招商局物业管理有限公司战略规划、组织管控项目战略规划报告 - ppt资料 - 香当网

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1. 招商局物业管理有限公司战略规划、组织管控项目战略规划项目成果汇报会招商局物业项目组赛普管理咨询项目组
2. 目录一、内、外部环境分析内部分析外部分析二、战略定位与目标三、公司整体发展战略四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动计划
3. 目录一、内、外部环境分析内部分析集团地产业发展战略物业公司自身经营分析外部分析二、战略定位与目标三、公司整体发展战略四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动计划
4. 区域产品价值链商业模式产品价值链区域深耕一二线城市，布局三四线城市形成3+X的区域布局住宅开发与商业地产协同发展，双轮驱动产品结构多元，项目品种丰富，产品定位中高端建立和延伸绿色地产的价值链，形成完善的绿色联盟和组织关系网络资金资源人力资源核心能力资源能力上市公司平台、招商局集团、大股东以及招商银行支持财务政策稳健，资产负债率较低在境内外的规模和业务有利于招商地产低成本利用境内外资金融资渠道丰富、融资产品创新招商地产良好的雇主品牌形象整体企业人力资源管理水平较高社区综合开发+绿色地产开发经营模式人本文明和绿色文明构建的品牌竞争力一二线城市中高端定位,价值链全过程精细管控形成了较高的盈利水平业务和品种多元化所带来的抗风险、抗压能力 3.3 全触点服务体系强化了客户服务能力销售收入利润收入???增长阶梯争取至2020年，公司的营业收入超过1000亿元，净利润超过100亿元，资产规模接近3000亿元成为国内外领先的绿色社区开发商及综合运营商经营业绩稳固保持在国内房地产开发商TOP20平均水平招商地产业务的战略理解
5. 招商地产业务发展战略对物业运营的要求区域产品价值链定位招商地产战略执行要素解读对物业公司提出的要求物业公司可考虑的具体举措深耕已进入的一二线城市，辐射布局三四线城市主要位于环渤海地区、长三角地区、珠三角地区、成渝汉地区以及厦漳地区，形成3+X的区域布局物业公司服务能力能够覆盖招商地产扩张区域需建立相应的组织管控模式物业公司人力资源储备能够应对招商地产规模扩张跟随招商地产进行区域布局已布局区域和城市优先深耕优先布局招商地产布局的区域，实现品牌协同；优先布局招商地产规划进入的区域，实现品牌先导人力资源储备、梯队建设、组织管控优化聚焦住宅开发与商业地产协同发展，加快向双轮驱动发展模式转型根据市场情况优化产品结构，均衡高、中、低产品配比配合集团推进对物流地产、港口地产、公路地产的研究深化对养老、养生、旅游等复合地产的探索多业态产品对物业服务提出了多样化要求招商物业组织和人力资源的保障建立和完善不同物业形态的服务标准和工作流程建立项目分类分级管理机制优化组织架构、充实人力资源应对多业态产品的物业服务要求培养组织和员工的综合服务能力建立和延伸绿色地产的价值链，形成完善的绿色联盟和组织关系网络推动绿色人居产业持续进步和绿色人居理念持续深入介入绿色产业链和技术链及深层次的绿色地产开发，并成为行业标杆绿色地产需要物业前期良好的介入，在策划、设计、施工等阶段就节能减排提出合理化建议后期绿色服务、绿色社区的建设形成完善的前期介入机制，向价值链上游渗透，促进绿色地产开发强化绿色服务能力积极推进节能降耗在社区加大环保、绿色宣传力度加强绿色环境建设，改造社区设备
6. 资源能力增长阶梯资金资源和人力资源有比较优势发展招商地产最具竞争力的社区综合开发+绿色地产开发经营模式品牌竞争力、盈利能力、抗风险抗压能力、客服能力行业领先物业管理给公司带来稳定的现金流产品品牌与服务品牌协调发展、相互支撑通过高品质服务来培育客户忠诚，建立口碑、助力地产营销，降低营销成本提高费用收缴率拓展外部市场积极发展增值服务和专业服务提升盈利能力提高人均效能、控制成本费用完善和优化“公司—项目群—项目”三级管理机制通过口碑营销、老客户推荐帮助销售，降低营销成本推动社区文化建设，体现人本文明，家在情在打造良好的物业服务品牌支撑产品品牌持续稳健经营回归行业第一梯队成为国内外领先的绿色社区开发商及综合运营商 2020年，公司的营业收入超过1000亿元，净利润超过100亿元，资产规模接近3000亿元物业管理水平和客户服务能力要能支撑招商地产发展，成为市场强有力的竞争因素客户满意度达到行业标杆水平，成为客户选择集团地产项目的关键因素之一创新客户服务模式、优化客户服务流程，完善公司客户服务体系，强化公司客户服务能力建设品质考核与评价体系，推进管理和服务的持续改进完善内部外包和外部外包机制，提升核心竞争力构建可执行、可复制、可传承的规范化运作体系构建以“项目群”为单位的标准化体系推行精细化管理，适时开展6σ工程招商地产战略执行要素解读对物业公司提出的要求物业公司可考虑的具体举措
7. 工业区业务发展战略对物业运营的要求近期（2013-2014）中期（2015-2017）远期（2018-2022）物业管理的价值工业区发展战略发展愿景：锻造成为中国卓越的园区综合开发运营商战略目标：短期目标：将蛇口建成创新型科技综合园区的示范；中期目标：成为中国高科技园区开发运营的典范；长期目标：成为中国卓越的园区综合开发运营商。未来十年，累计开工建设园区物业面积超过700万平方米，累计竣工面积超过550万平方米，累计销售物业面积超过350万平方米。产品定位：国际化低碳园区，生产、生活、生态和谐发展的现代化园区区域定位：正探索总结可复制的商业模式，进而向全国发展价值链定位：打造全价值链，包括：建设发展、园区运营、园区配套、资本运作以及管理支持服务水平和设施符合现代化定位，具有不同业态的良好的物业服务能力增值服务营造更美好工作空间组织管控能应对异地区域复制高端、低碳服务、更美好的工作空间品牌形象与工业区品牌形象相互支撑人力资源素质不断提升服务水平和设施符合国际化定位，具有不同业态的卓越的物业服务能力组织管控能应对异地多区域扩张行业领先品牌形象与工业区品牌形象相互支撑人力资源实现劳动密集向智力密集和技术密集转变前期介入和后期运营维护促进低碳园区开发和运营服务水平和设施符合中高端定位，具有不同业态的物业服务能力高端、绿色服务品牌形象与工业区品牌形象相互支撑人才培养与储备能应对未来区域扩张工业区对物业的要求物业服务设施和服务水平要匹配高科技、国际化、现代化园区定位人力资源和组织管控要能支持工业区在其它地区的复制和物业管理面积的增加低碳园区需要物业前期良好的介入和后期绿色低碳服务的支撑品牌形象需要物业服务品牌与工业区产品品牌协调发展园区运营和配套需要物业公司提供更多的增值服务营造便利的商务和工作空间体育场、培训中心等配套设施和酒店、公寓、写字楼等多业态产品对物业服务提出了多样化要求
8. 目录一、内、外部环境分析内部分析集团地产业大发展战略物业公司自身经营分析外部分析二、战略定位与目标三、公司整体发展战略四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动计划
9. 内部分析逻辑框架企业概况经营分析价值链分析人力资源分析结论
10. 内部分析核心结论招商局集团地产业发展、市场“三有” 政策的实施，推动招商局物业在服务品牌、业态结构、管理规模、市场定位等方面树立了市场领先地位，形成了具有市场竞争力和丰富物管经验的优秀团队结论一当前招商局物业急需一个系统、完善、明确的战略规划，以团结所有员工、指导企业未来的发展方向，并系统解决盈利性、发展速度等方面的问题结论二从财务分析来看，成长性相对不足、盈利性有待提升是招商局物业的主要问题，营业成本与管理费用增长过快是盈利能力受到制约的主要原因，招商物业需着力提高运营水平、管理效率和成本控制能力结论三从业务构成分析来看，物业服务费是主要收入来源，顾问管理费收入占比较低，多元化业务收入尚未形成规模，商业模式较为传统、单一，需积极进行突破与创新，培育可持续发展能力结论四从价值链分析来看，需加强服务模式创新、提升服务策划与设计能力，强化服务品质与对客服务效率，进一步推行精细化管理，提升物业公司在价值链中的地位，加强开发进程中物业前期介入的功效，提升物业对地产品牌的支撑结论五从人力资源分析来看，人工成本快速上涨，使公司面临巨大的成本压力，历史包袱重、存在一定的冗员负担、高端专业人才储备不足、绩效薪酬体系需逐步完善，尚未形成系统的以服务业绩为导向的考核机制结论六
11. 优势和劣势——优势“招商局”良好的品牌基础、文化积累和政府关系资源未来招商地产、工业区及招商局集团丰富的业务资源在业务拓展方面具有较为丰富的市场经验，第三方物业市场尤其是写字楼物业市场的先入优势业态结构齐全、市场规模领先、客户资源丰富，行业地位稳固形成了具有丰富物管经验和市场竞争力的优秀团队优势一优势二优势三优势四优势五
12. 优势和劣势——劣势盈利能力需要加强，收入和利润来源渠道狭窄，商业模式急需创新除写字楼之外的其他非住宅类物业服务规模和经验有待提升人力资源，尤其是高端专业人才需充实，影响物业服务向高水平、深层次发展，人均效能有待提升，激励机制需要完善在招商地产系统中的定位和价值贡献有待进一步提高服务品质和服务细节的打造能力需要进一步提升劣势一劣势二劣势三劣势四劣势五
13. 目录一、内、外部环境分析内部分析外部分析物业行业分析标杆企业分析二、战略定位与目标三、公司整体发展战略四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动计划
14. 目录一、内、外部环境分析内部分析外部分析物业行业分析标杆企业分析二、战略定位与目标三、公司整体发展战略四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动计划
15. 外部分析逻辑框架市场概况和趋势分析客户和供应商分析结论细分业态分析行业属性分析
16. 外部分析核心结论物业管理在国内发展还处于初级阶段，主要表现出内容狭义化、服务低层次化和职能社会化的特点结论一物业管理行业呈现出马太效应明显、行业集中度增加、规模经营优势提高和多种经营成效显著等特点结论二物业管理企业提升企业效益的关键在于优化项目结构、规模化发展和采取多种经营等途径来实现结论三在市场化、专业化程度较高的地区，有实力的管理规模较大的物业服务企业逐步走向管理和操作的分离，将一些传统、非核心业务外包，整合社会资源，逐渐扮演服务集成商的角色结论四微利化、专业化趋势，市场解锁漫长和竞争加剧等因素推动物业服务企业向增值服务和专业服务方向发展结论五中国物业管理存在着诸多主要问题：区域发展不平衡、从业人员整体素质不高、价格形成机制不健全、成本压力剧增、商业模式传统粗放等结论六
17. 机遇与挑战——机遇中国物业市场总体发展趋势良好，各业态物业服务市场前景广阔，外部市场空间巨大，可以继续拓展机遇一基础服务以外的增值服务、专业服务处于萌芽期或快速成长早期，盈利能力强，可以逐步介入机遇二物业服务集成商是未来行业发展的大趋势，谁先完成角色转型谁就抢占了市场先机机遇三
18. 机遇与挑战——挑战微利性是物业服务行业的特点，需要企业提高经营效率和运营水平,并进行商业模式的突破和创新挑战一增值服务和专业服务市场尚未完全成熟，总体市场空间有限，需要企业进行培育，并给予资源倾斜挑战二物业企业向服务集成商转型是一项系统工程，须谨慎对待，企业要统筹规划，逐步实施挑战三
19. 目录一、内、外部环境分析内部分析外部分析物业行业分析标杆企业分析二、战略定位与目标三、公司整体发展战略四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动计划
