• 1. 课程目的 6 Sigma 目的及其方法理解. 如何实施 6 Sigma. 如何利用 6 Sigma 方法帮助组织业务改进. 理解 DMAIC 过程. 案例展示
    • 2. 课程目录23156 Sigma 实施6 Sigma 工具应用概述什么是 6 Sigma?6 Sigma 方法 – DMAIC 过程六西格玛项目收益与财务核算4
    • 3. 什么是 6 Sigma?1
    • 4. 1979 “摩托罗拉的真正问题是我们的质量太差了!” Art Sundry (前摩托罗拉高级执行官) 来源: “6 Sigma”, Mikel Harry and Richard Schroeder6 Sigma 起源
    • 5. 1980年代 在Mikel Harry 的领导下, Government Electronics Group将统计分析运用到问题解决上并取得了巨大成功。 Mikel Harry开始着手建立一套运用统计工具来解决问题的方法体系. 他的所有成果都写入一本叫做“The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma Within Motorola.”的著作里。
    • 6. 1990 Robert Galvin任命Mikel Harry建立和领导摩托罗拉Six Sigma Research Institute。 其使命是建立可用于多种行业的六西格玛实施战略, 实施纲领和高级统计工具。
    • 7. 在 Motorola建立并展开应用6 Sigma 帮助 Motorola 获得 Baldrige Award 质量奖1994-966 Sigma 进入化工、医疗与服务领域1996-986 Sigma 进入财务、教育、政府领域在GE 与 Allied Signal 制造领域得以广泛应用19881985-871999-20036 Sigma 发展里程碑
    • 8. 6 Sigma 的应用企业6 Sigma 应用的企业 数量8792…969800 onwardsGEAlliedSignalMotorolaFord, Black & Decker, Nokia, Dow, Raytheon, Siemens, Sony, Toshiba, LG Electronics, Samsung Citibank, Amex, Dupont, Shimano, Iomega, 3M, Kodak, AMD Seagate… 6 Sigma的 爆炸时代9490
    • 9. 6 Sigma 的不断完善Motorola1987 AlliedSignal19921995 2000 - 减少缺陷 - 制造过程 General ElectricSony- 操作优化 - 非制造过程应用- 财务分析 - DFSS - 领导力提升方案质量管理 - 决策质量 - 指导质量 - 结构化目标展开
    • 10. 6 Sigma 贡献摩托罗拉 在80年代初扭转了市场的弱势局面。 销售额增长了5倍。 联合信号 80年代末度过了财务危机。 市场价值从1991年的40亿美元上升到了1998年的290亿美元。 通用电气 运作利润实现了40%的增长。 为强有力的竞争力建立了坚实的领导基础。
    • 11. 什么是 6 Sigma?方法: 一种应用测量手段和统计分析技术,进行过程、服务与产品改进的方法。
    • 12. 什么是 6 Sigma? 企业哲学: 一种强调顾客第一的原则。
    • 13. 管理体系: 一种企业文化、过程模式与绩效改善的综合体系。什么是 6 Sigma?
    • 14. 改进绩效: 降低缺陷、整合/控制过程、改进顾客满意度6 Sigma 可以做什么?
