科学、尊重规律的基础上不断创新管理、创新技术，创造新地开展各项工作。班组长们要想更好地将职工团结在自己周围，就得树立起相应的威信，创造出适应自身环境的现代班组管理方式。那么，班组工作也就会更加有条不紊、顺理成章。
22. 4、建立高度的自信心自信是发挥主观能动性的闸门，是启动聪明才智的马达，是一切行动的源动力，没有了自信就没有了行动。任何一个人，如果没有“信心”、“信念”、“自信”，他就会活在畏畏缩缩之中，每天都是“战战兢兢，如履薄冰”。这样的人，不要说做领导，就是当个普通员工也是不合格。只有充满自信的班组长，才能让你的组员信服你。自信的领导本身就能鼓舞士气圆满地完成任务。你的一言一行都能影响着整个班组。你首先要对自己服务的企业充满自信，对自己生产的产品充满自信。对自己的能力充满自信，对同事充满自信，对未来充满自信。
23. 有自信心，不但可得到物质的报酬，还能获得赏识与赞扬。这是一种连锁反应。自信助你完成工作工作的完成让你更加自信。这种连锁反应又成了向成功迈进的催化剂，你将担当更大的责任，走上更重要的岗位。每一个人由于知识、经验的局限，遭遇一时的挫折乃至失败是非常正常的现象。在人的一生中，一帆风顺是不可能的，对此，既要认真总结经验教训以利“再战”，既要持平常心，不被失败击倒。只有建立了充分的自信，才能真正树立起自己班组长的权威形象和基本威信，从而大胆开展工作，当一个优秀的班组长。
24. 四、用人格魅力影响人1、率先垂范，正人先正己古人云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。”身先士卒，率先垂范，永远能会唤起下属的崇敬感；要率而先之，给下属做表率，那么就要注意自己平时的言行。身为领导者，最容易犯的错误便是时常借故迟到早退。另外，领导也不能推卸责任，否则只会令大家怀疑你的管理能力。当然，做事公平及公私分明的领导才是下属学习的榜样。班组长要起表率作用，应该做到以下五点：（1）做任何一件工作，都能比一般人想的周密、做的有条理；（2）勇挑重担，不怕困难，喜欢在重担和困难面前锻炼自己的人格和能力；（3）能从全局看问题，从小处着手，一步一个脚印地解决问题；（4）不追求个人享受，任劳任怨，以身作则，同时能与大家同甘共苦；（5）能以科学的管理手段来指导大家开展工作，能以人性为本，激励大家的工作热情。
25. 2、敢做敢当，不文过饰非对于一名班组长来说，“敢做”固然是非常重要的品质，但同时还应该“敢当”。在关键时刻挺身而出，在员工都束手无策时能勇敢面对，使问题迎刃而解，是管理者领导力的重要表现。开拓往往伴随着风险，“敢做”的结果不见得都是顺顺当当、风平浪静，如果光是做事大胆，却不能承担失败，也不能很好地处理善后，只能算“半截子”的管理者，达不到合格的要求。只有敢作敢当的管理者，对外才能抓住机会、开创事业；对内才能收服人心、带动团队，最终取得事业上的成功。班组长的敢做敢当，不仅仅表现在大胆开拓和承担责任上，还表现在自我的品德塑造上。班组长敢作敢当就不会揽功推过，不会文过饰非，也不会护短遮丑，而是实事求是、实实在在地把工作做好做实做优秀。这样的班组长，他的人格魅力可以为他赢得更多的尊重，更好的服从，更多的追随者。
26. 3、以身作则，身教胜于言教俗话说“身教重于言教”，班组长在员工中树立什么样的形象，具有很强的导向作用。作为一个领导，重任在肩，职位越高，越应重视给人留下适当的印象。在生产一线的班组，素质好、奖牌多的班组长，总来引来敬佩的目光。工作中很多人愿意与他们搭班，平日里很多人愿意与他们交流，遇到难题时很多人愿意向他们请教。身教胜于言教，员工都喜欢用素质“说话”的班组长，他们时时处处像鲜明挺立的标杆，散发着榜样的力量，聚合着旺盛的人气，自然能带出敢打敢拼、素质过硬的群体。
27. 五、用制度规范管理人1、建立和完善班组规章制度班组的管理制度不仅有企业制定的规章制度，也有部门车间制定的制度、责任制、职责、规程、条例和标准，还有班组对生产、技术、质量、安全、卫生、学习培训、思想教育等所制定的规则、规程和办法等。这些都是班组员工必须遵守执行的行为规范和准则。
