1. 首页
    2. ppt
    3. ppt资料

    《人力资源管理概论》654页完整版(人民大学版)

    21021    0
    • 1. 人力资源管理 概论中国人民大学劳动人事学院教授 彭剑锋
    • 2. 主 要 内 容第一章 企业核心能力与人力资源管理 第二章 战略性人力资源管理系统设计 第三章 人力资源管理的基础——职位分析与职位评价 第四章 人力资源战略规划 第五章 员工素质模型的建立与应用 第六章 人力资源的获取与再配置 第七章 企业绩效管理体系 第八章 薪酬设计与薪酬管理 第九章 人力资源培训与开发系统 第十章 人力资源外包
    • 3. 第一章企业核心能力与人力资源管理
    • 4. 【本章提要】 本章重点阐述了企业的核心能力与人力资源的内在驱动关系，揭示了人力资源及人力资源管理的内涵及其特点，系统介绍了中外人力资源管理的理论与实践模型，研究探讨了企业内部人力资源管理的责任承担及人力资源部门专业人员的素质，并对人力资源管理的历史、现状、和未来发展趋势进行了研究。
    • 5. 课程目标通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题： 1.什么是企业的核心能力，核心能力与企业的竞争优势、企业的可持续成长与发展是什么关系？ 2.识别企业核心能力要素的标准是什么？企业核心能力的来源是什么？ 3.什么是人力资源，人力资源具有哪些特征？ 4.什么是企业人力资源管理？不同学者对人力资源管理的看法存在着什么样的差异？ 5.人力资源管理是如何形成和维持企业的核心能力与竞争优势，从而支持企业的可持续成长与发展的？ 6.人力资源管理者在现代企业中扮演着什么样的角色？ 7.企业各层各类人员如何实现人力资源管理的责任分担？人力资源部门主要承担什么样的职责？ 8.作为一个优秀的人力资源管理者，应该具备何种素质？ 9.关于人力资源管理的发展历程主要有哪几种理论？ 10.当前企业人力资源管理主要存在着哪些问题？人力资源管理在21世纪发展的主要特点是什么？
    • 6. 【开篇案例】 科创公司的人力资源管理与企业核心能力 科创公司是北京一家著名的高科技企业。该公司主要从事网络技术方面的软件开发，其市场主要面向中国北方和沿海城市的企业客户。该公司成立于1998年，五年来随着行业的高速发展，公司也获得了迅速的成长。但另一方面，随着行业竞争的日益加剧和企业规模的迅速扩张，企业在市场拓展、业务运营方面感到越来越力不从心。企业要进一步做大，必须进一步吸纳业界的优秀人才，努力培养内部的业务和管理骨干，并加强管理的规范化。但现状则是，虽然企业业绩斐然，为员工提供的待遇也很不错，但却始终无法强有力的吸引一流的人才。恰恰相反的是，人才流失的现象却越来越严重，企业所面临的人力资源管理的问题也越来越突出，并且严重束缚了公司的发展。在面对这样的形势下，公司高层痛下决心要建立一套完整的人力资源管理制度。 于是，公司在聘请的外部专家顾问的帮助下，建立起了包括招聘录用、培训开发、绩效考核和薪酬管理在内的一套人力资源管理制度。为了建立这一套人力资源管理制度，公司调动了多方面的力量，耗费了不少的财力、人力和物力。但当整个制度体系建立起来之后，他们却发现，这一套人力资源管理制度在实际的运行过程中发生了很多的问题。
    • 7. 【开篇案例】（续） 科创公司是一家高科技企业，其所面对的软件市场，竞争要点在于对市场的反应速度和软件的质量，但公司在设计人力资源管理系统时，却没有充分考虑其市场特点和战略要求，结果导致人力资源管理制度主要从成本控制的角度来进行安排，无法与企业的战略和行业的特点相匹配，无法帮助公司在激烈的市场竞争中获得竞争优势。其结果是，一线的管理者和员工对人力资源部辛辛苦苦建立起来的人力资源系统不屑一顾，人力资源管理的规范化和制度化无法得以有效的推行，企业在经营管理中面临的一系列问题也没有得以解决。 那么，科创公司的人力资源管理制度建设为什么没有获得成功？其失败的根源在于哪里？人力资源管理系统的设计应该为什么服务呢？ 从这个案例我们可以看出，该公司人力资源管理系统失败的关键，在于其没能够有效地支撑企业的竞争优势，没有帮助提升企业的核心能力。从另一方面来讲，人力资源管理是否能够真正支撑企业的竞争优势，企业究竟应该如何建立基于核心能力的人力资源管理系统，这就是本章所要解决的主要问题。
    • 8. 主要内容第一节 企业的核心能力要素与人力资源 第二节 通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势 第三节 提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担 第四节  人力资源管理的历史、现状与未来
    • 9. 第一节 企业的核心能力要素与人力资源
    • 10. 企业的可持续发展、竞争优势与核心能力竞争优势企业生存和发展的核心命题 ——可持续发展——对外部机会的把握 外部行业的选择 对行业竞争要点的把握 对外部机会和威胁的正确处理 对内部能力的培养 对企业内部资源的系统整合 对企业内部能力的持续培养和提升 持续的变革与创新组织的核心能力
    • 11. 什么是企业的核心能力 企业的核心能力，是组织中的一种集体学习，尤其是关于如何来协调多样化的生产技能以及把众多的技术流一体化的一种组织能力——加里·哈默尔（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（1990） 核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品；而联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。 ——加里·哈默尔（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（1994） 核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则 ——蒂斯、皮萨诺和舒恩(Teece、Pisano and Shuen，1990)
    • 12. 什么是企业的核心能力核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性——埃里克森和米克尔森(1998) 麦肯锡公司认为：核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，麦肯锡公司认为，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形,即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变 ——麦肯锡公司 国内管理学界的观点：企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力——李悠诚
    • 13. 企业核心能力的四大特征第一，价值性（Valuable）：价值＝收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。 第二，独特性(Unique)：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。 第三，难模仿性(Inimitable)：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。 第四，组织化（Organized）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
    • 14. 笔者对企业核心能力的界定组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。——笔者
    • 15. 企业核心能力的来源——智力资本智力资本，是指一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本 ——经济合作与发展组织（OECD） 组织资本包括： 部分编码化或者全部编码化的组织共享知识、信息和数据； 制造流程与方法、分销模式与体系、研发模式体系； 组织愿景与核心价值观、组织运行机制、典型人物与案例、报酬与激励； 与顾客、供应商、合作伙伴、社区、政府以及其他利益相关者之间的关系； 商标、专利、品牌知名度、客户关系和客户忠诚程度。 人力资本包括： 个人的知识、经验和技能； 个性品质、态度、可靠性和组织忠诚感等； 内驱力，如分享信息的渴望，对团队的参与和对组织目标的关注； 学习力与创造性。
    • 16. 案例：美国西南航空公司的核心能力低价格安全性顾客价值/ 结果内部目标活动模型方便及时性飞行频率与大城市高吸引力无代理无餐点只采用波音737机型更少的空闲 区域维系成本低成本高资本利用率满负荷飞行更多 班次周转快旅客行李检查内部维系 关门操作点对点的短途 飞行No Airport Delays高生产效率利润共享人员甄选和交叉培训良好的劳动 关系CEO的角色公司文化线路选择小型机场无机场 延误最佳时间安排
    • 17. 什么是人力资源人力资源作为一种特殊资源的提出：彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其《管理实践》一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。 人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。——伊万伯格 Lvan berg 人力资源是企业内部成员及外部的与企业相关人，即总经理、雇员、合作伙伴和顾客等可提供潜在合作与服务及有利于企业预期经营活动的人力的总和。——内贝尔•埃利斯 Nabil Elias 人力资源是企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。——雷西斯•列科Rensis Lakere 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面。——郑绍廉（1995）
    • 18. 人力资源的主要特征基于人力资源与其他资源相比较的角度，台湾学者黄忠英（1997）提出了人力资源所具备的主要特征，具体包括： 人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性； 存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性； 其形成受时代条件的制约； 在开发过程中具有能动； 具有时效性； 有可再生性； 智力与知识性。 从人力资源的形成与发展角度，人力资源具有如下的特征： 人力资源生成过程的时代性； 开发对象的能动性； 使用过程的时效性； 开发过程的持续性； 闲置过程的消耗性； 组织过程的社会性。
    • 19. 人力资源的主要特征从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财务资本具有如下特征： 高价值创造，高风险投入的资本； 自我经营、自我扩张的资本； 经营复杂缓慢，收益难以计量的资本； 人性化的资本。
    • 20. 什么是人力资源管理——起源人力资源管理概念的提出：人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特·巴克（E. Wight Bakke）于1958年发表了《人力资源功能》。该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。巴克主要从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。具体包括： 人力资源管理职能必须适应一定的标准，即“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体”； 人力资源管理必须在任何组织活动的开始就要加以实施； 人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机会，并利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率； 人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系； 人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括CEO； 人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线管理在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能； 所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。
    • 21. 什么是人力资源管理——主流观点人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。——（美）雷蒙德·A·诺伊《人力资源管理：赢得竞争优势》 人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。——（美）舒勒等在《管理人力资源》 人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。——（美）加里·德斯勒《人力资源管理》 人力资源管理包括要影响到公司和雇员之间关系的（人力资源）性质的所有管理决策和行为。——迈克·比尔 人力资源管理是将组织所有人力资源作最适当之确保（acquisition）、开发（development）、维持（maintenance）和使用（utilization），为此所规划、执行和统制之过程。——黄英忠 对人力这一特殊的资源进行有效开发，合理利用与科学管理。——赵曙明
    • 22. 人力资源如何成为企业核心能力的源泉人力资源的价值有效性 人力资源的独特性 人力资源的难以模仿性 人力资源的组织化特征
    • 23. 人力资源的价值有效性人力资源是企业价值创造的主导要素（企业家与知识创新者）； 从企业经营价值链看人力资源的价值性（下图）。 经营人才 经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链
    • 24. 人力资源的价值有效性人力资源价值性的其他表现 推动变革 反映消费者需求 提供出色的客户服务 达成最优质量 有助于流程完善 发展新的商业机会 直接影响效率和生产率 最小化产品成本、服务成本、送货成本 核心能力创造价值
    • 25. 人力资源的稀缺性与独特性人力资源的稀缺性分为两种：一种是显性稀缺，即一定时期内劳动力市场上具有某一特性的人才供给数量绝对不足；另一种是人力资源的隐性稀缺，即由于人力资源某种特性往往呈非均质分布状态，导致企业人力资源的结构性失衡。 人力资源的独特性（见下图）：特殊人力资源不能随意从市场上获得 无法购买或转让 难以模仿或复制 员工的知识、技能与能力具有特殊性 难以替代 只能为某一企业量身定做 必须接受有实际工作经验的人的在职培育 使本企业与竞争对手具有差异性核心能力独特性
    • 26. 人力资源的难以模仿性难以模仿性：认同企业的独特文化的，与企业经营管理模式相匹配和融合的，员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。比如： 美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系，是因为“在这个制造炸药起家的公司里，安全意识早已通过企业的文化教育和制度体系深深铭刻在每位员工的心里了”。 新加坡航空公司的空姐服务于顾客的核心专长与技能，与新加坡航空公司的整体战略、经营模式、组织体制与企业文化融为一体，竞争对手无法简单地从空姐的培训入手来简单地塑造于之相类似的人力资源； 海尔总裁张瑞敏提出，海尔集团的人力资源是一种珍贵的、稀有的、不完全可模仿的，并且可以创造价值的能力。因此，成为一种特殊的内部资源。
    • 27. 人力资源的组织化特征只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡献。
    • 28. 第二节 通过人力资源管理形成企业的 核心能力与竞争优势
    • 29. 一、“战略——核心能力——核心人力资本”模型 ——（美）Snell教授 知识整合人力资本社会资本组织资本系统知识创造智力资本战略能力人力资源知识转化学习与创新流动存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性组织化招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 人力资源管理实践……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德） 核心竞争力模型的框架
    • 30. 核心能力的来源——人与系统的有机整合核心能力来源企业中人与系统的有机整合快速学习的核心能力（核心能力整合）智力资本Human Capital Social Capital Organizational Capital PeopleSystems KNOWLEDGE知识 PROCESSES流程 TECHNOLOGIES技术 RELATIONSHIPS关系 人员系统人力资本社会资本组织资本人与系统的整合导致
    • 31. 核心能力与人才的分层分类的关系核心能力最终来源于组织中具有高价值性和唯一性的核心人才高价值低价值普遍性核心人才独特人才辅助性人才通用人才唯一性支撑核心能力的人力资本
    • 32. 针对不同类型的人才采取不同的管理模式核心人力资本公用型人力资本辅助性人力资本独特的人力资本价值高价值：直接与核心能力相关高价值：直接与核心能力相关低战略价值：操作性角色低战略价值：与核心价值间接联系独特性独一无二：掌握了公司特殊的知识和技能普遍性：普通知识和技能普遍性：普遍性知识和技能独一无二：特殊的知识和技能雇佣方式知识工作传统工作合同工伙伴雇佣关系组织为核心以工作为核心交易合作人力资源管理系统以责任为基础的人力资源管理系统生产率为基础的人力资源管理系统以服从为基础的人力资源管理系统合作的人力资源管理系统工作设计授权、提供资源 因人设岗清晰定义 适度授权准确定义 圈定范围团队为基础 资源丰富/自主招募 根据才能 内部提升外部招募 根据业绩人力资源外包 为特别的任务招聘能够合作 根据成绩开发在职培训 具有公司特色局限于公司的具体情况 关注短期效果局限于规章、流程 在职培训 根据公司具体情况考核关注对战略的贡献 开发培训效果 关注绩效服从性团队为核心 目标的完成情况薪酬外部公平（高工资） 为知识，经验、资历付薪 持股外部公平（市场比率） 为绩效付薪按小时或临时工作付薪 团队为基础的激励 合同，年薪，为知识付薪
    • 33. 二、人力资源管理实践获取竞争优势的模型 ——劳伦斯.S.克雷曼 人力资源管理实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势受外部因素影响的实践人力资源规划 工作分析招聘 挑选培训/开发 绩效评估 报酬 生产率改进方案工作场所正义、工会、 安全与健康、国际化挑选中实践挑选后的实践能力 动机 工作相关的态度 产出 员工保留 遵守法律 公司形象成本领先 产品差异挑选前的实践
    • 34. 三、基于任职资格提升的战略人力资源管理模型 ——彭剑锋等财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动 工作规范 工作质量知识 技能 经验动机 个性 兴趣客户 内部经营 学习与成长收入 利润 成本实现企业 战略企业核心能力的提升财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动 工作规范 工作质量知识 技能 经验动机 个性 兴趣客户 内部经营 学习与成长收入 利润 成本原任职资格要求原组织模式原企业战略组织变革任职资格要求 提升新战略
    • 35. 四、基于GREP改进的战略人力资源管理模型 ——文跃然等 战 略相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作治理结构:在治理结构方面的目标 资源: 在资源方面的目标产品或服务：在产品或服务的竞争力方面的目标 企业家: 在企业家方面的目标核心竞争力
    • 36. 基于GREP改进的战略人力资源管理示例战略驱动因素驱动因素分解二次 分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向GOVERNANCE 治 理 结 构动力结构动力制度完善1。一年内建立以绩效为核心的年薪制1、薪酬水平缺乏内部公平 2、建立先进的考核体系围绕动力制度完善，作好 1. 建立以绩效为核心的年薪制 2. 市场工资调查，建立动态调薪机制 3. 定期性经理人员满意度调查 4. 建立以期权为核心的经理人员长期激励机制 外部竞争力2。建立先进的考核体系经理人员工资具有外部竞争性经理人员薪酬缺乏外部竞争力经理人员满意程度90%以上的满意度经理人员满意度不高
    • 37. 人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一 1、惠悦公司通过对18个国家的750家公司的数据进行分析，揭示了在人力资源管理措施上得分高的公司，其五年股东回报率显著高于其他公司（见图）。
    • 38. 同时，惠悦公司的研究还表明：五项人力资源管理措施与企业的市值呈正相关：1、整体奖励回报系统；2、有校园氛围、灵活的工作场所；3、人员招聘与保留；4、充分的沟通；5、有重点的HR服务技术。（见下图） 人力资源管理上一个标准差的改进可以导致公司市值47％的增长。人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一（续）
    • 39. 要 素百分比重要程度学习与开发47% 1高组织承诺的工作环境34% 2吸引/甄选/维系人才29% 3管理继承人的储备21% 4绩效管理/薪酬设计20% 5人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二 2、美国康奈尔大学的Patrick M.wright教授对美国公司高层管理者和人力资源经理的调查，得出与组织核心能力和成功关键密切相关的前五位的职能：学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承人的储备、绩效管理/薪酬设计。
    • 40. 人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二（续）Patrick M.wright教授还对理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用进行了调查，其结果如下：“理想的人力资源职能和角色”对企业成功和获取竞争优势的意义 职能和角色百分比重要程度业务合作伙伴30% 1与战略密切相关的人力资源实践29% 2与战略紧密联系的培训与开发24% 3提供与“人”相关的咨询服务22% 4甄选最优秀的人才13% 5
    • 41. 能够提高竞争优势的16种人力资源管理活动能够提高竞争优势的16种人力资源管理活动就业保障 重视招聘 富有竞争力的薪酬 奖励津贴共享信息 员工参与 雇员持股 工作团队技能开发 一员多能 上下平等  减少薪差 内部提升 长期规划 及时评价 系统哲学
    • 42. 第三节 提高竞争优势的人力资源管理的 角色与职责承担
    • 43. 美国企业人力资源管理角色的变化雷蒙德.A.诺伊等人的研究表明：在20世纪末的最后5—7年时间里，人力资源部所履行的行政职能，如保持人事记录、审核控制、提供服务等方面所花费的时间比重已越来越小，而人力资源产品开发和战略经营伙伴的职能正日益上升。人力资源管理者的角色现在的时间比重5年—7年以前的时间比重保持人事记录15%22%审核控制1219人力资源服务提供者3135产品开发1914战略经营伙伴2211
    • 44. 现代企业人力资源管理者的角色笔者在对本土人力资源管理进行研究的过程中，提出了人力资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色。角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的 推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程
    • 45. 案例：默克公司HR的职能
    • 46. 企业中人力资源管理的职责分担 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 员工自我开发与管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作
    • 47. 人力资源部门的职责人员招聘录用与配置工作分析与 评价1．组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3．职务规范（职能与任职资格标准）4．职务价值评价人力资源规划1．根据企业发展战略、目标，预测人力需求2．对人员供求进行分析3．编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划4．人力成本分析和预算
    • 48. 人力资源部门的职责人员招聘录用与配置甄选录用1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2．选择各类人员甄选工具量表3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4．内部人才竞聘5．人力资源管理信息系统人员配置1．员工劳动合同管理2．工作轮换3．内部人才流动4．员工调入和调出手续劳动市场研究1．外部劳动力市场供给分析2．员工流动率、流动人员面谈3．吸纳、留人政策4．与人才中介的合作
    • 49. 人力资源部门的职责绩效与报酬管理 绩效 管理1．建立员工分层、分类管理体系2．建立企业职务、职能等级系列3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标4．监督协助各层主管实施绩效考核5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6．绩效考核面谈7．绩效考核的应用8．考勤管理薪资 管理1．工资调查、确定和调整2．利润分享、员工持股计划3．激励、奖励计划福利 管理1．国家有关法律2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休3．福利体系与后勤服务体系
    • 50. 人力资源部门的职责员工关系和沟通 员工 关系1．劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与 参与1．员工合理化建议2．人事申诉3．员工满意度调查4．质量小组、团队5．企业文化教育职业 安全与 健康1．法规2．事故处理3．职工安全规划4．工作环境、健康规划5．心理健康规划6．身体健康规划
    • 51. 人力资源部门的职责培训开发 培训开发规划1．目标体系设计2．规划草案、预算培训开发组织实施1．教学方案、教材、师资2．培训开发基地建设管理3．培训效果评估管理者能力开发和评价1．管理继承人计划2．管理者任职资格设计考察3．管理者能力评价、潜能开发4．管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1．组织变革与员工适应性调查2．参与组织变革计划制定3．员工职业生涯设计指导
    • 52. 人力资源管理者的素质模型 密歇根商学院提出的新一代人力资源管理者的素质模型 战略贡献HR实施 员工管理 学习 开发 组织设计 测量/奖励个人魅力 人际能力 沟通 获得结果业务知识 价值链 核心价值观 劳工关系HR技术 文化管理 战略决策 快速变革 市场导向
    • 53. IPMA人力资源管理者的素质模型 人事管理专家业务伙伴变革推动者领导者IPMA人力资源管理者的四种角色
    • 54. IPMA人力资源管理者的22种素质人力资源管理者的素质 业务伙伴 变革推动者 领导者 了解所在组织的使命和经营战略 x     了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果 x x   了解客户和企业文化 x x   了解公立组织的运作环境 x x   了解团队行为 x x x 具有良好的沟通能力 x x x 具有创新能力，创造可冒风险的环境 x     平衡相互竞争的价值   x x 具有运用组织建设原理的能力 x     理解整体性业务系统思维 x x   在人力资源管理者中运用信息技术   x   具有分析能力，可进行战略性和创造性思维 x x x 有能力设计并贯彻变革进程   x   能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力   x x 具有建立信任关系的能力 x x   具有营销及代表能力   x   具有建造共识和同盟的能力   x x 熟悉人力资源法规、政策及人事管理流程 人事管理专家 将人力资源与组织的使命和服务效果相联系 x     展示为顾客服务的趋向   x   理解，重视，并促进员工的多元化     x 提倡正直品质，遵守符合职业道德的行为     x
    • 55. 第四节 人力资源管理的历史、现状与未来
    • 56. 人力资源管理的历史沿革 1、六阶段论 ：美国华盛顿大学的W·L·French（1998）提出：早在1900年初，现代人力资源管理的内容已经形成，以后的发展主要是在观点和技术方面的发展。并且，French将人力资源管理的发展划分为6个阶段： 第一阶段：科学管理运动 第二阶段：工业福利运动 第三阶段：早期的工业心理学 第四阶段：人际关系运动时代 第五阶段：劳工运动 第六阶段：行为科学与组织理论时代
