• 1. 6S管理体系与BSC 2004年
    • 2. BSC与6S评价
    • 3. 6S评价体系演变6S评价体系演变 6S评价基本框架6S评价表现形式兼顾企业长、短期,财务、非财务,内、外部等目标99年初创期:财务过程整体表现 03年完善期:财务顾客流程学习总体要求BSC理念雏型BSC理念运用BSC运用的发展
    • 4. 6S评价基本框架6S评价体系演变 6S评价基本框架6S评价表现形式平衡计分卡(BSC)增值利润(EVA)关键业绩指标(KPI)总体框架核心理念构成要素业绩合同(PC)表现形式6S评价体系的基本依据
    • 5. 6S评价表现形式6S评价体系演变 6S评价基本框架6S评价表现形式平衡计分卡(BSC)增值利润(EVA)关键业绩指标(KPI)总体框架核心理念构成要素业绩合同(PC)表现形式量化指标总体要求业绩合同
    • 6. 6S评价表现形式
    • 7. 6S评价表现形式
    • 8. 集团战略管理与BSC
    • 9. 理念、战略、架构和目标的关系6S体系的发展 业务战略体系发展预算体系发展评价考核体系发展理念、战略、架构做行业,做行业领导者,核心竞争力,业绩,回报率   履行使命,达成使命使 命再造华润战略转变,业务转型集团有限度相关多元化 利润中心专业化与你携手 改变生活(五年 — 八年)(历史基础,竞争性行业)行业、地域、人事、组织、财务多个专业化 上市公司集团的资产组合及风险控制 与利润中心的管理关系(9+1行业)五丰石化啤酒......华润创业溅电子压缩机华润励致水泥混凝土非上市诚信、专业、积极、务实、团队、创新华润置地华润水泥华润电力策略投资
    • 10. 集团管理体系完善方向集团战略落实缺陷部分利润中心业务战略体系尚未建立,没有细化可行的实施方案 部分利润中心评价体系不健全,缺少对战略执行的激励保障 运营管理与业务战略脱节,员工战略意识有待进一步强化 五要素模型推进BSC的运用
    • 11. 战略分析框架使命和愿景使命 愿景战略 在内外部分析的基础上确定如何实现目标长期目标财务目标 战略目标战略分析产业分析 客户需求/市场变化趋势分析 竞争对手分析 内部优势、劣势、资源及能力分析组织战略支持安排组织架构 流程 理念 职能性政策与框架 激励 人才 活动
    • 12. 战略思考模型我们的领域在哪里?哪类产品? 哪部分市场? 哪个的地域范围? 哪个核心技术? 哪段价值链?我们怎样达到?内在发展? 合资? 特许经营? 并购?我们怎样竞争?形象? 个性化? 定价策略? 风格? 产品可靠性?我们如何获取利润?规模效应实现成本最低? 资源共享实现成本最低? 通过特别服务获取高额利润? 通过产品独到特性获取高额利润?发展的速度及顺序如何?扩张的速度? 优先顺序?领域发展路径差异化发展轨迹经济逻辑
    • 13. 战略制定流程战略分析使命及愿景长期目标国外产业分析 国内产业分析 标杆分析 华润需求及能力分析使命 愿景财务目标 战略目标业务定义产品 市场 区域 核心技术 价值链差异化/竞争力商业逻辑实现目标及定位的方式成本 质量 收益 风险 协同 个性化 创新服务如何赚取利润内部发展 并购业务推进的阶段划分产品 市场 区域
    • 14. 使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距授权/个人目标 我需要做什么全面质量管理 我们必须提高什么战略 我们的行动计划愿景 我们想成为什么价值观 对我们最重要的是什么使命 我们为什么存在
    • 15. 使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距授权/个人目标 我需要做什么全面质量管理 我们必须提高什么战略 我们的行动计划愿景 我们想成为什么价值观 对我们最重要的是什么使命 我们为什么存在平衡计分卡实施 分解、专注以及协调战略结果满意的股东愉悦的客户有效和高效的流程动力十足和准备就绪 的员工队伍
    • 16. BSC的运用有效执行=描述战略 + 评价战略 + 管理战略有效执行=战略图+平衡计分卡+战略中心型组织不能描述的就不能评价! 不能评价的就不能管理!集团战略落实缺陷五要素模型推进BSC的运用
    • 17. 战略执行保障长期股东价值新收入来源原有客户挖潜收入改善成本结构改善资产营运效率开发新产品创新程序增加客户价值客户管理程序提升营运效率优化营运程序树立好市民形象法律规章制度战略竞争能力战略信息资讯技术企业文化氛围财务方面顾客方面内部运营方面学习提高方面客户价值驱动因素服务及时品牌形象关系性能价格质量战略