28. 2、制度的关键在于执行古人云：“天下之事，不难于立法，而难于法之必行；不难于听言，而难于言之必效”。制定制度定出规范，并不难，难的还在于落实，在于执行，在于是不是不折不扣地做到了。有些企业制度订了成百上千条，走廊的墙上、办公室里到处都挂着各项规章制度，但真正在工作中坚持执行下去的却没几条，大多数只停留在书面上，落实不到行动上。条条框框都不过是挂在墙上的标语，写在墙上的规范，这样的制度，没有任何用处。 “不以规矩，无以成方圆。”这个道理显而易见。我们的班组管理也同样需要秉此原则。制度规范确定办事规则，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程以及办法，是班组管理过程中全体组织成员的行为准则。我们只有严格执行，实施制度化管理，才能使班组建设步入规范、科学、系统的轨道，形成良性循环。
29. 制度是用来规范约束公司员工行为的工具，只有有效的制度才能保证公司的正常运行。但是制度必须要不折不扣地被执行，才是企业正常运作的前提。制度是一种以行为为调整对象的社会规则，其功能在于规范和约束行为。从这个意义上说，制度写在纸上，留在嘴上，挂在墙上，都将是空文一纸，只有让制度真正走进制定者、执行者、监督者的心理，才能体现它的价值。要不然，还不如没有制度。美国斯坦福大学的心理学家进行过一项实验，如果有人打坏一栋建筑上一块玻璃，而这扇窗户又没有被人及时修复，其他人就可能受到某种暗示性的纵容，去打烂更多的玻璃。这一理论至少揭示了这样的一个道理，即任何一种不良的现象都在传递着一种信息，这种信息必然会导致这种不良现象的无限扩展。这就是著名的“破窗理论”。有制度不执行或不严格执行，产生的后果往往比没有制度还要坏。如果广大员工看到制度只是挂在墙上、写在纸上而得不到有效落实，那后果就会更“破窗理论”中的那扇破窗一样，更多的人会将墙上的制度仅仅当成墙上的制度而已，更本不会再想着去落实去执行了，所以，要真正做好班组管理，班组长一定要注意提升执行力，保证制度的执行最为关键。
30. 3、制度就是滚烫的火炉，谁碰烫谁现用一个“火炉原则”来很形象地说明制度以及执行的要诀。“火炉原则”是山木教育集团总裁宋山木先生对企业制度规范的处罚制度的贴切比喻。我们知道，在严寒的冬天，烧得发红的火炉会使人感到非常温暖，然而，取暖是有原则的：碰着炉子就会挨烫，绝不讲人情，不分官职大小，主人客人，只要碰着它，谁都要挨烫。宋山木将企业的制度规范比作火炉，员工碰到它就要被烫手和受罚。火炉的存在是要使员工聚集取暖，感受温暖，目的并不是要使员工被烫。火炉能给人带来温暖，暖在人身上，也就暖在了人心上。制度给企业带来希望，员工心理就会充满希望。企业的制度规范的火炉原则充分体现在以下几个方面：
31. （1）是“你不去碰它，它就不会烫你”。企业的制度规范是企业的根本大法，所有人都要明确企业应遵循什么，避免什么。企业的规范制度是铁的纪律，绝不能允许任何人越雷池半步。企业制度规范在实际执行过程中，通常采用“强化”的激励模式。如对遵守规章制度的模范通过表扬、奖励等方式进行激励来鼓励这种积极行为；对违背甚至破坏规章制度的人，采取批评、惩罚等方式来警醒。（2）是“你碰它，就必须马上付出受烫的代价”。企业制度规范，是约束和组织中活动和行为的管理手段，强制力是其发挥作用的力量。（3）是“不管是谁，碰必受烫”。企业的制度规范，是一种具有法规性质的管理手段，制度面前，人人平等。