    • 57. 人力资源管理的历史沿革2、五阶段论 ：以K·M·Rowland & G·R·Ferris(1982)为代表的学者根据人力资源的功能，将其发展历史归纳为5个阶段。 第一阶段：工业革命时代 第二阶段：科学管理时代 第三阶段：工业心理时代 第四阶段：人际关系时代 第五阶段：工作生活质量时代 3、四阶段论 ：以科罗多拉（丹佛）大学的Wayne F. Casicio（1995）为代表，提出了人力资源管理发展的四阶段论，它具体包括： 第一阶段：档案保管阶段——20世纪60年代 第二阶段：政府职责阶段——20世纪70年代前后 第三阶段：组织职责阶段——20世界70年代末和80年代 第四阶段：战略伙伴阶段——20世纪90年代
    • 58. 人力资源管理的历史沿革4、国内学者的观点：国内学者赵曙明在对国外的人力资源管理发展史进行研究的基础上，将人力资源管理的发展划分为人事管理的发展和人力资源管理的发展两个部分。 在人事管理阶段，又细分为： （1）科学管理理论阶段； （2）霍桑实验和人际关系运动阶段 （3）组织行为学理论的早期发展以及对人事管理的影响 人力资源管理阶段。
    • 59. 当前人力资源管理面临的问题与挑战 1、如何来依据企业的战略要求，来设计和开发企业的人力资源管理系统，从而使企业能够保持长期的竞争优势，获得企业的可持续成长与发展？ 2、人力资源管理如何实现与企业的年度经营计划、业务模式、组织模式、业务流程、财务系统、研产销系统等要素所组成的整个经营管理系统的对接？ 3、组织的变革与流程再造的加速使组织的工作内容与方式发生了变化（如远程工作，弹性工作制等新的工作方式的出现），人力资源管理如何来适应工作方式变化所带来的冲击？ 4、在知识经济时代，变革成为企业和社会的常态，人力资源管理如何推动企业的组织与管理变革，以及如何来适应变革中的裁员、人才流动与文化的融合等由变所带来的社会命题。
    • 60. 当前人力资源管理面临的问题与挑战5、组织的扁平化是企业适应激烈的竞争环境，提高对外部环境的反应速度的一大变革趋势，组织的扁平化给人力资源管理所带来的冲击是使员工承担更多的自我开发与自我管理的人力资源管理职责，在这种条件下，如何通过劳动契约与心理契约的建立来提高员工对组织的承诺与认同，从而有效的促进员工的自我开发与管理，已经成为人力资源管理的一个新的关键性的命题。 6、知识经济时代工作内容和方式的变化，使职位分析本身和传统的职位分析技术和方法都面临着挑战，许多人力资源管理专家已经提出了抛弃职位说明书的理论。那么对中国企业而言，职位分析是否还具有价值？我们应该如何来进行职位分析技术与方法的创新？ 7、如何来根据企业的战略要求来进行职位评价，以及如何来开发新的职位评价技术以适应知识经济时代组织与工作内容、方式方法上的转变？
    • 61. 当前人力资源管理面临的问题与挑战8、人力资源管理者如何投入到企业的战略规划制定过程之中，并且在这一过程中既要考虑到与人有关的一些管理问题，同时又考虑到人力资源储备是否具备执行某种特殊战略的能力，即如何来根据企业不同的战略类型来提出对企业的人力资源要求，并在企业的人力资源规划、开发和管理中得以落实？ 9、如何根据企业的竞争要求来构建分层分类的素质模型，即企业需要何种类型的员工技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力来支持组织的战略规划；人力资源部门如何制定方案来确保员工具备这些技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力。 10、企业如何来根据战略和人力资源规划的要求进行人员的招聘、甑选和录用；企业如何正确处理内部招聘与外部招聘之间的关系，尤其是如何处理空降部队与地面部队的矛盾在实际的运作与管理过程中的矛盾？
    • 62. 当前人力资源管理面临的问题与挑战11、如何正确处理企业的薪酬战略（比如市场领先的薪酬战略，即一种向员工支付比现有市场通行工资水平更高的工资政策）与人才招募之间的关系，使企业在人才招募与应用上获得价值与成本的均衡，从而具有在劳动力市场上具有自身独特的优势。 12、现代企业应该采取如何进行人才的分层分类，以及针对不同类型的人才采取不同的雇佣模式；如何来正确处理自由雇佣政策与员工忠诚及员工终身就业能力之间的关系。 13、如何根据组织的整体要求和职位的个性化要求，来设计企业的人员甑选系统，并进行人员甑选技术和方法的创新，以在一定成本的前提下确保人员甑选的效度和信度。 14、如何根据企业的职业生涯通道来设计分层分类的培训体系？如何来依据组织的战略和工作的要求，来开展有效的培训需求分析，并设计基于战略和工作的培训计划？如何来建立培训效果的评估体系，从而为培训系统的改进和提升提供客观的依据和指导？学习型组织与企业的培训开发体系是什么样的关系，现代企业如何建立学习型的组织？
    • 63. 当前人力资源管理面临的问题与挑战15、如何根据企业的战略来设计企业的绩效评价指标体系；如何实现个人绩效、团队绩效和组织绩效之间的联动，从而依靠对个人绩效和团队绩效行为的改进和监控，确保组织战略目标的实现；如何设计企业的绩效管理和推进系统，以及如何来安排各层各类人员在绩效管理系统中的责任；如何来实现绩效管理与薪酬管理之间的有机衔接，从而依靠利益动力机制确保绩效管理系统的落实。 16、如何根据企业的战略或人力资源战略来设计企业的薪酬体系；如何根据对职位或者人员的分类来设计分层分类的薪酬体系（即针对不同类型的人员采取不同的薪酬模式），并如何实现各类薪酬体系之间的比较和对接；如何来进行工资结构的设计，以及实现工资结构与职位评价、薪酬调查技术与方法上的对接；如何正确处理职位、能力、业绩、资历和市场价值等因素在薪酬设计中的矛盾和关系；对企业的核心人才和中高层管理人员而言，如何正确处理短期、中期和长期收入之间的关系；如何设计员工的福利体系，以充分满足员工的个性化需求。
    • 64. 21世纪人力资源管理的发展趋势 1、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代。 2、员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。 3、人力资源管理的重心——知识型员工的管理。 4、人力资源管理的核心——人力资源价值链管理。 5、企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系
    • 65. 21世纪人力资源管理的发展趋势6、人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移 7、人力资源管理的全球化，信息化 8、人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业 9、沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新准则 10、人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理的角色多重化，职业化。
    • 66. 【案例分析】三星公司的人力资源管理是如何提升其竞争力的？ 美国《商业周刊》不久前评出“2002年度全球信息技术(IT)百强”，三星电子名列榜首。并且，三星公司的盈利状况也十分令人满意，2001年，三星的营业额为264亿美元，净利润约为24亿美元。此外，在亚太区的品牌影响力上，三星紧随索尼之后，排在前两位。尽管近些日子媒体频繁报道索尼否认把三星作为同一重量级选手看待，但由于三星迎合消费潮流，将自己定位为“数字时代的领导公司”，以及在影像、通讯、IT、半导体技术等方面的飞速发展，其势头让人不敢低估。 三星竞争力迅速提升的背后原因其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是三星的人力资源管理。三星文化的一个重要理念，就是坚持“人才第一”的观点，而三星的人力资源管理，则从人才的吸纳、培训，到激励，充分体现和实践了这种“人才第一”的理念。这一点正是三星成功的关键。通过以下几个方面，我们可以管中窥豹，发现三星人力资源管理的独特之处： 1、不拘一格揽人才 三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化。 一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中。这种非常大胆的权利下放是三星成功的重要要素。
    • 67. 【案例分析】（续） 引进核心人力是三星电子李健熙会长的口头禅。九十年代初，聘请设计专家日本人福田为顾问的三星电子经营班子曾无视他的忠告。福田就这件事写了一份批评报告书。偶然的机会，李会长看见这份报告书后大为震怒。从此，三星电子为了让引进的人才能够在最好的环境下工作给予无微不至的关怀。 之所以给优秀人才以最高待遇，是因为三星认为技术能够左右一个企业的竞争力。为了确保各种人才库，三星电子运营着多种会员俱乐部，从黑客、职业游戏人到新春文艺当选者，这些人都是三星人事部门感兴趣的对象。据悉，这是因为这些人的创造力和构想达到被正规教育课程所驯服的“千篇一律的人”无法追赶的水平。 2、能力主义的考核与分配系统 三星的人力资源管理的最大特色，是坚持以“能力主义”为导向。即按照员工的能力和工作业绩来分配员工的报酬、待遇、升迁发展和工作机会。比如：三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%，其余75%是按照股价上升率和效益性指标EVA(经济性附加值)，对照目标的成果率等每年做出不同的决定。 企业在研发和营销等影响企业的长期竞争力的领域也被纳入到考核指标体系之中，并对员工的薪酬产生影响。一般职员年薪中所占的基本工资比重也限制在60%左右，剩下的也根据实际的考核结果来进行发放。
    • 68. 【案例分析】（续） 据了解，今年（2003年）年初三星电子半导体、无线事业部所属6名科长级技术人员从会社一次性地领取了1.5亿韩元现金。一般来讲，这是只有股份、房地产或者是风险投资者才能够梦想得到的巨额现金回报。另外，据介绍，在三星电子，如果职员连续三次做出不佳业绩，就难以期待晋升。 3、入社教育培养员工忠诚 三星电子的人对三星充满了感情。而三星职员忠诚度高的重要原因，源自入社一个月后的入社教育。所有新入社员都要接受4周的入门教育。入门教育比新兵教育训练还严格，从上午5时50分开始到晚上9时为止，排满了日程。星期天除了宗教活动时间外，正常进行教育。 第一周教育的重点是作为社会人的素质提高。从合适的衬衫长度、系领带的方法开始，教育喝酒的方法等最基本的职业礼节。培养整体配合的挑战者路线的课程也是必修课。每20名分成一个组进行攀岩游击训练等，在防止出现落伍者并互相鼓励和声援的过程中，自然而然地形成团队意识和同志爱。第二周则进行有关三星式经营观教育。以自愿服务及挑战主题活动等为内容的第三周课程结束后，最后一周则进行总结及评价。为期四周的日程结束后新职员就发生了很大的改变——脸上露出紧张感，脱胎换骨成为“三星人”。
    • 69. 【案例分析】（续）讨论题 1、三星集团的核心竞争力是什么？ 2、三星集团的人力资源管理的特色在哪里？ 3、三星集团的人力资源管理是如何支持该公司获得核心竞争力的？
    • 70. 第二章战略性人力资源管理系统设计
    • 71. 【本章提要】 本章重点分析了战略性人力资源管理系统模型，对构成模型的两大基础、五大组成要素、四大机制进行了系统的阐述，并提出其重心在于企业人力资源价值链管理的思想。最后，文章对模型各要素之间的接口与运行机理进行了研究，从系统的角度探讨了如何通过整合人力资源管理来提高企业人力资源管理的运行效率和效果。
    • 72. 课程目标通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题： 1.人力资源管理的基础和依据是什么，怎样理解？ 2.在组织体系、人力资源管理的人性假设方面的理论研究有哪些 3.如何理解人力资本价值？ 4.战略性人力资源管理系统的组成要素有哪些？具体内容是什么？各要素如何相互协调共同体现出人力资源管理选人用人育人留人的功能？ 5.人力资源管理的四大运行机制具体内容是什么，它们是如何从不同的角度来整合和激活组织的人力资源、提升人力资源管理的有效性的？ 6.怎样理解四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合？ 7.人力资源管理系统的两大基础和五大模块之间的内在接口和运行机理是怎样的？整个人力资源管理系统是如何相互衔接与配合从而为实现整个系统的整合提供基础的？
    • 73. 【开篇案例】A公司的人力资源系统设计为什么会失败？ A公司是位于大连的一家生产涂料的企业。随着该公司业务上的不断拓展，企业面临的人力资源管理问题也越来越多。比如： 1、企业所面临着工资管理上的难题：随着公司的做大，人员迅速增加，许多新人，公司的高层领导已经不再认识，他们无法判断应该如何来对这些支付报酬； 2、企业面临着招人上的难题：随着企业的做大，迫切需要从劳动力市场上招募大量的新员工，但应该采用什么样的标准来进行人员的招聘和甑选？企业如何来保证自己在劳动力市场上的吸引力？这成为了企业在业务迅速扩张的条件下面临的严峻问题。 3、企业面临的绩效考核上的问题：以前企业在规模小的时候，主要依靠管理人员的主管判断来对下属进行考核，但随着企业对规范的需求越来越强烈，员工对这种主观评价的考核方法也越来越不满，在这种状况下，考核中的走形式、送人情等现象也越来越普遍。考核的本来意义正在被严重歪曲。……
    • 74. 【开篇案例】（续） 在出现上述种种问题的情况下，该公司对先后进行了几次人力资源管理方面的改革，先是在去年重新调整了薪酬系统，后来发现薪酬如果没有考核的支持往往难以有效的发挥作用，于是该公司又在今年的年初设计了一套新的考核体系。但当考核体系加以运行的时候，才发现考核体系没有与员工的工作进行有效的对接，需要重新设计职位说明书来对企业的考核系统提供基础性的信息，于是在年中的时候，企业又准备开始进行职位分析项目。但随着这些改革的推进，企业的人力资源管理问题并没有得以解决，旧的问题仍在，新的问题又不断产生，改革基本上没有能够改善公司的人力资源管理现状。 那么，为什么这些改革发挥不了作用呢？是改革的着力点不对，还是别的原因？其实，根据笔者的咨询经验，这家企业所面临的问题并非是一个个简单的问题，而是相互联系和相互关联的系统性问题，解决系统性问题必须要采用用系统性的方法，否则很难找到问题的根源和突破口，解决问题的方案也不能重根本上解决问题，其结果就必然是旧的问题尚未解决，新的问题又不断产生。因此，通过这个案例，我们就可以提出一个具有战略意义的命题，那就是一家企业如何来进行人力资源管理系统的设计，这些系统包括哪些模块，这些模块之间如何整合，如何来避免不同的制度之间相互扯皮和打架？这就是本章所要解决的基本问题。
    • 75. 主要内容 第一节 战略性人力资源管理系统设计的基础和依据 第二节 战略性人力资源管理系统的组成要素 第三节 人力资源管理的机制 第四节 人力资源管理系统的业务运行
    • 76. 战略性人力资源管理系统使命、愿景与战略组织体系职位分析与评价素质模型人性假设人本价值理论职位说明书 与素质模型以职位和以能力为基础的薪酬体系基于战略的 人力资源规划以关键业绩指标为核心的绩效管理体系基于职业生涯规划的培训开发系统人力资源的获取与再配置人力资源管理机制人力资源价值链管理
    • 77. 第一节 战略性人力资源管理系统设计的基础和依据
    • 78. 企业的使命、愿景与战略 企业的可持续成长与发展，必须依赖于两方面的依据。一是企业可持续发展的理念依据，即企业的使命与愿景；二是企业可持续发展的客观依据，即企业的市场与客户。 所谓使命，就是企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。 所谓愿景，最早由美国著名的管理学家和组织行为专家彼得·圣吉在其著名的《第五项修炼中提出》。所谓愿景，就是企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样的企业。
    • 79. 知名企业的经营理念：使命和愿景NEC公司：NEC公司通过C&C，加深世界各国人民的相互理解，为实现充分发挥人类本性的丰富社会贡献力量。 三星集团：以人才和技术为基础，提供最优的产品与服务，贡献人类社会。 索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐。 麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功。 沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。 3M公司：创造性的解决那些悬而未决的问题。 惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献。 深圳华为技术有限公司：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业。
    • 80. 知名企业的经营理念：使命和愿景联想集团的使命： 为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩； 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量； 为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会文明进步。 联想集团的愿景： 高科技的联想、服务的联想、国际化的联想
    • 81. 企业的使命、愿景与战略企业的战略则是将这样的使命和愿景进行落实的关键步骤。 公司层战略：主要描述一个公司的总体方向，主要包括一家公司如何来建立自己的业务组合、产品组合和总体增长战略，比如一家公司决定同时从事家电、IT和通讯终端设备等几个领域来保持企业的快速成长。 事业层战略：主要发生在某个具体的战略事业单位（比如事业部或者子公司），具体是指该战略事业单位采用什么样的策略来获取自己的竞争优势，保持本战略事业单位的成长与发展，以及如何来支持公司层面的总体战略。比如：某家公司决定在其彩电事业领域采取低成本战略吸引低端消费者来获取自己的竞争优势。 职能层战略：主要在某一职能领域中采用，比如企业的人力资源战略、财务战略、研发战略、营销战略等，它们通过最大化公司的资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略。
    • 82. 组织系统的研究 组织模式的选择：确定企业要采用什么样的组织结构类型。 直线职能制 事业部制 集团公司制 项目制 矩阵制
    • 83. 几种典型的组织结构研发生产市场与销售总裁直线 职能式事业部1事业部2 事业部3 总裁研发生产市场与销售事业部式
    • 84. 几种典型的组织结构事业部1事业部2 总裁研发生产市场与销售混合式人力资源 财务 研发生产 销售 总裁事业部1事业部2 事业部3 矩阵式
    • 85. 几种典型的组织结构的比较直线职能式事业部式混合式矩阵式关联背景结构：职能式 环境：较低的不确定性，稳定 技术：例行，较低的相互依存 战略，目标：内部效率，技术质量结构： 事业部式 环境： 中度到高度的不确定性，变化性 技术： 非例行，部门间较高的的相互依存 战略，目标：外部效益、适应，顾客满意结构：矩阵式 环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求 规模：大 技术：例行或非例行，职能间一定的依存 战略，目标：外部有效性，适应，顾客满意结构： 矩阵式 环境： 高度不确定性 技术： 非例行，较高的相互依存 规模： 中等，少量产品线 战略，目标： 双重核心—产品创新和技术专门化内部系统经营目标： 强调职能目标 计划和预算： 基于成本的预算，统计报告 正式权力：职能经理经营目标： 强调产品线 计划和预算： 基于成本和收益的利润中心 正式权力：产品经理经营目标： 强调产品线和某些职能 计划和预算： 基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功 正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任运作目标： 同等地强调产品和职能 计划和预算： 双重系统—职能和产品线 正式权力： 职能与产品首脑的联合
    • 86. 几种典型的组织结构的比较直线职能式事业部式混合式矩阵式优势1.鼓励部门内规模经济 2.促进深层次技能提高 3.促进组织实现职能目标 4.在小到中型规模下最优 5.一种或少数几种产品时最优1.适应不稳定环境下的高度变化 2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 3.跨职能的高度协调 4.使各分部适应不同的产品、地区和顾客 5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权1.使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率 2.公司和事业部目标更好的一致性效果 3.获得产品线内和产品线之间的协调1.获得适应环境双重要求所必需的协作 2.产品间实现人力资源的弹性共享 3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革 4.为职能和生产技能改进提供了机会 5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳
    • 87. 几种典型的组织结构的比较直线职能式事业部式混合式矩阵式劣势1.对外界环境变化反应较慢 2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷 3.导致部门间缺少横向协调 4.导致缺乏创新 5.对组织目标的认识有限1.失去了职能部门内部的规模经济 2.导致产品线之间缺乏协调 3.失去了深度竞争和技术专门化 4.产品线间的整合与标准化变得困难1.存在过多管理费用的可能性 2.导致事业部和公司部门间的冲突1.导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑 2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 3.耗费时间，包括经常的会议和冲突解决 4.除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系 5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡
    • 88. 分权和授权体系的建立执委会咨询委员会人力资源部各部门经理培训计划主管副总培训方案培训实施培训监控培训评估23233总经理3444444111培训流程
    • 89. 职位系统研究 “职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。 职位与组织的交换模型：（见下图）。 对这种“交换”过程的解析是人力资源管理系统的建立的现实“土壤”； “交换”的性质和特征以及交换过程中组织和任职者的反馈是实现人力资源管理系统运行有效性的根本动因； 如何最大限度的激活双方的这种“交换”活动，实现组织和任职者的共赢，是人力资源管理乃至所有企业管理活动根本的出发点和归宿。 职位组织任职者行为职责履行、业绩实现物质报酬、社会认同、自我实现战略 达成
    • 90. 职位与组织结构和业务流程的关系上级下级流程的 上游环节流程的 下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位
    • 91. 职位本身是一个投入产出系统投入 过程产出职位对任职者知识、技能与能力的要求？ 完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务？ 在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？组织期望该职位取得什么样的成果？ 该职位的成果如何与其他职位相区别？工作环境： 工作负荷、工作条件、工作关系等
    • 92. 职位分析与职位评价职位分析是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。职位分析以组织中的职位以及任职者为研究对象，它所收集、分析、形成的信息及数据是有效联系人力资源管理各职能模块的纽带，从而为整个人力资源管理体系的建设提供了理性基础。 职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定个职位相对价值的过程。职位评价的意义在于解决了组织对职位关注的另一个方面——职位价值的问题，即组织如何看待职位的问题，它为组织的“报酬系统”提供基础信息。
    • 93. 人性的基本假设（1） 1、X理论与Y理论 ——美国管理学家道格拉斯·麦克戈雷格 根据X理论，管理者持有以下四种假设： 员工是天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作； 由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚，迫使其达成目标； 员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导； 大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并且员工不具备进取心。 根据Y理论，管理者持有与X理论相反的四个假设： 员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事情； 员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制； 一般的人都能学会接受甚至主动承担责任； 人们普遍具有创造性决策的能力，而不只是管理层的核心人物具有这种能力。
    • 94. 人性的基本假设（2）2、超Y理论 ： 人性假设： 1、人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主要的需要是去实现胜任感。 2、胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人有不同的满足方法，而要看这种需要与个人的其他需要——如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感——的相互作用如何。 3、当工作任务与组织相适合时，胜任感的动机极可能得到实现 4、即使胜任感达到了目的，它仍继续起激励作用，一俟达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。
    • 95. 人性的基本假设（2）续根据超Y理论，在管理上往往主张： 1、设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作，由适合的组织与适合的人员来担任。 2、先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排 3、合理确定培训计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励。 4、各种管理理论，不论是传统的或是参与式的，均有其可用之处，主要应由工作性质、职工对象而定。
    • 96. 人性的基本假设（3）3、人性的正态分布模型 ——何凡兴市场经济、竞争处罚淘汰宣传教育损人利己无私奉献 合法利己 敬业精神 职业道德感性中性理性人性的缺点马斯洛的（中性）需要人性的优点惰性、投机取巧、X理论自我实现好竞争、好创新、Y理论妒忌、死要面子、斤斤计较自尊（不愿被淘汰）追求公开、公平、公正孤独、厌世、自闭、无聊爱、归属、娱乐爱工作爱社交、感谢生活今朝今醉、贪婪、贪污受贿安全、内心平衡居安思危、勤奋纵欲、斩断欲望衣食住行性有节制、张驰有度
    • 97. 人的内在能力结构与特征 关于人的内在能力结构与特征，最早是心理学的研究领域，后来管理学家和组织行为专家为了能够更为有效的把握和预测人在具体的工作情景中，是何种个人特征驱动其获得成功，于是开始着手研究人的能力结构与特征。在这些研究中，目前最为著名的当属对于个人“素质模型”的研究。
    • 98. 人力资本价值理论 人力资本的价值性：人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识、学习力与创造力等各种因素通过个体的积极整合，可以对企业形成并深化竞争优势或核心能力发挥作用，尤其是核心员工的知识与技能对于组织形成核心竞争力更是做出了至关重要的贡献。 人力资本的开发：有针对性地从内部开发和培育核心技能将使企业与员工个人双赢成为可能。
    • 99. 第二节 战略性人力资源管理系统的组成要素
    • 100. 五大战略性人力资源管理系统基于战略的人力资源规划系统 人力资源的获取与再配置 基于职业生涯规划的培训开发体系 以职位和能力为基础的薪酬体系 以关键业绩指标为核心的绩效管理体系
    • 101. 第三节 人力资源管理的四大机制
    • 102. 五大人力资源管理系统与人力资源的四大职能之间的关系 选人用人留人育人基于战略的人力资源规划系统√人力资源的获取与再配置√√基于职业生涯规划的培训开发体系√√以职位和能力为基础的薪酬体系√√以关键业绩指标为核心的绩效管理体系√√
    • 103. 人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力
    • 104. 牵引机制——拉力通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织对员工的行为期望和绩效期望。 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 企业的文化与价值观体系 职位说明书与任职资格标准 KPI指标体系 培训开发体系
    • 105. 激励机制——推力激励的本质是指员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬激励体系 职业生涯管理与升迁异动制度 分权与授权系统
    • 106. 约束机制——控制力所谓约束机制，是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求。它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。 约束机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 以KPI指标为核心的绩效考核体系 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 员工基本行为规范