20. 龙湖物业对品牌的塑造2001--2004年2005年-今落差与困惑探索与斗争明确与整合门槛高驻，名利双收对比标杆企业寻找差距，提出“善待你一生”的服务理念综合学习万科的人性化物业服务、中海的标准化管理、金地的职业化人力资源管理及置信的社区文化活动管理，形成龙湖的管理模式，全员树立“产品观、品质标准化、竞争观及营销观”一体两翼策略：开发商与物业公司共同支撑，共同打造，共创品牌三位一体策略：企业品牌、服务品牌、产品品牌三位一体产品竞争-人无我有价格竞争-人有我低性价比竞争-人有我优服务竞争-美誉度品牌溢价-忠诚度标准竞争-领导者
21. 良好的运行机制，使龙湖物业在项目各个阶段都得以参与，从而更好的满足业主需求，提供高品质的服务2005年-今龙湖物业在项目开发的各个阶段都有介入机制物业公司利用自己与业主接触过程中对业主需求的了解、老项目经验的积累进行系统输入，对项目方案提出自己的意见，从项目开始就考虑到业主使用方便、物业管理的因素，有利于接收后提升业主满意度以及降低物业管理成本。项目开发全过程
22. 龙湖物业将多种经营与拓展服务相结合，打造出全新的盈利模式龙湖物业企业基本盈利模式：物业利润=物业服务收入+非物业服务收入-经营成本物业服务收入上:重视新开项目首次定价标准的合理性,为业主提供质价相符的服务，让入住的业主感觉物有所值，让企业有发展的空间。同时适时开展老项目服务价格调整，通过与业主沟通及业委会协商，取得对服务成本上涨的理解，适当调整收费标准，保障项目管理的可持续性非物业服务收入上:新龙湖物业经营拓展手册中共有88项经营拓展项目，包括园区广告、装饰装修、工程维保、家居团购、家电维修、家政清洁、私家花园设计养护、爱车服务、租售服务、健康私教、教育进园区、夜间洗车服务等开源主要围绕物业服务和非物业服务增加收入在开源的同时，通过服务集成、流程再造、引进先进生产设备、节能降耗、集中采购等，在节约经营成本上下大功夫，收获可观经济效益。 2008-2010年取得了54项技术成果：环境专业镜面、生态水体治理技术、环境专业耐践踏草坪培植技术、中央空调节能改造技术、电梯及电梯机房空调节能改造技术等。节能降耗费用达586万元：照明节能、水耗节约、门岗优化、中控室集成、流程再造、中央空调、电梯节能等通过技术创新节约成本信息来源：龙湖物业
23. 中海物业对品牌的塑造中海物业隶属中国海外集团，1986年成立于香港，中海物业引进英国物业管理模式，有机地融入以和谐为主题的中国文化传统，使东方人文精华与西方服务礼仪互为补充，相得益彰地提炼出适合中国国情需要的现代物业管理新概念，锻造出具有中国特色的“中海物业”服务品牌。四大价值管理塑造中国物业管理第一品牌专业化团队拥有物业管理专业经理人资格的高级工程师、经济师以及工程师、会计师、经济师等常规高级人才拥有一定数量的特殊人才，如平面设计、园林、法律、审计等各类专才以及一大批高素质的客服人员品质化标准精细化服务标准化管理致力于物业服务标准的建立与完善全面引入国际化先进物业管理服务模式率先实行质量保证体系一体化认证健康物业管理模式 “1+N”管理模式倾力打造零缺陷服务以数据化涵盖物业管理服务各项标准成就“可知、可感、可辩、可验”的优质服务产品严格遵循“时效、质效、综效、情效”四大原则对服务品质极尽苛刻的追求为高端物业量身制定专属尊崇创造内涵丰富的价值体系升华服务本质，提供阶层奢享将品质服务注入专业与创新的内涵中
24. 中海物业超前启动建设期物业的全面介入服务超前启动建设期物业全面介入服务项目规划阶段物业管理介入工作对客户群体的分析并进行初步定位对物业使用功能、建筑平面设计、停车场管理系统、物业区之交通道路分布控制要求、工程设施等提供专业建议对物业配套设施等合理性进行分析并提供建议提供商业部分的设计和运营管理方面的专业建议提供物业区内整体环境及园艺绿化布局的专业建议工程施工阶段物业管理介入工作深入细致地研究工程图纸，从物业管理角度完善其细节参与各种设施设备的安装调试工作，为日后物业管理正式接管收集第一手资料，为今后管理打下良好基础提供施工现场控制建议、施工现场安全管理建议、工程检验标准建议项目销售阶段物业管理介入工作中海物业从项目的前期介入开始即注重精确化的服务标准为保证物业销售工作的正常有序开展，在销售阶段，中海物业将明确相应物业工作内容为销售人员提供相应培训，使其准确的将相关信息反馈给广大客户中海物业根据多年的从业经验，从业主的需求出发，集专业化运作之优势，将从规划设计、材料和设备选型、施工管理、销售等多个角度，为开发商提供最符合现实使用情况和最贴近业主实际需求的专业建议。
25. 中海物业除了在房地产开发价值链进行渗透之外，还在其它相关领域获取额外利润例：建设性的书面建议建议建筑设计方面设备配置方面形象包装方面内容中海物业特别关注外墙、道路、管线、光照、隐蔽工程等容易被发展商忽略的环节，以保证项目的整体优化，最大限度地降低日后的物业管理运行成本尽量采用最佳性价比的设备，有效地避免开发商在设施设备上的无谓投入通过广泛的社会与业主的接触，提出与市场相融合的形象包装建议，与中海物业的品牌一起促进和加速楼宇的销售中海物业始终把产业链的上一个主体--开发商作为自己第一个也是最重要的服务对象，在房地产开发价值链上的各个环节进行渗透。通过派专家组查阅图纸、现场调查等形式，本着对开发商、业主及日后物业管理负责的精神，在楼盘的设计、开发及销售三个方面100个关键点上，提出了有价值的意见。组建中海楼宇科技有限公司价值链渗透多元化经营开发物业管理软件 e-PMIS(中海物业管理系统) 中海自主知识产权的物业管理信息系统综合性、全方位的物业行业管理软件确保管理公司、管理处、住户之间的有效信息沟通设备与设施的维护运行楼宇智能化工程设计与施工安防产品的销售组建中海电梯工程有限公司组建中海社区环境工程有限公司电梯销售、安装、改造、维修、保养电梯对讲、监控、楼层显示等改造电梯智能化改造电梯装潢美容楼宇外墙粉刷、清洗、二次供水设施清洗消毒、空调系统清洗清洗剂的开发与销售绿化管养、花卉租摆、种植花卉苗木基地
26. 万科物业对品牌的塑造服务意识在日常的工作、培训当中，万科人要不断地、反复地强化类似的理念——“万科的服务宗旨是全心全意全为你”、“客户是最稀缺的资源，是万科物业存在的全部理由”、“万科人的使命是持续超越客户不断增长的期望”规范化管理作为成熟的品质控制机制，ISO9000质量体系对于指导和促进企业的科学化、规范化管理是非常有效的。深圳万科物业是国内的所有物业管理企业中第一家引入并通过ISO9000体系国际认证的企业专业化建设着眼于专业化能力的提升，万科物业总部每年都要修订出台一套基础的业务操作标准(万科人称之为VPS标准)来指导各地公司的运作。VPS标准在具体指标上略高于“国优”标准。通过在基础服务项目中的全面实施，为各地公司在规范化管理上指明了一个更高更严格的目标。重视形象万科人每年都要组织和开展了专项的BI培训。BI是“万科物业员工行为规范”的简称，包括禁行部分、员工通用礼仪和岗位BI标准三部分。万科物业在1998年就在集团范围内导入了统一的CI标识系统，所有的管理项目都按要求创建和配置了统一的标识小区系统。关注细节物业管理企业在管理模式和内容上基本都是“大同小异”的，最能反映企业管理水平高低的，恰恰就是对细节的处理。得益于公司领导的身体力行和大力倡导，万科物业对于细节问题的关注一直保持着近乎于“挑剔”的认真。社区文化高品质的社区离不开社区文化的建设。一直以来，万科物业都在倡导“大社区文化”，专心致力于社区文化的建设，在所管项目中已经形成了固定的社区文化模式和一系列传统文化节，如元宵节、植树节、艺术节、敬老节、音乐节等：同时，万科人经常还会举办一些专题或主体社区活动创新机制创新机制的建设是万科物业一直非常强调和重视的。这是得益于这种内在的发展动力，从“业主自治共管”、“酒店式管理”、“无人化管理”、到现在的“个性化服务”，万科人不断有新的管理模式出现；从“集约化经营”“区域化管理”到“跨地域管理”，万科人不断地优化万科人的管理流程。
27. 万科物业对房地产开发价值链的渗透万科物业成立工程检查小组，负责对工程的施工质量进行全面、全方位的检查和监理，将发现的问题报施工单位和地产公司，并跟踪督促他们整改。万科人在企业专业能力建设方面一个成功的、独特的尝试是“前期介入”模式。前期介入是指在项目规划设计阶段开始，万科人就站在业主的立场上，全程参与项目规划设计、营销策划和工程施工，从而大幅度地减少质量隐患，确保业主入住后享受高素质、更便利的物业服务。对于业主、物业公司、开发商三方，这是一个“三赢”的结局。123根据以前的管理经验，结合工作中业主反映较多的意见和建议，有针对性地向地产项目部、设计部等相关部门提出规划设计的修改变更意见。万科物业通过在销售现场的专业人员，向客户宣传物业管理知识、解决他们的疑惑，让他们更方便更安心地买房，从而促进了地产公司的销售工作。规划设计阶段营销策划阶段工程施工阶段
28. 万科物业急客户之所急，想客户之所想，在多种经营上更是走在了行业的前列万科物业业务范围已涵盖到小区设计、规划、建设评估，交通规划评估，楼宇接收服务，物业保险服务，保安、清洁、绿化规划服务，设施维护服务，财务及租户管理，园艺保养及节日装饰，管理运作进程跟进服务，小区智能化规划和施工、新建筑和原建筑的改造更新等诸多方面，其管理实践进一步丰富了物业管理的内涵。1234 室内清洁家务助理 “美食通” 四点半学校 ……周到的家政服务专业的汽车美容服务电脑洗车机服务开设连锁分店遍及各大中城市汽车美容服务项目四十余种 ……物业销售、租售代理房地产转让房地产租售房地产租赁 ……家庭保险家庭各类财产及人身保险咨询服务提供代办保险协助办理理赔 ……室内绿化设计室内绿化设计节日装饰业主家居绿化设计鲜花搭配节日灯饰设计服务 …… 定期提供主要旅行社旅游信息以及旅游团手续代办服务旅行服务为需在会所或私家举行派对的业主，提供策划及布置服务PARTY策划服务VIP商务秘书打字、传真、复印服务商务会议服务，商务礼仪代订车船票、酒店定房社会信息委托查询 ……万科TAXI 提供豪华房车、吉普车、面包车、人货车等十数款车辆的短时租用服务专配司机，并可安排专人接送服务商务用车 …… 为长期外出或其他原因需要加强安全防卫的业主家庭，通过单独安装智能化安防设备，提供特别安全服务。业主健康关注档案建立业主健康档案跟踪业主家庭成员健康动态组织业主心理及身体健康状况评估定期组织体检及体质测定 ……居家环境质量检测对业主家庭居室环境进行空气质量监测检测空气的温度、湿度、纯净度以及有害气体含量对业主家庭居室内送排风管卫生情况进行监控特别家庭安全服务
29. 目录一、内、外部环境分析二、战略定位与目标企业理念战略定位战略目标三、公司整体发展战略四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动计划
30. 招商局物业的使命：让工作和生活更美好，让人际与社会更和谐传承百年招商局历史使命，为招商局地产的基业长青添砖加瓦让工作和生活更美好，让人际与社会更和谐不断为客户创造价值，营造美好的工作空间和生活空间与员工共同成长，为股东创造价值，分享企业发展成果以人为本，积极履行社会责任，让人与人、人与自然、人与社会合谐相处
31. 成为中国卓越的物业服务集成商招商局物业愿景：成为中国卓越的物业服务集成商持续聚集并充分运用广泛的内部和外部资源满足客户的需求不断提升资源集成能力，并且运用资源形成丰富的服务产品卓越的物业服务品质和持续提升的客户满意度构建行业领先的品牌影响力、知名度、美誉度和忠诚度广泛的资源强大的集成卓越的服务领先的品牌愿景解读：聚集资源为客户提供卓越的集成服务，即强大的集成商和提供卓越的服务两者合二为一