    • 18. 战略执行保障具体目标财务实力雄厚 投资回报 利润增长 现金流稳定财务顾客内部运营 保持产品高质量 新产品和服务 质量控制程序; TQM, 6 Sigma, ISO 存货管理 学习提高行动措施 投资回报率 营业额/利润增长率 现金流 持续满足目标客户 与供应商建立双赢关系 神秘客户评分 客户满意度 供应商满意度 提升客户价值 提升营运效率 提升员工素质及工作激 情 新产品回报率 废品率 库存水平 员工满意度 个人BSC (%) 信息资讯的便捷度 关键性指标 企业文化氛围 绩效评价体系 营运管理 资产管理 现金管理 财务分析系统 客户关系管理 供应链管理目标值评价计分* ** * * ** *
    • 19. BSC的战略管理要素战略中心型 组织管理层的领导首席执行官的带动管理团队的执行“新的管理方式”对战略负责以业绩为导向的文化持续的流程和预算挂钩和运作管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程传达战略使命/愿景战略图平衡计分卡目标战略行动方案组织协调统一集团公司集团公司-战略业务单元战略业务单位-共享服务单位把战略变成每个员工 的工作战略意识统一目标和激励措施挂钩
    • 20. 把6S发展为集团战略管理体系
    • 21. 6S管理体系与BSC利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系经理人考核体系BSC
    • 22. 6S管理体系演变6S体系的发展 业务战略体系发展预算体系发展评价考核体系发展预算管理体系架构战略管理体系架构编码体系预算体系管理报表体系审计体系评价体系经理人考核体系业务战略体系全面预算体系管理报告体系内部审计体系PC评价体系经理人考核体系战略导向
    • 23. 6S管理体系定位6S体系的发展 业务战略体系发展预算体系发展评价考核体系发展战略 全面预算体系管理报告体系 内部审计体系业绩评价体系 经理人考核体系业务战略体系落实执行监 控构 建6S战略管理体系
    • 24. 业务战略体系的发展6S体系的发展 业务战略体系发展预算体系发展评价考核体系发展业务战略体系—战略构建工具集团利润中心战略项下投资审核战略的制定、审议、修改战略体系的细化业务战略构建
    • 25. Increase ROCE to 12%Revenue Growth StrategyProductivity StrategyNew Sources of Non-Gasoline RevenueIncrease Customer Profitability Through Premium BrandsBecome Industry Cost LeaderMaximize Use of Existing AssetsCreate Non-Gasoline Products & Services“Product Leadership”“Customer Intimacy”“Operational Excellence”“Good Neighbor”Improve Environmental, Health and SafetyUnderstand Consumer Segments Best-In-Class Franchise TeamsImprove Hardware PerformanceImprove Inventory ManagementOn-Spec On-TimeIndustry Cost LeaderA Motivated and Prepared WorkforceAligned Personal GrowthClimate for ActionFunctional Excellence Leadership Skills Integrated ViewCompetenciesProcess Improvement Y2KTechnology ROCE Net Margin (vs. industry)Non-Gasoline Revenue & MarginVolume vs. Industry Premium RatioCash Expense (cpg) vs. IndustryCash FlowSpeedy PurchaseClean Safe Quality Product Trusted BrandFriendly Helpful EmployeesNew Product ROI New Product Acceptance RateEnvironment Incidents Safety IncidentsShare of Target SegmentDealer Quality RatingYield Gap Unplanned DowntimeInventory Levels Run-Out RatePerfect OrdersActivity Cost