32. 制度的执行是一个过程，需要时间、环节和不同的责任。所以在一个企业组织中，要执行到位，就必须严格按照制度，把责任落实到每个人身上，让责任“各就各位”，互相衔接，形成环环相扣的链条式的责任链，这样才能避免疏忽和懈怠的现象。谁违反制度，谁就要受到处罚，谁就要负起责任。制度是由人来定，也是由人执行的。管理制度制定应尽量做到科学、合理、全面、人性化；在制度执行面前要注意人人平等，一视同仁，谁都必须遵守；这样才能真正发挥制度的作用，达到制度的目的。 4、严肃班组纪律班组长不要只关注绩效本身，而要从自我做起，做好自主管理，养成良好的职业素养，依规定行事，从身边小事获得成就感，才能更加认真贯彻企业的方针和政策，严格遵守现场纪律，深入落实各项指标，确保工作绩效提高。一般班组的纪律包括：
33. （1）组织纪律——班组的组织纪律，要求每个班组成员，包括班组长在内，必须坚决服从命令听从指挥，做到个人服从组织，下级服从上级，上级分配给班组和班组长分配给班组员工的工作任务，不得讨价还价，挑肥拣瘦，要根据生产作业计划安排和调度指令，在生产劳动中，充分发挥主观能动性，争取从数量上、品种上和质量上完成和超额完成任务，从而保证企业计划和国家计划的实现。（2）操作纪律——班组的操作纪律是根据客观自然规律即生产规律的要求，对班组在生产、技术、工艺等方面提出的必须遵循的操作规范。具体表现为要求班组的每个成员，必须严格遵守企业生产管理方面的各项规章制度，其中包括岗位责任制、技术操作规程、技术安全规程等，并以此来保证产品质量的不断提高，保证安全生产，保障工人的安全与健康，同时使工人不断提高技术水平和劳动生产率。
34. （3）工作纪律——班组的工作纪律是从员工的共同利益出发，对班组成员提出的以主人翁态度从事劳动，尽自己最大努力为社会作贡献方面的要求。具体表现为要求每个班组成员，必须严格遵守作息制度，出满勤、干满点、不迟到、不早退、不旷工，上班时间不串岗、不脱岗、不妨碍他人工作，不干与生产无关的事情，充分而又合理地利用工时，将全部工作时间用于生产，力求减少单位产品中的工时消耗。
35. 5、处罚不是目的，但却是有效的手段制度是为约束人们的行为而制定的，要达到制度的目的，提高制度的执行力，处罚也就必不可少。所以才有人说“处罚是个宝，执行不能少”。为什么要说“处罚是个宝”，是因为很多时候，离开了处罚，制度的执行还真是很难推动。处罚之所以有效，是源于经济学家提出来的边际效应。1块钱对于每个人的影响是不同的，价值也是不一样的。心理学家说，扣除1块钱，比得到1块钱，边际价值就是感觉到的损失要大得多。鞭打超过激励，大棒在这个时候超过了胡萝卜。
36. 违反制度的规定当然要处罚。假使有违反制度的苗头、趋势、可能，也要罚。员工过失造成小损失，理应赔偿，另外还动用了惩罚程序。班组管理中，如果处罚之上，用处罚代替一切，难免出现处罚人的情绪化。制度不是以处罚为目的的，正如“火炉理论”所言，制度如一炉火，它的意义是为大家提供温暖，并不是要烫伤谁。处罚是要提醒你，炉火很烫，会伤到你。就算你被烫了这一次以后，再也不会受到炉火的烫了，这才是处罚的意义所在。处罚并不是一剂万能药，处罚有它可怕的负效应。处罚之上，出发点就是错误的，是行为学上的x理论。班组长在执行制度时还要想到，处罚是最后一招，是不得已才走的一步，运用处罚要遵守一个原则：能用其他管理方式代替的就不处罚，能用赔偿经济损失的办法解决问题就不要罚款，能扣奖金浮动部分达到效果的就不要动基本工资固定部分。任何形式的处罚都会在下属中产生恐惧和愤怒。处罚下属也是班组长管理过程中面临的难题之一。有些班组长甚至不愿处罚下属，但在那些违反纪律行为确实发生的情况下，仍必须面临处罚下属的问题。
37. 六、以班组文化凝聚人 1、建设班组文化，凝聚班组人心班组文化是管理文化，是融入企业生产经营全过程的文化，是企业发展战略的重要思想保障，是企业活力的内在源泉。建设班组文化可以有效凝聚班组人心、激发班组士气、塑造班组形象、促进班组进步，是班组长带好队伍管好人的有效法宝。加强班组文化建设，对于推动企业文化的深入开展，提高员工队伍整体素质、企业整体效益和基层管理水平具有十分重要的现实意义，只有具备具有本班组特色的班组文化，才能使班组健康发展、充满生机。