32. “卓越物业服务集成商”的提出，既是招商局物业站在历史和今天对未来更高的期许和目标，也是顺应行业发展、实现相关者要求的必由之路客户企业自身行业合作伙伴股东招商局物业企业经营理念和价值观的载体地产服务体系和品牌的支撑响应和满足地产发展的需求由满足基本功能需求的物业服务，向基于客户价值提供个性化、标准化、精细化的物业服务解决方案转变由保姆型、管家型服务，向提供全价值增值服务、全方位需求专业化服务的方向转变超越客户期望，提升客户满意度业务模式和盈利模式的升级为更多有志于客户服务行业的人士提供广阔发展平台企业家的社会担当与责任，用创新、创业、创造带动企业发展，让员工分享企业发展带来的物质和精神成果建立共赢共享服务平台整合优质社会服务资源行业持续发展和战略突破的典范
33. “卓越物业服务集成商”准确清晰地回答了招商局物业的经营理念以及未来的业务模式成为中国卓越的物业服务集成商卓越是我们永恒的经营理念卓越体现在我们对客户需求的无限关注和用心服务、体现在我们对集团地产业务的服务支撑和品牌支撑、体现在我们对员工和社会的履责情况、体现在我们对中国物业服务行业的影响和贡献上1物业服务集成商是我们业务模式创新的概述 “物业服务集成商”将体现在服务集成、业务集成和资源集成3个方面，即“我们为客户做什么-我们如何做-我们如何借助资源做到更好更有效”2
34. 招商局物业价值观分析责任诚信创新价值招商局集团理念崇商、创新均衡、和谐招商局集团价值观与祖国共命运和时代共发展招商地产核心价值观人本、务实责任、专业招商局物业使命让工作和生活更美好让人际与社会更和谐物业服务行业贴心、满意、人性招商局物业愿景成为中国卓越的物业服务集成商招商局集团价值观凸显的是责任，对国家和时代的责任招商地产核心价值观包含责任内容物业服务行业的贴心和满意，实际上体现了责任的内涵招商局物业使命体现了对员工、客户、社会及地产的责任招商局物业愿景“成为中国卓越的物业服务集成商”，作为集成商，需要整合外部资源，“诚信”是最为关键的价值观之一招商集团理念中包含创新的内容为了实现招商局物业的使命和愿景，需要持续的创新作为集成商，招商局物业要为股东、客户、合作者、社会创造价值
35. 招商局物业价值观：责任、诚信、创新、价值责任诚信创新价值招商局物业价值观对客户：以责任心和诚信，为客户创造价值对员工：以对员工的责任感，为员工创造价值对产品：通过持续创新开发有价值的服务产品对股东：以使命之责服务地产开发，为股东创造价值
36. 目录一、内、外部环境分析二、战略定位与目标企业理念战略定位战略目标三、公司整体发展战略四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动计划
37. 招商局物业战略定位包括“基础服务、增值服务和专业服务”三大业务体系，形成“一体两翼”的业务布局，以住宅、写字楼和园区为主，以商业中心、酒店式公寓、会所和公用物业为辅业务布局作为招商局集团地产业务的重要组成部分，招商局物业以配套招商局集团地产业务发展为核心，为招商局集团地产品牌价值的提升和效益最大化的实现起积极支撑作用，并在招商局集团地产业务的发展过程中不断壮大、提升，从而实现自身的最大价值；同时，通过市场发展，走规模化、专业化和产业化道路，将自身铸造为中国物业管理知名品牌，并进一步成为中国卓越的物业服务集成商，从而使物业服务与集团地产业的产品开发形成高度匹配、协同借势和良性互动的良好发展局面，共同提升招商局地产的品牌价值采取“资源集中下的差异化”竞争战略，培育“三大核心竞争力”，分别为：招商品牌和文化的传承及塑造能力、卓越的服务产品打造能力和优秀的资源整合能力重点瞄准“高端、中端”业主客户，为客户提供高品质、丰富的、专业的基础服务、增值服务和专业服务产品竞争战略客户和产品定位集中在价值链高端和中端，塑造“集成商=自有资源+合作资源+专业外包”服务模式，在价值链核心环节的竞争能力达到行业标杆或优秀水平以“一二线城市为主，三线城市为辅”的全国布局战略，构建“3+X”区域布局体系，三大核心区域深耕，其他区域以核心城市为主；并与招商地产的区域布局相匹配，实现区域协同价值链定位区域定位
38. 目录一、内、外部环境分析二、战略定位与目标企业理念战略定位战略目标三、公司整体发展战略四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动计划
39. 我们将招商局物业的战略发展阶段分为“高效运营”、“业务升级”和“价值领先”三个阶段阶段划分近期（2013-2014）中期（2015-2017）远期（2018-2022）阶段定位高效运营业务升级价值领先近期（2013-2014）中期（2015-2017）远期（2018-2022）两年五年十年高效运营业务升级价值领先两年
40. 战略目标：“卓越物业服务集成商”的成功标尺卓越是我们永恒的经营理念卓越将体现在我们对客户需求的无限关注和用心服务、体现在我们对集团地产业务的业务支撑和品牌支撑、体现在我们对员工和社会的履责情况、体现在我们对中国物业服务行业的影响和贡献上1近期 2013-2014中期 2015-2017远期 2018-2022客户集团地产业务行业影响品牌支持类项目客户满意度达到行业一流水平品牌维护类项目客户满意度超过行业平均值品牌支持类项目客户满意度达到行业领先水平品牌维护类项目客户满意度达到行业一流水平品牌支持类项目客户满意度达到行业标杆水平品牌维护类项目客户满意度达到行业一流水平成为客户选择集团地产项目的重要因素之一成为客户选择集团地产项目的主要因素之一成为客户选择集团地产项目的关键因素之一综合实力排名保持在行业前十强综合实力排名保持在行业前十强综合实力排名保持在行业前十强员工与社会责任员工在企业发展中得到合理的收入和成长机会，员工满意度处于行业一流水平积极践行社会责任员工在工作中获得较高的收入与乐趣，员工满意度处于行业一流水平发展绿色物业服务，建立行业履行社会责任的绿色标准员工在工作中得到成就感和满足感，员工满意度处于行业一流水平在绿色物业服务领域成为履行社会责任的行业标杆
41. 物业服务集成商是我们业务模式创新的概述 “物业服务集成商”将体现在服务集成、业务集成和资源集成3个方面，即“我们为客户做什么-我们如何做-我们如何借助资源做到更好更有效”2
42. 近期 2013-2014中期 2015-2017远期 2018-2022服务集成业务集成资源集成形成支撑集团地产业务发展的成熟配套服务体系形成具有招商特色的标准化物业服务体系树立“家在情在”和“绿色环保”为核心的品牌形象及打造有市场影响力的高端服务产品品牌持续提升对集团地产业务的业务支持、品牌支持、资源支持能力基于前期基础，实现基于客户价值的个性化、差异化、集成化服务转变丰富品牌内涵和外延，初步形成与业务相匹配的完整品牌体系将物业服务打造成为集团地产业务的核心竞争力之一创新性、持续性发展并提升客户服务体系内容打造行业领先品牌丰富增值服务项目，发展与能力相匹配的专业服务增值服务和专业服务的收入和利润占比分别达到5%、15%全面推进各业态增值服务提升专业服务的业务广度和市场占有率增值服务和专业服务的收入和利润占比分别达到10%、30%在稳固和持续优化基础服务、增值服务的前提下，大力推动专业服务的模式创新和市场拓展增值服务和专业服务的收入和利润占比分别达到20%、60%以丰富增值服务为主要目标，整合并引入服务性机构适时开展“内部外包”和“外部外包”，整合资源形成稳定的服务性机构合作联盟，协同发展构建丰富的增值服务和专业服务体系大力推进战略合作模式，形成成熟的战略合作伙伴体系，为长久持续发展奠定基础
43. 目录一、内、外部环境分析二、战略定位与目标三、公司整体发展战略业务组合竞争战略三大核心竞争力四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动计划
44. 招商局物业分为三大业务板块，即基础服务、增值服务和专业服务基础服务增值服务专业服务公用物业园区酒店式公寓/会所写字楼商业住宅内容：前期介入服务和入伙后日常物业服务与管理，如：保安、保洁、保绿、保修等内容：家政服务、代理经纪业务、会务保障、后勤服务等内容：智能化、设施管理和资源管理、物业顾问服务、资产管理服务等三大业务板块：基础服务：包括项目开发前期介入服务以及入伙后的日常物业服务与管理，如：保安、保洁、保绿、保修等增值服务：基于基础物业服务，开展与日常生活及工作相关的配套服务，如家政服务、代理经纪业务、会务保障、后勤服务等专业服务：从基础服务和增值服务分离出来、可以单独开展的专项服务内容，如智能化、设施管理和资源管理等业态业务客户：业主客户和物业开发/持有客户客户：业务客户客户：物业开发/持有客户
45. 构建基础服务求特色、增值服务创价值、专业服务谋发展的一体两翼业务发展格局，推动招商物业成为中国卓越的物业服务集成商基础服务求特色增值服务创价值专业服务谋发展基础服务：全面提升运营能力增值服务：营造让工作和生活更美好的空间专业服务：基于公司能力延伸发展、以改善利润结构为目标成为中国卓越的物业服务集成商深层挖掘•分步实施•超越期望优化体系•精细运营•创建特色优势先行•多点跟进•前端延伸
46. 持续深化集团化管理模式，持续提升总部平台在产品研发、标准化体系建设、品质管理、品牌管理等方面的整合价值；充分发挥和调动各业务单位的责任意识和经营热情，实现“权责匹配、业务顺畅、上下联动、价值共享”的集团化运作机制持续强化“两大文明”在招商局物业中的灵魂作用，即“家在情在”的人本文明、“绿色低碳”的环保文明；支持公司经营理念和品牌内涵，打造独具特色的差异化市场竞争能力基于物业服务行业的特性，标准化管理和精细化管理是发展的基本保障条件，招商局物业将在已有的经验和模式之上，进一步以客户为中心，针对关键环节、薄弱环节、敏感环节做针对性提升1.优化体系3.创建特色2.精细运营三大业务体系战略路径设计基本原则（1）——基础服务
47. 三大业务体系战略路径设计基本原则（2）——增值服务1.深层挖掘3.超越期望2.分步实施在增值服务的设计中，强调对客户需求和业务盈利性的深度挖掘，在客户需求和盈利性之间取得平衡专业化物业解决方案包含各种服务资源的整合，要结合客户敏感点、可操作性和外部资源成熟度有序安排、渐次推进增值服务承载进一步提升客户价值的功能，要在具体业务的实施中以超越客户期望为目标，真正达成战略目标
48. 三大业务体系战略路径设计基本原则（3）——专业服务1.优势先行3.前端延伸2.多点跟进基于物业公司现有能力，先行发展招商物业具有市场竞争力的专业服务，如：物业顾问服务、智能化设计施工等。结合自身优势，继续培育发展其他专业服务内容，如：绿化工程、设施管理、对外培训、银行系统专业服务等内容。将主要资源集中在价值链高端和中端环节，向价值链的前端延伸，如：资产管理业务等。
49. 目录一、内、外部环境分析二、战略定位与目标三、公司整体发展战略业务组合竞争战略三大核心竞争力四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动计划
50. 竞争战略一般分为低成本战略、差异化战略和资源集中战略三类竞争战略适用条件外部内部低成本战略规模化可带来较低的成本低成本可带来较强的竞争力，并因此带来较高的市场份额成本控制能力强具备规模化发展的条件差异化战略不同的客户对产品/服务的需求不同客户可以为不同需求的满足而支付不同的价格创新设计研发能力较强，且具备较强的比较优势资源集中战略细分客户和市场足够多，可以容纳较多数量的企业细分客户和市场足够大，可以容纳单一企业的发展在细分市场具备一定的在位优势具备较强的创新设计研发能力和品牌影响力竞争战略一般分为低成本战略、差异化战略和资源集中战略，不同的竞争战略需要不同的内外部条件