    • 107. 竞争与淘汰机制——压力企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。 企业的竞争与淘汰机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 竞聘上岗制度 末位淘汰制度
    • 108. 四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合 价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则 依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评价系统 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（“金手铐”、“金饭碗”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益分享人力资源价值链管理，使得企业的牵引机制、激励机制、约束机制能够相互整合，使四大人力资源管理机制能够形成为一个有机的整体。
    • 109. 第四节 人力资源管理系统的业务运行
    • 110. 人力资源管理系统的业务运行机制与各模块的相互关系
    • 111. Z烟草企业的人力资源管理系统建设 Z集团是中国中南部地区的一家著名大型国有企业，该公司以生产中高档香烟而为大众所熟知。由于该公司是其所在省重点扶持的大型国有企业，而在政策上受到一系列的优待，同时由于该公司企业家的远见卓识，使该公司在最近几年中获得了飞速成长，其品牌价值也迅速攀升。但另一方面，该公司缺乏现代化、系统化的人力资源管理制度，使得该公司吸纳、保留和激励员工的能力始终得不到提升。随着该公司的进一步成长，越来越需要重新构建其人力资源管理系统。于是该公司聘请了国内著名咨询公司为其进行战略、组织和人力资源系统的改造，形成了人力资源管理的三大机制和六大系统，并将其写入了企业的纲领性文件。其具体内容如下： 一、人力资源管理的三大机制 1、竞争淘汰机制：破除身份所有制，实行零成本身份转换，通过竞争淘汰优化企业生态，逐步实现从官本位向人才价值本位的过渡。 2、激励机制：尊重员工合理的利益追求，倡导为强者喝彩，建立以业绩、能力为主导，以物质激励为主、精神激励为辅的多元价值分配体系，打破高水平的“大锅饭”制度，让真正为做出贡献的人过上幸福生活。在价值分配中始终坚持：看过程更看结果，看表现更看业绩，看个体更看团队。【案例分析】
    • 112. 【案例分析】（续）3、评价约束机制：建立以目标责任为核心的评价约束机制，通过目标分解，传递市场压力；通过目标监控，确保生产运行；将任务指标的完成情况与奖惩机制挂钩，激发员工动力，促进目标完成。 二、人力资源管理的六大系统 1、基于战略的人力资源规划系统：根据企业发展战略确定主业人才队伍和其他相关专业人才的培养、储备和开发，合理规划内部人才培养与外部人才引进，奠定坚实的人才基础。 2、基于素质模型的潜能评价系统：从组织战略、客户需要和竞争要求出发，总结各类高绩效员工的素质模型，使人才招聘和选拔建立在素质模型基础上，将合适的人放到合适的岗位。 3、基于任职资格的职业化行为评价系统：通过任职资格标准的建立及资格认证，牵引员工不断进步,为员工晋升与薪酬调整提供依据. 4、基于KPI指标的考核系统：建立分层分类的关键绩效评价体系，对中高层领导的考核强调结果指标，对中基层管理者的考核强调行为过程。 5、基于业绩与能力的薪酬分配系统：员工的收入直接取决于员工对企业的贡献，付出的价值越大，回报就越高。 6、基于职业生涯的培训开发系统：开放多条职业通道，并针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训课程，帮助员工提高终身就业能力。
    • 113. 【案例分析】（续）讨论题 1. Z集团是否形成了一个完成的人力资源管理系统？ 2. Z集团人力资源管理系统的构建基础是什么？ 3. Z集团人力资源管理系统由哪些模块构成，其特点是什么？
    • 114. 第三章人力资源管理的基础 ——职位分析与职位评价
    • 115. 【本章提要】 通过本章的学习，我们将会对以职位为基础的人力资源管理系统的基础——职位分析和职位评价有一个系统的了解。本章从理论研究层面、组织战略层面、操作技术层面对这两项基础工具进行系统性的介绍，在把握历史发展脉络的同时，分析了中国企业职位分析、职位评价运用中出现的误区和问题，提出了原则性的解决对策。
    • 116. 课程目标通过本章的学习，主要掌握以下主要问题： 1.什么是职位分析 2.职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用 3.如何构建目标导向的职位分析系统 4.常见的职位分析方法有哪些 5.如何编写职位说明书 6.职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题 7.什么是职位评价 8.职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用 9.如何构建战略导向的职位评价方法 10.常见的职位评价方法有哪些 11.职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策
    • 117. 【开篇案例】某公司职位分析、职位评价案例 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
    • 118. 【开篇案例】（续） 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接作出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来作出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要问题。通过本章的学习，你应能够对A公司的职位分析、职位评价面临的问题作出解答。
    • 119. 主要内容 第一节 职位分析及其运用 第二节 职位评价及其运用
    • 120. 第一节 职位分析及其运用
    • 121. 职位分析的历史沿革（1）职位分析的起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表 （2）职位分析的发展：公平管理 （3）职位分析的兴盛：反歧视运动 （4）职位分析的成熟：管理的规范化与职业化 （5）现代职位分析的发展的主流：定量化与个性化
    • 122. 职位分析的范畴界定（1）E.J.麦克考密克认为：职位分析或称为职务与任务分析是研究人的工作，涉及与职务有关的的信息收集、评估与记录； 亚瑟.W.小舍曼等认为，职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过程； 日本学者村中兼松认为，所谓职位分析包括两个方面，一是分析者对确定的目标职位进行仔细观察；二是为适应招聘录用、人员配置、薪酬考核、培训开发、升迁异动等人力资源管理工作的需要，对该职位的性质等进行全面的分析，并建立信息库；
    • 123. 职位分析的范畴界定（2）罗伯特.L.马希斯认为，职位分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各种信息的方法； R.韦恩.蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知识的系统过程； 加里.德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序； 雷蒙德.A.诺伊等认为，职位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工程。
    • 124. 职位分析的范畴界定（3）在对以上关于职位分析定义的分析提炼的基础上，结合笔者多年理论探索和实践经验的总结，我们认为职位分析是： 人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。职位分析的主要成果是形成职位说明书及职位分析报告，前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划，员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考依据。后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为对组织有效性的诊断提供依据。
    • 125. 与职位分析相关的概念（1）工作要素（Job Elements)：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。 任务(Task)：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。 职责细分（Duty）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。 职责(Responsibility)：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。
    • 126. 与职位分析相关的概念（2）权限(Authority)：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准……事项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。 任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。 业绩标准(Performance Standard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。 职位(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。
    • 127. 与职位分析相关的概念（3）职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。 职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级。 职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。 例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。
    • 128. 职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位目标与战略组织设计职位序列与素质模型人力资源 管理系统 招聘录用 体系培训开发 体系绩效管理 体系员工激励 体系组织文化职位分析
    • 129. 职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析职位目的工作职责工作任务工作权限履行程序实现战略传递明确职位边界提高流程效率实现权责对等强化职业化管理
    • 130. 职位分析在人力资源管理中的基本用途职位分析工作设计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案人员招聘与配置 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职业通道设计工职位描述 对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述 任职资格 职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求 绩效标准 员工工作绩效的评价标准 报酬要素 作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征 工作族 根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别工作 分析成果在HRM中的应用
    • 131. 职位分析的原则以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接 以现状为基础，强调职位对未来的适应 以工作为基础，强调人与工作的有机融合 以分析为基础，强调对职位的系统把握 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理
    • 132. 职位分析的系统模型搜集影响外部专家 员 工 管理者 客户与合作伙伴定性方法： 文献研究、问卷、访谈等 定量方法：PAQ、FJA等 综合分析方法职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 ……工作概要 职责任务 关键业绩指标 组织图表 知识、技能与胜任能力要求、行为标准等组织与管理的短板与问题战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价与薪酬 职业生涯管理收集信息的方法参与者职位信息职位说明书职位分析报告人力资源管理职能分 析
    • 133. 职位分析需要收集的信息与数据工作的外部环境信息 组织的愿景、目标与战略 组织的年度经营计划与预算 组织的经营管理模式 组织结构、业务流程/管理流程 人力资源管理、财务、营销管理等 组织所提供的产品/服务 组织采用的主要技术 有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息 组织文化的类型与特点行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要竞争对手为主） 客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等） 顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等） 外部供应商的信息 主要合作者与战略联盟的信息 主要竞争对手的信息与工作相关的信息 工作内容/工作情景因素 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、产品等）工作特征 职位对企业的贡献与过失损害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性与任职者相关的信息 任职资格要求 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、专业经验、管理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等） 人际关系 内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系） 外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）
    • 134. 职位分析的信息来源来源于产业/行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献； 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 信息来源 来源于外部组织或人员 组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道
    • 135. 职位分析的成果形式（1）职位说明书：主要包括两个组成部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图（职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。 （2）职位分析报告：其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。
    • 136. 构建目标导向的职位分析系统职位分析 的目标职位分析所要 收集的信息信息收集的成果组织优化工作目的与工作职责 职责细分（或履行程序） 职责分配的合理性 工作流程 职位在流程中的角色 工作权限组织结构的调整 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 职责履行程序的理顺招聘与甄选工作目的与工作职责 职责的重要程度 任职资格招聘要求 甄选标准培训与开发工作职责 职责学习难度 工作难点 关键工作行为 任职资格培训需求 培训的难点与重点绩效考核工作目的与工作职责 职责的重要程度与执行难度 工作难点 绩效标准绩效评价指标与标准薪酬管理工作目的与工作职责 工作范围 职责的复杂程度与执行难度 职位在组织中的位置 工作联系的对象、内容与频率 任职资格与职位评价要素相关的信息
    • 137. 职位分析的方法 职位分析清单法Occupation Analysis Inventory工作成分清单 Job Components Inventory基础特质分析系统 Threshold Traits Analysis 工作日志法 Work Diaries 电脑模拟职位分析 Computer Simulation and Job Analysis能力需求量表法 Ability Requirement Scales 非定量问卷法 Non-quantity Questionnaires 工作负荷分析及人事规划法Workload Analysis and Personnel Scheduling管理及专业职位功能清单法the Managerial and Professional Job Function Inventory工作诊断调查法 Job Diagnostic Survey主题专家会议法 Subject Matter Expert Conferences 标竿工作法 Work Sampling 工作-任务清单分析法Job Task Inventory Analysis管理职位分析问卷Management Position Description Questionnaire文献分析法 Job Documentation Analysis 动作研究法 Motion Study 关键事件法 Critical Incident Technique职位分析问卷法 Position Analysis Questionnaire 观察法 Observing Work 时间研究法 Time Study 功能性职位分析法Functional Job Analysis工作元素分析法 Job Element Analysis访谈法 Interviews 传统工业企业职位分析方法以工作为基础的系统性方法以人为基础的系统性方法通用工作信息收集方法
    • 138. 职位描述与任职资格 职位分析，通过对信息的收集、分析与综合，最终要形成职位分析的成果——职位说明书。在职位说明书中，主要包括两块核心的内容： 职位描述 任职资格
    • 139. 职位描述的内容——核心内容与选择性内容分类内容项目项目内涵应用目标核心内容 工作标识工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点范围等工作概要关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述。工作职责该职位必需获得的工作成果和必需担负的责任。工作关系该职位在组织中的位置。选择性内容 工作权限该职位在人事、财务和业务上做出决策的范围和层级。组织优化、职位评价履行程序对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述。绩效考核、上岗引导工作范围该职位能够直接控制的资源的数量和质量管理人员的职位评价、上岗引导职责的量化信息职责的评价性和描述性量化信息职位评价、绩效考核工作条件职位存在的物理环境职位评价工作负荷职位对任职者造成的工作压力职位评价工作特点与领域上岗引导/职位评价
    • 140. 职位描述的内容（1）工作标识 工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认识。 （2）工作概要 工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。 工作概要书写格式如下： 工作依据工作行动工作对象工作目的根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场， 以促进公司经营目标和销售目标的实现销售部经理
    • 141. 职位描述的内容（3）工作范围 所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损失。 工作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动范围三个部分的内容： 项目内容人力资源直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等；财务资源年度预算、项目成本、年度收入（营业额）、年度利润、销售回款等；活动范围根据职位的不同存在着较大的差异，例如销售职位的“每星期接待客户的人数”，人事经理的“每星期进行内部沟通的次数”等。
    • 142. 职位描述的内容（4）工作职责 所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化的部分。 工作职责的分析与梳理，主要有两种方法，一种是基于战略的职责分解，一种是基于流程的职责分析。 基于战略的职责分解：它侧重于对具体职责内容的界定，主要回答的是“该职位需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？” 基于流程的职责分解：侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺，主要回答的是“在每项工作职责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？”
    • 143. 职位描述的内容（5）工作权限 工作权限，是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度。 （6）业绩标准 业绩标准，又称为“业绩变量”，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取职位层级的绩效考核指标的重要基础和依据，在以考核为导向的职位描述中，业绩标准是其所必须包含的关键部分。
    • 144. 职位描述的内容（7）工作关系 职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分：一部分是该职位在组织中的位置，用组织结构图来进行反映；另一部分是该职位任职者在工作过程中，与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、联系的内容和联系的频次等。 （8）工作压力因素与工作环境 工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不适的因素。我们主要关注工作时间的波动性、出差时间的百分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。 工作环境条件，主要针对于操作工人的职位描述，其目标是界定工作的物理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不适或者影响其身体健康。
    • 145. 任职资格定义：任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。职位分析中的任职资格，又叫做工作规范，仅仅包含上述变量的一部分，并且表现出不同的形式。 构建职位的任职资格主要有以下四种途径： 以工作为导向的推导方法 以人员为导向的推导方法 基于定量化职位分析方法的任职资格推断 基于企业实证数据的任职资格体系
    • 146. 任职资格的内容职位分析中的任职资格主要包括： 显性任职资格： 正式教育程度 工作经验或职业培训 工作技能 隐性任职资格 隐性任职资格：主要是指承担工作所需的内在的能力、素质要求
    • 147. 任职资格的内容隐性任职资格——工作能力要求 企业分层分类的能力要素体系主要包括以下几个组成部分（下图为某企业能力要素示例）： 营销类 分析判断能力 心理承受力 公关能力 思维灵活性 适应性业务能力、学习能力、创新能力、协调能力 沟通能力、进取心、责任心、团队合作 技术类 分析判断能力 心理承受力 主动性 信息检索能力职能管理类 主动性 服从性 直线管理类 分析判断能力 计划能力 培养指导下属 决策能力 组织监控能力 各职位的专用要素 专用要素 共用要素 通用要素
    • 148. 职位分析的组织与实施过程 立项阶段准备阶段信息收集阶段信息处理阶段反馈验证阶段定稿运用阶段修订阶段前期征兆 成立职位分析筹备小组 人力资源管理体系诊断分析 立项确定参与人员 成立职位分析项目组 探索性问卷调查 文献分析 职位分析计划 编制职位说明书模板 人员培训 组织内部沟通编制修订职位分析调查问卷 问卷调查 信息初步分析提炼（形成初稿） 标杆任职者访谈信息分析处理 编制职位分析问卷SMEs会议 组织内部沟通定稿职位分析结果的运用职位说明书修订
    • 149. 第二节 职位评价及其运用
    • 150. 职位评价的范畴界定系统性的理解把握职位评价概念的内涵与外延，我们首先应讨论各种关于职位评价定义的假设前提。众多学者根据其研究成果，对此提出了各种不同的理解和观点 ：职位评价是：假设前提职位内容的度量职位内容有固定的价值，可以通过客观标准确立职位价值相对价值的度量职位不具有客观的价值标准，只能通过比较确立职位之间的相对价值差异与外部市场的联系没有外部市场信息，职位价值就不能具体化雇主与雇员的谈判在社会性/政治性过程中注入理智因素，确立一定的游戏规则，通过博弈确定职位价值
    • 151. 职位评价的范畴界定著名薪酬管理专家米尔科维奇提出了较为系统完整的职位评价的定义： 米尔科维奇的定义肯定了职位价值的相对性，将职位内容、职位贡献、组织文化以及外部市场特征统一起来，共同确定职位的相对价值。 职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。
    • 152. 职位评价在企业管理中的位置 目标与战略组织设计以职位为基础人力资源管理体系 职位分析 职位序列薪酬体系设计组织文化以人为基础的人力资源管理体系 职位评价 核心竞争力要素 管控体系 流程再造 权责体系
    • 153. 职位评价对战略和组织管理的作用（1）企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容。 （2）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的认识。 （3）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率。 （4）职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为、并提高员工对于薪酬的满意度。
    • 154. 职位评价在人力资源管理体系中的作用 （1）建立职位价值序列：职位价值序列是根据职位对于组织的相对重要性的排序，区别组织内部行政序列以及技能序列，通过职位评价我们能将组织内部的职位分别归于一定的等级之中，作为薪酬设计的基础； （2）设计薪酬体系：职位评价所得到的职位价值序列是薪酬体系设计的基础环节，是确定职位基本薪酬的主要依据； （3）解决劳资纠纷：职位评价为员工薪酬的确定提供了客观依据和法律基础，是解决与薪酬有关的法律纠纷的重要工具。
    • 155. 构建战略导向的职位评价系统 构建战略导向的职位评价系统，其任务是在企业战略要求的指引下，选择符合企业实际的职位评价方案，并制定职位评价相关的配套措施。其主要思考点如下 ： 1、明确职位评价的战略导向 2、单一职位评价方案和多种方案的选择 3、标竿职位的选取
    • 156. 职位评价的四种主要方法 定 量定 性直接工作比较工作尺度比较因素比较法要素计点法分类法分级法最常见的职位评价技术包括以下四种：职位分级法、职位分类法、要素计点法和因素比较法
    • 157. 各种职位评价方法的比较职位评价方法优势劣势适用范围职位分类法 对于管理人员和雇员，这种方法更多地是从职位等级的角度考虑问题，而不是从单独的职位方面考虑问题。这使得人事管理和工资管理就相对容易一些。 可以将各种工作纳入到一个体系内 编写职位等级说明比较困难。 对许多职位确定等级比较困难。有些职位的等级归属很明确，而有些则似乎可归属到二、三个等级之中。在这种情况下，确定职位的等级则可能因主观因素干扰影响测评结果。 假如据此确定报酬，这种方法还难以充分说明职位评价和等级确定的合理性。 组织中存在大量类似的工作时，这种工作评价尤其有用。适用于大规模企业
    • 158. 各种职位评价方法的比较职位评价方法优势劣势适用范围职位分级法简便易行 能够节约企业进行职位评价的成本 便于向员工解释   很难找到既了解所有工作职位，又能客观地评价它们的测评人员。 如果工作职位的数目增多，则每两种工作职位的比较次数将呈指数形式上升。 误差较大。这种方法特别依赖测评人员的判断，而测评人员在进行职位比较过程中又都有自己的想法。测评要素的说明仍然给主观意识留有充分余地。 对于工作职位相对较少的机构来说，可以说是一种比较简便的方法。适用于小规模企业