    • 15. 降低成本: 改进效率、减少浪费、降低不良质量成本。6 Sigma 可以做什么?6 Sigma 改进数字:improve the bottom line: GE: 2000年一年应用6 Sigma带来$30亿收益 Honeywell: 仅一年就节余$6亿 Dow Chemical: 仅一季度获益$2千5百万
    • 16. 什么是 “Sigma”?西格玛(希腊字母)是衡量数据均值离散程度的统计参数,即标准偏差的符号。 在六西格玛项目中, 它用于代表过程产生无缺陷产品能力的指标, “缺陷”是任何导致客户不满意的错误。 水平越高,过程生产缺陷产品的可能性就越低,随着西格玛水平的提高,成本降低,周期缩短,客户满意度升高。
    • 17. 过程变差所有业务都是多个过程相互交叉的系统。 所有过程都存有变差。 过程中的变差导致过程输出变差。 了解和减少过程变差是提高过程能力的关键。输入过程输出
    • 18. 过程输出变差测量均值 (µ) : 位置变化 标准差 () : 分布变化µ分布曲线557575791113
    • 19. 高 σ = 变差较小 = 缺陷较少 = 绩效较好下规范限 (LSL)上规范限 (USL)6 σ 过程过程输出变差测量
    • 20. 过程 Sigma 水平在过程中心与最近的规范限间可以容纳的标准差的数量µUSLLSL缺陷
    • 21. 6 Sigma6 个标准差USLLSLTarget过程中心6 σ 过程能力:过程中心与最近规范限间可以容纳 6 个标准差过程 Sigma 水平
    • 22. “6” Sigma 过程USLLSL0.002ppm (2 侧) 过程中心位于目标值3.4ppm 与过程中心发生1.5 变差USLLSL
    • 23. 过程变差与过程能力变差小意味着更少的缺陷产品。 更少的缺陷产品意味着更高的满足客户要求能力。过程输出变差顾客要求缺陷
    • 24. 过程的水平源自 “Six Sigma”, Mikel Harry and Richard Schroeder2 308,538 69.2% 3 66,807 93.3% 4 6,210 99.4% 5 233 99.98% 6 3.4 99.9997%世界级公司平均竞争力无竞争力过程 水平 百万缺陷品 无缺陷产品率公司竞争力
    • 25. 6σ有多好?
    • 26. 过程Sigma计算 (离散数据)确定适当的过程输出单位。 定义缺陷。 定义缺陷“机会”数量。 统计单位数量与缺陷数量。 计算“单位缺陷”与“百万机会缺陷”。 计算Sigma水平数。
    • 27. 例: Pizza 送货上门. 缺陷定义 : 1. 订单不正确 2. 迟送到 3. 冷 pizza 4. Pizza破损 过程输出单位: 送货单 单位缺陷机会: 4 若交付 200 订单, 不正确的订单 = 5 冷 pizzas = 2 迟到 = 10 破损 = 0过程Sigma计算 (离散数据)
    • 28. 单位缺陷 = (5 + 2 + 10 + 0) / 200 = 0.085 每机会缺陷 = 0.085/4 = 0.02125 每百万机会缺陷 = 0.02125 x 106 = 21,250 过程 sigma 水平= 3.5
    • 29. SigmaDPMOPercent 好SigmaDPMOPercent 好6 5.9 5.8 5.7 5.6 5.5 5.4 5.3 5.2 5.1 5 4.9 4.8 4.7 4.6 4.5 4.4 4.3 4.2 4.1 4 3.9 3.8 3.7 3.6 3.5 3.4 3.3 3.2 3.1 33.4 5.4 8.5 13 21 32 48 72 108 159 233 337 483 687 968 1,350 1,866 2,555 3,467 4,661 6,210 8,198 10,724 13,903 17,864 22,750 28,716 35,930 44,565 54,799 66,80799.99966% 99.99946% 99.99915% 99.99866% 99.9979% 99.9968% 99.9952% 99.9928% 99.9892% 99.984% 99.977% 99.966% 99.952% 99.931% 99.90% 99.87% 99.81% 99.74% 99.65% 99.53% 99.38% 99.18% 98.9% 98.6% 98.2% 97.7% 97.1% 96.4% 95.5% 94.5% 93.3%2.9 2.8 2.7 2.6 2.5 2.4 2.3 2.2 2.1 2 1.9 1.8 1.7 1.6 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 80,757 96,801 115,070 135,666 158,655 184,060 211,855 241,964 274,253 308,538 344,578 382,089 420,740 460,172 500,000 539,828 579,260 617,911 655,422 691,462 725,747 758,036 788,145 815,940 841,345 864,334 884,930 903,199 919,243 91.9% 90.3% 88.5% 86.4% 84.1% 81.6% 78.8% 75.8% 72.6% 69.1% 65.5% 61.8% 57.9% 54.0% 50.0% 46.0% 42.1% 38.2% 34.5% 30.9% 27.4% 24.2% 21.2% 18.4% 15.9% 13.6% 11.5% 9.7% 8.1%
    • 30. 3 Sigma 水平能力可以接受?例: GE 塑料制品 6 Sigma 项目实施之前 95% 一次生产通过率 返工:3 百万磅/周. 90% OTD …… 迟到:1 次/ 30 分钟. 98% 发票准确率 ……. 错误:1 个发票/ 3小时. 98% 生产能力利用率 …….. 丧失2千万磅. 95% 会议准时率 (5% ,推迟 10-minute)  损失:1,000 工作时/天.