51. 招商局物业采用“资源集中下的差异化”竞争战略外部因素：物业服务行业竞争激烈，尤其表现在报价方面物业服务收费的增长受多重因素的制约，增长缓慢若干细分市场客户具有较高溢价的购买力资源集中下的差异化战略：通过品牌、创新研发、先进的服务理念、较高的服务品质实现服务差异化，并实现服务溢价寻找合适的细分市场，实现对细分市场的集中集中于对优质客户资源的物业服务集成，实现“集成商=自有资源+合作资源+专业外包”模式，实现对价值链的集中内部因素：招商局物业因合法经营导致运营成本（主要为人工）不具竞争力在服务理念的探索和研发方面具有优势拥有较强的品牌影响力对市场较为敏感，且具有一定的市场拓展经验
52. 实现品牌和服务产品等方面的差异化，实现客户、价值链、产品、区域和城市的资源集中差异化的主要方向：品牌（绿色、人文）差异化打造全程全心的卓越服务，实现基础服务差异化持续拓展增值服务内容，利用丰富的增值服务实现差异化打造专业服务，实现专业差异化差异化战略资源集中的主要方向：集中于高端和中端客户，实现客户集中集中于价值链高端和中端，构建“集成商=自有资源+合作资源+专业外包”模式，实现价值链的集中重点打造全面解决方案、复合型产品，实现产品集中集中于一二线城市，实现区域集中资源集中战略
53. 目录一、内、外部环境分析二、战略定位与目标三、公司整体发展战略业务组合竞争战略三大核心竞争力四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动计划
54. 未来重点培育招商品牌和文化的传承及塑造能力、丰富/专业/卓越的服务产品打造能力和优秀的资源整合能力三大核心竞争力招商局物业核心竞争力招商品牌和文化的传承及塑造能力丰富、专业、卓越的服务产品打造能力优秀的资源整合能力强大的服务实施体系合作资源管理能力客户资源管理能力招商文化传承能力品牌管理能力创新能力客户需求识别能力服务产品研发设计能力外包资源管理能力
55. 通过一系列战略举措打造招商局物业三大核心竞争力招商局物业核心竞争力招商品牌和文化的传承及塑造能力丰富、专业、卓越的服务产品打造能力优秀的资源整合能力强大的服务实施体系合作资源管理能力客户资源管理能力招商文化传承能力品牌管理能力创新能力客户需求识别能力服务产品研发设计能力外包资源管理能力企业文化建设人力资源建设品牌建设组织管控建设优化体系精细运营创建特色优势先行多点跟进前端延伸深层挖掘分步实施超越期望核心竞争力战略举措
56. 精细运营优化体系持续完善和优化“公司—项目群—项目”三级管理机制逐步完善项目分级分类管理体系完善公司客户服务体系发展创新机制，建立“集中管理、分散创新”模式搭建以基础服务为核心的资源整合平台构建可执行、可复制、可传承的规范化运作体系建立完善的风险及危机管理体系和安全生产管理系统提升对集团地产业务的支持体系构建以“项目群”为单位的标准化体系创新客户服务模式、优化客户服务流程完善信息化系统，改善客户体验，提高公司运作效率推行精细化管理，引入全面质量管理和6σ管理建设品质考核与评价体系，推进管理和服务的持续改进加强成本控制能力，应对成本上升压力人本文明•家在情在——完善以客户体验和客户满意为中心的服务产品设计和服务策划体系环保文明•绿色低碳——持续开展节能低耗，努力强化绿色服务能力招商局物业核心竞争力招商品牌和文化的传承及塑造能力丰富、专业、卓越的服务产品打造能力优秀的资源整合能力强大的服务实施体系合作资源管理能力客户资源管理能力招商文化传承能力品牌管理能力创新能力客户需求识别能力服务产品研发设计能力外包资源管理能力创建特色
57. 目录一、内、外部环境分析二、战略定位与目标三、公司整体发展战略四、三大业务战略举措基础服务战略举措增值服务战略举措专业服务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动计划
58. 1.优化体系持续完善和优化“公司—项目群—项目”三级管理机制逐步完善项目分类分级管理体系完善公司客户服务体系发展创新机制，建立“集中管理、分散创新”模式搭建以基础服务为核心的资源整合平台构建可执行、可复制、可传承的规范化运作体系建立完善的风险及危机管理体系和安全生产管理系统3.创建特色2.精细运营提升对集团地产业务的支持体系构建以“项目群”为单位的标准化体系创新客户服务模式、优化客户服务流程完善信息化系统，改善客户体验，提高公司运作效率推行精细化管理，引入全面质量管理和6σ管理建设品质考核与评价体系，推进管理和服务的持续改进加强成本控制能力，应对成本上升压力人本文明•家在情在——完善以客户体验和客户满意为中心的服务产品设计和服务策划体系环保文明•绿色低碳——持续开展节能低耗，努力强化绿色服务能力基础服务战略举措
59. a)持续完善和优化“公司—项目群—项目”三级管理机制基于“专业化、标准化、品牌化、责权利统一”四大管理要求，未来招商局物业的项目群将主要以业态进行划分形成不同“项目群”相对固定的服务模式，形成物业服务的“一致性”，同时便于公司的标准化管理考虑客户定位和需求、地产要求、项目硬件情况等因素，制定符合项目实际的、体现项目价值的管理与服务方案，平衡投入与产出5 + X服务产品体系5-主要产品住宅写字楼园区城市综合体专业服务X-其他产品公用物业商业中心酒店式公寓会所项目前期介入项目服务方案设计公司层面项目层面项目群服务模式固化营销配合方案前期介入规范项目群层面前期介入服务策划服务实施产品线品质管理固化公司品质管理体系项目服务实施楼宇接收方案服务实施方案12增加平衡投入与产出
60. 项目群品牌宣传模式固化公司层面单个项目层面公司品牌宣传项目群层面项目品牌宣传策划和推广前期介入营销配合入伙/装修服务实施物业见面项目群品牌宣传重点项目品牌宣传组织物业见面会，让客户感受到物业的良好形象，并宣传物业的品牌理念组织成建制、高素质的营销配合团队，大力配合地产销售，并通过良好的物业服务形象、平面宣传等渠道展示物业服务形象在服务过程中持续通过高品质服务、活动宣传等方式传播公司形象和理念形成“公司-项目群-项目”三级品牌宣传体系公司层面负责公司品牌的宣传，同时对项目群和重点项目进行包装和宣传项目层面，结合项目情况对项目进行品牌策划，贯彻“全方位”宣传理念，将前期介入、营销配合到服务实施的全过程融入品牌宣传对项目群品牌宣传模式进行固化，便于进行高效的标准化品牌管理
61. b)逐步完善项目分类分级管理体系物业服务行业项目分类分级/项目群不同的客户需求不同的服务标准和运营标准。。。地产开发行业产品线不同的客户需求不同的设计标准和运营标准。。。标准化管理，高效运营产品线快速复制，高效开发持续完善和优化项目分类分级管理体系，这是其他一系列工作的基础
62. 近期，招商局物业以支持地产发展为主、按照与地产产品分类相匹配为主的原则，同时结合项目品牌效益、经济效益等因素，对项目进行分类分级由地产开发且整体入伙3年以内的所有“花冠”类项目（无论盈利与否）由地产开发且整体入伙五年后仍持续亏损且扭亏无望的“佳美”类项目（按质价匹配提供服务）非品牌支持类且毛利不低于10％的市场拓展项目品牌支持类项目市场类项目品牌维护类项目由地产开发且整体入伙3年后仍亏损且扭亏无望的“花冠”类项目项目毛利低于10％的市场拓展项目不属于以上两类且无法保持盈亏平衡的其它项目招商地产维度招商局物业维度对招商局物业品牌有一定影响的项目项目分类标准。。。招商局物业重点项目，对招商局物业品牌有重大影响的项目项目分类标准。。。其他项目项目分类标准。。。地产开发的“皇冠”类高端定位项目地产开发且整体入伙五年内的“佳美”类中高端项目（无论盈亏）；整体入伙五年后至少保持盈亏平衡的“佳美”类项目地产前期开发且认定为有品牌影响力的项目或具集团历史意义的标志性项目具有行业代表意义的市场品牌项目具有良好经济效益的市场拓展项目，如项目毛利排名前20
63. 项目分类分级管理总的方向，是逐步从“品牌影响”角度划分项目，转变为以“客户群”角度划分项目项目分类分级标准和依据项目分类中期（2015-2017）住宅类：品牌支持型、品牌维护型写字楼类：品牌支持型、品牌维护型 ……以客户群进行分类从基础服务、增值服务和专业服务角度进行分类近期（2013-2014）品牌支持类：住宅、写字楼…… 品牌维护类：住宅、写字楼…… 市场化项目：住宅、写字楼……以品牌影响和产品业态进行分类从基础服务角度进行分类远期（2015-2017）住宅类：系列1、系列2…… 写字楼类：系列1、系列2…… 。。。基于客户细分的品牌化项目标准服务体系
64. 对项目按照“项目群”划分，主要是便于实施标准化管理，提高运作效率，降低运作成本住宅写字楼园区城市综合体高价值小业主高价值租户或持有者高价值租户或持有者一般小业主一般租户或持有者一般租户或持有者注：客户价值指客户在消费基础服务的基础上，进一步消费增值服务或专业服务的能力，潜在消费越多，客户价值越大，一般与楼盘档次、客户消费能力成正比以偏好1为主的项目群以偏好1为主的项目群以偏好1为主的项目群以偏好1为主的项目群客户群划分项目群划分高价值租户或持有者一般租户或持有者偏好1偏好N偏好1偏好N偏好1偏好N偏好1偏好N以偏好N为主的项目群以偏好N为主的项目群以偏好N为主的项目群以偏好N为主的项目群后续管理不同的项目群在增值服务和专业服务方面投入的资源、力度各不相同投入的增值服务和专业服务具体产品也不同同一项目群可以实现服务模式固化，提高运作效率，降低运作成本
65. c)完善公司客户服务体系公司层面项目层面项目群层面分类分级服务标准操作标准业务实操总结提升资源整合并整体规划运营信息管理项目实施检查专项提升工作客户满意度调查客户报事信息分析标准化体系运行评估分析PDCA客户需求分析、服务产品研发设计、规范标准制定招标采购、成本管理前期介入需求分析增值服务市场拓展服务策划专业服务基础服务
66. d)发展创新机制，建立“集中管理、分散创新”模式住宅写字楼园区城市综合体专业服务其他建立完善的创新机制，未来将建立总部统一管理下的各城市公司根据自身优势、分散创新的模式；原则上业务的试点创新至少要在两个下属公司中开展，以便比较分析。▲深圳▲▲▲▲广州▲东莞▲珠海▲佛山▲珠三角北京▲▲设施管理等▲公用物业天津▲环渤海上海▲▲南京苏州▲▲长三角武汉▲公用物业▲▲重庆成都▲▲厦门漳州▲▲其他▲毕节青岛哈尔滨▲▲▲▲▲镇江▲▲
67. e)搭建以基础服务为核心的资源整合平台，完善内部外包和外部外包机制资源整合平台基础服务搭建过程中需要注意以下几点：外部条件成熟的情况采取“外部外包”，外部条件不成熟可尝试“内部外包” 为保证“卓越基础服务”品质，未来在从“内部外包”向“外部外包”转化过程中需要慎重增值服务专业服务内部外包外部外包近期，资源整合平台以基础服务为核心，适度兼顾增值服务和专业服务的资源整合平台建设：基础服务：构建“内部外包”机制，将原有招商局物业相关机构和人员进行相对独立管理，实现内部虚拟市场化管理对“外部外包”，逐步构建以统一审批报备、统一分级管理、统一准入门槛的总部统一管理体系增值服务：逐步构建起对社区活动赞助商、连锁商家、休闲消费、医疗健康、培训教育、信息资讯等等外部机构的管理体系，包括商家寻找、筛选、准入、备案、经营评估等体系
68.  积极而审慎地选择外包服务：当前市场上已出现清洁、保安、设备（电梯和空调）维护的专业公司，专门为物业服务企业提供服务，理论上可以帮助物业服务公司降低经营风险（人员流动、成本波动等）和获得外部优质服务资源，但由于专业服务企业良莠不齐、且部分业务有垄断性色彩，因此需审慎选择。外部可选择资源外包服务所获价值外包风险外包可行性外包策略物业服务举例多高低高学习、引进绿化服务多低低高控制成本清洁服务多低高低不适合外包维修服务少高高中关系导向电梯维修少低高低不适合外包安管服务自主选择外包的基本服务原则：能够订立明确的服务标准；外部有较多的适宜供方；质量、成本支出和风险可控。