    • 159. 各种职位评价方法的比较职位评价方法优势劣势适用范围因 素 比 较 法 与要素计点法类似，因素比较法最大的优点表现在一系列通用性的评价要素的广泛应用上。 由于确定职位价值的标准已十分明确，在一个组织里，对所有职位都能运用这一系列通用的或一般的评价要素进行评价，它使所有的工作都能按同一标准进行比较。 因素比较法最突出的优点是直接把等级转化为货币价值，而计点法只能听从委员会的最后判决。 仍然没有一个明确原则指导其评价行为。这种方法过多地依靠委员会的评判，而委员会决定的作出有时是随意的，很难判别其可信性。 因素比较法主要依靠关键工作的确定，但针对关键工作的选取始终没有一个明确的理论基础。 这种方法直接把等级转化为货币价值，其分配到每一因素的货币价值缺乏一个客观的依据，而只能依赖委员会的评判。 支付额的确定倾向于保留现有的支付原则，并且带有个人的倾向，而不是设法修正它，并且支付额也倾向于人们对等级的评判，带有许多主观因素。 适用于劳动力市场情况相对稳定的情况，企业的规模比较大的情况
    • 160. 各种职位评价方法的比较职位评价方法优势劣势适用范围要 素 计 点 法 通俗易推广，具有明确界定的指标。这样不同组织和部门在评价职位的价值时，都可以引用。 在定义职位评价指标时保存了大量原始调查的数据，可以以此为依据根据组织的变化和调整做进一步的动态分析。 由于这种方法具有明确界定的指标分配值，可以采取各种统计方法来分析数据。 明确指出了比较的基础，能够有效的传达组织认为有价值的因素 要耗费大量的时间和成本 通常它缺乏对评价要素选择的明确原则，以说明选取的这些要素能否解释和衡量工作价值，因此，在制定职位评价计划时，系统地选择评价要素是关键的一步，这一点在文献上是没有明确具体阐述的。 这种方法中是把各要素的评分数相乘，还是相加也没有理论上的或统计上的依据。 由于这种方法操作的复杂性，造成企业与员工解释和沟通的难度。 评价要素一旦形成，由于重新进行评价需要耗费大量的时间和成本，随时间变化要素调整的难度较大，容易形成僵化。适用于大规模的企业中的管理类工作
    • 161. 开发适合组织特点的个性化职位评价方案 在国内外企业中，要素计点法是最为常用的职位评价方法，其理论和实践经验也相对成熟丰富，因此我们重点介绍要素计点法。一般说来，企业进行职位评价时，最为重要的是职位评价方案的选择和设计，这里主要有两种思路： 一是利用现有的职位评价方案； 二是开发适合组织特点的个性化职位评价方案。
    • 162. 开发适合组织特点的个性化职位评价方案一般说来，建立要素计点法职位评价方案的应关注的核心内容主要是以下三点： 报酬要素选择 指标等级定义及赋分 指标的券种
    • 163. 开发适合组织特点的个性化职位评价方案（1）报酬要素的选择 报酬要素是指那些在工作中受组织重视，有助于追求组织战略并实现其目标的特征。 组织战略对报酬要素的影响： 实现决定决定组织战略核心能力报酬要素员工行为引导影响
    • 164. 开发适合组织特点的个性化职位评价方案职位分析与报酬要素的关系 职位分析对于报酬要素的影响主要表现为职位分析提供的有关战略、组织、流程、权责、管控等方面的信息，是确定报酬要素的依据，也就是说职位分析对报酬要素的影响主要是通过传递组织战略以及与战略要求相关的信息来实现的，是一种间接传导作用。 借鉴通用的报酬要素 获取职位报酬要素的另一个重要源泉就是借鉴外部通用的报酬要素，这里主要有两个方面的理由：一是无论组织业务之间存在多大的差异，其内在的管理机制存在一定的相通性，也就是说存在适用于大多数组织的通用要素；二是组织总是存在于一定的产业环境之中，在这个环境中有大量类似的企业采用了各种报酬要素，吸收借鉴其中合理部分，有助于企业职位评价方案的完整性和科学性。
    • 165. 开发适合组织特点的个性化职位评价方案（2）指标等级定义及赋分 为了减少理解误差，在确定了职位报酬要素后我们应对报酬要素进行界定。报酬要素的定义应尽量采用通俗易懂的语句，详尽的阐述报酬要素的内涵与外延，避免歧义。 另一项重要的工作是界定各指标的等级定义。要素计点法区别于其他方法的最主要的特点就在于有明确的评价标准，以使评价人员能在评价职位时比较容易地发现职位之间的差异。
    • 166. 开发适合组织特点的个性化职位评价方案（3）指标权重 “指标权重”是衡量指标重要性的标志，反映组织对该项指标的重视程度，“权重”大的指标也往往在职位评价中扮演重要的角色。 指标权重的确定最便捷有效的途径是公司领导层，因为指标权重反映组织的期望，即组织期望员工在哪些方面需要较大的努力。在实际操作中，可以采用另外两种方法进行补充：一是调查访谈，编制职位评价指标权重调查表对组织内部的利益相关者进行调查，采用统计分析的方法进行分析，得出的统计数据可作为决策的参考；二是针对标竿职位进行试测，根据得出的结果进行权重的调整。
    • 167. 几种典型的要素计点法职位评价方案 1、IPE码 （International Position Evaluation） IPE码即国际职位评价方法，最早是由欧盟组织开发的适用于欧盟内部组织的通用性职位评价方法，目前在世界各地多个组织中得到了广泛的运用，具有较强的操作性和适应性。 2、Hay咨询公司的职位评价方案 著名的国际管理咨询公司——Hay公司开发出的职位评价方案包括三个一级维度：怎样做（Know-how）、解决问题（Problem-solving）、责任性（Accountability）。 3、翰威特的弹性点值法 翰威特咨询公司是国际知名人力资源管理咨询公司之一。多年来，翰威特咨询公司针对职位评价方法进行了大量的研究，并结合为客户咨询的经验，创立了具有普遍适用意义的弹性点值法（Flexpoint）。弹性点值法最大的特点是真正实现客户化： （1）要素选择上的客户化 （2）要素权重上的客户化 （3）评估程序上的客户化
    • 168. 韦氏咨询公司的IPE码因素因素说明二级维度 影响本要素考虑的是，职位在其职责范围内所具有的影响性质和范围，并以职位对组织的贡献作为修正职位在组织内部的影响 组织规模 职位贡献的大小 沟通本要素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先决定任职者所需要的沟通类型，然后再选定对职位最困难和最具挑战性的沟通的描述后决定职位的沟通方式 组织架构 创新本要素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品职位的创新能力 职位的复杂性 知识知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该职位在团队中的位置，最后确定应用知识的区域。确定知识水平 确定知识深度 确定团队角色
    • 169. 和君创业咨询公司的IPE码维度二级维度维度说明对企业的影响 职位贡献衡量一个职位对企业的重要性以及对企业效果贡献的大小，职位贡献与职位的职责有关过失损害本职工作出现失误对企业的损害程度监督管理 人数专业系统化所要监督和管理的直接下属人员的数量（包括直接和间接的）类别所要监督和管理的下属人员的类别责任范围 独立性工作决定的自由度和主动性，或工作受控制的程度广度工作管辖的范围沟通技巧 频率接口对沟通能力和技巧的最大需要和要求，以及对内对外的接口与频率 技巧任职资格 学历正规的学校教育经历（等同于职称）经验对技术、专业与管理经验的年资要求解决问题难度 创造性需要解决的问题是否需要创造性的方法和技术复杂性日常所面临的问题的复杂程度环境条件 时间忙闲程度、均匀程度，出差时间负荷工作节奏、时限的把握程度、紧张感和疲劳度
    • 170. Hay咨询公司的职位评价方案维度一：Know-how 定义：Know-how是指工作中获得的、完成工作所必须的每种技能的总称。 Know-how主要通过以下三个二级维度来测量 ： 专业技能水平：完成工作所需的与专业有关的技能水平，大致分为操作水平、专业水平以及专家水平三级，其中又细分为8个细分等级； 管理技能水平：综合并协调各种功能的管理技能，包括运营、支持和行政管理领域的各种技能，分为“不需要”、“相关”、“较重要”、“主要”四个等级； 人际交流技能水平：在人际关系方面面对面交流的技巧，分为“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级 。
    • 171. Hay咨询公司的职位评价方案维度二：解决问题 定义：解决问题这一维度是针对工作所求的分析、评价、创造推理、总结等所进行的原创的、“自我开始”的思考。 解决问题通过以下两个维度来度量 ： 解决问题的性质 问题对思考提出的挑战 维度三：责任性 定义：责任性是对行动和对结果所负的责任，它是对结果的可衡量的工作效果。 它有三个衡量子维度 ： 工作自由度 工作对结果的影响 财务责任
    • 172. SampleHay咨询公司的职位评价方案“解决问题”维度评价指导表示例问题性质 对思考的挑战 简单重复性 程式化的 局部改进性 创造性的 不确定的 严格常规 10% 14% 19% 25% 33% 12% 16% 22% 29% 38% 常规 12% 16% 22% 29% 38% 14% 19% 25% 33% 43% 准常规 14% 19% 25%33% 43% 16% 22% 29% 38% 50% 标准化 16% 22% 29% 38% 50% 19% 25% 33% 43% 57% 清楚定义 19% 25% 33% 43% 57% 22% 29% 38% 50% 66% 广义定义 22% 29% 38% 50% 66% 25% 33% 43% 57% 76% 一般定义 25% 33% 43% 57% 76% 29% 38% 50% 66% 87% 抽象定义 29% 38% 50% 66% 87% 33% 43% 57% 76% 100%
    • 173. 翰威特的弹性点值法弹性点值法的核心是由以下六大要素组成的要素计点法： 解决问题和制定决策沟通技巧知识与技能影响与责任行动自由度工作环境
    • 174. 【案例分析1】某公司职位分析案例 本章前面提到的A公司在公司内部进行了一次职位分析尝试。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的几本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网页上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有下发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解，很多人相就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。 一个星期之后，人力部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。
    • 175. 【案例分析1】（续） 与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易。因此，2个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。 人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈的人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。王经理认为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。 可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。
    • 176. 【案例分析1】（续）在撰写阶段，人力部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草某一部门的职位说明书，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。 最后，职位说明书终于出台了。然后，人力部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对。很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力部，说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。 于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一致批评。同时，人力部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。
    • 177. 【案例分析1】（续）人力部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。 那么，职位分析真的是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢？ 【思考题】 1、试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？ 2、请用本书中所讲到的知识分析，在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着哪些问题？ 3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？请用课程中的知识加以分析。
    • 178. 【案例分析2】某公司职位评价案例 A公司在进行了职位分析，获取职位信息以后，着手进行职位评价，以确定职位的相对价值。 为合理的确定职位相对价值，A公司成立了以人力资源部经理为首的职位评价小组，并邀请了外部专家参与职位评价过程。在外部专家的建议下，A公司采用了国际通行的IPE码作为职位评价的工具，为保证职位评价工具的科学性，职位评价小组没有对职位评价方案进行修正。 A公司共有80多个岗位，有管理类、技术类、营销类三种职位类别，职位评价小组从中选择了约30个岗位作为标竿，标竿岗位的选择是按照纵向的职位等级进行选择，没有考虑横向职位类别的因素，这一疏漏为以后的职位评价方案的扩展埋下了隐患。 为保证职位分析的公平性，A公司采取了三方评价的方式：上级评价占40％、专家评价占30％、员工个人评价占30％。职位评价方案下发后，立刻在员工中引起了较大的反应。首先由于事先没有进行培训，员工根本不理解进行职位评价的意义和作用；其次，由于职位评价方案过于专业，员工很难对各种描述准确把握，经过一番争论，大家渐渐对职位评价失去了信任；最后由于个人对方案中的表述理解不一样，每个人对自己职位的评价都超出了常理，最为可笑的是公司行政文员对自己岗位的评价得分居然超过了行政人事总监。
    • 179. 【案例分析2】（续） 通过这种方式收集的职位评价数据当然不能使用，只有放弃这一途径，采取人力资源部门会同直接上级评价和专家评价的方式确认职位的价值。在这一评价的过程中，遇到了一个致命的问题：技术类职位的评价的结果平均水平低于管理类职位，这一结果显然和公司倡导的薪资分配向技术人员倾斜的导向不相符合，而按照这一结果所得的薪酬显然不利于留住这些核心人员。经过七拼八凑，终于拿出了职位评价方案的初稿。 职位评价方案一经出台，立刻在员工中引起轩然大波，员工纷纷将自己职位的结果与其他职位进行对比，然后通过正式或非正式渠道向公司反应。职位评价小组经过仔细审查，发现确实有很多职位横向对比有很大的出入，在职位评价的各维度上，各职位也缺乏可比性，甚至出现在“沟通”维度上，人力资源部文员的得分比营销部主管还要高，这些显失公平的地方，成为本次职位评价最为薄弱的攻击环节，直接导致了职位评价的最终失败。
    • 180. 【案例分析2】（续）【讨论题】 1.A公司职位评价过程中出现了哪些问题？为什么A公司的职位评价最终会失败？ 2.在职位评价中，员工应有多大的参与程度，是不是应完全公开透明？ 3.技术类职位应如何确定其报酬水平？ 4.职位评价的适用范围是什么？
    • 181. 第四章人力资源战略规划
    • 182. 【本章提要】良好的人力资源规划统领整个人力资源管理系统，本章将从人力资源战略规划的定义着手，通过分析人力资源战略规划与企业经营战略的关系，逐步展开对人力资源战略规划操作细节的论述。
    • 183. 课程目标通过本章学习，你应该掌握以下问题： 1.什么是人力资源战略规划 2.企业经营战略与人力资源战略规划的关系 3.人力资源战略规划的价值与内容 4.人力资源战略规划的操作程序与方法 5.人力资源战略规划的实施
    • 184. 【开篇案例】手忙脚乱的人力资源经理 1. 背景： D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
    • 185. 【开篇案例】（续）2. 问题： 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。” 人力资源经理分辨到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”……
    • 186. 【开篇案例】（续）3. 分析： 很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。 4. 结论： 随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈——缺少人才，想要进一步发展壮大、想要长治久安必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。对此，本章中将会有相应解答。
    • 187. 主要内容 第一节 人力资源战略规划概述 第二节 人力资源战略规划的操作程序与方法 第三节 人力资源战略规划的执行
    • 188. 第一节 人力资源战略规划概述
    • 189. 人力资源战略规划的定义（一）划分标准一：内容 人力资源战略规划根据其内容可分为广义人力资源战略规划和狭义人力资源战略规划。 广义人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标和内外环境的变化，预测组织未来的任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。换言之，广义人力资源战略规划强调人力资源对组织战略目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源战略规划的内容和作用。因此它既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。其作用可以等同于人力资源管理战略，是企业竞争战略的有机组成部分。 狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源，可见，狭义的人力资源战略规划以追求人力资源的平衡为根本目的，它主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。
    • 190. 人力资源战略规划的定义（二）划分标准二：着眼点 人力资源战略规划根据其着眼点不同，可以分为仅考虑组织利益的人力资源战略规划和兼顾组织与个人利益的人力资源战略规划。 前一种观点认为人力资源战略规划就是将必要质量和数量的人力资源安排到通常为金字塔结构的各级工作岗位上。从组织的目标、发展和利益要求出发，在适当的时间，向特定的各个工作岗位提供合乎岗位要求的劳动力，以满足特定生产资料对人力资源的数量、质量和结构的要求。显然，这是古典管理思想影响的结果。 后一种观点认为人力资源战略规划是在有效设定组织目标和满足个人目标之间保持平衡的条件下使组织拥有与工作任务要求相适应的必要数量和质量的人力资源。这种观点认为人力资源战略规划所要实现的组织目标是包括实现个人利益在内的。人力资源规划的过程就是力求使组织发展与个人成长发展协调一致的过程，其最终目的是实现组织与个人的同步成长。显然，行为科学对此种观点的形成有深刻的影响。
    • 191. 人力资源战略规划定义所包括的含义组织外部的政治环境、经济环境、技术、文化等处于不断的变化之中，使得组织的战略目标也处于不断的调整之中，从而组织内部和外部的人力资源供给与需求也处于不断变动之中，寻求人力资源供给与需求的动态平衡是人力资源规划的基点，也是人力资源战略规划存在的必要条件。 人力资源战略规划是以组织战略目标为基础的，当组织战略目标与经营方式发生变化时，人力资源战略规划也随之发生变化。因此人力资源规划的过程是一个不断调整的动态过程。 人力资源战略规划是一个依据人力资源战略对组织所需人力资源进行调整、配置、补充的过程，而不单单是预测人力资源供给与需求的变化。在此过程中，必须有人力资源管理其他系统的支持和配合，才能保证适时、适人、适岗。 人力资源战略规划是要保障组织和个体都得到长期的利益。但更多的是保障组织的利益得到实现，保障个体利益主要是由其他人力资源管理系统实现的，而不单单是一个规划系统就能解决问题的。
    • 192. 企业经营战略与人力资源战略规划 行业选择与行业定位，核心竞争力与竞争方式，企业经营模式人力资源策略，员工的核心专长与技能的开发，如何通过人力资源管理实践获得竞争优势通过相应的技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。其中人力资源数量、质量、结构是规划的核心。将战略规划落实到人力资源具体职能活动之中，执行相应的职能计划。 环境变化经营战略人力资源战略执行企业的一切活动可以认为都是企业外界环境的一种响应，都是为了适应环境变化。环境是企业活动的源头。人力资源战略规划
    • 193. 基于外部战略观思考企业经营战略企业 战略一般组 织特征人力资源 战略规划重点 低成本 战略 持续的资本投资 严密监督员工 经常、详细的成本控制 低成本的配置系统 结构化的组织和责任 方便制造的产品设计招聘录用： 因岗定编、外部招聘多为基层职位、以岗位为核心、明确的工作说明书、详尽的工作规则、强调具有技术上的资格证明和技能 薪酬： 强调以工作为基础的薪资、低工资成本 绩效评估： 用绩效评估作为控制机制、鼓励节约与降低成本 培训： 强调与工作有关的培训、培训种类单一 差异化 战略 营销能力强 重视产品的开发与设计 基本研究能力强 公司以品质或科技的领导著称 公司的环境可吸引高科技的员工、科学家或具有创造力的人招聘录用： 外部招聘为主、松散的工作规划、工作范围广、工作边界模糊 薪酬： 强调以个人为基础的薪资 绩效评估： 用绩效评估作为员工发展的工具、鼓励创新和弹性 培训： 团队为基础的训练、培训种类多样化专一化 战略结合了成本领先战略和差异化战略、具有特定的战略目标 结合了上述两种人力资源战略规划的重点
    • 194. 企业计划过程与人力资源战略规划过程 战略计划（长期） 企业的宗旨 外部环境 实力和约束经营计划 （中期） 开发新项目 转变经营目标 利润指标分析问题 企业需求 外部因素 内部供给 预测需求 雇员数量、质量 雇员结构分布 可供与所需的资源 净需求量 行动方案 接替晋升计划 人员补充计划 退休解聘计划 素质提升计划企业计划过程人力资源战略规划过程 年度预算 （短期） 目标分解：部门目标与个人目标 计划执行的监督与控制
    • 195. 人力资源战略规划的价值战略价值 人力资源的开发与管理必须支撑企业的竞争战略，人力资源战略规划是帮助企业竞争战略得以落地的工具。 人力资源战略规划能帮助企业开发、培育基于战略的员工核心技能与专长。 人力资源战略规划可以指导企业进行人才队伍的建设，满足组织战略与发展的需求。 人力资源战略规划是对企业人力资源管理系统的协调与策划，它统帅企业竞争机制、激励机制、评价与约束机制等管理机制的设计，并对具体人力资源活动提供指导。 现实价值 人力资源战略规划的现实价值主要体现在对企业人力资源的“多余”与“短缺”的调剂。 保证在组织生存发展过程中对人力资源的需求。 使人力资源的职能性管理活动有“据”可依。 控制人工成本：人力资源战略规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。 使人力资源管理系统化、有序化。 使企业和员工都得到长期的利益
    • 196. 人力资源战略规划的内容 人力资源战略规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据，它主要包括三方面的内容：人力资源数量规划、人力资源质量规划、人力资源结构规划，这三方面的内容为企业人力资源管理提供了指导方针和政策 财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求收入 利润 成本人力资源的素质规划管理能力市场营销能力技术能力作业能力。。。。。。。。。。。。职 类................。。。。。。。。。。。。职种……………………人力资源的素质要求管理人员匹配管理服务人员匹配市场营销人员匹配作业人员匹配。。。。。。。。。。。。职类经 营执 行........研发........。。。。。。。。。。。。职种……………………职位体系人力资源总量与结构 要求客户 内部经营 学习与成长 人力资源的总量、 结构规划工作活动 工作规范 工作质量知识 技能 经验动机 个性 兴趣
    • 197. 人力资源数量规划定义：人力资源数量规划是依据企业战略对未来企业业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。人力资源需求计划和供给计划需要细化到企业各职类职种人员的需求与供给上。 实质：是确定企业目前有多少人，以及企业未来需要多少人。换言之，人力资源数量规划最终要落实到企业编制上。如何进行编制设计是人力资源规划的难点，彭剑锋教授等人在长期的咨询实践中摸索出一套适合中国企业的编制设计模型，其基本设计思想见下图所示。
    • 198. 职能域岗位驱动因素定额经营统计数据企业发展特点描述不同阶段主业务流程业务特点主流程岗位编制辅助岗位编制组织机构储备要求管理幅度中高层管理人员编制ⅠⅡⅢ方法一：比例关系方法二：控制总人数方法三：控制工资总额OBJECT企业内外部环境组织结构设计企业编制设计模型
    • 199. 企业编制设计的主要步骤结合近十年企业经营统计数据分析和企业发展的行业特点，判断企业处于不同阶段的主业务流程及业务特点，并确定组织中哪些职位是关键职位和重点职位。 依据组织的职能域，梳理组织设计中的关键职位和重点职位，明确引起这些职位变动的驱动因素（即预测因子）和劳动定额。 在假设技术条件不变的前提下，确保主流程关键职位和重点职位的编制不变，而对辅助岗位的编制则采取弹性设置。 企业编制的动态调整。
    • 200. 人力资源结构规划定义：人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、职责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。 目的：是要打破组织壁垒（如部门）对人力资源管理造成的障碍，为按业务系统要求对相关人员进行人力资源开发与管理提供条件，同时，人力资源结构规划也为建立或修订企业人力资源管理系统（如任职资格体系、素质模型、薪酬体系和培训体系等）打下基础。 人力资源数量规划与人力资源结构规划以及素质规划是同时进行的，数量规划和素质规划都是依据结构规划所确定的结构进行的，因此人力资源结构规划是关键，也是一个难点。
    • 201. 人力资源结构分析的目的 确定各职种在企业价值创造中的贡献系数，做为薪酬、晋升等人力资源政策的依据； 按各职种贡献大小合理配置人力资源（以贡献系数为基础）。
    • 202. 人力资源结构规划的假设 贡献系数是指某一职种与其他职种相比，其对企业收益的贡献程度。 以贡献系数作为每一职种员工数变化幅度的判断基准：员工数量减少时，贡献度越小，变化幅度越大。员工数量增加时，贡献度越大，变化幅度越大。
    • 203. 运用AHP法确定职种价值贡献度的步骤 层次分析法（Analytic hierarchy process，简称AHP法），是美国运筹学家T.L.Saaty教授七十年代提出的一种定量与定性相结合的多目标决策分析方法。这一方法的核心是将决策者的经验判断给予量化，从而为决策者提供定量形式的决策依据，在目标结构复杂且缺乏必要数据的情况下更为实用。应用AHP方法计算指标权重系数，实际上是在建立有序递阶的指标系统的基础上，通过指标之间的两两比较对系统中各指标予以优劣评判，并利用这种评判结果来综合计算各指标的权重系数。 明确问题与目标建立指标体系职种贡献系数 的应用组合计算 各职种系数判断矩阵 一致性检验计算各指标 权重系数构造指标权重 判断矩阵
    • 204. 结构配置模型（一） 依据贡献系数确定各个职种增加或减少人数的具体推算步骤如下： 职种编号123……s一般符号职种人数X1X2X3……XsXi变化量d X1dX2dX3……dXsdXi变化幅度d X1/X1 dX2/X2 dX3/ X3……dXs/ XsdXi/Xi 贡献系数K1K2K3……KsKi
    • 205. 结构配置模型（二）人员减少，贡献度越小，dXi/Xi越大假定：则：又：则：则：其中：dH为企业员工总减少量。假定：则：又：则：则：其中：dH为企业员工总增加量。人员增加，贡献度越大，dXi/Xi越大
    • 206. 人力资源结构规划应注意的问题各职种价值贡献评价的基础是达成共识，故评价指标体系应是企业广泛讨论后较为一致的看法； 基于“价值创造大小决定重要性”的原则，贡献系数也可反映该职种重要程度； 贡献系数反映职种（整体）价值贡献。
    • 207. 人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为标准等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件。 人力资源素质规划
    • 208. 人力资源素质规划的内容 人力资源素质规划有两种表现形式（下图）：任职资格标准和素质模型。任职资格标准要反映企业战略及组织运行方式对各职类职种职层人员的任职行为能力要求；素质模型则反映各职类职种职层需要何种行为特征的人才能满足任职所需的行为能力要求。任职资格素质模型知识与经验技 能技能要素1技能要素2技能要素n技能标准1技能标准2技能标准n绩效 标准n人力资源 素质规划个性特征价值观动机
    • 209. 人力资源素质规划的主要步骤 目 标 将人才作为企业制定战略的核心要素； 分析战略规划与实施过程中对人才的核心专长与技能的要求； 进行组织能力的分析与评估； 制定包括人才吸纳、开发、激励、维持等在内的规划与行动计划。 对外部环境进行分析，包括政策法规、经济、技术、劳动力市场状况等；分析市场竞争格局以及行业赢利模式。制定基于战略的和以弥补能力差距为目标的年度素质提升政策与具体行动计划； 制定人力资源素质规划，明确各个职位的任职资格，以及需要掌握的核心专长技能以及相应的能力组合；开发任职资格和素质评价工具，并分阶段实施与监控。分析企业的能力差距分析与评价企业的竞争能力，找到能力差距，包括管理者（领导力）素质和任职资格以及各职类职种专业素质和任职资格。分析外部 环境制定具体的 素质提升计划企业内部人 力资源盘点制定人力资源 素质规划