38. 企业文化建设的重心正是在班组文化建设上，因为班组是企业存在和发展的基础，是完成企业安全生产各项任务的最前沿“小分队”，企业的先进管理理念、科学管理制度、合理的劳动组织、完善的安全措施，都要靠班组去贯彻落实。那么如何搞好班组文化，打造出合格的班组呢？（1）、重点培养班组的精气神抓好班组思想文化建设将有力地增强班组向心力和凝聚力，使职工面貌奋发向上，富有朝气，班组各项工作都将利于开展。具体为：首先，班组精神是班组文化的核心。班组成员长期工作和生活在同一环境中，很容易形成共同的价值观。其思维方式和工作作风都集中体现在班组精神上。对班组外部来讲，好的班组精神，能够充分展示班组的形象，创造班组信誉，促进班组工作。
39. 其次，营造班组特色文化。可以突出“家文化”建设，营造家的温馨，让员工在班组有家的感觉；可以突出“活力文化”建设，使班组充满生机活力；可以突出“金牌文化”建设，事事争一流。这样，班组员工会被班组内的氛围所感染，携手并进，促进企业和谐建设和发展。最后，塑造班组形象。班组形象包括班组的质量品牌形象、服务水平形象、班组环境形象，班组成员的员工形象以及完成各项生产任务、工作任务所表现出来的工作效率。
40. （2）、提高班组成员的业务水平抓好班组的技术文化建设，必须开展好以下三项活动：一是职工合理化建议活动。班组开展合理化建议活动，是一项调动职工主人翁积极性，发挥群众智慧，实行民主管理的重要工作，有利于促进各项工作和提高职工素质。因此，要精心安排，积极引导，使职工敢于并且善于提合理化建议，积极为班组和企业的发展献计献策。二是班组质量管理活动。质量管理是国内外都广泛流行的技术质量管理方式，通过广泛建立质量管理小组，开展质量管理活动，组织职工进行研究和学习，提高工作质量，降低消耗。三是劳动竞赛、技术比武和岗位练兵活动。班组内部应在竞赛的深度、广度和竞赛的方式上下功夫。班组成员作为劳动竞赛的参赛主体，通过参加竞赛，来检阅班组成员的水平，与其他班组成员互相学习，互相促进，共同提高。
41. （3）、营造和谐平安的生产环境安全生产是企业永恒的主题，安全是企业最大的效益，班组安全是企业安全的基石。企业抓安全文化建设，重心也应摆在抓好班组安全文化建设方面。首先是抓思想认识。班组要把安全生产放在各项工作的重中之重，作为头等大事来抓。班组文化建设就是通过各种载体、手段或有效形式，把先进的管理理念、安全技能、潜移默化地影响或融入到每个职工的头脑中，使每位员工树立起严格的安全意识、安全价值观，从而使安全管理人人参与。做到横向到边、纵向到底，不留死角，营造出良好的班组安全文化氛围。
42. 其次是抓制度落实。要严格贯彻安全生产各项制度和工作规程，建立安全生产岗位责任制、安全检查制、安全教育培训制和安全考核奖惩制。通过安全教育和培训，让职工了解安全文化的内涵及作用，使广大职工成为安全文化的传承者，从而将他们的安全素质提高到更高的层次，构筑起全方位、宽领域、多层次的安全长城。最后是抓安全活动。班组的安全活动主要有安全学习、“习惯性违章“纠查预演、事故预想与反事故演习、事故隐患通知书送达、危险预知活动等。通过安全活动的进行，增强员工安全事故的控制和解决能力，提高安全预知预防能力。也只有平时坚持开展好各项安全活动，才能防患于未然，将事故消除在萌芽状态。
43. （4）、提高班组长的整体素质班组长是企业最前线的指挥官，处于“兵头将尾“位置，其素质的高低直接决定了班组文化建设工作的好坏，班组长要不断创新管理机制，夯实管理基础，要高度重视班组的文化建设，做到从自身做起，不断改善，不断提高。使班组的文化建设规范化、制度化、大众化。班组文化建设不是一蹴而就的事情、也不是一劳永逸的事情，而是一个循序渐进、动态发展的过程，它受职工的文化结构、素质的制约和影响，必须随着科学发展而发展、技术进步而进步、工艺变化而变化，只有与时俱进、创新发展、不断丰富其内涵，才能保持其顽强的生命力和完整的个性特征，为企业安全、生产、效益提供动力源泉。