    • 31. 变差和不良质量成本(COPQ) 活动1活动3活动2返工再检返工再检返工再检重新安排生产计划失去客户忠诚事后会议额外的处理补偿服务改进措施不能一次生产合格品的代价
    • 32. 一般公司的不良质量成本(COPQ) 4 - 8% 的销售额 20 - 25 % 的销售额提高利润的机会直接损失 返工 再检间接损失 成本增加 临时会议 补偿服务 改进措施 失去客户的忠诚 更长的生产周期
    • 33. 不良质量成本(COPQ) - 案例分析下述案例中,由于第一次做得不正确,会带来什么样的额外成本? 我订购了一件自取的…,但是当我到家时才发现他们忘记了一个小件。我特别愤怒, 通过电话向商家发泄我的愤怒。 若你是商家,你会如何处理?
    • 34. 不良质量成本(COPQ) - 案例分析出乎我意料的是,我没有听到任何的辩解与核实,而是诚恳的道歉,并且安排把落下的小件送到家里。 20分钟后,一个穿戴整齐的女孩出现在我的家门口。
    • 35. 不良质量成本(COPQ) - 案例分析在今天充满竞争的商界,每个商家都对外宣称提供高质量的服务,而真正好的服务在于实际操作。
    • 36. 过程变差与 COPQ组织的COPQ与过程变差的相关性COPQ (% 销售额)5 (233dpm) 6 (3.4dpm) 4 (6210dpm) Sigma 403020103 (66807dpm) 2 (308538dpm) 源自: “6 Sigma”, Mikel Harry and Richard Schroeder
    • 37. 为什么导入 6 Sigma? Q: 获得6Sigma的质量水平是导入6 Sigma 的目标? 与某些认识相反,6 Sigma 的目标不是达到 6 Sigma 的质量水平。6 Sigma 是提高收益,而提高质量与效率只是6 Sigma的直接附属产物. “6 Sigma”, Mikel Harry and Richard Schroeder
    • 38. 价格压力下的不同反应A: 降低成本 B: 降低利润 C: 降低 COPQ 价格竞争使价格愈来愈低成本COPQ利润ABC
    • 39. 6 Sigma 赚取更多的利润管理成本COPQ原材料成本利润率产品销售价格US$60运行成本制造成本管理成本COPQ原材料成本利润率运行成本制造成本6 Sigma 降低成本,赢取更高利润率。价格压力
    • 40. 降低COPQ垂手可得的果实大量的果实位置最高的果实QCC 和 7个基本工具 六西格玛:DMAIC落地的果实常识和直觉 六西格玛:DMADV
    • 41. 六西格玛方法 – 框架业务目标M-A-I-C绩效指标过程改进 (项目)定义测量倡导者黑带与绿带数据 + 分析工具技能职责公示提高财务收益
    • 42. 公示 –示例六西格玛的开展从建立衡量系统开始 – 对测量对象进行测量。 “Six Sigma”, Mikel Harry and Richard Schroeder
    • 43. 方法 - DMAIC职责主要任务阶段 控制定义测量分析提高 确定主要表现指标 确定项目 校正衡量系统 了解当前表现 头脑风暴找出可能的原因 验证根本原因 确定改进方法 验证效果 建立控制系统 分享经验绿带倡导者黑带
    • 44. 方法和工具A]团队问题解决工具 头脑风暴 亲和图 名义群体法 决策矩阵 质量功能展开(QFD) 失效模式和效果分析(FMEA) 力场分析
    • 45. 方法和工具B] 数据分析工具 图表工具 过程能力研究 测量系统分析 假设检验 试验设计 控制图输入过程输出
    • 46. 方法和工具C] 工作过程再造 过程图 过程优化 减少无增值程序
    • 47. 方法与工具D] 精益企业 - 价值流图( Value Stream Mapping ) - 7种主要浪费(Seven Major Wastes) - 流动性制造(Flow-based Manufacturing) - 看板系统( Kanban System ) - 缩短生产准备时间(Set-up Reduction) - 防错( Mistake Proofing ) - 目视管理( Visual Management ) - 节拍(Takt Time) - TPM( Total Productive Maintenance )