    • 210. 员工素质和任职资格的提高对人力资源配置的影响 当员工整体任职能力和素质不断提高时，企业员工的适岗率也将提高，这表明企业员工的职业化程度也在提高。 当企业员工整体素质、任职能力和适岗率提高到一定程度时，在工作条件不变的情况下，企业所需员工人数可以相对减少，组织结构、业务流程也可作相应简化。财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动 工作规范 工作质量知识 技能 经验动机 个性 兴趣客户 内部经营 学习与成长收入 利润 成本适岗率 越高组织方式越简化所需员工人数越少
    • 211. 人力资源规划转化为四项具体的计划在执行人力资源战略规划时，人力资源数量规划、结构规划、素质规划将转化为具体的人力资源计划，即接替晋升计划、人员补充计划、素质提升计划、退休解聘计划等。 接替晋升计划——晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式，根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定人员的晋升政策。 人员补充计划——人员补充计划即是拟定人员补充政策，目的是使企业能够合理的、有目标的填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。 素质提升计划——素质提升计划的目的是为企业中、长期发展所需要的职位事先准备人员。 退休解聘计划——退休解聘计划的实质是为企业建立起淘汰退出机制。 素质提升计划、接替晋升计划、人员补充计划和退休解聘计划是相辅相成的，四种计划相互配合运用，其效果会非常明显。此外，根据企业的特殊情况或需求还可以制定各种其他的计划，如工资与奖金计划、继任者计划等。
    • 212. 第二节 人力资源战略规划的操作程序与方法
    • 213. 人力资源战略规划的基本程序 人力资源战略规划的具体步骤分为七步进行，其流程图见下图。人力资源 需求分析管理体制调整计划人员调配补充计划素质提升 计划退休解聘 计划人力资源供给分析环境战略人 力 资 源 总 规 划人力资源总量目标信息收集与 处理阶段总体规划与分析阶段制订、实施计划阶段现有人力资源盘点基于战略的人力资源规划系统人力资源结 构优化目标人力资源素 质提升目标规划结果反馈与完善
    • 214. 人力资源战略规划的需求预测技术 人力资源需求预测是根据企业发展的要求，对将来某个时期内企业所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。   人力资源需求预测是公司编制人力资源战略规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对人力资源需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。人力资源需求预测主要有如下方法： 人力资源需求预测方法定性预测方法定量预测方法经验预测法 微观集成法 描述法 工作研究法 德尔菲法回归分析法 趋势外推预测法 生产函数模型 工作量定员法 技能组合法 时间序列模型
    • 215. 经验预测法 定义：根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法，即根据每一产量增量估算劳动力的相应增量。 经验预测法建立在启发式决策的基础上，这种决策的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。由于此种方法完全依靠管理者的个人经验和能力，所以预测结果的准确性不能保证，通常只用于短期。
    • 216. 微观集成法 微观集成法可以分为“自上而下”和“自下而上”两种方式。 “自上而下”是指由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各具体职能部门，开展讨论和进行修改，再将有关意见汇总后反馈回高层管理者，由高层管理者据此对总的预测和计划做出修正后，公布正式的目标和政策。 “自下而上”是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，然后由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后根据企业经营战略形成总体预测方案。此法适用于短期预测和组织的生产比较稳定的情况。
    • 217. 描述法 定义：人力资源部门对组织未来的目标和相关因素进行假定性描述、分析，并作出多种备选方案。描述法通常用于环境变化或企业变革时的需求分析。
    • 218. 工作研究法（岗位分析法） 定义：工作研究法是根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。工作研究法的关键是首先制订出科学的岗位用人标准，其基础是职位说明书。当企业结构简单、职责清晰的时候，此法较易实施。
    • 219. 德尔菲法（专家评估法） 听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上的较为一致的看法。通常经过四轮咨询，专家们的意见可以达成一致，而且专家的人数以10－15人为宜。 德尔菲法分为“背对背”和“面对面”两种方式。背对背方式可以避免某一权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立发表看法；面对面方式可以使专家之间相互启发。预测结果专家组调查结果4（反馈3）调查结果3（反馈2）调查结果2（反馈1）调查表1第一轮 结果第二轮 结果第三轮 结果第四轮 结果预测组织
    • 220. 回归分析法 定义：通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求变量的一种预测技术。 Y=a0+a1X1+ a2X2+……+ anXn 实际工作中往往是多个因素共同决定企业人力资源需求量，且这些因素与人力资源需求量呈线性关系，所以多元回归分析在预测企业人力资源需求量方面应用广泛。
    • 221. 趋势外推预测法 定义：根据已知的时间序列，用某种数学模型向外延伸，以得到未来发展趋势。例如，直线延伸法（散点坐标分析法）、滑动平均法、指数平滑法。 例如：指数平滑数学模型 Mt= Mt-1 +a*（ Dt-1 – Mt-1） Mt是第t期的预测值； Mt-1是第t-1期的预测值； Dt是第t-1期的实际值； a是平滑系数（0≦a ≦1 ） 此法适用于市场比较稳定,价格弹性较小的商品,特别是短期预测更为适用。
    • 222. 技能组合法 定义：假设员工目前的结构或分布为理想状态，或者以优秀企业的各类员工比例为标杆，只需将此技能组合比例直接用于人力资源需求预测即可。
    • 223. 生产函数模型 定义：根据企业在t时间的产出水平和资本总额，估算t时刻企业人力资源需求量。 由道格拉斯生产函数Y=ALaCbu可以推出lgL=（lgY-blgC-lgu-lgA）/a Y是总产出水平； L是劳动力投入量； C是资本投入量； A是总生产率系数； a、b分别为劳动和资金产出弹性系数，且|a|+|b|≦1。
    • 224. 工作量定员 首先将企业各类人员按职能分类,如技术类、财务类、生产类、管理类等。 （1）技术类人员 劳动—资金产出率表明企业的生产技术水平，Gt=（Pt/Lt）*（Pt/Ct） Gt为t年的技术水平；Pt为t年的生产总值；Lt为t年的劳动投入量；Ct为t年的资金投入量。 所以，技术类人员人数Y=a0+ a1*P+ a2*G （2）财务、生产、管理类人员 根据影响工作量的因素来计算所需员工人数，Y=k*X1d1* X2d2*……* Xndn Y 为人数；X1 ~Xn 为影响该类人员工作量的n种因素；d1－dn为各因素的权重。 例如，影响财务人员的工作量的因素主要有职工人数、固定资产的设备台数、主要产品零件总数、签订各种经济合同份数。
    • 225. 人力资源战略规划的供给预测技术 定义：人力资源供给预测是为了满足企业对员工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。  人力资源供给预测一般包括以下几方面内容： （1）分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。 （2）分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。 （3）掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。 （4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。 （5）掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。 对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。
    • 226. 人力资源盘点法定义：人力资源盘点法是对现有企业内人力资源质量、数量、结构和各职位上的分布状态进行核查，以便确切掌握人力拥有量。 在企业规模不大时，核查是相当容易的。若企业规模较大，组织结构复杂时，人员核查应建立人力资源的信息系统。 局限：这种方法是静态的，它不能反映人力拥有量未来的变化，因而多用于短期人力拥有量预测。虽然在中、长期预测中使用此法也较普遍，但终究受企业规模的限制。
    • 227. 替换单法定义：替换单法是通过职位空缺来预测人力需求的方法，而职位空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。 这种方法最早用于人力供给预测，而现在可用于企业短期乃至中、长期的人力需求预测。通过替换单，我们可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到由在职者年龄和晋升可能性所将要产生的职位空缺，以便采取录用或提升的方式弥补空缺。（见下两页图）
    • 228. 人员替换单（一） 根据人员替换单可以判断出某一具体职位的继任者有哪些，如下图，甲的接替者有3位，但只有乙现在具备了继任的资格和能力，丙还需要再培养，而丁连现在的职位都不能胜任。甲 A 1丙 B 2己 B 1戊 B 2乙 A 1丁 C 3 A：可以晋升 1：优 B：需要培养 2：良 C：不适合该岗位 3：一般 4：较差
    • 229. 人员替换单（二） 接上页，当企业出现空缺，需要提升内部员工时，由多张人员替换单就可以推出人员替换模型， 如下图：
    • 230. 马尔科夫模型 马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。它根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。该方法的前提是：企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定的规律，如图所示。马尔科夫法的关键是确定转移率。 领导干部技术人员管理人员操作人员 （需充沛体力）操作人员 （不需充沛体力）内部提升提升招工调整制度性退出自愿离职表现出一定的管理能力外来调出或退休
    • 231. 计算机模拟 目前有许多基于计算机技术的预测模拟，以充分考虑各种变量对未来人员需求供给的影响，解决大规模或人力无法进行的预测问题。运用计算机技术，管理者可以变换人事政策以判断这种变化对未来人员供给的影响，从而获得一系列与各种不同人事政策相对应的人力供给状况。
    • 232. 人力资源战略规划各种方法优劣综合比较人力资源战略规划方法比较 规划方法 类型 预测精度 所需数据 预测成本 1～5年 5～10年 10年以上 专家会议法 定性分析 良 中 中 较少 低 工作研究法 定性分析 良 良、中 差 较少 中 德尔菲法 定性分析 中 良、中 中、良 较少 中 横向比较法 定性分析 良 中 差 较少 较低 时序模型法 定量分析 良 良、中 中、良 一定数量 低 回归模型法 定量分析 良、优 良、中 中、良 较多类型 中 经济计量模型 定量分析 良、优 良、优 良 较多 较高 状态转移方程模型 定量分析 良 中 中 一定数量 较低
    • 233. 第三节 人力资源战略规划的执行
    • 234. 人力资源战略规划的承担者决策层HR职能层员工直线主管企业经营战略的决策者 人力资源战略规划的决定者企业经营战略的倡导者 人力资源战略规划的制定者 人力资源战略规划的设计者 人力资源战略规划实施的监督者人力资源政策的实施者 人力资源战略规划的制定者 人力资源战略规划的执行者 人力资源内部环境的营造者 人力资源政策的体验者 人力资源战略规划的对象
    • 235. 人力资源战略规划执行主要涉及的三个层次企业层次：在企业层次上的人力资源战略规划需要“一把手”的亲自参与，尤其是企业经营战略对人力资源战略规划的影响，人力资源战略规划对人力资源管理各个体系的影响及其指导方针、政策，必须由企业高层决策。 跨部门层次：跨部门层次上的人力资源战略规划需要企业副总裁级别的管理者执行，即对各个部门人力资源战略规划的执行情况进行协调和监督，并对人力资源战略规划的实施效果进行评估。 部门层次：部门层次上的人力资源战略规划又分为两种情况： （1） 人力资源部门 （2）其他部门
    • 236. 人力资源战略规划的执行原则 战略导向原则：依据战略目标制订人力资源战略规划以及具体的人力资源计划，避免人力资源战略规划与企业战略脱节。 螺旋式上升原则：人力资源战略规划并非一劳永逸，企业每年都需要制订新的人力资源战略规划，即各类人员计划都会随着内外环境的变化、战略的转变而改变，但同时它们又是在过去的基础上制订的，且一年将比一年准确、有效。 制度化原则：人力资源战略规划分为两个层次：一是技术层面，即前面所说的各种定性和定量的人力资源战略规划技术。二是制度层面，一方面是指将人力资源战略规划制度化，另一方面是指制定、调整有关人力资源管理制度的方向、原则，从机制的角度理顺人力资源各个系统的关系，从而保证人力资源管理的顺利进行。 人才梯队的原则：从人力资源战略规划实施的过程中建立人才梯队，从而保障工作人员的层层供给。 关键人才优先规划原则：对企业中的核心人员或骨干人员应首先进行规划，即设计此类人员的晋升、加薪、替补等通道，以保证此类人员的充足供给。
    • 237. 人力资源管理信息系统对人力资源战略规划的作用 人力资源管理信息系统可以从以下两个方面为人力资源战略规划提供支持： 提高人力资源部门的工作效率 ； 为人力资源战略规划提供数据和信息。
    • 238. 人力资源成本（投资）与价值增值
    • 239. 人力资源管理信息系统可以提供的信息 企业战略、经营目标及常规经营计划信息，根据这些内容可以确定人力资源战略规划的种类及框架。 企业外部的人力资源供求信息以及这些信息的影响因素。例如，外部劳动力市场上各类人员的供求状况及未来趋势，国家劳动政策法规的变化等，均对人力资源战略规划产生影响。 企业现有人力资源的信息。例如，员工数量、年龄、学历、绩效考核结果、薪酬水平等。
    • 240. 人力资源管理信息系统成功实施的要素 确实摆正企业和信息集成商之间的关系 确实摆正技术先进和技术实用性问题 确实摆正技术、软件、实施、培训和服务的关系 确实领会“一把手工程” 能与企业其他管理系统良好整合，实现数据分享。 确实领会信息系统的“三分技术、七分管理、十二分数据” 整个实施过程要分阶段进行，确实领会“整体规划、分步实施、效益驱动”
    • 241. 人力资源战略规划的系统推进人力资源战略规划必须与人力资源管理的其他体系，如招聘、绩效管理、薪酬、培训等相互配合、实现互动，并且人力资源战略规划的结果通过这些体系得到具体的落实，才能真正体现出人力资源战略规划的战略性价值。 人力资源战略规划与人力资源管理其他体系的关联性如下： 与招聘录用的关联性 与绩效评估的关联性 与薪酬管理的关联性 与培训的关联性 因此，人力资源战略规划是人力资源管理系统的统帅，它作为核心指挥其他人力资源管理体系的运行，并实现整个人力资源系统的协调运转，提高人力资源的质量与使用效率，帮助企业实现战略目标。
    • 242. 【案例分析】鼎文酒店集团的扩张 1．背景： 鼎文酒店集团最初只是一家普通的国营宾馆，由于地处国家著名的旅游景点附近，故迅速发展壮大——原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级大酒店。集团在此尝到甜头后，先后在四个旅游景点附件收购了四家三星级的酒店。对于新收购的酒店，集团只是派去了总经理和财务部全班人马，其他人员都采取本地招聘的政策。因为集团认为服务员容易招到，而且简单培训就可以上岗，所以只是进行简单的面试，只要应聘者长相顺眼就可以，同时，为了降低人工成本，服务员的工资比较低。
    • 243. 【案例分析】（续）2．问题： 赵某是集团新委派的下属一家酒店的总经理，刚上任就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟手跳槽的事情，他急忙叫来人事部经理商谈此事，人事部经理满口答应，立即解决此事。第二天，赵某去西餐厅视察，发现有的西餐厅服务员摆台时把刀叉经常摆错，有的不知道如何开启酒瓶，领班除了长的顺眼和会一味傻笑外，根本不知道如何处理顾客的投诉。紧接着仓库管理员跑来告诉赵某说发现丢失了银质的餐具，怀疑是服务员小张偷的，但现在已经找不见小张了。赵某一查仓库的账本，发现很多东西都写着丢失。赵某很生气，要求人事部经理解释此事，人事部经理辩解说因为员工流动率太大，多数员工都是才来不到10天的新手，餐厅经理、领班、保安也是如此，所以做事不熟练，丢东西比较多。赵某忍不住问：“难道顾客不投诉吗？”人事部经理回答说：“投诉，当然投诉，但没关系，因为现在是旅游旺季，不会影响生意的。”赵某对于人事部经理的回答非常不满意，又询问了一些员工后，发现人事部经理经常随意指使员工做各种事情，例如接送人事部经理的儿子上下学，给他的妻子送饭等等。如果员工不服从，立即开除。赵某考虑再三，决定给酒店换血——重新招聘一批骨干人员，于是给集团总部写了一份有关人力资源规划的报告，申请高薪从外地招聘一批骨干人员，并增加培训投入。同时人事部经理也给集团总部写了一份报告，说赵某会预算超支，还危言耸听造成人心惶惶，使管理更加困难，而且违背了员工本地化政策。
    • 244. 【案例分析】（续） 3． 问题讨论 1）赵某的想法是否正确？酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？ 2）赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题？ 3）酒店的人力资源规划重点是什么？服务员是否需要进行规划，或者等到需要时再招聘？ 4）赵某应当与什么人一起完成酒店的人力资源规划？在进行人力资源规划的过程中，会遇到哪些问题？
    • 245. 第五章员工素质模型的建立与应用
    • 246. 【本章提要】 本章提出了素质的概念，阐述了构建员工素质模型对于企业人力资源管理实践的变革性意义，同时系统介绍了作为员工高绩效源泉的素质模型建立的流程、技术与方法，特别是行为事件访谈法的具体操作与实践，并通过对素质模型与人力资源管理其他业务板块之间内在联系的描述，为企业开展基于素质的人力资源管理指明方向。
    • 247. 课程目标通过本章的学习，你应该掌握： 1.素质及其相关概念释义 2.员工素质模型与企业人力资源管理 3.员工素质模型建立的流程、技术与方法 4.员工素质模型的应用
    • 248. 【开篇案例】人力资源经理的困惑 1. 背景：从招聘谈起 A公司是国内某著名通信设备供应商，王某是该公司的人力资源经理。在最近一次公司的招聘活动中，王某为公司物色到了两名清华大学毕业的硕士生，由于这两人在清华大学就读之前都有过5年以上相关行业的工作经验，并且在校期间成绩都十分优异，因此能够在目前国内通信行业人才争夺如此激烈的情况下，将此二人收归门下，王某心里喜不自胜，在推荐给技术部门时也对二人给予了极高的评价。
    • 249. 【开篇案例】（续）2. 问题：高能力≠高绩效 又到公司年终一年一度的绩效考核期了，两名被寄予厚望的清华大学高材生的考核结果却相差较大。主管经理的评价是这样的：李某的创新能力与逻辑思维力强，工作积极主动，专业功底毋庸置疑，评价结果为A；张某的思维活跃，创新意识强，善于与同事打成一片，利用集体力量完成工作，但工作稍欠积极主动，评价结果为B。对此，王某十分不解，同样是一等一的人才，为什么考核结果却不同呢？难道是公司的激励措施没有到位？
    • 250. 【开篇案例】（续）3. 解决办法：都是能力惹的祸 事实上，经过考核王某发现公司内与李某、张某境况相同的还大有人在，这个问题已经日益突显成为公司人力资源管理的棘手问题。于是王某组织人力资源部以及各相关部门的主管召开了针对此问题的公开意见征集会，大家就公司在招聘、选拔、任免以及激励员工的方式方法上展开了热烈的讨论，有的主管称过去的学历背景并不能代表什么，事实证明，所谓高学历代表的“高能力”并不能带来令人满意的“高绩效”；有的主管提出，部门先后组织了无数次针对性培训，但是员工时常反映培训与实践根本不是一码事，所学的技能到现场大多不好用，“培训水土不服”的现象已经使部门不堪负累；有的主管还发现部门员工的工作热情不够高，对所从事的专业并不热衷等问题......总之最后在总结中，大家一致认为人力资源部需要重新审视公司的用人标准，以往纯粹的“能力标准”已然遭到了广泛的质疑。
    • 251. 【开篇案例】（续）4. 结论： 显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着员工的绩效水平呢？“高能力+？=高绩效？”，基于此企业未来在选人、用人、育人、留人等一系列人力资源管理实践中要发生什么样的变化？企业的各级管理者在开展与审视人力资源管理工作的有效性方面应该着重关注些什么？他们的管理风格与思维模式将面临什么样的改变？这些问题在本章中都会有相应的解答。
    • 252. 主要内容 第一节素质及相关概念释义 第二节员工素质模型与企业的人力资源管理 第三节员工素质模型建立的流程、技术与方法 第四节员工素质模型的应用
    • 253. 第一节 素质及相关概念释义
    • 254. 学者对素质的定义从字面理解，素质一词来源于英语“competency”，其意思是能力、技能。在学者的研究与企业的管理实践领域，“素质”又被称作为“能力”、“资质”、“才干”等，常常与英语中的“competence”、“skill”、“ability”、“talent”等同时使用。 美国学者约翰·弗莱纳根（John Flanagan）最早研究了1941年至1946年间美国空军飞行员的绩效问题，于1954年创造了关键事件技术，并就此成为素质研究领域核心方法的应用先导。 素质研究之父——美国著名心理学家大卫·C·麦克莱兰德（DAVID C. McClelland）继承并发展了前人的研究成果。他于1973年在发表的文章《Testing competence rather than intelligence》中提出，传统的性向测验和知识测验并不能预测职位候选人在工作中一定会取得成功。麦克莱兰德也因此倡导用素质模型设计取代智力测验作为预测未来工作绩效的方法，在学术界掀起了关于素质研究的高潮。
    • 255. 学者对素质的定义美国学者理查德·博亚特兹（Richard Boyatzis）是第一个写成素质模型开发相关书籍的人。博亚特兹在其《有效管理者：高绩效素质模型》（Boyatzis，1982）中，通过将工作要求、组织环境、个人素质三个对绩效有影响的因素联系起来，扩展了素质模型设计的观点。他还认为，素质是通过对行为的引导而最终影响绩效的。 美国学者莱尔·M·斯潘塞和塞尼·M·斯潘塞在所著的《工作素质：高绩效模型》一书中指出，素质是在工作或情境中，产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征，同时只有当这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时，才能称作为素质（Spencer & Spencer，1993）。基于此，斯潘塞提出了素质的冰山模型。 理查德·J·马洛比利（Mira bile, Richard J.）认为，素质是与工作的高绩效相联系的知识、技能、能力或特性。例如，解决问题、分析思维、领导等。
    • 256. 政府、协会等社会机构对素质的界定 20世纪70年代，McBer & Company与美国管理协会（AMA）对1 800位管理者在5年中的工作表现，通过比较分析，发现了产生优秀绩效的各种特性，进而对成功管理者所需要的工作素质进行了界定，这在素质的研究历史上也是第一次。美国管理协会将“素质”定义为“在一项工作中，与达成优良绩效相关的知识、动机、特征、自我形象、社会角色与技能”（Hays，1979） 20世纪70年代，美国政府在研究公务员录用的评估方法时发现，在人的“看得见”与“看不见”的部分的交界，有一种能够被明确定义、观察并测量的能力，它往往体现在那些能够持续取得高业绩的人的行为特征中，它包括人的思维方式、行为特征、对工作的态度以及沟通能力等。
    • 257. 以咨询公司等代表的企业对素质的界定 美国Hay顾问公司提出，素质是在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个人特征。素质决定了一个人能否胜任某项工作或者很好地完成某项任务。素质是驱使一个产生优秀表现的个人特征。每一个素质都与坚定基础特征的“行为表现”相联系。 美国伟士顾问公司（Mercer Inc.）认为，素质就是那些优秀员工比普通员工表现更为一致的行为；无需推断、假设或解释的可观察行为（非单个行为）的集合。 美国盖洛普公司（The Gallup Organization）提出，在外部条件给定的前提下，一个人能否成功，关键在于能否准确识别并全力发挥个人的天生优势，这种优势是由人的才干、技能与知识组成的，而核心是才干，即个人所展现的自发而持久的，并且能够产生效益的思维、感觉与行为模式。
    • 258. 笔者对素质的界定素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
    • 259. 素质的构成——冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能
    • 260. 素质的冰山模型解析技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。表象 潜层
    • 261. 素质的构成——洋葱模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度 Value 价值观Traits/Motives 个性/动机易于培养 与评价难以评价与 后天习得
    • 262. 素质的洋葱模型解析Skills 技能Self-Image 自我认知Knowledge 知识Attitude 态度 Value 价值观Traits/Motives 个性/动机知识/技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识自我认知/ 社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 个性/动机 成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力
    • 263. 素质构成要素的特点 通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。 相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。
    • 264. 个体素质特征的生理构造机理基于“大脑优势”的潜在职业素质 原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力相关联 应用：依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可以应用这一潜在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布。
    • 265. 大脑优势与能力、偏好大脑优势 兴趣 偏好 弱 动机 强 低 能力 高
    • 266. 大脑分工奈德·赫曼德的全脑模型善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的直觉的 整体的 融会贯通的 创新的逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节的左上脑左下脑右下脑右上脑A 象限B象限C象限D象限分析家组织家梦想家交际家
    • 267. 素质与行为的驱动关系举例1素 质动机 试图表现得更出色。个性 很外向而且是团队的一份子。自我形象 认为自己应该对这个团队有所贡献。行 为能有效地工作，并与他人进行沟通交流。价值观 认为自己的工作就是要让客户满意。
    • 268. 素质与行为的驱动关系举例2素质与绩效：个人能力个人行为个人绩效组织绩效 成就动机 设定目标， 做到尽善尽美。 绩效持续改进， 创新不断。素质行为绩效如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。
    • 269. 素质与战略目标的关系 绩效目标 素质模型 行为绩效目标 素质模型 行为绩效目标 素质模型 行为绩效目标 素质模型 行为战 略 目 标
    • 270. 什么是素质模型素质模型（Competency Model）就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。 素质模型通常由4~6项素质要素构成，并且是那些与工作绩效最密切相关的内容，包括“完成工作需要的关键知识、技能与个性特征以及对于工作绩效与获得工作成功具有最直接影响的行为（Sanchez，2000）”。