vs. CompetitionPersonal BSC Employee FeedbackStrategic Skill Coverage RatioFinancial PerspectiveCustomer PerspectiveInternal PerspectiveLearning & Growth PerspectiveHelp Develop Business SkillsMore ConsumerRecognize LoyaltyMystery Shopper Rating Share of SegmentDifferentiators“Delight the Consumer”“Win-Win Dealer Relations”Basic战略细化—战略图
    • 26. 全面预算体系的发展6S体系的发展 业务战略体系发展预算体系发展评价考核体系发展全面预算体系—战略落实工具战略长期规划实施方案、年度预算
    • 27. 全面预算体系的发展使命愿景战略(图)目标衡量标准具体目标具体行动里程碑负责者资源分配学习内部客户财务长期(3-5年)角度短期(年度)角度“战略领导”“战术管理”
    • 28. (本页无文本内容)
    • 29. (本页无文本内容)
    • 30. 战略管理—“双环”学习法业 绩 战略行动方案和计划项目平衡计分卡战略投入产出战略性学习圈运营控制圈联系结果更新战略更新战略吸收学习的内容战略性反馈鼓励企业学习测试有关战略的假想 评估环境中的变化 确定战略
    • 31. 其他管理体系的发展6S体系的发展 业务战略体系发展预算体系发展评价考核体系发展管理报告体系—强调行业分析和标杆比较 —监测业务战略的执行内部审计体系—监督预算的完成度 —监测战略的执行力
    • 32. 其他管理体系的发展6S体系的发展 业务战略体系发展预算体系发展评价考核体系发展业绩评价体系—战略导向的多维度评价 —评价指标驱动战略执行经理人考核体系—明确战略执行责任 —保障战略有效实施
    • 33. 集团战略管理模式战略BSC理念细化规划(长期)预算(短期)评价与考核CEO团队战略执行管理报告体系内部审计体系战略支持战略支持现有管理模式 五步组合论与6S
    • 34. 集团战略管理模式战略规划与预算业绩评价经理人考核经理人管理报告体系审计体系以BSC理念分解落实战略以BSC框架选择考评指标以考核评价激励经理人以人员保障战略落实日常监控体系现有管理模式 五步组合论与6S
    • 35. 五步组合论与6S现有管理模式 五步组合论与6S战略执行工具:业绩评价体系、经理人考核体系系战略落实工具:全面预算体系战略监控工具:管理报告体系、内部审计体系战略构建工具:业务战略体系
    • 36. 6S战略管理案例——平衡计分卡在东莞水泥厂的运用
    • 37. 37公司应作出什么的对策面对主要的威胁?2. 利益共享者分析 / SWOT 对公司进行SWOT的分析来鉴别它的优点、缺点、机会及威胁4. 战略 确定公司的战略(按优先序、比重)3. 关键成功因素 确定对公司的关键成功因素1. 远景 定下公司在5年后的成功景象利益共享者分析、关键成功因素那些长处是公司的基本成功因素?公司有那些缺点?公司需要什么条件的配合来捉紧潜在的机会战略远景 未来公司的方向优点缺点机会威胁关键业绩指标行动5. 目标 按四大视点定义战略性目标,并绘制战略图7. 行动 要达到目标所需的相关行动步骤:6. 关键业绩指标 确定量度目标的关键业绩指标目标财务客户和市场内部营运学习与成长平衡计分卡路径
    • 38. 战略地图描述推广企业文化 (4%)建立绩效文化和 评价准则 (10%)建立人力资源 管理体系 (6%)降低可变成本 (14%)降低成本 (1.2%)优化销售过程 (0.15%)提升原材料 物流效率 (0.45%)维持高效率 生产线 (2.1%)形成最佳的 产销模式 (0.75%)提高产品质量 (6%) 优质高效地 组织生产 (3%)维持高效 生产能力 (3%)最少化意外情况 (1.2%)节约能源 环保达标 (1.8%)快速应变 新的规则 (1.2%)全力贯彻 ISO9001 (1.8%)战略二:降低产品成本 (15%)战略三: 稳定质量 (30%)战略四: 配合环保、安全、规定准则 (15%)学习与成长(20%)掌握行业市场需求 (4%)理解客户满意 的关键因素 (4%)增加客户满意度 (6%)吸引高素质客户 (6%)优化客户比例组合 (8%)改善现金流 (14%)增加股东价值 (12%)战略一:优化客户组合、提供优质服务 (40%)内部营运 (20%)客户和市场(20%)财务 (40%)