69. f)构建可执行、可复制、可传承的规范化运作体系文化理念流程与标准员工素质与梯队DNA可控复制三复制：人才复制标准复制资源复制三可控：品质可控风险可控投入产出可控三要素：流程标准人才梯队文化理念龙湖物业推行实施“规范化、标准化”管理运作，其物业管理成本由最初的3.9元/平方米逐渐降到不足0.8元/平方米。而服务的品质并未降低，实现了“名利双收”！随着管理面积的扩大，物业公司实现年净盈利上千万！进入了良性循环
70. g)建立完善的风险及危机管理体系和安全生产管理系统危机预警工作危机过程控制危机事后处理各单位一把手作为本单位危机管理第一责任人，强化各级人员特别是管理人员的危机意识，高度重视危机管理工作，切实提高危机管理能力加强风险管理，全面检讨管理与服务中存在的风险，进行危机评估，建立危机预案并组织培训演练建立危机处理决策制度，明确不同危机的处理原则，提高危机处理效率，合理规避管理风险，减少损失建立各项危机处理机制，包括定期分析机制、人员责任落实机制、各类险情紧急处理预案、通信联络等，做到各类风险发生时按预案进行指定专人关注业主论坛、网络信息、报纸、电视等各类媒体信息，及时识别，有效应对，做到尽早发现端倪，尽早发出预警，尽早排解险情，尽早弥补险情造成的损失，并注意引导社会舆论，做好善后工作各类危机事件发生后，应根据既定的处理原则快速解决，落实四个“一时间”要求：第一时间发现、第一时间控制、第一时间处理、第一时间上报，严禁漏报、迟报、瞒报、谎报各类危机事件处理完成后，应编制事件处理总结，召开总结会议，就事件预警、处理过程及预案落实情况进行检讨，必要时应适时修订相关预案，并形成分析案例对相关部门、相关人员进行培训，以防止类似事件的再次发生
71. 完善安全生产管理体系进一步健全、完善总部及各公司的安全生产架构和职能建立建全各项安全生产规章制度切实落实各级、各岗位安全生产责任做好灾害性天气预防工作坚持“早部署、早准备、早预防”的防灾工作方针大力推进安全生产信息平台建设加强安全生产培训与演练持续加强三级安全培训对新入职员工强化上岗培训，对外包方员工进行安全技术交底培训，对在职员工开展各类专题、预案等培训加强应急预案演练工作加强外包方安全管理加强外包方安全生产管理工作将外包方安全生产与抗风险能力纳入评价体系，将外包方员工纳入安全生产培训范围加强外包方现场安全作业监管和日常安全管理绩效评价加强各类风险防范管理工作定期组织各专项检查和治理工作推进风险源的识别、梳理和论证工作预防为主，扎实推进安全生产管理
72. 1.优化体系持续完善和优化“公司—项目群—项目”三级管理机制逐步完善项目分级分类管理体系完善公司客户服务体系发展创新机制，建立“集中管理、分散创新”模式搭建以基础服务为核心的资源整合平台构建可执行、可复制、可传承的规范化运作体系建立完善的风险及危机管理体系和安全生产管理系统3.创建特色2.精细运营提升对集团地产业务的支持体系构建以“项目群”为单位的标准化体系创新客户服务模式、优化客户服务流程完善信息化系统，改善客户体验，提高公司运作效率推行精细化管理，引入全面质量管理和6σ管理建设品质考核与评价体系，推进管理和服务的持续改进加强成本控制能力，应对成本上升压力人本文明•家在情在——完善以客户体验和客户满意为中心的服务产品设计和服务策划体系环保文明•绿色低碳——持续开展节能低耗，努力强化绿色服务能力基础服务战略举措
73. a)提升对集团地产业务的支持体系以客户满意为目标，对集团地产业务进行价值链“全程”的支撑和配合售前-品质人居设计售中-专业销售服务售后-持续周到礼遇卓越增值服务投资拓展策划定位设计研发工程管理营销管理客户服务物业服务物业经营地产开发价值链地产客服业务链客户服务物业客服业务链招商会客户需求分析、服务产品研发设计、规范标准制定招标采购、成本管理战略、品牌、客户关系、合作管理、外包管理、财务、管控流程、人力资源、企业文化、信息化前期介入物业服务价值链需求分析增值服务市场拓展服务策划专业服务基础服务
74. 规划设计前期策划参与规划意见；参与项目定位；提出功能需求；从运营角度提出设计意见；建筑施工监督工程质量；参与关键设备的选型、采购，甚至安装；参与工程项目验收；营销和销售提供服务宣传；解答客户对物业服务的疑虑和关心；辅助塑造品牌形象，助推房产销售物业管理12345间接分享：提前控制物业运营成本提高物业收入价格定位直接分享：前期物业服务收入在沿价值链整合向上游行业渗透的过程中提高物业公司对集团地产业的价值贡献
75. 项目设计阶段项目施工阶段物业管理准备阶段优化规划设计是物业区域能否形成完整、合理、舒适、便利等区域功能的先决因素：设计师从美观、结构、成本等方面考虑设计问题，会忽略与物业使用管理的矛盾；物业管理者既可以代表业主提供功能使用上的需要，又可以代表管理者提出管理维护的需要；设计方应优先考虑物业管理者提供的后期使用与管理的建议。物业竣工验收的疏忽会为后期物业管理造成难题：开发商总是给物业留下许多难题，如房屋建造质量、设施设备安全隐患、功能设施欠缺等；物业管理者从使用者和管理者的角度监督检验工程质量，应有更强的验收话语权。开发商应利用物业管理的专业能力实现长效管理：利用物业在设施设备管理方面的专业能力，参与关键设备的选型、安装、调试，提前控制质量；利用物业使用者的经验，设计、监督制造一些功能设施；收集掌握物业一手资料：通过前期介入，可以大量搜集并深入了解物业一手资料，为后期工程维保提供便利；提前策划前期物业管理方案：根据掌握的一手资料，可以对人员配置、费用预测、人伙方案提出更准确的计划，推进建设与物管的紧密衔接；提前面对潜在业主，提升形象：了解掌握业主的信息，综合分析业主诉求，为后期服务制定细节标准。解决好物业管理前期介入三大阶段需要预处理的关键问题，体现物业的专业价值
76. b)构建以“项目群”为单位的标准化体系项目群1项目群N项目群2基础标准工作标准基础标准实现统一不同的项目群对应不同的客户群，应针对不同的项目群构建不同的服务标准体系针对不同的项目群构建不同的工作标准，在重要性、紧迫性排序方面满足不同服务标准的要求管理标准对不同项目群进行整合，实现统一管理服务标准管理标准统一的基础标准服务标准1服务标准3服务标准2工作标准1工作标准3工作标准2统一的管理标准
77. c)创新客户服务模式、优化客户服务流程本着“关注客户感受”的思想，基于企业信息化平台，逐步建立电子化、客观、可测量、操作便捷的客户满意度调查和客户服务频道，引入第三方客户满意度调查，缩短客户服务路径，将服务平台前移（1对1服务模式），持续保持和提升客户满意度。内部管理中通过不断检讨和优化各项管理流程，将服务干扰降到最低、将服务效果提到最高，扮演客户生活管家、工作秘书角色，让客户在零干扰状态下感受“尊贵”服务。通过先进的技术手段、工具设备得到数据结果，引入权威的、具有说服力的标准和数据来衡量和体现物业管理品质，以此实现和客户对服务品质的共识推进品质技术植入
78. 认识了解帮助理解感动成就客户沟通入伙前3个月建立社区网站，向业主介绍周边配套、采购信息、装修注意事项，搭建交流平台向地产销售索取准业主地址，以物业名义邮递邮寄贺卡，表达物业对准业主的节日问候。。。建立有效客户信息收集奖励机制，鼓励与业主接触密切的岗位收集客户信息建立重点顾客影像资料库，将顾客年龄、职业、性格分析等信息加以统计，便于有针对性提供服务。。。向新客户提供居家便利手册，随着项目周边配套的逐步成熟，滚动开发的小区手册及时更新通过客户需求调查，组织与生活相关的知识讲座（如居家安全常识、美容、理财、养花教育等）。。。车场卡、门禁IC卡授权到期后现场办理或上门收取服务制作统一格式的“高空抛物不文明养犬、楼道乱摆放”等社区常见问题的温馨提示。。。特殊客户给予特殊关怀（如结婚、生日，喜得贵子、生病康复等业主特殊日子、社区文化活动业主照片制作精美相框赠送业主）公司统一制作类似春节“福”字的吉祥物赠送业主。。。“五步”是指在物业服务中和客户深度接触的认识客户、了解客户、帮助客户、理解客户、感动客户五个关键步骤；“一法”则是指以满足客户成功需求为出发点的服务法则，体系通过贯穿在各个服务步骤当中的客户沟通进行了分析和阐述。借鉴万科“五步一法”实现服务标准由管理向服务转型
79. 市场营销客户接待客户来了坐什么地方，中午饿了该为他们准备什么样的午餐，甚至连口味都要考虑到万科高管林少洲有一次去参观龙湖地产的样板房，脱下皮鞋换上拖鞋进屋参观，当他出门再穿自己的皮鞋时，发现自己的皮鞋掉了个方向：进屋前，鞋子朝着房间里摆的，现在有人将鞋摆放成朝着房外，林少洲感叹道：“龙湖这个企业可怕！”社区活动组织老人登山为了确保老人的安全，在出行前的半个月内，负责活动的小组至少要到现场踩点三次，并制订极其细致的方案，方案内容包括路途中有多少个陡坡，预测老人走多长时间会觉得累等等日常管理工作联络为了保持任务能及时传达和执行，龙湖地产所有的职员都要24小时保持通信畅通；对于管理层，如果因为乘飞机需要关机的话，在登机前须给主管领导汇报，自己的手机将会有多长时间不能接通产品设计营造生态环境蓝湖郡项目在植物选择上，龙湖考虑了当地的候鸟和留鸟的种类及习性，选择了不同的浆果类灌木和坚果类植物搭配；仅一年，就有了很多鸟类来栖居，社区生态环境非常好物业管理业主服务龙湖为购买一棵树而修一条路，龙湖为小区内上千种乔木和灌木生长更换泥土龙湖保洁员跟在乱丢杂物的人后面一言不发，默默清扫；社区公共设施永远一尘不染龙湖物管不让装防盗网，底楼也不让装，但业主绝难失窃龙湖就连夜晚小区的灯光亮度都有严格标准限制让客户感动-龙湖细节举例
80. 因未对项目进行适当授权，在涉及到需花费资金解决客户诉求时，要走复杂的审批流程，延误对客服务时效性根据项目情况对项目进行适当的授权，项目负责人在权限范围内对本项目的事情进行决策，提高对客服务的时效性涉及到和地产系统的配合，如“维保金”管理与地产公司CRM系统联网，共享客户资源和信息设立统一的24小时客户服务热线和在线处理系统，全天候受理业主诉求对项目进行适当授权和考核机制，提高问题处理的时效性设立投诉处理绿色通道，快速响应客户投诉完善客户档案资料，加强服务主动性与地产CRM系统联网，实现业主信息共享，有利于及时掌握客户信息，及时有效地解决问题，提高业主满意度客户服务中心收到客户诉求后，第一时间转给各公司的品质对接人，由各公司品质对接人负责跟跟踪处理客户诉求，并将情况随时反馈给客户服务中心，由客户服务中心对客户进行回访 24小时客服中心可利用CRM系统，经登记的客户来电时可自动调用系统内的客户资料，以利于更好地服务客户从客户投诉受理渠道、处理过程、资源利用、分级报告、处理决策到客户反馈等采取绿色通道，尽量将投诉在初期阶段处理完毕，避免投诉事件的升级从楼盘销售期开始即建立客户档案资料，并在后续管理服务过程中不断充实完善，努力熟悉客户、了解客户根据完善的客户资料将相关服务提前，在客户提出需求之前主动咨询完善客户需求快速响应平台，提升服务响应速度
81. 识别客户敏感点和风险点并进行管理。在服务方案设计和客户服务过程中，应关注客户服务的敏感点（敏感时刻）和风险点的识别、处理技巧是提高服务质量、赢得客户认同的关键。敏感点：建筑质量遗留问题解决供电/水/气故障家政维修响应停水停电家庭装修审批/指导风险点：空调机位不当公共设备设施故障、被盗、损毁发现、维修、复原不及时家庭装修/公共装修噪音违章搭建敏感点：人员/车辆物品出入控制监控中心呼叫响应酗酒客户处置治安突发事件处理自然灾害预警/处置风险点：安管人员脱岗/检查失职夜间对讲噪音火灾、危险物隐患高空抛物敏感点：日常清扫效果垃圾清运效率绿化虫害防治树木枯死处置观赏鱼死亡处置鼠蟑蚊蝇消杀风险点：药品异味儿童误食灭鼠药过道积水临时作业标识敏感点：报事/投诉响应报事/投诉回访邻里纠纷处置社区活动组织业主委员会组建风险点：宠物饲养登记物业擅自改变用途自发健身活动扰民儿童在危险区域玩耍商铺经营扰民工程/维修安全管理环境维护客户服务物业服务常见环节敏感点和风险点识别敏感点：易使客户对服务做出评价或持续性印象的事件，对客户满意度评价有着重要的影响。风险点：环境中潜藏的对人身财产可能造成伤害的隐患。