44. 2、共同愿景是班组的旗帜愿景是指愿望的景象。共同愿景就是大家共同愿望的景象。很多人把愿景理解成就是目标，其实愿景与目标有相似之处，但又同目标有区别。最主要的区别是目标往往是抽象的，而愿景则是具体的。1961年，时任美国总统的肯尼迪宣称，要把人类送上月球。这是个目标，还不能称其为愿景，因为没有具体说明什么时间实现，以及如何实现。他进一步指出，在10年内把人类送上月球，这就是愿景了。这样就诞生了举世瞩目的“阿波罗登月计划“‘这个愿景凝聚了数以万计的太空工作者为之奋斗。而目标因为没有具体的景象就不会有如此巨大的力量。班组是由若干个人组成的团队，但是团队的愿景并不是个人愿景简单相加而形成的。个人愿景是建立共同愿景的基础，共同愿景是个人愿景互动成长形成的，共同愿景包括个人愿景，个人愿景体现共同愿景。个人或班长的愿景不能代替团队的共同愿景，个人愿景只有得到团队所有所有成员的认同，才能成为共同愿景。
45. 个人和班组都要有愿景，不然就失去了奋斗的目标。愿景具有极大的驱动力，它能够激发起个人和班组的潜在能量。但个人愿景与班组的共同愿景并等同，是有区别的。愿景是一个团队的旗帜，唤起大家的希望，引导大家为实现共同愿望而努力。团队有了一个成员真正拥护的共同愿景，就会引导着团队向更高的层次迈进。 20世纪50年代，一汽人以“让毛主席坐上我们自己的汽车”作为自己的愿景，开始制造中国轿车。他们吃住在工地、车间、在荒野上用大锤一锤锤地砸出了车身，仅用一个月零3天，就塑造了中国第一辆轿车。被命名为“红旗轿车”。这样一个愿景，引导着一汽人创造出了世界汽车史上的惊世之作。愿景有着巨大的凝聚作用。一个共同的愿景会使相识的、不相识的、相知的、不相知的人凝聚起来，让各种力量聚合成一种力量，进而统一大家意志，为实现愿景奋斗。愿景还有巨大的激励作用。愿景可以最大限度地激发组织成员的积极心态，激发团队的巨大潜能。愿景作为团队成员衷心拥护理念，这些成员会由衷地为之奉献。
46. 3、组织班组劳动竞赛，激发班组活力企业开展劳动竞赛活动是提高职工素质、激发职工工作热情、凝聚职工力量、促进职工生产积极性、主动性和创造性，确保各项奋斗目标顺利实现的有效途径。作为企业最小的生产经营单元，班组是企业开展劳动竞赛的基本阵地和实施单位。因此，班组长在抓班组管理时，要结合生产实际，充分认识，积极组织，扎扎实实开展好劳动竞赛活动。劳动竞赛就是“比、学、赶、帮、超”，比出高低，挖掘潜力，达到互相促进、共同提高的目的。班组劳动竞赛可以增强职工的主人翁意识和集体观念，有效促进生产技术进步，提高劳动生产率。所以要使人人积极参与到整个竞赛活动中来，还应在劳动竞赛实施办法中，对一些岗位或小指标制定的非常细致，要涉及到班组每个人，让每个职工都体验到竞赛的氛围，从而有效的调动职工参与劳动竞赛的热情。
47. 但是劳动竞赛应该根据班组生产发展需要，有针对性的组织员工职工开展劳动竞赛活动。具体方法为：一是注重全面提高职工的技能素质，针对当前青年工人技能普遍不高的实际情况，加强岗位技能培训，通过劳动竞赛，可以鞭策后进、鼓励先进，为培养造就一支高素质的职工队伍打基础；二是节能降耗工作，“节能降耗是企业的生产之本，谁怠慢了它，轻视了它，谁就会失去立足之基。”针对现场长明灯、长流水及跑、冒、滴、漏等浪费现象，我们不能不屑一顾，那是企业效益的根本所在。班组的每一个职工都应自觉地投入到节能降耗活动去，坚持不懈地做好节约能源工作。树立一种“点点滴滴降成本，分分秒秒增效益”的节能意识，以最好的管理，来实现节能降耗的最大化。
48. 三是抓好安全工作，强化现场管理，从实现安全管理目标入手，开展事故预案演练活动，让职工从不同时态、不同状态上对危险源进行了辨识，掌握其控制办法，以此增强职工的安全意识，提高职工的应急能力。班组长在开展班组劳动竞赛时，切忌大包大揽，班组全员齐抓共管，形成合力；把竞赛成果与班组职工的政治荣誉和物质利益有机结合，把职工吸引到活动中来，充分发挥职工群众的聪明才智，鼓励班组职工当先锋，唱主角，献才智，显身手。