    • 48. 什么是 6 Sigma? – 总结 是以改进过程为目的,达到更高绩效水平的管理方法。 是实现突破式改进的综合方法。 通过 6 Sigma, 管理层需要 传达达到卓越的目的, 提供有效的技能与知识, 创建支持环境,使突破式改进成为可能。
    • 49. 6 Sigma 实施2
    • 50. 六西格玛实施结构角色 & 职责政策 六西格玛委员会倡导者,黑带大师, 黑带,绿带高层领导展开计划实施时间表培训方案黑带/绿带高层领导倡导者意识项目小组财务部门代表培训时间表项目收益计算过程项目选择公示项目跟踪激励机制 项目选择标准人员选择项目评审六西格玛收益
    • 51. GE六西格玛组织结构董事总监黑带大师 全职部门经理 (倡导者)黑带 – 全职部门经理 (倡导者)黑带 – 全职 工程师 (绿带)工程师 (绿带)工程师 (绿带)工程师 (绿带)财务代表部门经理 (倡导者)部门经理 (倡导者)
    • 52. 六西格玛组织结构 – 其他示例董事总监地区黑带大师部门经理 (倡导者)部门经理 (倡导者)分区经理 (黑带-兼职)分区经理分区经理分区经理 (黑带-兼职)工程师 (绿带)实施委员会办公室职员办公室职员 (绿带)
    • 53. 六西格玛角色 – 概述 设定方向和提供资源 计划和领导整个机构范围内的实施 设定项目和指定项目组 指导和支持项目组领导 进行项目高层领导 项目实施委员会 倡导者 黑带大师和黑带 黑带, 绿带和项目组
    • 54. 高层领导的角色 理解什么是六西格玛及其如何帮助实现业务目标。 为六西格玛的实施设定方向。 提供必要的资源。 六西格玛方法的提倡者和支持者。 跟踪: 结果; 方法的有效性; - 展开的程度。
    • 55. 六西格玛飞跃:从哪儿开始?2 Sigma4 Sigma5 Sigma6 Sigma大多数公司3 Sigma以此水平作为愿景的组织有可能成功,并且是成功的主要因素。 新的观念, 展望和思维。 新技能,工具和数据。企业文化变革来源: Quality World, January 2001
    • 56. 领导变革的指导原则愿景热情行动
    • 57. 推行改进的思路建立过程思路 第一次就做正确与COPQ相结合 跳出局限,换位思考
    • 58. 六西格玛实施委员会 由高层领导任命的在组织内开展六西格玛。 责任: - 推广 - 监督 - 策划 - 评估 协调 - 报告 - 控制 - 建议
    • 59. 倡导者的角色领导职责区域内的六西格玛实施。 确定并跟踪关键质量参数(CTQ)。 选择并准备黑带和绿带人选。 确定,建立和支持项目 - 确保项目正确地建立; - 跟踪项目进展; - 帮助项目组排除困难。
    • 60. 黑带大师角色 领导六西格玛实施委员会。 向高层领导和倡导者提供咨询。 六西格玛培训的讲师。 指导黑带和绿带。 背景 商务/技术学位, 管理经验。 受到管理层的尊重。 六西格玛原理和实践的大师。
    • 61. 黑带角色 对六西格玛方法和工具有较深入了解的专家。 领导六西格玛项目。 指导绿带的项目。 某些六西格玛工具的培训师。 背景 大学教育, 5年工作经验。 受到同级别员工和管理层的尊敬。 良好的人际沟通和分析能力。
    • 62. 绿带角色 经过培训并有能力领导六西格玛项目。 有效地参与到黑带项目中。 背景 良好的教育背景。 3年工作经验。 受到同事的尊敬。
    • 63. 黄带角色 经过6 Sigma方法的培训 有效地参与到黑带项目中。 背景 良好的教育背景 至少1年的工作经历。
    • 64. 财务代表角色 为计算项目收益提供财务数字。 为计算财务收益提供指导。 验证实际的财务收益。
    • 65. 高级主管黄带倡导者黑带大师黑带所有的 理解使命 分析概念 掌握使命,方向,整体,结果 领导变革 项目负责人 实施改进方案 倡导和管理 全职 培训师,导师 监控全部的开发 统计问题解决专家 投入50% - 100% 的时间完成黑带的职责 支持和领导跨职能部门的项目 培训和指导绿带/黄带 兼职 支持黑带 处理部门内项目 团队成员 兼职 特定的项目绿带角色和职责
    • 66. 人力资源 角色 建立、评审激励制度: 职业发展机会 认可贡献、成就 奖励取得成就者
    • 67. 方针 / 指导人员选择. 项目选择. 财务收益计算. 项目跟踪系统. 黑带认证. 激励机制.