    • 271. 素质词典目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族• 成就导向（ACH） • 主动性（INT） ……• 人际理解力（IU） • 客户服务（CSO） ……• 影响力（IMP） • 关系建立（RB） ……• 培养人才（DEV） • 团队合作（TW） ……• 演绎思维（AT） • 归纳思维（CT） • 专业知识技能（EXP） ……• 自信（SCF） • 适应性（FLX） …… A.-1-5 … B.-1-5 …分级定义典型 行为
    • 272. 素质分级成就导向（ACH）分级定义举例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。
    • 273. 第二节 员工素质模型与企业的人力资源管理
    • 274. 员工素质模型与企业核心竞争力的构建 构建基于核心竞争力 要求的战略目标素质模型核心能力核心专长与技能 （研发、生产、营销、财务、 人力资源、战略、IT等）
    • 275. 员工素质模型与企业人力资源管理 组织职责 要求人员能力 要求客户满意员工满意使命与追求战略目标 人力资源战略 核心 价值观人力资源管理技术、制度、机制、流程 人力资源管理系统……培训开发人才规划 素质模型 绩效管理 薪酬管理 ①企业要成为什么?②员工要成为什么?⑤从理念层面要求企业与员工怎么做?③企业应该怎么做?④员工应该怎么做?⑥⑦⑧⑨⑩
    • 276. 基于素质的人力资源管理与传统人力资源管理之比较   传统人力资源管理基于素质的人力资源管理假设前提 n 每个员工都能学会做好几乎任何事； n 改进个人能力“短板”，实现员工的职业生涯发展。 n 每个员工的潜能都是与众不同且不易改变的； n 扬长避短，激发员工的潜能，构建员工的核心专长与技能。 管理实践 n 根据员工具备的技能、经验背景进行选拔、任免，甚至晋升与调配； n 基于企业与岗位对人的要求，对员工的知识、技能进行培训与开发； n 通过培训弥补技能差距以及遵循有效的行为标准等方式实现绩效改进； n 员工的职业生涯设计与发展是建立在改进个人知识技能的“短板”基础之上的。 n 基于素质（适合做什么）开展员工的选拔、任用、培训以及绩效改进等人力资源管理实践活动，实现企业中人与工作的相互适应； n 基于战略实现以及构建企业核心能力的要求，培养各业务系统员工的核心专长与技能； n 员工的职业生涯规划与发展是建立在有效开发与利用个人的优势与潜能基础之上的。
    • 277. 人力资源系统轮状模型 企业战略目标绩效管理薪酬管理培训开发核心人才 管理素质模型战略性人才规划企业并购与 重组继任者计划人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人员甄选与调配在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与 到组织的战略实施过程中，推动变革， 帮助组织赢得持续的竞争优势。
    • 278. 员工素质模型与员工个人的职业生涯发展 从员工实现个人职业生涯发展的角度而言，素质模型实际上为员工规划个人职业发展确立了基点与有效路径，员工从此能够依据自身的素质特点，结合企业对核心专长与技能的要求，获得胜任愉快的职业能力，并真正实现企业目标与个人目标的结合。 而所谓“胜任愉快”，主要是指员工通过个人能力的提升提高了工作绩效，并在“愉快”地获得企业回报的同时，实现了自我价值。 因此，素质模型是企业内各个业务系统中员工培育适应企业核心能力要求的核心专长与技能，并基于此规划个人成长路径的一种有效的辨别工具。
    • 279. 企业员工素质模型的框架 1、按素质构成要素分类： 基础素质：一般的基础知识与基本技能，是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，又称“门槛素质”。例如，对于一名销售业务员而言，其基础素质是指了解产品的基本知识，填报发票与送货单的技能等等。 特殊素质：能够区别普通员工与绩优员工的素质。例如，在确定目标过程中，有人更倾向于将目标定得比那些仅仅满足企业要求的人的目标高，这种素质（亦称“成就导向”）就是区别绩优与一般绩效的关键素质。
    • 280. 企业员工素质模型的框架2、按组织所需要的核心专长与技能分类： 通用素质：那些与企业核心价值观、文化等相匹配的素质。例如，作为一些生产型的工厂或作坊，流水线上下游之间的配合、协作十分重要，那么“流程中人（团队合作）”就是与该企业基本文化与管理风格相匹配的一项通用素质。 可迁移素质：领导力素质和管理者素质。 专业素质：员工为完成其职责所需具备的素质，其分类是基于有效支撑企业战略与相对稳定的原则进行的，通常包括技术研发、生产作业、营销、战略、人力资源、财务、IT等
    • 281. 素质模型框架通用素质领导力素质、管理者素质通 用 素 质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业素质可迁移素质通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
    • 282. 第三节 员工素质模型建立的流程、技术和方法
    • 283. 建立员工素质模型的流程 素质模型评估与确认2素质模型的 应用3素质研究 与开发1 选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息归类与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型 对素质模型进行评估与验证 选择标杆企业进行比较 确认素质模型 战略性人才规划 人员甄选调配 绩效管理 薪酬管理 培训开发 职业生涯规划 继任者计划战 略
    • 284. 行为事件访谈法什么是行为事件访谈法？ 行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）是由美国哈佛大学心理学教授麦克莱兰德（David C. McClelland）开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的素质信息的一种方法。 “行为事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。 访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容： （1）这项工作是什么？ （2）谁参与了这项工作？ （3）访谈者是如何做的？ （4）为什么？ （5）这样做的结果怎样？
    • 285. BEI访谈与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较 关键事件访谈传统意义上的访谈注重对人的素质的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种 联系。所涉及的关键事件是为描述工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。基于工作分析的访谈由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做好。
    • 286. 行为事件访谈法的STAR工具事件的结果如何？ 结果又是如何发生的？ 这一事件引发了什么问题或后果？ 你得到了什么样的反馈？结果方面（R）你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？ 请描述你在整个事件中承担的角色。 你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？行为方面（A）情境方面（S）/任务方面（T）请描述一种情境，当……? 周围的情形怎么样？ 你为何要这样做？出于什么样的背景？ STAR工具
    • 287. 主题分析与素质模型的建立 什么是主题分析？ 其涵义通常包括两个方面：一个是基于素质词典提出的素质分类及相关定义与分级，提炼BEI访谈中的素质信息，对其进行编码与归类整理的过程；另一个就是在通用素质词典之外，对BEI过程中新出现的、企业个性化的素质的分析、提炼与概念化过程。 对BEI资料进行主题分析的切入点就是观察BEI过程中绩优人员与一般人员对关键事件的描述以及问题的回答存在的差异。 主题分析的关键环节： 素质是什么； 素质要求的级别程度怎样； 定义素质要项。
    • 288. 主题分析示例访谈内容我有一个下属，他非常好学，但是他的语言表达能力有欠缺。现在企业推行竞聘上岗，很多关键岗位都要参加人进行竞聘演说，我有点担心他……主题分析表现出期望与关注发现下属存在的问题素质结论人际理解力 (IU3)培养人才(DEV1)
    • 289. 主题分析的主要步骤（1）组建主题分析小组。 （2）被访者个体分析。 （3）主题分析小组共同研讨，界定素质要项的定义、内容与级别。 （4）结合素质词典，编制素质代码。 （5）主题分析小组讨论，统一素质编码。 （6）对提炼的素质主题进行统计分析与检验。 （7）最后，根据统计分析的结果，由主题分析小组再次对素质主题进行修正，形成最终的素质模型与相应的编码手册。
    • 290. 管理类通用素质模型示例 目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族 成就导向（ACH） （A.6级以上） 主动性（INT） （A.3级以上） 信息搜集（INF） （A.2级以上） 影响力（IMP） （A.6级以上） 关系建立（RB） 团队合作（TW） （A.4级以上） 培养人才（DEV） （A.3级以上） 监控能力（DIR） （A.2级以上） 领导能力（TL） （A.2级以上） 演绎思维（AT） （A.3级以上） 归纳思维（CT） （A.2级以上） 专业知识技能 （EXP） 自信（SCF） （A.2级以上）
    • 291. 第四节 员工素质模型的应用
    • 292. 员工素质模型的应用甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发 建立联系组织能力与人才需求的平台 提供测评手段与参考依据 明确绩效改进的目标与方向 界定薪酬支付的标准战略性人才规划核心人才管理继任者计划并购中的HRM 提供培训内容与投入选择的指导 发现并培养高素质人才的基础 选拔与培养继任人选的依据 保留并选拔企业关键人才的依据素质模型与潜能评价 继任者计划 甄选调配 绩效管理 战略性人才规划 核心人才管理结果运用 薪酬管理 培训开发 并购中的HRM素质模型在人力资源系统中的应用 潜能评价工具的选择 潜能评价方法设计 潜能评价实施
    • 293. 素质模型与潜能评价建立素质模型开发潜能评价的工具与方法实施潜能评价 归纳整理被评者的素质分析结果； 将结果应用于以 有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节。 选择与使用合适的工具与方法； 发育并培养精干的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑。 界定企业战略与核心能力，进而素质定义。 依据特定的流程开发并构建各职类职种的素质模型。 从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活动；目 标 驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业面向核心人才的管理与开发。
    • 294. 素质模型与潜能评价在职者档案 过往履历 工作绩效表现专业能力要求 *** Lever 2 *** Lever 1 *** Lever 3专业能力测评工具选择情景测试专业试题测试专业机构测试个人档案关键行为访谈法能力测评结果层级1层级2层级3层级4能力一能力二能力三能力四能力五能力差距!岗位能力要求实际能力测评结果示例了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距。
    • 295. 素质模型与招聘甄选确定招聘 甄选需求界定所需的素质要求选择招聘渠道 选择合适的媒体或招募中介机构 内部发布职位空缺信息，实施竞聘或工作轮换。 明确关键的专业技能素质与通用素质要求 界定特定职位的素质等级 依据战略型人才规划，确定人员与职位变化 因调配与临时项目/特殊任务带来的人员需求实施招聘甄选 计划并执行面试 使用适当的评价工具作出甄选决策 让适合的人做适合的事 明确招聘甄选对人的素质要求 建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上，构建基于素质的人力资源管理系统目 标
    • 296. 素质模型的其他应用基于素质的绩效管理体系 基于素质的薪酬管理 基于素质的培训与开发 素质模型与企业战略性人才规划 素质模型与核心人才管理
    • 297. 【案例分析】“以此为生，精于此道” B企业是国内著名的卷烟生产企业。作为企业推进员工职业发展的重要理念，“以此为生，精于此道”见证着B企业过去十年来蒸蒸日上的发展以及良好的人力资源管理氛围。所谓“以此为生，精于此道”，实际上就是引导与激励员工做到“干一行，爱一行”，从而在工作中获得身心的愉悦。在该理念推出之初，的确在企业内引起了不小的震动，各级员工都就此展开了热烈的讨论，大家一致的看法是这一理念的提出为员工在企业的未来描绘了希望，员工不再只是为了生计而工作，而是自己热爱的职业。作为企业的管理者也认为提倡这一理念能够有效激发员工内心的工作热情与冲动，从而实现员工个人成长与企业发展的结合。
    • 298. 【案例分析】（续） 但是近一年来，员工们为了完成某订单而夜以继日工作的场景已经不太多见了。“以此为生，精于此道”的巨幅宣传画也渐渐褪去了鲜红的色彩。在人力资源管理工作中所反映出来的种种迹象已经表明员工对所谓的“干一行，爱一行”提出了质疑，而质疑的焦点主要集中在到底应该先“干一行”，还是先“爱一行”上。有位员工就说了，“我是大学的应届毕业生，一毕业就来到了这儿，五年多了，企业一直在提倡让大家投身于现有的工作，这是好事，但是一方面国内大学的教育体制决定了学生在入学后基本没有太多的专业选择与更换权，不像在国外允许学生在一定期限内中途转学，因此如果没有在企业的实践，有的学生并不知道自己是不是真正热衷于所学的专业；另一方面，外部的人才市场的确已经能够提供很好的就业机会，因此除非我真正喜欢现在的工作，或者说适合现在的工作，否则如何让人干一行并且爱一行？所以我认为应该改为‘爱一行，干一行’，其实这与‘以此为生，精于此道’也是不矛盾的”。
    • 299. 【案例分析】（续） 另有员工也说了，“我们部门调来了一位技术出身的主管经理，他在我们企业是一个十分有声望的技术专家，但是经理上任后种种的行事风格与工作习惯有时也令大家很烦恼。比如，他不太会教人，虽然本人做事十分精细，但是常常因为一些细节令下属十分难堪，而且他还很固执，有时不太会听他人的意见。最麻烦的就是，他的协调能力有问题，常常在确定一些事情的责任边界时，无法坚持原则，因此导致我们有时工作十分被动。”
    • 300. 【案例分析】（续）讨论： 1. 请你对上述两个员工的说法做出评价，并说明理由。 2. 请分析B企业在推行“以此为生，精于此道”的前后两个阶段截然不同的两种现象背后的原因。 3. 你如何评价“干一行，爱一行”与“爱一行，干一行”？ 4. 如果你是B企业的人力资源主管，企业通过广泛接触并收集员工意见反馈后，决定将原先 “以此为生，精于此道”的内涵改为“爱一行，干一行”，但是仍然以“以此为生，精于此道”作为企业一贯的职业发展理念，那么你应该如何对员工进行解释，以引导员工朝着新的方向发展？相应的，作为人力资源部门而言，你们的工作理念、方法将会发生什么样的变化？请举例说明。
    • 301. 第六章人力资源的获取与再配置
    • 302. 【本章提要】 人力资源的获取与再配置是整个人力资源管理的第一个环节，通过本章学习你将对这一技术性较强的过程有一个全面的认识。人力资源的获取与再配置展示的企业在内部和外部劳动力市场上的活动过程以及在这一过程中企业的策略、方式、技巧选择。
    • 303. 课程目标通过本章的学习，主要掌握以下问题： 1.什么是人力资源的获取与再配置以及两者之间的管理 2.组织内部与外部劳动力市场 3.人力资源获取与配置的系统模型 4.人员招募的策略和渠道选择 5.人员甄选的依据和工具选择 6.人力资源再配置的理论基础 7.人力资源再配置的方式
    • 304. 【开篇案例】 索尼公司是享有盛名的跨国公司，索尼认为“一流是与生俱来的”，因此索尼特别强调把好人才进出的第一关——运用科学的人员甄选录用手段，获取最有发展潜质的人才。从诞生至今，索尼的发展一直伴随着对优秀人才不懈的追求。 索尼的创始人盛田昭夫是一个自信且略显武断的人，他常凭自己的印象或第六感进行决策。在创业之初，由于管理体系的不完善，索尼的很多人才的招募就是考盛田昭夫的“灵感”来实现的，大贺典雄就是一个典型的例子。大贺典雄是日本某大学音乐系的学生，当盛田昭夫见到他后，对他印象非常好，觉得他象自己一样性子直率又有见地，因此力邀其加盟索尼。因为当时的索尼远不及今日的号召力，加上大贺典雄向往艺术家那种自由自在、无拘无束的生活，因此屡次谢绝了盛田昭夫。盛田昭夫没有放弃，通过多方努力终于如愿以偿。大贺典雄加盟后，立即通过自己积累起来的人际关系，从其他公司邀请了40多个优秀的人才，这些人以后大都成为索尼公司发展的中坚力量。除了大贺典雄外，盛田昭夫自己也四处招贤，包括自己的同学，都根据需要“挖入”公司。
    • 305. 【开篇案例】（续） 公司步入正规以后，索尼改变了自己的人员获取方式，主要关注从大学生和企业内部招募人员，盛田昭夫认为在公司长成以后，原有的人员招募方式会影响团结和营造平等的氛围，因此应注意回避。 为什么索尼公司在不同发展阶段采用不同的人员招募方式？索尼的人才观是否能为大多数企业效仿？通过本章的学习，你会找到索尼在人才获取方面成功的原因。
    • 306. 主要内容第一节 人力资源的获取与再配置 第二节 人员招募与甄选 第三节 人力资源再配置
    • 307. 第一节 人力资源的获取与再配置
    • 308. 三个概念范畴人力资源获取 指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程。狭义仅指组织内外部招聘活动，广义包括内外部招聘以及人力资源在组织内部的再配置过程。 人力资源再配置 通过重新培育或认识员工的新价值，解决组织内部“适岗率”低的核心矛盾，是组织人力资源获取的重要途径。 人才市场配置机制 指组织通过何种途径获取和配置人才。主要有外部劳动力市场和内部劳动力市场两个途径。关键是寻找内部外部劳动力市场的平衡点。
    • 309. 人力资源获取与再配置的系统模型人力资源获取需求人力资源获取的方式与途径客观依据组织战略 人力资源规划 绩效考核 职业生涯发展 人员需求计划 绩效改进需求 工作轮换需求 人员招聘与甄选    • 内部人员 • 外部人员 人力资源再配置 • 工作轮换 • 竞聘上岗  • 职位升降 • 末位淘汰 外部劳动力市场 内部劳动力市场 工作与人的动态匹配
    • 310. 人力资源获取与再配置的系统模型（1）人力资源获取与配置的需求 人力资源规划： 组织根据其战略发展需要制定的人力资源长期的获取规划，其对人员供求缺口的分析，是组织获取的新的人力资源的主要需求来源； 绩效考核： 解决组织内部的“人事不匹配”现象，对于个体素质能力水平和职位要求存在较大的差距的员工以及现有职位再次配置，组织可以根据绩效考核的结果，在有利于改进绩效的前提下，重新配置人力资源； 职业生涯发展： 企业有满足其成员个性化需求和职业生涯发展的目标；为组织发展培育全方位人才也是组织获取未来竞争优势的重要途径；组织应通过有计划的工作轮换以及其他形式实现人力资源的再配置与再开发。
    • 311. 人力资源获取与再配置的系统模型（2）人力资源获取的渠道 外部劳动力市场： 主要指组织通过人员招聘从外部获取组织所需要的人力资源； 内部劳动力市场： 除了组织内部的公开招聘以外，还包括通过工作轮换、职位升降以及竞争上岗等形式获取人力资源新的利用形式。 （3）人力资源获取的客观依据： 实现组织内部的“工作与人的匹配”是人力资源获取与配置的客观依据
    • 312. 第二节 人员招募与甄选
    • 313. 招募与甄选的定义人员招募 指组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补工作空缺的活动。 包括： 根据组织预期成长，分析组织未来人员需求； 集中注意力只吸引有资格的候选人； 确定组织的招募和甄选活动的合法性； 确定吸引候选人的过程是公开、透明的； 确保人员招聘实践能够支持组织的战略目标，同时和组织协调一致。 甄选 指通过采用适当的甄选方法和程序，在最优的时间和成本的预算约束下，实现合适的人与合适的工作的匹配。
    • 314. 人员招募与甄选流程人员招募与甄选由三项主要的活动： （1）定义需求； （2）招募候选人； （3）甄选候选人
    • 315. 人员招募与甄选流程人员获取需求 招聘准备 是否有职位说明书 是否有职位的素质要求 （素质模型） 更新修订 进行职位分析 更新修订 开发素质模型 外部/内部候选人来源的决策 选择招募方法与途径 候选人招募活动 人员甄选 合适的候选人 评价中心技术标准面试笔试等方法 行为面试 无有有无
    • 316. 定义需求一、需求申请 大型组织通过正式的人力资源规划完成职位配置需求分析，中小型组织中则通过一些非正式的渠道完成。有人员需求时，无论何种途径，都要向人力资源部门提出正式的人员需求表； 人员需求表的功能和作用： 传达人员需求信息； 由人力资源主管部门评价是否需要招募新员工，这是组织内控体系的重要环节； 评价职位内容，决定是简单的人员替换还是由于职位要求变化导致人事不匹配； 为招募活动提供信息支持。  
    • 317. 定义需求二、定义人员需求 核心是定义人员需求的特征； 以职位为基础的人力资源管理体系中，从职位说明书获得目标职位的相关信息，以人为基础的人力资源管理体系中，素质模型作为标准；当前越来越多组织，尤其是大型组织倾向于使用素质模型来界定工作。 下表是某企业一般管理职位素质模型的框架示例：智力要求人际交往成就导向适应能力战略前瞻性*说服力内驱力灵活性分析力人员管理主动性弹性商业判断决策力组织能力计划能力交流技能影响力人际敏感性
    • 318. 人员招募人员招募主要考虑一下问题： 组织优劣势分析 内部还是外部招募 外部招募的渠道与策略选择 招募者的选择与培训
    • 319. 人员招募的组织优劣势分析 包括组织的声誉、组织文化、职位的吸引力、角色的自主性、报酬水平、职业生涯发展、培训开发的机会以及工作场所的吸引力，以及在这些方面与其他竞争对手的比较优势与劣势； 通过这一分析过程，组织可以明确自己在劳动力需求市场上的相对位置，为招募策略、手段、广告的选择与设计提供支持。
    • 320. 内部招募还是外部招募内部招募外部招募优点： 组织对候选人的能力有清晰的认识 候选人了解工作要求和组织 奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气 组织仅仅需要在基本水平上雇佣 更低的成本 优点： 更大的候选人蓄水池 会把新的技能和想法带入组织 比培训内部员工成本低 降低徇私的可能性 激励老员工保持竞争力，发展技能缺点： 会导致“近亲繁殖”状态 会导致为了提升的“政治性行为” 需要有效的培训和评估系统 可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾 缺点： 增加与招募和甄选相关的难度和风险 需要更长的培训和适应阶段 内部的员工可能感到自己被忽视 新的候选人可能并不适合企业文化 增加搜寻成本，等 研究表明：内部与外部招募的结合会产生最佳的结果。具体的结合力度 取决于组织战略、职位类别以及组织在劳动力市场上的相对位置等因素。
    • 321. 外部招募的渠道与策略选择外部招募主要有以下渠道： （1）广告招募 （2）推荐 （3）校园招募 （4）人才交流会 （5）公共服务机构 （6）网络招募 （7）猎头
    • 322. 广告招募（1）广告媒体的选择 一般说来，可采用的广告媒体主要有报刊杂志、广播电视、网站以及随机发放的宣传材料等。组织在选择招募媒体时，首要考虑的是媒体本身承载信息传播的能力，即各种传播媒体的优缺点和适用范围，下表比较了部分主要媒体形式的特征。 其次，在确定了媒体形式后，应进一步选择刊登招募广告的具体媒体单位，主要有以下思考点： 媒体的定位 媒体的相关内容集中度 多种媒体并用
    • 323. 各种广告媒体的优缺点与适用范围类型优点缺点适用范围报纸标题短小精练。广告大小可灵活选择。发行集中于某一特定的地域。各种栏目分类编排，便于积极的求职者查找容易被未来可能的求职者所忽视。集中的招募广告容易导致招募竞争的出现。发行对象无特定性，企业不得不为大量无用的读者付费。广告的印刷质量一般也较差当你想将招募限定于某一地区时。当可能的求职者大量集中于某一地区时。当有大量的求职者在翻看报纸，并且希望被雇佣时杂志专业杂志会到达特定的职业群体手中。广告大小富有灵活性。广告的印刷质量较高。有较高的编辑声誉。时限较长，求职者可能会将杂志保存起来再次翻看发行的地域太广，故在希望将招募限定在某一特定区域时通常不能使用。广告的预约期较长当所招募的工作承担者较为专业时。当时间和地区限制不是最重要的时候。当与正在进行的其他招募计划有关联时广播电视不容易被观众忽略。能够比报纸和杂志更好地让那些不是很积极地求职者了解到招募信息。可以将求职者来源限定在某一特定区域。极富灵活性。比印刷广告能更有效地渲染雇佣气氛。较少因广告集中而引起招募竞争只能传递简短的、不是很复杂的信息。缺乏持久性；求职者不能回头再了解（需求不断地重复播出才能给人留下印象）。商业设计和制作（尤其是电视）不仅耗时而且成本很高；缺乏特定的兴趣选择；为无用的广告接受者付费当处于竞争的情况下，没有足够的求职者看你的印刷广告时。当职位空缺有许多种，而在某一特定地区又有足够求职者的时候。当需要迅速扩大影响的时候。当在两周或更短的时间内足以对某一地区展开“闪电式轰炸”的时候。当用于引起求职者对印刷广告注意的时候现场购买（招募现场底宣传资料）在求职者可能采取某种立即行动的时候，引起他们对企业雇佣的兴趣。极富灵活性作用有限。要使此种措施见效，首先必须保证求职者能到招募现场来在一些特殊场合，如为劳动者提供就业服务的就业交流会、公开招聘会、定期举行的就业服务会上布置的海报、标语、旗帜、视听设备等。或者当求职者访问组织的某一工作地时，向他们散发招募宣传材料
    • 324. 广告招募（2）广告形式与内容的设计 广告形式与内容的设计应满足“AIDA”原则： A（Attention）——能引起求职者的注意； I（Interest）——能激起人们的兴趣； D（Desire）——能激发人们求职的愿望； A（Action）——方便求职者的求职行为。 招募广告的另一重要方面是广告包含的内容，即广告需要传递的信息，下表列举了广告所应包含的主要内容及其相对必要性：
    • 325. 招募广告的主要内容内容明细必要性（％）工作地点69任职资格65工资57职务57责任47组织特征40相关经历40个人素质32工作前景8员工福利6工作条件（上班班车等）8
    • 326. 推荐定义：通过企业的员工、客户以及合作伙伴等推荐人选，是组织招聘的重要形式。 优点：对候选人的了解比较准确，招募成本比较低廉。（典型案例：思科公司，约10％的应聘者是通过员工相互介绍而来的。） 组织可以建立一些特别的奖励机制，鼓励员工向企业推荐员工。
    • 327. 校园招募校园招募的原因： 1、大学毕业生具有文化易塑性 2、大学毕业生是最俱发展潜质的人员群体，对组织来说通过校园招募其用于评价其潜质的信息相对完整、可信度较高 校园招募的形式： 定期宣传 开招聘会 赞助校园文化活动、学术活动 设立奖学金、助学金 企业实践活动
    • 328. 人才交流会 外部机构组织的人才交流会是组织与求职者双向交流的场所，企业可以通过参加人才交流会直接获取大量应聘者的相关资讯，即节省费用，又缩短招聘周期，并可以在信息公开、竞争公平的条件下，公开考核、择优录用。
    • 329. 公共服务机构优点：节省时间（特别是对没有设立专门的人力资源部门的企业），资源广，能提供专业咨询和服务的优势。 不足：需求者与求职者之间存在一定的信息不对称，而组织的需求一旦被中介机构误解或是理解不充分，就容易造成人职不匹配。
    • 330. 网络招募新兴的招募方式，网上招募员工已经成为大公司普遍使用的一种手段 。 优点：节省开支，打破了原有招募形式的地域界限，具有范围广、便捷、迅速的特点。 缺点：收到的求职材料太多，筛选比较困难。
    • 331. 猎头公司（Executive Recruiters，Headhunter）近来发展起来为企业寻找高层管理人员和高级技术人员，为各类高级人才寻找工作的服务机构。 优点：通过猎头公司招聘的人才一般成功率较高，素质也相对较高。 不足：费用相对较高，大致为推荐人才年薪的25％－40％。 注意以下关键环节 （1）应向猎头公司详细阐明人才需求的相关信息，必要时应在合同中予以明确 （2）确信你选择的中介机构能自始至终完成整个过程 （3）要求会见猎头公司中直接负责本项业务的人，确保其有能力胜任招募工作 （4）选择一家诚信的猎头公司 （5）事先确定服务费用和支付方式 （6）通过各种渠道详细了解猎头公司服务的实际效果 。
    • 332. 招募者的选择与培训必要性：招募者的行为，尤其是在面对面的招募活动中，将会影响求职者对组织文化的兴趣和认同感。 招募者应具备的素质品质 ： 组织可以通过以下方面的措施提高招募者对于候选人的影响力： （1）招募者必须能够提供及时的反馈； （2）招募者必须避免作出一些会导致求职者对组织产生错误印象的行为； （3）用团队的方式进行人员招募 。表达能力观察能力协调沟通能力自我认知能力专业技能知识面诚实公正热情
    • 333. 人员甄选人员甄选是指组织通过一定的手段，对应聘者进行区分、评估，并最终选择哪些人将被允许加入组织哪些将被淘汰的一个过程。 人员甄选包括两方面的内容： 一是甄选的客观标准和依据； 二是人员甄选技术的选择和使用。
    • 334. 人员甄选的客观标准和依据职位内在的要求是人员甄选录用的客观标准和依据，而对职位内在要求的描述主要体现在职位分析和素质模型的构建之中。 人员甄选主要考虑应试者以下方面的特征： 基本生理/社会特征：如性别、年龄、户籍等 知识/技能特征：学历、专业、专业工作经历、其他工作经历、培训数量、专业资格证书 心理特征：各种素质、人格、兴趣偏好