49. 4.建设班组安全文化如果说，安全文化是企业文化的“亚文化”，那么班组安全文化便是企业安全文化的“子工程”，在企业文化建设中具有不可替代的地位。由此可看出，班组安全文化的重要性。班组安全文化建设主要体现在以下几个方面：首先，将安全绩效考核、安全水平监测、违章处罚权限、相关责任分解逐步纳入到班组管理工作之中，使安全责任真正落实到人头。其次，着力提高班组业务素质和管理水平，班组长作为最基层的管理者，其自身素质和管理技能在很大程度上决定了企业的安全生产形势，也直接影响着企业安全文化的创建工作。建立健全班组安全活动制度。要结合当前企业班组安全活动多样化的发展趋势，要在活动的实效上下功夫，在深度和广度上做文章。最后，培养和弘扬独具特色的团队精神。作为班组安全文化建设的重要组成部分，团队精神的形成需要不断地提炼、积累和完善。
50. 在具体实践过程中，要同班组生产任务、工作条件、人员状况和企业的发展实际相结合，要从四个方面下功夫：一是建立以人为本的管理模式。尊重员工的民主权利和首创精神，最大限度地调动广大员工的积极性。二是建立优胜劣汰的管理机制。弘扬先进，鞭策后进，做好典型带路、整体推进。三是持之以恒搞好全员安全教育。构建全方位、宽领域、多层次的学习培训体系，坚持用先进的知识武装人；用典型的事例教育人；用科学的方法引导人；用宏伟的目标激励人。四是树立持续改进、不断创新的观念。做到在内容上创新，使创建活动更具科学性；在方法上创新，使创建活动更具操作性；在目标上创新，使创建活动更具针对性；在观念上创新，使创建活动更具时代性。
51. 安全文化建设是一项持之以恒、不断完善的系统工程。弘扬和倡导安全文化，是具有现实意义和战略意义的新举措，也是安全宣传教育工作的一项重要任务。安全生产的主题是人，安全文化建设的核心就在于教育人、培养人，整体提高人的安全文化素质。不言而喻，安全教育是建设企业安全文化的有效途径，也是企业文化的重要领域，企业的生存和发展与自身的科技实力、人才优势、文化与教育是血肉相依的。
52. 七、打造和谐高效的班组团队1、培育和开发班组人才班组人力资源开发不同于外聘，它主要是立足于对本企业现有员工潜能的开拓和挖掘。基层班组员工中潜藏着巨大的未开发的“潜能”，如果开发得当，可以迸发出巨大能量。班组人才升华其主要目的在于培养多能手，以适应多个岗位的实际需要，提高员工的作业应变能力，扩大其适用范围，有利于提高整体班组技术水平，可以解决工艺复杂化、工序增加和缺员顶岗的燃眉之急。班组人力资源的开发，必须根据班组、车间的实际需要，结合其班组成员的实际情况，通过以下途径进行班组人力资源开发：
53. （1）、在职培养。不脱离岗位，利用半脱产或业余时间参加企业内外的讲座、学术会议、专题攻坚会议及技术培训。（2）、半脱产或脱产进修。（3）、攻关。在本企业和车间组成的技术攻关小组中，有意组织安排部分员工参与技术难题和问题的研究和实验。（4）、自学。鼓励员工自学，班组长要给予自学者一定的时间和机会，方便其自学成才。
54. 2、认真做好班组绩效考评一般情况下，班组需要根据自己单位的特点建立有效的绩效考核体系，但最重要的一点是将绩效考核建立在量化的基础上，而不是模糊的主观评价。班组的绩效考评对于促进班组的工作是十分必要而且是重要的。因为不管是企业还是班组还是员工个人，衡量工作水平和成绩的最有效的标准就是绩效，如果说在班组或是在企业，是绩效决定一切，也不为过。所以，一个高明的班组长一定会重视班组的绩效考评工作的。班组要考核应从多方面进行考虑，如：工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、其他组员印象等几方面。只有先将这些内容向组员解释清楚了，组员才会相信班组的绩效考核质量，才会配合班组长的工作。绩效考评是指用系统的方法、原理，评定、测量组员在职务上的工作行为和工作效果。考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、工作调整。