82. 物业服务的问题发现与改进 —— 运用5类服务缺口分析法，查找物业服务中的问题，寻求改进措施，并将改进措施规范化、流程化、制度化。缺口类型现象描述（示例）第一类：服务设计没有达到客户要求。物业公共设施的功能未达到业主要求（如电梯无楼层显示、绿荫少、社区生活配套设施不足，给居民带来不便；停车位、文体活动场地严重不足。第二类：服务能够达到客户要求，但没有形成标准。设备维护质量结果达标，但主要凭借的是专业人员的服务技能，维护保养操作未形成系统规程。客户关爱主要凭基层人员主动性，没有建立服务档案；因人员流失而导致服务质量的波动。第三类：有了标准却没有执行。企业VI规范在基层落实不严密；对《作业指导书》执行不力，喜欢凭经验处理日常事务。第四类：过高承诺无法兑现。物业销售人员为达成销售而私下口头向客户的过分许诺；不计成本向客户提出超过成本承受力的服务承诺。第五类：做的很好但却不被客户感知或认同。一些老项目收费标准偏低，但公司仍给予较大的投入，但客户并不知情；为解决开发商遗留问题，物业管理方付出了许多努力，但由于解决过程较长，客户仍有许多抱怨。物业管理人员做了许多好事，有的甚至是冒着生命危险，但许多客户并不知情。服务期望服务感知服务提供与客户的外部沟通将感知转变成服务质量标准企业对顾客期望的感知顾客企业缺口2缺口3缺口4缺口1缺口5
83. d)完善信息化系统，改善客户体验，提高公司运作效率社区文化设备管理清洁绿化仓库物料保安消防领导综合查询租赁管理综合服务会所管理业务处理子系统知识管理企业管理子系统收费管理智能化集成管理财务软件接口市场推广分包管理计划预算管理信息门户子系统数字化社区呼叫中心车辆管理服务调度客户管理房产管理出入证管理行政人事资产管理行政办公系统财务人力资源系统建立招商局物业总部、各区域公司、各项目之间横向和纵向的信息管理系统，将公司的日常管理、业务管理依托信息系统平台，加强招商局物业跨地区管理的信息收集、传递和分析能力，加快信息处理速度，提高整体运营效率
84. 物业管理软件中的收费数据定期在网上发布，便于住户网上查询；在网上发布社区公告和管理信息，以及组织社区事务的讨论和表决；在网上接收和处理住户的报修、投诉和建议；其他生活咨讯服务物业管理界面后台住户的收费查询打印收费单处理报修业务回复住户投诉与建议管理内部帐号和密码社区用户论坛管理社区公告及通知管理社区服务网住户前台界面查询物业费用网上报修服务网上建议、投诉申请二次装修等事务修改密码社区大家谈　社区住户物业管理处管理人员输入帐号　其他用户社区公共区域社区管理介绍社区公告\通知 ……. 内容更新数据传递数据传递物业管理软件其他模块数字化社区前台探索、搭建数字化综合服务平台，建设社区数字化管理
85. 构建客户需求信息来源系统，实行“多方收集、归口管理、动态分析”客户数据库/客户需求信息库地产CRM系统物业24小时统一服务热线服务过程中的员工反馈其他渠道多方收集服务产品设计和策划部门进行动态分析归口管理动态分析与地产CRM系统联网，实现业主信息共享建立公司统一的24小时服务热线为服务过程中有效反馈客户需求的员工进行专门奖励积极拓展其他渠道对数据库以“客户群”进行分类管理，并考虑地区差异数据库专人管理，并随时更新服务产品设计和策划部门对数据库进行定期或不定期动态分析
86. e)推行精细化管理，引入全面质量管理和6σ管理物业管理是劳动密集型行业，工作人员往往会由于厌倦而导致惰性思想，造成工作质量缩水，客户投诉。引入精细化管理的方法，强调细节、规范工作流程便于解决这些问题。精细化管理对于企业控制成本，实现成本最优也至关重要，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗。精细化管理需要密切结合企业文化建设，营建强调细节、追求精细的良好企业文化环境。制度体系建设精细化物业管理制度体系建设的精细化是做好物业管理各项工作的前提，完善的制度和体系文件是物业管理各项工作的基础服务流程精细化物业管理的产品是服务，要推行精细化管理，必然要求服务的精细化。服务的精细化主要是一种理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化，要求管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，做的每一项工作都是精品。精心是态度，精细是过程，精品是成绩现场作业精细化现场管理是物业管理的基础工作，做好现场管理精细化，是物业管理服务质量的根本要求监督检查精细化物业管理的一项重要工作是监督检查，监督检查精细化是各项物业管理工作质量和水平的重要保障
87. 全面性原则在物业服务质量管理中应体现物业服务过程涉及的每一个过程，每一项工作和涉及的每一个人。物业服务质量管理的全面性原则要求树立协调发展的质量观，突出全员参与和全面质量培训。系统性原则物业服务质量管理涉及企业员工、客户、设备设施、安全、卫生等多系统、多因素的相互作用，需要认真研究和协调各子系统内部和子系统间，以及子系统与整体之间的相互关系，优化和整合各项资源和人力，使各系统和谐发展全程性原则物业服务质量是在物业服务过程中形成的，不是后期评价或检查出来的，因此应突出服务标准化、管理规范化、流程全过程监控和质量管理关键点的控制动态发展原则以高度关注客户利益为核心质量观，搭建畅通的客户交流平台，在充分了解客户明确或潜在可能需求的前提下，坚持不断地改进，完善物业服务质量目标开展全面质量管理工程，强调全体员工都参与质量控制
88. 适时推进六西格玛管理，追求卓越质量、更高的顾客满意度和更好的经济效益。实施六西格码管理，可以通过选定一两个区域公司试点，从小项目做起，循序渐进，由简到繁定义（define）问题定义问题的过程就是为了达到我们提高服务质量的目标。 6σ的第一个阶段就是挑出那些给我们带来最多麻烦的问题，这些问题的存在让我们的业主最恼火，公司的损失也最大，只有准确的确定了问题，才有可能解决它。分析（analyze）问题我们确定了问题，紧接着就要发现服务过程的好坏，与可能出现的后果以及竞争对手的服务比较。我们需要做的就是分析为什么会出现这样的差错及如何弥补。 6σ的第三个阶段就是回答出现问题的原因及如何解决它。测量（measure）问题测量问题就是需要对所确定的问题进行量化的过程。 6σ的第二个阶段就是找出那些在目前对服务质量影响最大的问题。以便确定问题的解决次序。改进（improve）状况经过前三个过程，我们已经发现了对服务质量影响最大的那些问题，我们要做的就是在工作中改进它。用量化而不是笼统的概念来改进员工的行动，就可以达到最好的服务效果。 6σ的第四个阶段就是改进我们的服务方式，来获得最好的服务效果。控制（control）过程改进一次的服务是容易的，但是我们有太多这样经验：那就是一阵风式的改进过程。如果这样，所有的努力和成绩都是过眼烟云，没有实际意义。我们要做的是把这种改进形成制度坚持下去，并控制以后所有相关的服务过程。 6σ的第五个阶段就是在前面的成果前提下控制所有相关的服务过程。
89. f)建设品质考核与评价体系，推进管理和服务的持续改进本着“客观评价、重在改进、外促为辅、自我为主”的原则，建立客观、可测量、适用的品质现场考核指标与评价规则借助品委会、安委会两个专业技术平台，分总部、区域公司、项目三个层级，以集中考核、分散巡视、蹲点帮扶、内部自检等方式，并适时引入“内部白客”和“外部白客” 的品质考核与评价机制操作规则由集中式向分散式转变，力求考核与评价结果最大限度地体现区域公司管理和服务质量的真实状态公司以蹲点考核的方式，以全系统专业技术人员为技术支撑组织蹲点考核小组，以覆盖所有管理范围、深入各项操作流程的模式，寻找品质改进与提升的契机。通过蹲点考核，将集中提升蹲点项目的服务品质，从而保障重点项目的管理权并建立忠诚客户群体公司通过日常分散巡视、集中考核的模式，将品质考核与评价工作日常化，通过日常的品质监管保障现场管理与服务品质稳定性公司倡导“外促为辅、自我为主”的品质提升理念，倡导在项目内部建立三级品质自检体系，以实现服务品质的“自我检讨、自我完善、自我提升”
90. g)加强成本控制能力，应对成本上升压力提高人均效能提高团队的职业化程度、专业化能力，提高团队执行力和对客服务效率对品牌维护类、市场化类项目按市场化操作原则减少不合理的编制，提高人均管理效能优化绩效考核机制和薪酬体系提高企业运营效率规范化、流程化、标准化、信息化、精细化建设做好预算和决算，做好资金计划，提高资金使用效率通过增加技术投入降低人工成本财务分析和经营分析，寻找成本动因和改善方案其它节能降耗，加强设备管理和养护，减少维修支出战略、集中采购压缩和严格控制公司管理费用
91. 1.优化体系持续完善和优化“公司—项目群—项目”三级管理机制逐步完善项目分级分类管理体系完善公司客户服务体系发展创新机制，建立“集中管理、分散创新”模式搭建以基础服务为核心的资源整合平台构建可执行、可复制、可传承的规范化运作体系建立完善的风险及危机管理体系和安全生产管理系统3.创建特色2.精细运营提升对集团地产业务的支持体系构建以“项目群”为单位的标准化体系创新客户服务模式、优化客户服务流程完善信息化系统，改善客户体验，提高公司运作效率推行精细化管理，引入全面质量管理和6σ管理建设品质考核与评价体系，推进管理和服务的持续改进加强成本控制能力，应对成本上升压力人本文明•家在情在——完善以客户体验和客户满意为中心的服务产品设计和服务策划体系环保文明•绿色低碳——持续开展节能降耗，努力强化绿色服务能力基础服务战略举措
92. a)人本文明•家在情在——招商局物业“家”文化的核心价值理念：温暖放心、和谐共生温馨温情、互助共进 -家是温暖的巢穴宽容和睦，文明和谐 -家是心灵的摇篮安全安心、舒适健康 -家是放心的港湾担当有责、共建共享 -家是大家的家园和谐共生放心
93. 自我实现尊重需要社会需要安全需要生理需要担当有责共建共享宽容和睦文明和谐温馨温情互助共进安全安心舒适健康所有业主的共同责任和权益，小家聚大家地产、物业、业主三方共建，大家是一家家庭：成员与成员之间相互包容社区：家庭与家庭之间彼此尊重家庭：成员与成员之间情感交流社区：家庭与家庭之间互帮互助基础服务：前期物业介入，后期物业服务，如：保安、保洁、保绿、保修等增值服务：康体服务、文化服务、生活服务建筑空间饮食睡眠招商局物业“家”文化的核心价值理念正好反映了人类需求的不同层次建筑产品：提供一个可供遮风避雨的地方实体空间：提供一个可以歇息放松的场所物业服务房产开发
94. 通过多种方式将“家”文化的核心理念和“家在情在”的品牌价值传递出去公关：建立稳健、持续发展、可信赖，关注社会信誉、承担社会责任的企业经营形象员工行为：规范各岗位操作手册，通过员工行为传递企业形象服务策划：在服务设计时着重体现“家”文化的核心理念，特别是在增值服务的服务项目和基础服务的流程设计上，通过服务实施、服务保障达成“家在情在”的品牌价值VI系统：建立有招商局特色的温馨、亲近的视觉印象系统沟通通过各种内部刊物、物业管理人员走访和谈心等工作，加强与业主的沟通，传递招商局物业的价值理念客户关系管理：通过真情服务、社区文化建设营造适合家的社区氛围，适合家的睦邻关系家在 · 情在让工作和生活更美好让人际与社会更和谐形象商誉客户渠道视觉产品