    • 335. 人员甄选技术甄选方法所需达到的标准 标准一：信度 标准二：效度 标准三：普遍适用性 标准四：效用 标准五：合法性
    • 336. 面试面试的分类 非结构化面试（non－direct interview）面试中允许求职者在最大自由度上决定讨论的方向，而主持人则尽量避免使用影响者的评语，也称为“非引导性面试”。 结构化面试（direct interview）结构化面试是在面试前，主考官提前准备好各种问题和提问的顺序，严格按照这一事先设计好的程序对每个应试者进行相通内容的面试。 情境面试（situational interview）情境面试针对面试内容对面试进行的分类，情境面试是结构化面试的一种特殊形式，它的面试题目主要由一系列假设的情境构成，通过评价求职者在这些情境下的反应情况，对面试者进行评价。
    • 337. 面试以行为为基础的面试（behavior based interview）以行为为基础的面试与情境面试较为相近，都是给予应试者一个既定的情况，要求应试者作出回答，情境面试更多的是一个假设的事件，而以行为为基础的面试则是针对求职者过去工作中所发生的事件进行询问。 小组面试（panel interview）小组面试是指由一群主试者对候选人进行面试。 压力面试（stress interview）压力面承受试的目标是确定求职者讲如何对工作上的压力作出反应。
    • 338. 各种面试方法的比较名称特点非结构化 面试优点：随意性、灵活性较强，有经验的考官可以获取对隐性素质的判断； 缺点：信度和效度打折扣；效果好坏与主考官的经验和技术水平有关系； 应用：作为其他甄选方式的前奏或补充，发挥“补漏”作用。结构化 面 试最大优势在于采用同样的标准化的方式 结果具有可比性，有利于人员的选拔情景面试试题来源于工作，模拟实际工作场景，反映工作要求以行为为 基础的面试常使用“最高级”的提问方式，通过应试者对过去工作中印象最为深刻的事件的描述，发掘决定其工作绩效或离职的最关键的因素比传统面试有效。小组面试优点：允许每位主试者从不同的侧面提出问题，相对于普通面试，能获得更深入更有意义的回答； 缺点：会给求职者增加额外的压力。 压力面试主考官提出一系列直率（甚至是不礼貌）的问题，让求职者明显感到压力的存在，甚至陷入较为尴尬的境地。
    • 339. 面试中常见的误区和错误第一印象：主考官在面试开始几分钟就凭借对应试者的第一印象作出判断，随后的面试过程并未改变这一判断。 强调负面信息：主考官受不利因素的影响要大于受有利信息的影响。 不熟悉工作：主考官未能准确地了解工作包含的内容，以及什么类型的应试者最适合工作，就形成关于什么是好的求职者的错误的框框，并根据这一框框去判断选择候选人，而不是基于职位要求进行这一选择。 面试次序差异：指对应试者面试次序的安排会影响对其的评定。 求职者的评定在与前面一位或几位求职者的比较的影响下作出的。
    • 340. 面试中常见的误区和错误非语言行为：主考官被应试者的非语言行为对判断所造成的影响。例如，几项研究表明，表现出更大量眼接触、头移动、微笑，以及其他非语言行文的求职者得到的评价更高，但没有任何证据表明非语言行为和能力、素质有何人程度的相关性。 刻板效应：主考官根据某人所在的团体知觉为基础看待应试者。比如看见穿牛仔裤的就认为是思想开放，大学生总是很激进等。这种程式化思想往往会影响面试者客观、准确地评价应聘者。 类我效应：当主考官听到应聘者的某种背景和自己相似，就会对他产生好感和同情，以至最后使面试失去公允和客观。
    • 341. 笔试应用：测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力等方面的差异。 优点：花费时间少、效率高、成本低，对报考者知识、技术、能力的考查信度和效度较高，成绩评价比较客观，因此笔试至今仍是企业使用频率较高的人才选拔方法。 缺点：不能全面的考查求职者的工作态度、品德修养以及其他一些隐性能力，因此笔试技术往往作为其他人员甄选方式的补充或是初步筛选方法。
    • 342. 管理评价中心技术（management assessment center）评价中心技术是近来新兴的一种选拔高级管理人员和专业人才的人员甄选方法，它采用情境性的测评方法对被试者的特定行为进行观察和评价。 评价中心技术采用模拟的情景测试包括： 无领导小组讨论 公文处理 演讲 角色扮演
    • 343. 无领导小组讨论（leadless group discussion）定义：指由一组求职者（5－7人）组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。 测试内容： 团队工作能力：包括个人沟通能力、人际交往能力、合作精神、组织协调能力等； 问题解决能力：包括理解能力、逻辑推理能力、想象创新能力以及信息收集和提炼能力等； 求职者的个人风格：包括个人主动性、自信心、决断性和独立性等个人特质。 优点： 能检测出笔试和单一面试所不能检测出的隐性的能力或素质； 能观测到应试者之间的互动； 能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价； 能使应试者在相对无意识中展示自己多方面的特点； 能在同一时间对竞争统一岗位的应试者的表现进行同时比较（横向对比）； 应用范围广泛。
    • 344. 公文处理（in-basket activity）定义：公文处理又叫“公文筐”测验，是评价中心技术中最常用、最具特色的工具之一（它在评价中心中使用频率为95％），它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及作出决策的工作活动的一种抽象和集中。 内容：测验在假定的环境下实施，该情境模拟已过组织所发生的实际业务、管理环境，提供给受测人员的信息包括涉及财务、人事备忘录、市场信息、政府法令公文、客户关系等数十份材料。测验要求受测人员以管理者的身份，在规定的条件下，对各类公文进行处理，形成公文处理报告。通过应试者在规定条件下处理过程的行为表现和书面报告，评估其计划、组织、预测、决策和沟通的能力。 优点 ： 具有灵活性，可以因不同的工作特征和所要评估的能力而设计题目； 可以对个体的行为进行直接的观察 ； 将个体置于模拟的工作情境中去完成一系列的工作，为每个被试者提供了条件和机会相等情境 ； 它能预测使人在管理上获得成功的潜能 ； 多维度评价个体 。
    • 345. 演讲（Presentation）应试者按照给定的材料组织并表达自己的观点和理由。 演讲能迅速比较应试者的语言表达能力、思维逻辑能力、反应能力和承受压力的能力等，具有操作简单、成本较低等优点，但由于仅仅通过演讲反应出个人特质具有一定局限性，因此演讲往往和其他形式结合使用，比如在无领导小组讨论结束后，可选派代表进行总结陈述等。
    • 346. 角色扮演（role playing）角色扮演是一种比较复杂得测评方法，它要求多个应试者共同参见一个管理性质的活动，每个人扮演一定的角色，模拟实际工作中的一系列活动。 角色扮演能够有效的考察应试者的实际工作能力、团队合作能力、创造性、组织协调能力等等，这种测评方法效度较高。
    • 347. 测试在人员选拔中常用的测试方法包括： 身体能力测试 个性测试 智力测试 职业性向测试等。
    • 348. 测试身体能力测试 从事特种体力劳动的职位需要对求职者的身体能力进行测试，以确定求职者是否能达到基本的身体要求 通常身体能力测试包含7种类型： （1）肌肉力量； （2）肌肉张力； （3）肌肉耐力； （4）心肌耐力； （5）灵活性； （6）平衡能力； （7）协调能力。
    • 349. 测试个性测试 目的是寻找人的内在性格中，某些对未来绩效具有预测效用或是工作与之相匹配的特征，以此作为人员甄选的依据 个性测试分类： （1）自陈式测验：主要有吉尔福特气质调查表和明尼苏达多相人格测验（MMPI）、16PF、艾森克人格问卷（EPQ）、加州心理调查表（CPI）以及“大五”人格等； （2）投射法测验 ：利用某种刺激物（图片、词语、物品等），要求应试者根据刺激物进行联想，并以此来探究他们的心理状态、动机、态度等个性特征。主要包括：罗夏克墨迹测验、主题理解测验和句子完成测验。
    • 350. 测试智力测验 智力测验关注于测量一般能力。在人员甄选种常用的智力测验包括奥蒂斯独立管理能力测验、旺德利克人员测验、韦斯曼人员分类测验、韦克斯勒智力量表等。 韦克斯勒智力量表是一种比较典型的智力测试方法。 维度名称 所预测的内容 言语量表 常识知识的广度、一般学习能力以及对日常事务认识能力背数注意力和短时记忆能力词汇言语理解能力算术数学推理能力、计算机和解决问题的能力理解判断能力和理解能力类同逻辑思维和抽象概括能力操作量表 填图视觉记忆、辨认能力、视觉理解能力图片排列知觉组织能力和对社会情境的理解能力积木图分析综合能力、知觉组织及视动协调能力图形拼凑概括思维能力和知觉组织能力数字符号知觉辨别速度与灵活性
    • 351. 测试职业性向测试 职业性向是指人们对具有不同特点的各类职业的偏好和从事这一职业的愿望。职业性向测试就是揭示应试者对工作特点的偏好，即应试者喜欢从事什么样的职业，应试者的这一态度在很大程度上影响员工在职位上的绩效和离职率。 霍兰德的职业性向测试 常规型现实型企业型社会型艺术型调研型
    • 352. 人员甄选方法的比较方法信度效度普遍适用性效用合法性面试当面试为非结构性时以及当所评价的是不可观察的特征时，信度较低如果面试为非结构性、非行为性的，则效度较低高低，主要是因为成本较高法律不完备，不能触及隐私 评价中心高高一般适用于管理类和专业技术类职位成本高昂，但收益相对较高身体能力测试高中等水平低，仅适用于有体力要求的工作对某些危险性较大的工作效用较低认知能力测试高中等水平较高，可对大多数工作进行预测，最适合复杂的工作高，成本较低，而且能广泛应用于企业内各项工作人格测试高较低较低，只有少数特征适用于多种工作低工作样本测试高高通常适用于特定的工作高，但是开发的成本相对较高
    • 353. 第三节 人力资源再配置
    • 354. 人力资源再配置定义： 人力资源再配置是组织根据在实际工作情况员工与职位匹配程度或是员工个人因素，对员工重新评价、重新配置的过程。 分类： 在实际操作中，人力资源再配置表现为多种形式，按照再配置的原因可分为以下几类： 再配置原因手段根据绩效考核或任职资格考核，发现人事不匹配（高于或低于职位要求）晋升、降职、辞退员工职业生涯发展需要工作轮换职位空缺，从组织内部招募竞聘上岗
    • 355. 人力资源再配置的理论基础（1）1、勒温的场论 美国心理学家勒温提出个人的绩效B实个人的能力和条件p与所处环境e的函数： B＝f（p，e） 其表达的含义是： 员工个人的绩效除了与其个人内在的素质和能力相关以外，还以其所处的环境（“场”）息息相关。由于环境变量往往是相对稳定的，因此在这一函数中，环境相当于常数。 若环境e呈现出与绩效B负相关关系，即员工处于与自己偏好不相符合的环境中，就会严重影响员工绩效，同时也会造成员工与组织的互不信任甚至对立。 解决途径：通过人力资源再配置，为员工寻找新的，合适的职位，同时为职位配置新的员工。
    • 356. 人力资源再配置的理论基础（2）2、库克曲线 美国学者库克提出了人的创造力周期的统计曲线，从这一角度论证了人才流动的必要性 。 库克曲线从员工尤其是研发类员工的创造性角度出发进行统计论证，认为组织必须在认识到员工创造性自然增减的规律的基础上，及时进行工作轮换，不断赋予员工新的任务和使命，以保持其旺盛的创造力。 创造力发挥的程度时间OABCDE3年1.5年1年1.5年3年
    • 357. 人力资源再配置的理论基础（3）3、目标一致理论 如下图所示：F表示一个人实际发挥出的能力，F*表示一个人潜在的最大能力，θ表示个人目标与组织目标之间的夹角，上图表示出的三者之间的关系是： F= F*×cosθ 当个人目标与组织目标完全一致时，θ＝0时，cosθ＝1，F＝F*，个人潜能得到充分发挥。 当二者目标不一致时，F＜F*，个人的潜能受到抑制，解决这一问题有两个途径：一是通过培训等使个人目标同组织目标靠近；二是进行人力资源再配置，淘汰不相适合的员工。个人方向F*θ0F组织方向
    • 358. 人力资源再配置的理论基础（4）4、人性假设理论 国内学者何凡兴在深入研究人性假设理论的基础上提出了人性假设理论（参见第二章），该理论将人性分为损人利己、合法利己和无私奉献三种类型。 在组织进行人员招募与甄选时，对于人性最深层次的特质往往不能加以清晰的辨认，但随着工作时间的增加，员工人性逐步得以展示。对人性的损人利己或弱点，组织必须对其采用下限法则，对其进行淘汰。 处罚淘汰 市场经济、竞争 宣传教育 合法利己 敬业精神 职业道德损人利己 无私奉献
    • 359. 人力资源再配置的理论基础（5）5、全脑模型理论 美国人奈德·赫曼依据大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力的关联，建立了赫曼全脑模型 。逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的 有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节的 直觉的 整体的 融会贯通的 创新的 善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的 A 象限 分析家 左上脑D象限梦想家右上脑左下脑右下脑组织家交际家B象限C象限
    • 360. 工作轮换（job rotation） 定义： 企业内部有组织、有计划、定期进行的人员职位调整。 工作轮换的驱动因素：工作轮换的驱动因素主动因素被动因素员工素质、能力多样化要求 满足员工职业生涯发展的需求，提高满意度 提高适岗率，清晰发现员工和组织的“结合点” 防止腐败、山头主义
    • 361. 工作轮换（job rotation）工作轮换的内容： 企业应从组织和个人两个层面进行工作轮换的规划 个人层面：基础是个人职业生涯发展规划。员工工作轮换规划表 ，主要包括员工职业生涯发展各阶段职位轮换的类型，需要开发的技能、优化的知识结构、需要提升的素质类型以及需要改进的行为方式等，还包括对这些方面的考核标准，以评价职位轮换的效果，以及是否可以转入下一次轮换流程之中等内容。 组织层面：主要体现在组织的短期人力资源需求规划之中，编制组织内部职位轮换表，为需要进行工作轮换的员工合理安排轮换岗位，同时做好对工作轮换的效果评估。
    • 362. 工作轮换（job rotation）工作轮换的优点： （1）成本较低，既给企业员工带来工作的新鲜感和挑战性，又没有带来太大的组织破坏。企业可以通过轮换制度的实施，发现员工的优点和不足，使组织重组后更具效率。 （2）可避免成本增加，是较为经济的提高员工工作满意度的方法。 （3）可以减轻组织晋升的压力，减少员工的工作不满情绪。 （4）最为重要的作用是提高员工工作新鲜感，使工作充满动力和意义。
    • 363. 晋升、降职与辞退 在组织内部公开、公平、公正的考核评价体系的支撑下，对组织成员进行职位（包括组织内部各种类型的职位价值序列或技能等级序列）的升降是组织内部优化人力资源配置的一条重要途径。 主要目的： 优化组织内部人力资源配置 引入竞争淘汰机制，激发员工潜力 奖励高绩效员工 为员工职业生涯建立发展通道 激励员工参与培训，提高任职资格水平
    • 364. 职位升降的客观依据——绩效考核和任职资格评价三级任职资格培训二级任职资格培训新员工培训三级任职资格评价绩效考核三级职位上岗留岗换岗二级任职资格评价绩效考核一级任职资格评价 试用期 考核 人员甄选 录用二级职位一级职位新员工职位候选人留岗换岗上岗实线代表“是” 虚线代表“否”待岗中心上岗
    • 365. 职位升降的基本实施过程部门主管根据绩效考核结果提出职位升降候选人申请表人力资源部门审核晋升候选人资格 人力资源部门根据人力资源规划以及职位空缺情况确定职位升降计划 对晋升候选人进行任职资格培训 进行任职资格评价 职位升降决策 办理职位变动手续、入职
    • 366. “末位淘汰”定义： “末位淘汰”是指企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。 案例： GE活力曲线 海尔 “三工并存、动态转换”的模式 万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和 山东潍坊电业局的“分线管理” 。
    • 367. 末位淘汰的案例（1） GE活力曲线 每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，哪些人是属于最好的20％（A类），哪些人是属于中间大头的70％（B类），哪些人是属于最差的10％（C类）。如果他们的管理团队有20个人，我们要知道：20％最好的四个和10％最差的两个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。 A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。 C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。 A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。每次评比之后，我们会给予A类员工大量的股票期权。大约60％到70％的B类员工也会得到股票期权；海尔三工并存、动态转换 全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等)，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂公布。公司内有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工上转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工下转，甚至退到企业内部的劳务市场，内部待岗。退到企业内部劳务市场的人员无论原先是何种工种均下转为试用员工，试用员工必须在企业内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。 海尔的干部政策是：在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换，末位要淘汰。
    • 368. 末位淘汰的案例（2）许继集团5、8淘汰 取消任命制，实行干部三年一竞聘，从总经理开始，实行不同层次的比例淘汰。企业的中层干部包括集团领导每年淘汰率为5%，管理人员是8%。技术人员每年有8%的转岗，所有人都必须能上能下。1997年至1999年二年期间里，全集团有300多名员工转岗、待岗或参加培训，第二年重新参加竞争上岗，…… 鲁冠球的万向集团阶梯式用工，动态式管理 终身员工、固定工、合同工、试用合同工、临时工五种形式同时并存，以有效克服全员固定工、员工吃大锅饭、没有风险、没有动力的弊端，遏止人的惰性；员工看到自己，也看到别人，不得不比较，通过比较产生压力，激发动力。做得不好则随时面临下降的危险，一切取决于个人的能力和表现。同时，通过用工形式的流动，员工的收入、培训、福利、医疗、养老金等，也都随之进行流动。用工形式升一个台阶，员工的待遇上一个档次；用工形式降一个台阶，员工待遇减少一部分。 山东潍坊电业局 企业用工的分线管理 将员工分为“一线、二线、三线”，实行“动态的聘用管理”和“差别化的激励”，建立企业人力资源开发的良性循环系统，以达到优质服务、提高效率，争创国际一流供电的企业目标。 一线员工为上岗员工，指经过考试考核合格，竞聘等形式上岗的员工；二线员工为离岗培训员工，包括参加岗位技能、专业技术培训的员工；三线员工为试岗、下岗等员工。试岗员工是指“双考”成绩较差，或劳动态度、劳动纪律表现较差等原因需要在岗位进行考察的员工。
    • 369. 末位淘汰的优缺点一些人对末位淘汰的批评其他人对批评的反批评可能形成人人自危的感觉，使所有人在工作中都没有了安全感“大锅饭”才有安全感，俗话说：为人不自在，自在不为人。要想跟上时代就得永远象张瑞敏所说：战战兢兢，如履薄冰。如果某类岗位中现有职工的工作表现和业绩整体突出或整体较差，那么极有可能出现一些优秀人员被淘汰或一些不合格人员却被继续留用的情况事物发展总是不平衡的，市场经济的规律就是资源总是流向需求最大的领域，允许或鼓励员工进行横向流动，这个问题不就解决了吗？这样也有利于培养企业所需要的通才。不能避免现有职工在对本类岗位新近人员的考核中存在去优挑劣的倾向这不是末位淘汰产生的问题，而是这个单位的管理人员素质太差容易造成同类岗位中同事关系的紧张刘国梁和孔令辉不是很好的朋友吗？没有证据表明：运动员比在“大锅饭”体制下工作的同事之间的关系更紧张；相反，……这样做很不公正，甚至很不人道，企业不断地将那些竞争能力较弱的人淘汰出去，难道企业应该成为一个战场吗？我们并不认为人类社会应该处处充满竞争，但人类要不断进步，就至少需要一个行业永远有竞争，这个行业就是企业；人的生活目标和能力是有很大差别的，通过竞争淘汰使人们发现自己，并找到最适合自己的工作，这才是最大的人道。在创业时期为企业做出了巨大贡献的老员工，难道也要末位淘汰吗？对！末位淘汰没有例外。但是，对已经失去竞争力或不愿再奋力拼搏的创业者，应该像联想那样对他们做出合情合理的福利安排。 GE对末位淘汰的批评的反驳：“有些人认为，把我们员工中底部的10％清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：‘你走吧，这地方不适合你。’而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷”。 “认为活力曲线残酷，这是错误的逻辑所得出的结论，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。试问，在学生们毕业的时候，为什么不能取消评定成绩?” —— 杰克·韦尔奇
    • 370. 中国企业的末位淘汰方式如何进行末位淘汰？ 使招聘、测评、职位分析、职位评价，绩效考核、薪酬福利、晋升、培训、流动等都尽可能地实现公开、公平、公正，量化、科学。将员工淘汰到哪里去？ 定期（如半年）进行全员考核，根据绩效表现，将员工分为优秀、合格、试用、内部淘汰（内部下岗）四类，建立企业内部劳务市场（包括为内部下岗的员工专门开辟新的就业领域），如连续二次成为试用员工，必须内部下岗，在企业内部劳务市场培训，提高技能和素质后，重新竞争上岗。在中国的国有企业可以采用以下这种末位淘汰方式
    • 371. 竞聘上岗 定义：竞聘上岗是指全体人员，不论职务高低，贡献大小，站在同一起跑线上，重新接受组织的挑选和任用。同时，员工自己也可以根据自己的特点和岗位的要求，提出自己的选择希望和要求。在调整组织结构的基础上，发布岗位空缺和任职资格的要求，重新选拔和任命，竞争上岗。 优点：组织内部所有候选人可以在共同的平台上进行公开、公平、公正的竞争，避免或降低部分人不平衡的心态；同时通过采取各种有效的测评方法为组织进一步了解其员工的内在潜质、获取组织需要的核心人才提供了条件。 竞聘上岗与一般招聘的区别 ：特点形式 适应范围 评价人员 竞聘上岗1、考察综合素质和领导能力；2、对抗性强；3、费用较高\影响面大，定期；4、以内部员工为主 个人素质测评、公文处理、无领导小组讨论、竞聘会 选拔中高层、专业人员转为管理人员 企业高层、内外部管理专家、竞聘会员工观众 一般招聘1、重点考察专业素质；2、以外部招聘为主；3、运作简便 个人素质测评、面试、专业测试各类专业人员和事务人员及工人 人力资源部、部门主管
    • 372. 竞聘上岗的操作流程和关键点组织进行竞聘上岗主要有以下操作流程和关键点： 成立组织内部竞聘上岗专职领导机构 组织对目标职位分析进行分析 持续的内部宣传与引导 发布职位空缺竞聘要求以及《竞聘上岗须知》 竞聘上岗辅导 候选人资格初审 召开竞聘大会 评审小组对候选人竞聘表现进行评价 与目标职位直接上司沟通意见 发布竞聘上岗结果
    • 373. 【案例分析】松下公司招聘实录 宽敞肃静的天极网会议室里，人头蹿动，《21世纪人才报》为松下举办的招聘会正在这里举行。一进大厅就可以看到醒目的条幅：“松下招聘专场” ，经过简单的时间安排介绍，招聘会正式开始了。 主考官经过一小时的单独面谈后，大家都聚集在大会议内。正式的现场模拟活动启动。 第一回合：简介 当记者踏进会议室时，活动已经开始。坐在会议室里大概有20个应聘者，他们正在进行着自我介绍，每个人以最简短的语言介绍自己，结束以后，主考官提出一个问题：“介绍完后，谁能记住其中三个人的名字？”这个时候，就两个人举手，然后把三个人的名字报了出来。“谁能记住两个？”此时又有三个人举手。“谁能记住其中五个？”没有人再把手举起来。这一回合结束了。      但是记者却深深地被主考官吸引住了。这似乎不像是老调重弹的面试方式，其中充满了种种的杀机，关键要看应聘者是否有这样的素质。也许自我介绍是很多场合下使用的一种方式，但是又有多少人会记住刚才那个人说了什么，只是一心想着自己如何介绍自己更出色和吸引人。却不想，主考官要的就是这些反应。
    • 374. 【案例分析】（续）第二回合：组织团队      当记者还在感叹不已时，下个环节又开始了。这个回合是要看大家的分工合作能力。     这个时候，大家被分为两组，在规定时间内，每个组要为自己的团队起一个名字，选一个队长，为自己普一曲队歌，还要定出自己队伍的口号。看似简单的工作，却要甄别每个组合作的能力。这种游戏似乎让每个在场的人又回到了童年时代。第一小组有两个女生，第二组是清一色男生。      第一组按照分工，开始了行动，先是选出自己的团队的领导，然后讨论团队的名字，完全忘记了自己这个团队的人是来跟自己竞争职位的，而是融在了一起。一切定论后，开始探讨自己的队歌和口号。为了能够让自己的队歌和口号更动人，这个组的队长先让一个人负责开始思考，口号大家一起来商谈。一切定局后，他们还扯开了嗓子练习自己的队歌。在旁边观看的记者也被这种气氛感染了。这种众心一致的场景非常动人，况且是在招聘现场，而那些常规的面谈、考试程序都被抛到了九霄云外。在这里，他们好像就是同事，在做自己团队应该做的事情。
    • 375. 【案例分析】（续） 但是男性组似乎就有些令人诧异，他们两个一组，三个一伙的在探讨着各自的话题，也许他们讨论的是同样的话题，但是大家不是共同讨论，而是分散。记者惟一的感受：他们在面试，但是忘记了主考官要考的是什么，而恰恰是面试的东西：分工协作。直到主考官提醒他们为止。      正当第一组的人忘我地进行自己的队歌排练时，主考官拿出一张残缺的纸，问大家：“你们有谁注意到我的这张纸缺了一角？”      “我注意到了。”有几个人回答。    “我知道，因为你在面试我的时候把纸撕掉一角的。”其中一个男士说。     “那你们有没有注意在你们面试坐的椅子的腿边有个纸团，直到面试结束，都没有人把它拣起来。”     鸦雀无声。     “好了，你们继续吧。” 整个会场被一组的歌声给渲染了，第二组的人也开始亮开了自己的嗓门。会场的气氛欢快愉悦，谁也不会想到这是在招聘，外面的人会以为这是在开文艺座谈会。
    • 376. 【案例分析】（续）第三个回合：建立团队      工作在主考官的带领下，紧张有序且乐趣盎然的进行着。      随后进入的现场模拟是建立自己的市场部的结构。根据市场的需求，制定出所需要的职位，和职位功能，及适合这个职位的人所具有的素质。      看到他们的题目，记者想起自己在企业时所做的这个训练，即使工作了那么久，也很少有人知道自己所在职位的功能和所具有的素质。但是对企业来说，每个职位都要起到一颗螺丝钉的作用，否则就是资源浪费。所以，这些工作在招聘的时候就需要人力资源部经理要做好，其实也是对他们的一种考验。      这个模拟需要大量的纸，这时工作人员把纸分发到两个桌上，但被主考官阻止了，说，“今天的工作，都需要我来做，谁要什么东西也要跟我说，其他人不能多做。”      纸被收了回来。      主考官在题板上写了几个字：资源是有限的，资源是无限的。      这其中的道理，但愿他们都能明白。
    • 377. 【案例分析】（续） 讨论完毕，需要每个组的队长把自己的结构图画到题板上。但是他们不知道的是，只有一支笔，谁先走到题板前，谁就先得到在题板上板书自己结构图的机会。靠近题板最近的第一组却错过了机会。      只好退下来。      第一组的队长只好口述自己的结构图。但是二组的人似乎并没有认真地听着对手的方案，他们也许认为是说给主考官听，跟他们没有任何关系。但是却不料，每一个细节都是主考官要考的内容，今天的场景完全打乱了他们的阵脚。其中一个面试的人对记者说，以前没有这样的场面，没有想到是一种做游戏的方式。而且，这个模拟游戏里，处处充满杀机，而且这些不经意的细节却关系到他们的命运。     “你们对第一组的机构有何问题？”主考官终于问到了他们没有想到的问题。      众人无言。
    • 378. 【案例分析】（续）第四回合：挑选产品      主考官把三种产品给了两个团队，让他们选择自己的产品，他们用自己的市场眼光，挑选出一种对市场更有冲击力的产品。结果他们挑选的产品都是相同的。      随之让他们制定产品的方案。      两个组马上进入工作状态。      当他们聚精会神的做事时，主考官发布了一条新闻：翰林汇经过潜心研究，向市场推出一款软件，市场价是1000元，但是不久，清华同方推出同样功能的产品，市场价只有725元，所以，翰林汇的市场受到了重挫。为什么呢？      他的话让大家停顿了一下，但是他的话一结束，他们又回头研究自己的方案。      记者实在纳闷，为什么主考官在这个时候来打断他们的思路，而且是一个不相关的信息。为此记者问了主考官。      他说：“这个信息听起来是多余的，事实上，要看他们什么时候会意识到，他们的产品是相同的，现在他们两个组就犹如两个竞争对手，但是他们有没有注意对方在做什么？有没有观察邻桌在做什么，现在他们好像都没有这样做。因为你的市场方案是要根据市场的动态来做的，要时刻观察着竞争对手在做什么？”      记者恍然大悟。在记者的工作生涯中，经历过两个厂商的生死搏斗，现在想来，这种保持竞争的意识要时刻存在，特别是来应聘市场人员的。      佩服主考官的精明，但是也为这些人才们感到遗憾。
    • 379. 【案例分析】（续）第五回合：市场推广     一套具体的市场推广方案，能体现一个市场人员应该具备的最基本的素质。也许今天的方案并不是很优秀，但是可以看出这个人的市场基本功。对他们来说，是最重要的一个环节。      在他们策划方案的时候，他们两个组谁都没有去注意对方的动态，更别说主考官的行为了。      主考官在题板上写了一行字：游戏规则－－制订者、执行者。而且把这行字圈了起来。      但是这行字在那里默默地被挂了半个小时，都无人问津，更别说看它一眼。      主考官实在看不下去了，就问了他们一个问题：“你们当中有谁做过公关？”这个时候就有人零星地站起来说“我做过”。      “在公关当中，有没有人做过政府公关？”      “政府公关是要做的。”但是似乎底气不足。      然后又开始了谋划。