55. 3、提高团队执行力俗话说的好，“三分战略，七分执行”。由此可见，执行力对企业的生存是至关重要的。加强班组建设，提高班组工作的执行力是企业安全生产的实际需要和必然要求。班组长，既是企业执行力的基石，还是基石的修筑者。那么，建议从以下几个方面来提高班组管理的执行力，确保上级安全政策基石贯彻和传递，防止和避免“肠梗阻”现象：
56. （1）、没有任何借口班组长对上级所安排的工作要无条件执行，没有任何借口。“没有任何借口”体现的是一种负责、敬业的精神，一种服从诚实的态度，一种完美的执行能力。班组长应具备这种素质、这种精神，在接到任务后首先想到的应该是如何去完成，而不是去寻找任何借口，同时要更根据任务的要求创造性地开展工作，力求完美。（2）、一切有“法”可依执行力的提升首先要有“法”可依，这个“法”指的就是制度。制度主要是指一个公司运作必需的、成文的、“法律”作用的，用以约束公司行为、公司成员行为的各种章程、规章管理制度。（3）、细节决定成败所有的制度和管理手段，只有拥有完美的执行力才能够做到。企业经常面对的都是看似琐碎、简单，却最容易忽略的事情。其实，无论企业也好，个人也好，无论有怎样辉煌的目标，但如果不能做到在每一个环节连接上，每一个细节处理上都到位，都会导致最终的失败。只有“大处着眼，小处着手”，才能达到管理的最高境界。
57. “千里之堤，毁于蚁穴”，企业内部许多不经意的浪费、工作墨守成规、创新力度不足、“等靠要”思想的普遍存在等等，都如小小的蚁穴一般侵蚀企业这个大堤。在如此激烈的市场竞争中，没有对细节的把握，就没有对市场的把握。 “细节”和“执行力”是不可分的一个整体，在我们追求“细节”的过程中，一定离不开完美的“执行力”；同样，要具有完美的“执行力”。离不开追求“细节”的精神。“细节”是工作的基础，“执行力”是发展的动力。每一个班组长都要严格抓细节，只有这样才能让你的班组形成强大的执行力班组。
58. 4、提升团队整合力一个著名的1+1＜2现象曾引起很多专家的关注，团队成员的智商是120以上，而团队的智商却只有62。究其主要原因是团队没有整体搭配，许多人的力量被抵消和浪费掉了。团队要拥有大于团队成员简单相加的能力，即1+1＞2，这就需要以团队的整合力为基础，班组也是这样。班组成员因素质不同而形成差异，所以在认识和处理问题中，心智模式也不尽相同，行为也会有所不同。班组作为团队就要整合这种不同，把不同变为一致，把分力变成合力。要达到这个目的，班组就要有共同元件库，也要有自我超越的愿望和能力。自我超越会让团队成员的分力逐步增强。建议从以下几个方面来打造班组团队：
59. （1）、建设一个忠诚的团队这是实现团队搭配、提升团队的基础。一个人人都忠诚的团队必须是一个出色的团队，这样的团队会更加激起成员的荣誉感、使命感和责任感。（2）、建设一个包容的团队团队成员间的包容是一种巨大的凝聚力量。“金无足赤，人无完人”，谁都有缺点，除了自己要改正外，团队成员间的包容也是非常重要的。一个团队内部，成员之间会产生摩擦，摩擦并不可怕，可怕的是产生“窝里斗”，这会形成巨大的内耗而损害团队的利益。
60. （3）、建设一个感恩的团队感恩是人性的一种体现。团队成员要有感恩的心理，对父母、对家庭、对班组、对企业乃至对国家，都要有感恩。没有感恩，就不会有责任感；没有感恩，也不会有使命感。团队成员的感恩心理也是团队必须具备的素质之一。团队的整合力就是1+1＞2,10+10＞20的效果，这需要班组长倾尽心血，学会沟通，多方协调。班组长应该认识到，班组的每一个员工都有着独特而巨大的能量，你要做的事就是如何把这些力量整合到一起，让他合成更大的超过所有人的力量的力。
61. 5、灵活管理班组员工俗话说：“人上一百，种种色色”。一个班组作为一个集体，每个人的脾气、技能、水平都是不相同的。作为班组长要根据班组成员以下言行，采取灵活管理、区别对待，来打造出一支高效和谐的团队。（1）、对待有抵抗言行的员工 ①、保持与员工经常性的沟通，在拟定计划、目标时请他们参与进来，民主决策，争取他们的支持。 ②、了解抵抗的带头人，与他们进行个别沟通，在尊重他的人格和能力的前提下，做他的思想工作，让其明白在群体中怎样带头，认清合作的意义和价值。 ③、当他们还不响应你的亲善之举时，可以采取措施，按章处置，让他们知道抵抗已经违反规章制度，应给予严厉处罚。