    • 68. 项目跟踪系统跟踪的信息: 项目的总数量. 完成项目的数量,进行中的数量. 每一个进行中项目的状况. 目标收益与实际收益.
    • 69. 项目评审目的: 确保项目按计划实施. 指出每个阶段的问题. 确保严格的按照6 Sigma方法实施. 讨论遇到的困难. 检查工具运用的正确性.
    • 70. 六西格玛实施阶段高层展望与初始评估 目标一致 关键质量(CTQ)与项目选择 提高的优先顺序黑带与绿带培训 获得改进技能
    • 71. 六西格玛实施路径1.高层培训5.培训倡导者2.确定目标3.成立六西格玛实施委员会4.制订实施计划10.继续下一项目7.确定项目(第一轮)6.确定表现衡量8.培训黑带与绿带9.第1轮项目完成
    • 72. 6 Sigma 关键成功因素6 Sigma 与组织业务间的联系清晰. 把6 Sigma作为主动式的变革方法进行管理. 6 Sigma不仅是一种问题解决方法,同时也是管理方法. 准确识别改进的核心区域. 正确的人员. 方法、数据的正确使用
    • 73. 典型的培训时间高层 1 天 倡导者 2 天 黑带 20 天 (分散到四个月内) 绿带 10 天 (分散到两个月内) 黄带 5 天
    • 74. 培训方法(黑带) 解释 实践 应用 回顾描述/解释六西格玛技术。在课堂练习中实践六西格玛技术。 通过在实际工作中进行的项目应用这些技术。回顾应用的有效性。
    • 75. DMAIC 过程介绍3
    • 76. DMAIC阶段步骤任务 定义1定义关键表现衡量2建立项目 测量3定义关键过程输出变量4验证测量系统5确定目前的过程表现
    • 77. DMAIC阶段步骤任务 分析6头脑风暴找出所有可能原因7罗列主要可能原因8验证根本原因 提高9找出并评估可能的改进措施10确定改进措施 控制11建立改进计划12关闭项目
    • 78. 步骤1: 确定关键表现衡量目的: 资源集中于重要的区域 倡导者的责任。 促进业绩成功的关键因素。 两个常用方法: 业务目标展开。 业务过程管理。
    • 79. 绩效测量 – 例Motorola Sigma 能力 / 每百万机会缺陷 (DPMO) AlliedSignal Laminate System 生产能力利用率:Capacity Utilization 不良质量成本 (COPQ) 过程产出率:Process Yield General Electric Aircraft Engine Services 项目财务收益 库存周转 准时交付(OTD)100%95%90%85%0.01.02.03.0
    • 80. 倡导者黑带绿带管理层角色与职责业务目标目标 A目标 B子-CTQ 2 子-CTQ 1CTQ 1项目1项目2项目3 项目4CTQ 2子-CTQ 4 子-CTQ 3业务目标展开
    • 81. 业务目标展开气库存树状图客户投诉产率停机过程时间物料价格物料利用率最终产品W I P物料电水气销售周期按时发货销售订单产能利用新产品物料成本缺陷品成本设施成本销售成本运作资本接收数量库存利润
    • 82. 2种不同的观点 业务活动中的2种观点:过程导向职能导向
    • 83. 过程导向把业务作为一个相互联系、相互依存的过程看待,目标满足顾客的需求生产交付顾客市场调研设计与开发供方源自: “Out of the Crisis” W. Edwards Deming
    • 84. 职能导向市场设计与开发生产交付没有涉及顾客、过程 !把业务看作包括由不同职能部门的一个组织