95. 完善以客户体验和客户满意为中心的服务产品设计和服务策划体系逐一识别出每一个岗位与客户的接触点针对每一个客户接触点，设计服务体验如规范用语、动作通过对员工进行周而复始的培训，使其成为员工的作业习惯前期介入营销配合入伙/装修服务实施基础服务实施投诉处理客户关怀与主动沟通丰富的增值服务物业见面通过前期介入设计和施工环节，让客户间接体验到物业服务品质通过高品质的基础服务实施、高效的投诉处理、积极的客户关怀和沟通，以及丰富的增值服务，提高客户满意度重点处理好入伙和装修阶段的客户服务工作营销配合规范以客户满意为指针，进行“全程”客户体验点设计，推动由“方便管理”到“客户体验-客户互动”的转型
96. 围绕物业基础服务、信息咨讯、生活服务、康体服务、文化服务开展有特色的服务内容，丰富“家在情在”内涵。引进外部合作机制，共同构建有家有爱的综合服务平台围绕“家”文化的核心理念和“家在情在”的品牌价值规划服务项目康体服务：健康保健类服务社区门诊紧急救助类服务医疗绿色通道服务文化服务：老年文化教育服务体系老年兴趣爱好发展服务体系儿童文化教育服务体系儿童课外教育服务体系生活服务：社区出行服务社区管家服务社区商务社区跳蚤市场咨讯服务：代订生日蛋糕、花篮；代订飞机、车票；代收代缴水电费；代收代缴有线电视物业基础服务： 24小时保安值班公共场所保洁；公共绿化园艺保养和培植；工程维修服务；家在 · 情在让工作和生活更美好让人际与社会更和谐物业基础服务1信息咨讯5生活服务4文化服务2康体服务3
97. 积极开展社区文化建设，充分发挥物业管理社区的平台空间，传递好“家”文化的核心理念和“家在情在”的品牌价值家在情在——通过真情服务营造适合家的社区氛围，适合家的睦邻关系围绕“绿色温馨家园”的社区发展总体目标，进一步推动社区文化建设，促进人与人和谐、人与自身和谐、人与自然和谐、人与社区和谐家在 · 情在让工作和生活更美好，让人际与社会更和谐重视社区文化氛围营造；每年组织业主文化娱乐不少于一定次数，以丰富业主生活，加强业主之间的沟通联系；以传统节日为主线，开展社区文化活动；拟订社区文化建设计划，专人专项管理，日常活动与大型活动相结合；运用CIS系统（企业形象识别系统），对社区文化建设进行整体策划；开展走访和谈心工作，加强与业主的沟通；加强联络，搞好协作，充分利用小区活动设施或提供场地，积极倡导业主自助式的文化活动；创造条件，提供教练指导，使社区健身活动正规、健康、内容丰富、形式多样。组织业主参加社会公益活动，加强小区与外界联系。根据项目客户群体，定期举办各类主题沙龙活动。
98. b)环保文明•绿色低碳——持续开展节能降耗工作，努力强化绿色服务能力要求全体员工重视节能工作，查找“跑、冒、滴、漏”点，研究解决对策，把节能工作列入考核内容。通过走访，张贴宣传画、开展节能日活动等，让业主积极参与到节能环保当中。大力宣传环保，加强节能降耗意识切实落实绿色节能工作在社区内大力倡导使用各类环保产品；严控噪声污染建立和完善内部各项节能管理措施与规章制度加强过程管理，特别要严格把控二次装修的整个过程。合同能源管理是一种以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能投资方式合同能源管理先在公共照明、二次供水水泵、中央空调系统方面推行，待运作成熟后再向其他方面推进。引入合同能源管理模式（EPC）通过改造，提高能源利用率，减少能源浪费在管理中主动排查高能耗及不符合环保要求的设施设备通过加强日常保养、技术升级改造，延长设备设施的寿命，达到物业增值的目的。对现有建筑进行节能改造，实现物业保值增值在深圳地区挑选部分较高定位楼盘试点垃圾分类工作，通过试点实践整理出一套有效的、政府及客户认可的垃圾分类工作标准，体现招商局物业“绿色环保”的服务特色。响应政府号召，试点垃圾分类工作在项目开发建设阶段从建筑物设计、施工及其对材料、设施设备的选择上就节能减排提出合理化建议,大力推动在建项目节能减排工作的开展；同时，积极参与重要设备的调试验收，为日常服务阶段的节能工作打下基础。在项目开发阶段提前介入
99. 目录一、内、外部环境分析二、战略定位与目标三、公司整体发展战略四、三大业务战略举措基础服务战略举措增值服务战略举措专业服务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动计划
100. 深层挖掘——对客户需求和业务盈利性的深度挖掘，在客户需求和盈利性之间取得平衡写字楼住宅旅游、票务、出行、邮件收发、广告、餐饮、园区购物家政、装修、购物、餐饮、汽车、广告、旅游医疗、健身、娱乐生活需求康体需求机构客户个人客户园区写字楼园区网络管理、办公家具、客户接待、司仪、会务、文件档案管理公司邮件收发、票务、旅游、差旅服务客户类型/业态需求办公服务商务服务教育、培训、资讯、社区活动文化需求租赁代理、办公选址、室内布局、内部装修设计施工、办公搬迁其他服务金融理财房屋租赁买卖、金融理财理财需求增值服务主要在具有规模优势且物业服务成熟的住宅、写字楼或园区项目开展在增值服务的设计中，强调对客户需求的把握和盈利性，在客户需求和盈利性之间取得平衡
101. 分步实施——建立分步实施整体规划住宅增值服务分步实施业务拓展容易程度外部供方成熟度优先引入的外部资源适时引入的外部资源优先发展的自营项目适时发展的自营项目社区文化艺术组织家政服务金融超市房屋代理汽车美容团购代购会所经营公共空间服务社区诊所生活资讯信息房屋金融2年内可实现2年以上实现绿植养护为客户满意度提升的敏感点装修装饰咨询以家庭被关怀人群（儿童、老人）作为服务重点提供聚集效益明显的产品和服务适度提供家庭理财型服务住宅增值服务项目的选择要充分针对老人、小孩需求展开，以体现家在、情在为特色
102. 写字楼增值服务分步实施业务拓展容易程度外部供方成熟度优先引入的外部资源适时引入的外部资源优先发展的自营项目适时发展的自营项目空间租赁金融超市租赁代理银行业务代理企业会所会务服务/活动策划商务接待企业网站代办机电设备维修2年内可实现2年以上实现绿植养护租车/票务窗口仪仗队企业前台业务大厦餐厅/食堂为客户满意度提升的敏感点显示企业格调档次的商务型活动企业短期理财和金融服务内容生活配套服务写字楼增值服务项目优先围绕为客户提供更美好的工作和生活空间展开
103. 园区增值服务分布实施业务拓展容易程度外部供方成熟度优先引入的外部资源适时引入的外部资源优先发展的自营项目适时发展的自营项目空间租赁金融超市租赁代理汽车美容银行业务代理企业会所会务服务/活动策划商务接待园区/企业网站代办机电设备维修2年内可实现2年以上实现绿植养护租车/票务窗口仪仗队企业前台业务大厦餐厅/食堂企业政策\注册\税务代办为客户满意度提升的敏感点生活配套服务企业政策和日常业务代办系统员工、客户、来访接待的住宿显示企业格调档次的商务型活动班车服务酒店/专家公寓/人才公寓租赁园区增值服务项目以写字楼增值服务为依托展工，为客户提供更美好的工作和生活空间展开
104. 超越期望——增值服务以超越客户期望、提升客户满意度为目标，营造让工作和生活更美好的空间围绕客户满意度提升的敏感点以家庭被关怀人群（儿童、老人）的服务为重点提供聚集效益明显的产品和服务适度提供家庭理财型服务住宅显示企业格调档次的商务型活动企业短期理财和金融服务内容生活配套服务写字楼生活配套服务企业政策和日常业务代办系统员工、客户、来访接待的住宿显示企业格调档次的商务型活动园区典型增值服务项目公共空间服务健康医疗团购/代购代理经纪。。。
105. 增值服务业务在发展过程中应注意以下事项：做好品牌经营选择具有一定品牌影响力的合作单位。防止“饥不择食”的盲目发展，从而经营失控，轻则承担损失，重则触及法律，致使品牌受损；对服务提供商的精心选择以及有效组织和严格监控是保持企业优秀品牌、实施集成商战略的前提和关键。确定双赢的经营方针对于外部合作单位，选择能优势互补，长期合作的伙伴；整合内外部资源，管理好合作伙伴和客户关系资源；适时考虑投资或参股合作公司，整合服务资源链条。树立正确的经营理念要以基础服务为支撑，平衡好基础服务和增值服务的资源投入；要建立公司专业、可信的形象，锻造良好的基础服务平台，为增值服务赢得发展空间；经营中坚持以内涵为立足之本，强化内部建设，避免短视效应。注重宣传、引导消费、体现特色对于增值服务避免给客户片面追求盈利的形象，注重从客户需求角度出来，引导消费，注意经营和收益的合法性；增值服务项目要充分体现家在情在的人本文明和环保低碳的绿色文明，围绕“家”服务需求和“办公”服务需求，拓展增值服务项目。搞好规模经营在物业服务项目内，积极开拓多种经营和合作经营的方式，提升资源利用效率，降低服务成本，获取利润；有选择的开展多元经营，发掘物业盈利的增收点。分散创新、分步推广各地区公司结合自身资源和能力，大力开展具备优势或有特色的增值服务项目，成熟后在各区域全面推广。
106. 目录一、内、外部环境分析二、战略定位与目标三、公司整体发展战略四、三大业务战略举措基础服务战略举措增值服务战略举措专业服务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动计划
107. 优势先行——专业服务要基于招商局物业现有资源和能力，优先开展有竞争优势的专业服务项目智能化设计施工绿化工程设施管理对外培训银行系统专业服务。。。物业顾问服务招商局物业的专业服务主要包括物业顾问服务、智能化设计施工、绿化工程、设施管理、对外培训、银行系统专业服务等内容未来，招商局物业可以结合自身优势，继续培育或发展其他专业服务项目
108. 多点跟进——银行系统专业服务要结合资源优势，培育核心竞争力客户接待业务引导投诉处理形象礼仪公关服务会议服务安全秩序消防管理室内环境清洁设施设备运行维护行政管理物业综合管理信息系统管理电子信息发布数据录入档案管理媒体监测行政文案文件传送出于集中核心业务的考虑，银行系统网点服务外包将成为行业趋势，招商局物业具有服务招商银行优势，适合快速发展这一业务近期从综合物业服务入手，逐步发展信息系统管理，成为具有核心竞争力的“银行系统”专业服务产品近期（2013-2014）中期（2015-2017）远期（2018-2022）
109. 中期（2015-2017）近期（2013-2014）多点跟进——对外培训-企业大学/学院需从内部培训到合作办学和自办企业大学/学院为了更好满足人才需求，未来招商局物业可以采取与大学合作办学的方式，或者自办企业大学/学院，并招收外部学员，提升招商局物业的行业影响力内部培养合作办学招收外部学员远期（2018-2022）自办企业大学/学院
110. 多点跟进——设施管理和资源管理将由智能化设计施工、绿化工程融合绿色、低碳、节能、环保理念演化而来近期中期远期设施管理和资源管理智能化设计施工绿化工程设施管理和资源管理是当前国际物业服务发展的主流趋势，也是招商局物业未来重要发展方向之一。设施管理和资源管理，与招商局物业已经开展的智能化设计施工业务、即将开展的绿化工程、以及大力倡导的“绿色、低碳、节能、环保”理念有较高重合度。设施管理和资源管理集中体现资源/能源的节约，以及生活/工作环境的改善，也将集中体现招商局物业的“人本文明”和“环保文明”。绿色、低碳、节能、环保资源和能源的节约生活和工作环境的改善
111. 设施管理和资源管理业务的形成包括三条线向前延伸：强化智能化设计及开发阶段介入，能够提出专业的建议智能化设计施工向前延伸：强化绿化设计及开发阶段介入环境体验：从客户工作环境的“体验”方面着手绿化工程全面覆盖：覆盖供电、控制、给排水、通风空调、消防等系统效率/寿命：提高设施使用效率和寿命设施管理节能减排：从节约能源、节约用水、室内温度控制等方面加强效益评价和环保措施的提出资源管理使用无害化学物质、减少使用纸张、废物回收循环再利用等降低碳排放环保低碳提高办公空间的使用效率，降低成本提高设备设施使用效率和寿命创造节能效益提高客户工作环境的舒适度整体解决方案基于客户的业务发展，为客户寻找合适的写字楼并协助客户租赁租赁代理为写字楼客户规划内部空间，提升空间的使用效率，降低成本办公区规划设施管理和资源管理环保低碳建筑物空间管理