    • 39. 财务客户和市场 学习与成长 内部运作 战略连接业绩指标与行动业绩指标1业绩指标2业绩指标3业绩指标4业绩指标5业绩指标6业绩指标7业绩指标8业绩指标9业绩指标n目标 1目标 2目标 4目标 3目标 5目标 6目标 7战略二战略三战略四平衡计分卡业绩指标行动行动1行动2行动3行动4行动5行动6行动7战略一
    • 40. 每月15号每月20号收集及 输入数据平衡计分卡 系统简评战略 结果检讨计分卡 模型调整系统维护领导层 审批调整批示(每季)负责人领导战略执行流程
    • 41. 战略细化案例(水泥控股)战略成果建立行业竞争优势,取得行业领导地位使命 积极参与中国水泥、混凝土行业….核心价值 提高中国水泥、混凝土行业的技术和管理水平….愿景 取得两广水泥、混凝土行业的领导地位….战略 通过横向扩张,迅速扩大生产规模,提高市场占有率….平衡计分卡 三年内使公司的水泥生产能力突破1,000万吨, 目标及行动 利润中心必须具体完成个人目标 利润中心负责人必须执行战略图 将战略转化为战略地图总结: 成功为东莞水泥厂订立战略图及平衡计分卡架构 所订立之指标成为水泥集团业绩合同中之重要元素 水泥集团需要进行战略细化;转化为战略图和平衡计分卡 (战略目的、指标、行动) +++++++++++++++++++++++++++基于其战略细化关系,体会到实施平衡计分卡确实可作为战略与行动执行之桥梁。 战略细化及指标必须要 (向上)与战略一致,(向下)与負責人目标挂钩。
    • 42. 使命核心价值愿景战略平衡计分卡战略行动目标行动个人目标战略目标满意的股东愉悦的顾客有效率的流程士气高昂且训练 有素的工作团队战略图财务怎样达至公司的财务目标?客户与市场我们的客户怎样看我们公司?学习与成长怎样推动创意、变革、及持续优化? 内部营运公司运作有哪些优越地方?战略细化:利用BSC维度利润中心xxx 战略一、xxxxxxx 战略二、xxxxxxx 战略三、xxxxxxx 战略目的<一> 战略目的<二> 战略目的<三>战略目的<一> 战略目的<二> 战略目的<三>战略目的<一> 战略目的<二> 战略目的<三>战略目的<一> 战略目的<二> 战略目的<三>关键指标<一> 关键指标<二> 关键指标<三>关键指标<一> 关键指标<二> 关键指标<三>关键指标<一> 关键指标<二> 关键指标<三>关键指标<一> 关键指标<二> 关键指标<三>行动<一> 行动<二>行动<一> 行动<二>行动<一> 行动<二>行动<一> 行动<二>按四大维度订立有关细化战略目的 再建立战略图、战略目的、关键指标
    • 43. 战略细化:通过指标细化利润中心竞争战略销售战略 优化客户比例 增加客户满意度生产战略 维持高效率生产线 提高产品质量 降低可变成本财务战略 改善现金流 降低可变成本竞争战略 增加股东价值
    • 44. 战略细化:通过指标细化利润中心指标销售指标 销售额 A级信用客户比例 应收帐周转天数关键指标 ROE ROIC生产指标 生产量 维修费用 电耗财务指标 经营业务现金流比率 自由现金流这样更靠近利润中心业务脉搏,协助利润中心真正发展需要。 同时连接有关负责人。
    • 45. 战略细化:平衡计分卡模板利用比较简洁的平衡计分卡模版,使利润中心一步步将战略细化 包括战略、战略目的、关键指标、行动及负责人 将有关模版上载至EIS系统战略模板
    • 46. 战略细化结果结果将可上载至系统中作战略执行力监控
    • 47. 战略执行监测战略图表现得分总览概览战略生成工具系统支援管理流程战略细化模板战略讨论系统集团与利润中心沟通工具6S体系制度业务战略体系 战略执行 战略细化战略制定战略执行监控管理报表业绩合同经理人考核持续检讨、优化
    • 48. 战略执行监测指标树讨论系统指标表现分析战略生成工具系统支援管理流程战略细化模板战略讨论系统集团与利润中心沟通工具6S体系制度业务战略体系 战略执行 战略细化战略制定战略执行监控管理报表业绩合同经理人考核持续检讨、优化以BSC模式及时监测利润中心达标情况
    • 49. 战略执行监测报表监控连接6S管理报表,以BSC模式及时监察利润中心达标情况
    • 50. 战略执行持续检讨战略生成工具系统支援管理流程战略细化模板战略讨论系统集团与利润中心沟通工具6S体系制度6S业务战略体系 战略执行 战略细化战略制定战略执行监控管理报表业绩合同经理人考核必须持续检讨、优化
    • 51. 战略执行讨论(批示系统)善用非会议时间作战略性讨论 找差距,对未达标之战略必须作具体陈述
    • 52. 经理人考核 业绩评价战略制定系统支援管理流程战略细化指标预算战略监测审计报告经理人考核系统批示系统集团与利润中心沟通工具6S体系制度战略体系业绩评价预算审计经理人考核 审计6S系统整体应用框架持续检讨、优化 管理报告预算 战略细化战略订立管理分析管理报告
    • 53. 一切以人为本、人口驱动增长、 尊重人文精神、改善人们生活