    • 85. 只考虑职能导向的后果缺少以顾客为中心的理念。 无法回应顾客变化的需求。 对不毕要的过程长且臃肿。 工作步骤重复、多余。 等待时间过长,易于形成瓶颈。 独自下结论。 以其它部门或者整体为代价改进个别部门。看待任何事情都是孤立的,而不是作为一个整体。 这种“狭窄的眼光”会导致过程局部最优化。
    • 86. 我们究竟需要什么?我们需要把职能方式与过程方式结合起来。顾客需求交付市场设计与开发生产顾客满意
    • 87. 业务过程图 过程图的关键过程与职能活动,以及其间的相互关系,反映出组织是如何引导其业务为顾客服务的。客户满意管理培训设施资料支持人力资源支持提供培训材料研究培训 需求开发培训课程安排课程行政支持客户要求推广培训课程招收学员 开课 评估效果
    • 88. SIPOC 流程图 [Supplier – Inputs – Process – Outputs – Customers]供方InputsProcessOutputs顾客过程管理方法
    • 89. SIPOC 图 – 例
    • 90. 过程绩效指标Better 第一次就正确/无错/产量 每次准时 服务质量 适用性/灵活性 可用性 Faster 周期时间/周转次数 产能/量 响应 Lower Cost 增值的百分比 可利用率FASTERBETTERLOWER COSTS
    • 91. 结果指标与驱动指标过程 / 系统OutputsInputs顾客供方顾客满意结果指标驱动指标
    • 92. 驱动指标与过程指标 – 例 利用率 周期时间 COPQ (第一次没有做对成本)结果指标驱动指标- 等待时间- 进程中工作- 计划变更次数- 错误次数- 停机时间- 空闲时间- 变更时间- 传送的数量- 再次提交次数- 召回次数- 不增值增加时间比例
    • 93. 步骤2: 建立项目目的: 根据要改进的关键绩效指标确定项目 深入到过程和任务的层面。 建立项目。 两个常用的方法: 树状图+巴累特图。 因果图+选择矩阵。
    • 94. 项目选择过程选择的项目选择项目观点观点优化形成观点项目章程VOBVOC竞争压力关心的问题VOPVOE
    • 95. 示例1项目1 : 屏蔽 项目2 : 导线损坏 项目3 : 锡连电力测试缺陷类别导线损坏刮痕其它锡连腐蚀电力测试墙洞其它尺寸产品失败类型蔽屏
    • 96. 示例 2物料库存其它采购供应系统定置管理物料储存库存准确性 中央仓库库存补充政策安全库存政策 发货数量按时周期质量库存控制系统 预测准 确性
    • 97. 项目1 : 库存准确性 项目2 : 物料储存 标准预测准确性供应商按时发货物料储存库存准确性供应商质量影响23243实施的难度22432时间长度22441分值6710116
    • 98. 六西格玛项目的3个基本要求当前状态和期望的表现间存在差距。 问题的原因不明。 尚无解决措施。 是需要解决问题还是需要采取措施?
    • 99. 项目结构图是一个在项目建立之初,表明任务分派给某项目组的文件。 是一个建立项目组的重要工具。 包括如下内容: 项目名称 涉及的过程 问题陈述 项目目标 预期的收益 倡导者 项目负责人和成员 项目时间
    • 100. 步骤3: 定义过程输出变量目的: 定义过程输出变量的测量方法过程输入过程过程输出为什么必须测量过程输出? 量化当前的表现水平 客观衡量差距 帮助分析重要的过程输入因子 验证改进措施的有效性