112. 设施管理和资源管理业务在近期、中期和远期的安排近期中期远期智能化设计施工绿化工程设施管理资源管理环保低碳整体解决方案租赁代理办公区规划近期：设施管理业务初步成型开展绿化工程继续加强环保低碳研究开展写字楼租赁代理业务中期：开展资源管理业务并初步成型形成办公区规划能力远期：形成设施管理和资源管理整体解决方案
113. 前端延伸——房地产价值链前端延伸
114. 专业服务业务在发展过程中应注意以下事项：适时剥离专业化服务成立公司独立运作运营专业化：构建专业的服务体系，独立发展专业服务水平，将物业公司推向产业集成体通过公司专业化发展，将物业做成产业集成型的公司，规模壮大，效益提升积极拓展外部市场促使专业服务企业建立多角度的服务关系，独立化市场生存，平衡风险；积极拓展外部市场，独立承接专业服务工程，从外部项目中获取利润；专业化运作通过专业化运作，提升运营效率，降低管理成本；专业人员集中管理，利于技术交流和提升，集中工作更高效；强调标准化和精细化，在为客户提供的专业化解决方案中，需要有标准化和精细化的操作规范重视专业能力的提升和专业人才的引进培养强化专业服务人员的培训、考核管理；完善专业服务公司的业务团队建设专业服务是智力密集型产业，需要专业性、综合素质强的管理人员和专业技术人员，要加强对此类人才的引进和培养加大内部控制力度专业服务的剥离要求物业公司有足够的话语权与决定权，才可以有效控制外包专业服务的品质制定服务标准，规定作业人员的上岗要求主导专业服务的报价，监督考核服务品质；加强支持，体现特色对于从物业公司内部剥离的专业服务，提供财务、后勤、人力资源的职能支持；专业服务项目要充分体现家在情在的人本文明和环保低碳的绿色文明，如数字化社区软件开发、智能化设计施工、绿化工程、节能服务等。
115. 目录一、内、外部环境分析二、战略定位与目标三、公司整体发展战略四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系品牌管理组织管控企业文化和人力资源六、战略规划内容小结七、三年行动计划
116. 3个层次：主品牌、副品牌、支品牌 2大类型：业务类品牌集合（业态物业服务+专业服务）、公共关系类品牌集合 3种传播形式：独立结构（无“招商局物业”）、主副结构（“招商局物业”在前）、背书品牌（“招商局物业”在后）招商局物业XX服务咨询XX信息工程住宅服务品牌项目品牌服务产品品牌主题活动品牌…………金融超市Xx教育主品牌副品牌支品牌事业类品牌集合公共关系类品牌集合编制品牌规划，构建科学、系统的品牌体系招商局物业未来整体的品牌架构
117. 当前阶段，采取较为简单的“主副品牌”两级品牌架构，并集中资源重点实施写字楼和住宅高端服务品牌的建设招商局物业一般业务不独立品牌高端住宅服务品牌高端写字楼服务品牌增值服务品牌不独立品牌部分专业服务品牌主品牌副品牌行业领导品牌等公共品牌……
118. 加强对“增值服务”、“高端”和“专业服务品牌”的宣传推广住宅服务品牌写字楼服务品牌园区服务品牌银行系统专业服务品牌其他城市综合体服务品牌设施管理和资源管理品牌其他产品/业态品牌群招商局物业专业服务品牌群住宅高端服务品牌写字楼高端服务品牌针对高端客户的、与招商地产高端产品线相匹配更高品质的基础服务更丰富、具备更高附加值的增值服务形成品牌标杆可与国际知名物业服务品牌相抗衡的针对甲级写字楼的一系列创新的为了加强对专业人才的吸引、改善品牌形象，可以加强对增值服务、高端、物业服务集成商的宣传，专业服务品牌的推出更是非常有力的措施对于专业服务，可以采取“培育-推出子品牌-成立独立公司”的方式进行培育，便于业务的开展和人才的引进培育推出子品牌成立独立公司品牌培育三部曲
119. 根据集团地产和自身发展需要，探索、研究总部－区域－城市公司组织架构可行性招商局物业深圳区域上海区域北京区域广州苏州青岛珠海南京重庆佛山镇江成都东莞北京厦门上海天津漳州深圳武汉“总部-区域公司-城市公司”模式：总部下设三大区域公司及若干城市公司区域公司负责区域内所有项目的管理，以及创新、资源管理等工作城市公司负责城市所有项目的管理适应了未来三大区域深耕的布局模式业务单元1业务单元2毕节哈尔滨
120. 当前阶段采取“总部-城市公司”管控模式，部分城市公司就近管理附近的三四线城市项目招商局物业深圳上海北京广州苏州青岛珠海南京重庆佛山镇江成都东莞漳州天津武汉“总部-城市公司”模式：公司总部下属区域内的主要核心城市部分城市公司就近管理附近的三四线城市项目该方案减少了区域公司这一层级，便于管理厦门毕节哈尔滨
121. 总部业务部门短期按照产品线划分，中长期为了更好的匹配战略发展需要可考虑按三大业务体系划分总部住宅项目部其它部门商业项目部业务发展部总部基础服务部其它部门增值服务部专业服务部培育增值服务和专业服务职能，强化品牌管理和客户服务职能职能包括增值服务、专业服务、新增业务及市场拓展专业服务可根据市场情况，逐步培育和剥离出来独立发展近期中长期注：组织管控方案详见组织管控成果文件
122. 做好人力资源规划，加强人力资源保障，完善激励机制加强中高级管理人才的培养和引进力度提升基层员工工作技能，关注基层员工的生活和发展一是高级经营管理人员，以内部培养为主，外部引进为辅二是中层管理人才和专业技术人才，内部培养和外部引进并重三是骨干人才，完善内部培养手段一是加强基础操作的标准化建设二是加强基层员工技能培训开展战略人力资源管理、做好人力资源规划做好人力资源发展战略，应对未来快速扩张的业务规模和区域，使公司管理与服务水平不会被“稀释”梳理未来两年人才需求，进行人才梯队建设完善岗位梳理、任职制标准设定、招聘渠道建立、专项培训开展、梯队成员面谈、关键岗位提前储备等手段三是关注基层员工的职业发展和生活状况
123. 加强员工关系管理建立公司内部完善的沟通体系建立员工关系管理专员制度试点成立劳动争议调解委员会优化员工激励机制确定以客户满意为导向的考核体系，建立更加切实有效的员工激励机制以品牌影响度、盈利能力等为原则对项目进行分类，按项目分类实施差异化的考核机制赋予有贡献的员工“满意+惊喜”的感受
124. 从精神层面、制度层面和行为应用层面持续加强企业文化建设精神层面在地产文化体系基础上，完善和延伸企业文化理念体系，形成《企业文化手册》；以文化理念培训和开展专题文化活动为主做好理念宣贯工作，使理念普及率和核心理念知晓率达到100%。加强企业文化体系建设，倡导关爱员工的理念，为员工营造“家”的氛围。为员工提供畅通的沟通渠道，及时、有效的进行思想疏导，形成简单、和谐的工作氛围和员工关系。探索更为有效的企业文化载体，让公司倡导的文化更及时、更准确地宣贯到员工中去，成为员工行为的柔性约束，进而内化为员工行为，达到文化与行动的统一。制度层面适时修订公司各职能部门和现场服务制度、流程，把企业精神、理念等融入企业制度、工作机制和工作体系中，有效推进制度创新，促进文化“落地”，保证制度与文化理念的一致性，发挥有效传导作用。加强制度保障，从工作、思想、和生活等各方面入手：从工作指导、工作要求和安排、薪酬、晋升等方面为员工的职业发展提供保障和机会。行为应用层面编写《员工手册》或《岗位行为规范》等文本，规范现场服务、日常办公等工作行为；不断总结、完善和固化表层文化建设体系和对文化的宣贯模式。改善员工宿舍、食堂、工作环境等的后勤保障条件，解决员工的后顾之忧。
125. 不同发展阶段品牌管理、组织管控、企业文化和人力资源战略支撑体系实施举措近期 2013-2014中期 2015-2017远期 2018-2022品牌管理组织管控企业文化和人力资源编制品牌规划，构建科学、系统的品牌体系近期采取较为简单的两级品牌架构“主副品牌” 集中资源重点实施写字楼和住宅高端服务品牌的建设围绕“人本文明”和“环保文明”构建品牌内涵加强对“增值服务”、“高端”和“专业服务品牌”的宣传构建完善的品牌体系，3个层次：主品牌、副品牌、支品牌；2大类型：业务类品牌集合、公共关系类品牌集合构建企业品牌、产品品牌、服务品牌三位一体的品牌体系培育专业服务品牌发挥物业在品牌塑造方面的重要作用丰富物业服务品牌内涵与外延为“物业服务集成商”和“物业服务集成平台”宣传造势依托品牌价值的提升输出管理模式和品牌依靠规模和综合实力打造真正具有竞争力的企业品牌行业领先品牌采取“总部-城市公司”管控模式，部分城市公司就近管理附近的三四线城市项目培育增值服务、专业服务职能和强化客户服务体系职能应对不同业态产品的物业服务要求满足区域和城市管理要求“总部-区域公司-城市公司”组织管控模式强化客户资源、合作资源、外包资源管理职能强化三大业务体系的实施职能满足专业服务独立发展的要求满足从广度和深度上进一步深化的区域布局满足全国布局、区域深耕、城市深耕的要求随着业务模式的转型，逐渐构建综合运营的物业服务集成商组织架构和管控体系加强客户关系管理和供应商/合作商两端的管理职能做好人力资源规划，加强人力资源保障、精兵减政，提升人均效能确定以客户满意为导向的考核体系，建立更加切实有效的员工激励机制加强企业文化建设，增强员工归属感创新、高效、追求卓越的文化为客户提供“全面客户解决方案”，强调员工具有为目标客户提供不同服务的技能和知识引进、培育高素质员工，逐步形成高素质团队持续提升员工满意度持续提升企业文化与公司战略和运营体系的匹配性、促进性合作文化、共赢文化培育、引进综合性、复合型专业人才和管理人才，以适应物业服务集成商对人员的要求适应从劳动密集型企业向智力密集型、技术密集型企业的转型，构建相应的人力资源管理体系作为资源整合商，强化员工为客户和合作商创造价值的观念
126. 目录一、内、外部环境分析二、战略定位与目标三、公司整体发展战略四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动计划
127. 本次战略规划核心内容总结可以概括为一个定位、三个阶段、三大业务、三大支撑、三大核心竞争力和四大战略目标一个战略定位卓越物业服务集成商三个发展阶段高效运营 2013-2014 业务升级 2015-2017 价值领先 2018-2022三大业务类型基础服务优化体系精细运营创建特色增值服务深层挖掘分步实施超越期望专业服务优势先行多点跟进前端延伸三大战略支撑品牌管理品牌管理体系品牌实施重点产品品牌、服务品牌、企业品牌三位一体组织管控总部与下属公司定位职责完善与权责明确满足战略发展要求企业文化和人力资源与时俱进的招商特色文化激励机制充分有效人才培养与梯队建设三大核心竞争力招商品牌和文化传承及塑造能力招商文化传承能力品牌管理能力丰富、专业、卓越的服务产品打造能力创新能力客户需求识别能力服务产品研发设计能力强大的服务实施体系优秀的资源整合能力客户资源管理能力合作资源管理能力外包资源管理能力 123456四大战略目标行业地位综合实力排名保持在行业前十强品牌贡献远期成为客户选择招商楼盘的关键因素之一客户满意度品牌支持类项目远期客户满意度达到行业标杆水平品牌维护类项目远期客户满意度保持在85分以上优秀水平增值服务、专业服务占比增值服务和专业服务的收入和利润占比在远期分别达到20%、60%
128. 目录一、内、外部环境分析二、战略定位与目标三、公司整体发展战略四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动计划
129. 三年行动计划
130. 祝招商局物业基业常青！（汇报完毕）

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