62. （2）、对待无责任感的员工 ①、可采取与他一起处理该项工作，到一定阶段再完全交由他自己去做。 ②、对一些做事漫不经心的人，班组长要抓住其过失，进行必要的教育，以自己的经验之谈加以正确诱导。 ③、对待无动于衷的员工，班组长可在适当场合进行劝导，甚至指责，若仍不见效果，可以放弃他。（3）、对待犯错误的员工 ①、宽大为怀，注意有度。按照允许犯错误也允许改正错误的原则，宽容犯错误的员工。 ②、具体分析，区别对待。对错误要进行具体分析，弄清主客观原因、错误也有性质和程度上的区别。有盲目犯的错误，有偶尔犯的错误，也有屡次犯的错误，对这些错误要区别对待。 ③、惩前毖后，治病救人。帮助犯错误的员工，要本着与人为善的态度，帮助他们从实际出发，不遮盖不夸大。坚持和风细雨，充分说理，提高其觉悟。给犯错误的员工一个认识和改正错误的时间，不硬逼其检讨，不继续责备，应给予热情关心和鼓励。
63. 八、用对方法，提升领导力1、果断决策班组长在决策时要充分认识到：决策关系到本班组乃至车间工作的成败，决定着班组管理和工作方向，它是提高管理效能的前提，因此决策在领导和管理中事关重要。班组长必须认真学习和掌握决策理论，不断提高自身决策的水平，减少决策失误。决策一旦确定，就必须坚定不移地贯彻执行。不能因上下左右的干预而摇摆不定，不允许朝令夕改，要维护决策的权威性，否则，员工会无所适从。
64. 2、坚决执行执行是班组长的根本职责和任务，企业目标分解到班组之后，组织落实、实施是班组长的主要工作。如何执行，执行的结果如何，又反映了班组长的管理水平，决定了班组工作的顺利与否和班组长个人的前途和命运。因此，班组长在接受和执行上级分派的工作任务时，必须讲究艺术和方法。上级分派给班组长的工作和任务，是对班组长的绝对信任，也是深思熟虑后做出的决定。班组长要施展自己的才艺，寻求发展自我的机遇，也需要上级信任自己，给予自己工作实践的机会。在接受指示时，应注意以下几点。（1）、保持饱满的热情和良好的精神状态；（2）、认真牢记上级指示的重点；（3）、正确了解上级指示的精神内涵；
65. 3、高明指挥班组长是班组的统帅和领袖，班组的成效关键在于班组长，因而一个优秀的班组长一定是一个善于指挥的领导者。（1）、恰当布置工作（2）、巧妙地分配工作 ①、在指导思想上应远近结合； ②、在工作标准上应高低适度； ③、在人才组合上应强弱互补； ④、在具体人员上应长短兼顾； ⑤、在时间安排上应分清缓急。班组长发出的指令要正确、清楚、稳定。语言要准确，多用精确的数据，少用含糊不清的词语和数字，指令要简明扼要，一目了然。
66. 4、大胆奖励（1）、奖罚要分明 A、对该奖励的人和事，就要适时奖励，不要拖拉、犹豫，失去了奖励的有利时机，就易让先进的员工在期盼中丧失激情而消极懈怠。 B、对该处罚的人和事，也毫不含糊，应给予明确的处罚，以免造成其侥幸心理和好坏无所谓的心态。既该奖的要奖，该罚的要罚，是非分清，奖罚分明，实事求是。
67. （2）、奖罚要公平奖励也好，处罚也罢，都要注意公平合理。奖励要奖的理所应当，恰如其分，人们心悦诚服；处罚要罚的一针见血，无可辩驳，人人称快，个个赞同。班组长奖励员工也好，处罚员工也好，都应出于公心，维护集体利益。（3）、奖励规则明确奖励和处罚不可以随心所欲，任意处置。奖励必须从一开始就应立有规则，这是工作和管理的“游戏规则”，通常叫做员工奖惩暂行细则或条例。（4）、奖罚要有针对性奖励和处罚，都必须有具体的、可信的、突出的行为做依据，体现奖励和处罚的必要性和真实性。

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