    • 380. 【案例分析】（续） 主考官无奈的摇摇了头，自言自语地说了一声：“我尽力了。”      观察细节，不只是某个行业的从业人员应该具有的素质，而是在我们的生活中时刻要使用的。更何况是在应聘。难道这样的轻松的环境使他们放松了警惕？      在这个游戏开始时，规则是由主考官制定了，可是却没有人理会主考官想要的是什么，他的规则是什么。      做方案时依然，如果不知道这个市场的规则是什么，即使再漂亮的方案，如果不符合游戏的规则，照样行不通。      主考官的意旨不完全在漂亮的方案上，重要的是这个方案的思路和可执行的程度。      不管怎么样，直到上午的活动结束，都没有人去注意到竞争对手在做什么？也没有人关心松下这个外来企业在进入中国市场时所面临的政府公关。
    • 381. 【案例分析】（续）第六回合：等待      时间在快乐且有压力的氛围中进行了一半。      12点到了，是大家午餐和休息的时候。主考官对他们说：“12：00－13：00是午餐时间，13：00正式开始。”      但是他对下面的服务人员说：“13：00－14：30之间，不允许给他们水喝，谁问都说不知道。就让他们等。”      游戏更好玩了。      午饭回来后，看着一屋子坐着的人，一个都没有动，好像在等待着抽奖号码的公布。 第七回合：逐一面谈      14：30终于到了。      等待的结果是再等待。当别的人被主考官叫去面谈时，他们剩下的还是等待。直到下午17点才结束今天的招聘。      气氛仍然很热烈，一整天的面试估计是前所未有的，但是这么长的时间，却没有任何一个人感到劳累，如果有的话，应该是这个主考官。 “这样招聘会是我第一次遇到，感到在里面学到了很多东西，而且还交了这么多朋友。很幸运参加这样的招聘会。”一个即将离开现场的应聘者说。
    • 382. 【案例分析】（续）【讨论题】 1.松下公司在这次招聘活动中采用了哪些方法？各种方法有什么优点和缺点？ 2.为什么松下公司要采取这些方法？ 3.松下公司的人员招聘主要考察候选人哪些方面的素质？ 4.从松下公司的招聘过程中，你有哪些启示？
    • 383. 第七章企业绩效管理体系
    • 384. 【本章提要】 本章重点阐明了企业绩效和绩效管理的概念，论述了以战略为导向的绩效管理体系的构建思想和方法，系统研讨了关键绩效指标体系的演进过程和开发方法，对绩效管理在企业中的实施过程进行了详细的论述。并且，通过一个全景案例展示了企业绩效管理体系的全貌。
    • 385. 课程目标通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题： 1.什么是企业绩效？什么是绩效管理？绩效管理的核心思想是什么？ 2.绩效管理实践中常见的问题有哪些？ 3.什么是以战略为导向的绩效管理体系？是如何构建的？ 4.绩效管理体系和人力资源管理体系的关系是什么？ 5.指标体系在绩效管理体系中发挥着什么样的作用？ 6.什么是关键绩效指标？关键绩效指标如何开发？ 7.平衡计分卡的核心思想是什么？如何应用？需要注意什么问题？ 8.绩效管理实施过程包括哪些环节？目标体系如何建立？监控体系如何建立？绩效考评常见的方法有哪些，应该注意哪些问题？ 9.沟通在真个绩效管理体系中发挥着什么样的作用？应该如何沟通？
    • 386. 【开篇案例】AAA集团绩效考核的困惑和郁闷 AAA集团为一家民营企业，成立于1989年，靠着创始人的果敢敏锐和创业者们的共同努力，经历了不同时期的曲折，成长为一个综合性企业集团群体，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开发，在国内和境外拥有2个上市公司。到2003年5月，拥有员工8000余人，总资产50多亿元。60多个全资、控股公司和分支机构分布在国内20多个省市及香港、悉尼、伦敦等地。其中，AAA燃气是AAA集团的支柱产业，以城市燃气运营为主业。除了少数新开发的项目外，更多的是通过购并当地原有的经营不善的国有企业实现快速扩张，至今已气化30多个城市。2001年5月在香港上市，是国内目前规模最大的民营城市燃气专业运营商之一。2001年、2002年AAA燃气连续被美国《福布斯》评为"全球最佳小公司"，并入选《亚洲周刊》"国际华商500强"。 应该说，AAA集团是一个发展很快的企业。企业领导人感觉到如此之快的速度，管理必须跟上，于是建立了相对而言比较完备的管理体系。绩效考核作为人力资源管理最重要的内容自然也在其中。AAA集团的员工考核分为年度考核、年中考核和月度考核，而且对于普通员工和管理者分开进行考核。相应的也设计了一系列表格来支持考核体系的实现。此外，考核结果与员工的奖金挂钩的机制也确立了起来。
    • 387. 【开篇案例】（续） 但是，实际情况是绩效考核最后变成了AAA集团管理者和员工的相互折磨。员工抱怨要填大量的表，而且老觉得管理者打分就凭个人印象，不公正。管理者们觉得下属老是应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很困难。双方在填表的问题上都很痛苦，在分数这个敏感问题上也都不愿意多谈。当然，最终的考核分数也打了出来，也与奖金挂了钩。但是对于很多管理者和员工来说，绩效考核变成了周期性的、繁重的、感觉“毫无意义”但是又不能不做的工作。之所以不得不做，是因为毕竟奖金发放和人员晋升还需要依据。但是，绩效考核成为了一件影响大家情绪的事情。对于集团领导者来说，面临着困惑：设计得这么完备的一套体系，怎么就没有用呢？ 对AAA集团经过系统分析之后发现，重要的问题有以下几个方面：第一、考核指标的设置没有指导原则，到底怎么设各有各的说法和做法；第二、指标完成情况没有清晰的评价标准，比较模糊和笼统；第三、重形式走过场现象突出，为考核而考核；第四，考核结果集中趋势明显，是考核结果提供管理信息的作用大大折扣；第五，沟通反馈机制确实，管理者甚至害怕和员工就考核结果进行沟通；第六，对考核制度的宣传培训以及考核方法的培训几乎没有。而且，从大的方面来说，AAA集团整个绩效考核与企业战略、发展方向没有什么关系，更谈不上支撑战略的实施了。就是要营造一个公平得气氛，也没有办到。看上去很完备的考核体系，用起来却到处都是问题。 应该说，AAA集团面临的问题和困惑很多企业都有体会。那么，对于企业来说，绩效考核的根本目的是什么？如何消除和避免绩效考核中的这些问题？绩效考核就是绩效管理吗？企业究竟如何建立以战略为导向的绩效管理体系？这就是我们本章所要探讨的主要问题。
    • 388. 主要内容 第一节 企业绩效与绩效管理的概念 第二节 以战略为导向的绩效管理体系 第三节 关键绩效指标体系 第四节 绩效管理实施过程
    • 389. 第一节 企业绩效与绩效管理的概念
    • 390. 企业绩效的概念（1） 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。只要有需求、有目标，就有绩效。我们做任何事情都存在着绩效，绩效的问题始终伴随在我们周围，也存在于与我们相关的各种组织、团体之中。角度不同，对绩效的看法不同，总的来说，绩效就是结果。如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响的话，绩效往往就会与这些因素等同起来。改变这些因素能产生良好的结果时，控制这些因素也就等于控制了绩效。
    • 391. 企业绩效的概念（2） 我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思，一个是组织绩效，也就是组织的最终运营管理的成果；一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事。组织绩效和个人绩效之间并不是孤立的，二者之间的关系如下图所示。 个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入转换（过程）产出
    • 392. 绩效管理的概念 绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。应该说绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及到企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。比如流程再造、全面质量管理、目标管理等等，都可以纳入到绩效管理的范畴之中。因此，给绩效管理下一个定义并不容易。
    • 393. 第二节 以战略为导向的绩效管理体系
    • 394. 目前绩效管理中的常见问题 企业绩效管理与企业战略相脱节 绩效管理成了人力资源部门的责任 绩效指标设置繁琐和单一现象并存 过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效 绩效考评结果仅仅服务于奖金分配 沟通不足造成绩效管理遭遇抵触
    • 395. 以战略为导向的绩效管理体系的基本假设 企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。 企业的战略规划是明确清晰的。 企业组织结构的设置是合理和高效的。 企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。 企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括任职资格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。
    • 396. 以战略为导向的绩效管理体系模型 战略规划绩效考核经营管理目标 与计划绩效监控考核结果用于 分配和激励
    • 397. 各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用 战略规划绩效考核经营管理目标 与计划绩效监控考核结果用于 分配和激励战略发展部分管企业管理部及财务部分管人力资源部分管
    • 398. 绩效管理体系与人力资源管理体系之间的关系 招聘（选人）进入（用人）培训（育人）调配、晋升 （留人）价值分配人力资源规划愿景使命职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业发展计划课程设置考试认证薪酬制度培训制度考核评价KPI指标考核制度战略目标体系绩效监控人力资源规划系统职业化行为评价系统培训系统考核评价系统薪酬分配系统
    • 399. 第三节 关键绩效指标体系
    • 400. 关键绩效指标体系的概念 关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI是用来反映策略执行效果。 KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使得绩效管理体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。KPI不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是KPI的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。
    • 401. 战略导向的KPI指标体系与一般绩效考核体系之间的区别 战略导向的KPI指标体系一般的绩效考核体系假设前提假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。假定人们不会主动采取行动以实现目标； 假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标； 假定制定与实施战略与一般员工无关。考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。指标的来源来源于组织的战略目标与竞争的需要。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。收入分配体系与战略的关系与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。
    • 402. 建立战略导向的企业KPI指标体系的意义使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用 通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。
    • 403. 企业绩效评价指标体系的演进过程 启示：经营环境的变化是企业经营绩效评价指标体系发生变化的重要原因。成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代—） 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。
    • 404. 平衡计分卡1992年，罗伯特·S·卡普兰（Robert·S·Kaplan）、大卫·P·诺顿（David·P·Norton）在对当时绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行的项目研究的基础上，在《哈佛商业评论》上发表了论文《平衡计分卡：良好绩效的测评体系》，第一次提出了平衡计分卡的概念。他们1993年在《哈佛商业评论》上发表了论文《平衡计分卡的实际应用》，1996年在《哈佛商业评论》上发表了论文《把平衡计分卡作为战略管理体系的基石》，使得平衡计分卡的理论框架更加完善。 平衡计分卡最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。
    • 405. 平衡计分卡的四个方面及其相互关系我们怎样满足股东要求财务角度目标测评指标顾客如何要求我们顾客角度目标测评指标我们必须擅长什么内部业务角度目标测评指标我们能否继续持续创造价值创新与学习角度目标测评指标
    • 406. 在企业内应用平衡计分卡的一般步骤 准备 第一轮访问记录 第一轮研讨会 第二轮访问记录 第二轮研讨会 第三轮研讨会 完成 定期检查和改进
    • 407. 企业应用平衡计分卡的障碍与困难 企业实施平衡计分卡的障碍主要表现在以下几个方面： 沟通与共识上的障碍 组织与管理系统方面的障碍 信息交流方面的障碍 对绩效考核认识方面的障碍 常见的应用困难主要包括以下一些方面： 指标的创建和量化方面 平衡计分卡要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与驱动因素间的关系并不明显或并不容易量化 实施的成本方面
    • 408. 企业实施平衡计分卡应注意的问题 切勿照抄照搬其他企业的模式和经验 提高企业管理信息质量的要求 正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合
    • 409. KPI的开发过程 战略战略目标、 CSF和KPI （针对组织）部门CSF和KPI（关键业务活动）关键的程序指标从下而上从上而下愿景部门目标、 CSF和KPI （针对部门）环境 参数
    • 410. 目标设置的标准目标必须表明达到最终期望结果的活动 目标的描述必须具体，不能笼统和抽象 目标必须表述行动。比如提高…… 目标必须涉及与管理者的责任范围相适应 每位管理者的目标数量都应该是有限的
    • 411. CSF（成功关键因素）设置的标准每一个目标必须用至少一个结果CSF和一个努力CSF计测 为每一个CSF开发的KPI数量必须限制，比如不得超过三个。这样做是为了限制信息量，减少开发时间和费用 CSF不仅要包含财务信息，还应该包含非财务信息，确保二者平衡 CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。比如不能说“满足的客户数量”，而只能说“客户满意程度” CSF应该清晰明确，只能有一种解释 CSF只涉及需要计测的内容，而不是叙述价值去向。比如不能说“高质量员工”，只能说“员工质量”
    • 412. KPI（关键绩效指标）设置的标准SMART原则 KPI定义最好使用百分比 KPI定义要包括报告频率，比如每月、每季或者每年 KPI指标是考核者和被考核者双方充分沟通达成共识的结果 KPI指标除了目标之外，还应该有一个警戒值
    • 413. 第四节 绩效管理实施过程
    • 414. 绩效管理实施过程 目标/计划辅导/监控评价/检讨反馈/激励
    • 415. 目标体系框架 X年战略规划公 司KPI指标和管理要项X+1年战略规划KPI指标和管理要项改进KPI指标和管理要项分解KPI指标和管理要项改进部 门KPI指标和行为指标分解KPI指标和行为指标改进员 工X+1年战略规划KPI指标和管理要项改进分解KPI指标和管理要项分解改进分解KPI指标和x行为指标分解改进公司目标责任书 （绩效计划）部门目标责任书 （绩效计划）员工考核表 （绩效计划）
    • 416. 绩效计划的确定原则 这里所说的绩效计划，也可以称之为绩效契约、绩效合同，是目标体系的组成单元，是看得见摸得着的东西，比如部门的目标责任书、员工绩效考核表。绩效计划的确定需要遵循一些基本的原则： 绩效计划是考核者和被考核者的契约 绩效计划是考核者和被考核者双方充分沟通的结果
    • 417. 绩效计划的确定程序 准备阶段 沟通阶段 确认阶段
    • 418. 沟通阶段要遵循的一些基本原则相对宽松和良好的环境与气氛，尽可能减少环境和气氛带来的压力，同时减少来自外界的干扰 双方在沟通中是一种相对平等的关系，都应该认真听取对方的一件和建议 应该承认被考核者是自己所负责业务领域的专家，因此确定衡量标准时应该更多的发挥被考核者的主动性，更多的提取被考核者的建议和意见 考核者的责任主要在于如何时被考核者的工作目标和整个业务单元或者这个组织的目标结合在一起 双方应该一起作决定，而不是考核者依靠自己职位上的权威代替员工进行决定。实践证明，被考核者自己做决定的成分越大，绩效管理的阻力越小，最终越容易成功
    • 419. 确认阶段需要确认的内容经过认真的准备和充分的沟通之后，形成了初步的绩效计划。最后还需要对绩效计划进行审定和确认，以保证绩效计划完成了以下的结果和目的： 绩效目标和计划与被考核者的工作指责是一致的 被考核者的工作目标与公司的组织的总体目标紧密相联，并且被考核者清楚的指导自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系 考核者和被考核者对被考核者的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、在完成任务过程中享有的权限都达成了共识 考核者和被考核者双方都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确了考核者所能提供的支持和帮助 形成了一个经过双方确认的文档，该文档中包含员工的工作目标、衡量工作目标完成情况的标准或者方法、各个工作目标的权重，并且考核者和被考核者都在这份文档上签字确认。
    • 420. 绩效沟通的必要性 在绩效计划确定完成到考核期末绩效评价之间，考核者有一个重要的责任就是准确把握组织或者部门的运作状况，与被考核者保持持续的沟通。这是非常重要和必要的。 一方面，竞争的需要迫使企业不断地进行改进和调整。 另一方面，从管理的角度来讲，即使没有大的环境变化和调整，考核者和被考核者也都需要沟通。 对于企业的各级管理者来说，很难做到定期的和每一个员工都进行程度相同的沟通，需要一个能够准确反馈各级工作节点状态的信息系统为管理者提供支持，这就是绩效监控体系。
    • 421. 绩效监控体系的设计原则 经营战略对监控体系贯穿始终。绩效监控体系的设计应该注重覆盖监控企业管理与运营全过程的关键绩效指标（KPI）。因为，所有这些关键绩效指标在开发时都指向企业战略，保障了各业务模块指标之间清晰的关系。 监控重点放在关键业绩指标上。在监控指标体系的设计中，应该力求抓住对管理与业务流程起关键作用的业绩指标，避免因考核体系“大而全”而引起的可控性和可操作性差的问题。
    • 422. 绩效监控体系的设计思路 绩效监控表KPI库统计表（1）统计表（2）统计表（3）统计表（…）新添统计数据统计来源部门A部门C部门B员工甲员工乙员工丙员工丁前台后台
    • 423. 绩效监控体系运行过程的三个环节 第一个环节要求各个担负有统计职能的部门和员工按照统计的要求，如实及时的将所应该统计的数据填入要求的统计表中； 第二个环节由会计统计部门根据统计数据进行分析，将绩效状况报告定时提交给相关管理者和决策者； 第三个环节由各级经营管理部门定期根据战略调整和反馈意见，对KPI进行修订，对于一些比较重要、比较综合、涉及面比较广的指标可以召开研讨会达成共识。
    • 424. 对指标体系进行修正需要注意的几点所谓重点指标的选择只是考虑到实现方便性或成本，企业可以不提供更多或更细的观察角度，但不表示其他指标不重要。 在IT手段的配合下，许多财务类指标、生产过程指标等是能够比较方便实现的，建议尽可能采用，并交由专业部门提供分析报告。 绩效监控体系的重点不是进行考核，而是为企业持续改进绩效、为下一步的生产经营提供决策依据和方向。
    • 425. 绩效考评的内容和意义 定义：绩效考评，也可以称之为绩效考核、绩效评价。是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。 内容：绩效考评包括组织考核与员工考核，组织考核的结果与员工个人考核的结果是紧密相关的。 意义： 绩效考评是绩效管理中的反馈环节，考核的目的不仅仅是为了给出一个分数，更为重要的是通过充分的沟通，使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。 绩效考评所提供的信息可以促进管理者和他们的下属一起去探讨问题，发现缺陷，从而为实现绩效改进指明方向。此外，站在人力资源管理的角度来看，员工配置、绩效考评、人才培养和激励政策是保证企业人力资源管理有效性必不可少的四个关键系统。在这四个系统中，绩效考评是最重要的，它是其他三个系统赖以建立的基础。绩效考评所提供的信息，对于员工配置、人才培养和激励政策都会产生直接的影响。
    • 426. 绩效考评的主要方法 图尺度评价法 关键事件法 交替排序法 配对比较法 强制比例法
    • 427. 图尺度评价法 图尺度评价法也可以称之为等级评价法，是最简单和运用最普遍的工作效率评价技术之一。这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考核者针对每一个绩效指标、管理要项按照给定的等级进行评估，然后再给出总的评估。这种方法的关键在于评价等级说明。如下图所示：等级符号 等级 评价尺度 评价等级说明 O杰出 （Outstanding） 100~90 在所有方面的绩效都是十分突出，并且明显地比其他人地绩效优异得多。 V很好 （Very Good） 90~80 工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求。 工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此。 G好 （Good） 80~70 是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。 I需要改进 （Improvement needed） 70~60 在绩效某一方面存在缺陷，需要进行改进。 U不令人满意 （Unsatisfactory） 60分以下 工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的雇员不能增加工资。 N不做评价 （Not rated） 在绩效等级表中没有可以利用的标准或因时间太短而无法得出结论。
    • 428. 关键事件法（一） 在应用这种方法时，考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非常寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。 优点： （1）它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。 （2）它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于被考核者根据何种途径消除不良绩效的具体实例。 注意事项：如果要应用关键事件法对被考核者进行绩效考评的话，那么在确定绩效目标和计划的时候，就要将关键事件和绩效目标和计划结合起来。 关键事件法通常可作为其他绩效考评方法的一种很好的补充。它在认定雇员特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的，但是，在对员工进行比较或者做出与之相关的薪酬、晋升的培训时，可能不会有太明显的作用。
    • 429. 关键事件法（二） 下表是一个运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价的实例。 工作责任 目标 关键事件 安排工厂的生产计划 充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令 为工厂建立新的生产计划系统；上个月的指令延迟率降低了10%；上个月提高机器利用率20% 监督原材料采购和库存控制 在保证充分的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本降低到最小 上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富裕了20%，而“C”部件的定购却短缺了30% 监督机器的维修保养 不出现因机器故障而造成的停产 为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏
    • 430. 交替排序法 定义：这种方法也称之为个体排序法、排队法，是根据绩效考评的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。通常来说，从被考核者中挑出最好的和最差的，要比绝对地对他们的绩效进行考评要容易得多。 操作方法是： （1）将需要进行考评的所有被考核者名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去； （2）在被评价的某个方面，挑出最好的和最差的； （3）在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。依此类推，指导所有必须被考评的对象都被排列在表格中为止。
    • 431. 配对比较法 定义：将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对，分别进行比较。它使排序型的工作绩效评价法变得更加有效。每一次比较时，给表现好的员工记“＋”，另一个员工就记“－”。所有员工都比较完之后，计算每一个人“＋”的个数，一次对员工做出评价。谁的“＋”的个数多，谁的名次就排在前面。 比如下表就是一个配对比较法应用的例子。 A B C D E “＋”的个数 A   － － ＋ ＋ 2 B ＋   ＋ ＋ ＋ 4 C ＋ －   ＋ ＋ 3 D － － －   － 0 E － － － ＋   1 对比人姓名 在表中，A在该考评要素方面，比D强，就在对应的栏目中记“＋”，不如C，就在对应的栏目中记“－”。那么这五个员工在这个方面的优劣顺序很容易看出来，依次为B、C、A、E、D。
    • 432. 强制比例法 强制比例法可以有效的避免由于考核者的个人因素而产生的考核误差。比如同一公司内部，不同部门负责人对员工进行考评过程中松紧程度不一，最终可能导致人为的不公平。这时就需要强制比例法进行校正。强制比例法一般都是按照一种提前确定的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。 下表是一个预设的强制比例实例。等级 对应绩效状况 比例分布 A绩效最高的 15% B绩效较高的 20% C绩效一般的 30% D绩效低于要求水平的 20% E绩效很低的 10%
    • 433. 绩效考评中常见的问题 绩效评价标准模糊不清 晕轮效应 居中趋势 偏松或者偏紧倾向 考核者的个人偏见
    • 434. 绩效考评中常见问题的对策第一，对考核者进行相关的培训，确保考核者对上述几种在绩效考评过程中容易出现的问题以及正确的做法都有清楚的了解，这样有助于在实际工作之中避免问题的出现。 第二，选择正确的绩效考评工具和方法。每一种方法都有其优点和不足，应该根据企业实际情况予以取舍，形成有效的方法组合。
    • 435. 绩效管理制度 绩效考评的实施过程涉及到谁来进行绩效考评、什么时候进行、以何种方式进行等等一系列问题。对于绩效考评的详细描述将会集中体现在绩效管理制度之中。绩效管理制度是对整个绩效管理体系实施程序和组织方式的集中描述。
    • 436. 【案例分析】AAA集团绩效管理体系面临的新问题 AAA集团在管理顾问的帮助下，在企业内部建立了一套以战略为导向的绩效管理体系，同时也完成了企业管理的一次提升。这件工作从开始设计到推广实施用了将近一年的事件。企业的各级管理者对这套体系寄托了厚望，希望这套体系付诸实施之日就是企业绩效全面提升之时。 体系推广不久，AAA集团对成员企业的绩效管理状况进行了一次调研。调研人员提交的报告显示，绩效管理在基层面临着一个问题：基层管理者和员工对于实行强制比例分布反映强烈。大家众说纷纭： “对于管理者而言，大家干得一样好，该怎么办？分数都差不多，D和E给谁合适？得D得E的员工情绪很大。真的很为难！要这样的话，有一个前提条件就是指标设置很合理、评分标准很明确。得有一个明确的说法，应该有一个大家认同的标准。” “强化比例分布太强制、太死板了，没有灵活性。可是要给了灵活性，那个E就全部灵活没有了。真的是一种两难！”
    • 437. 【案例分析】（续） “感觉强制比例分布不公平。部门越大，人员越多，得D、E的人就越多。部门内部得了一个优，但是10个人有4个人得了C，觉得太多。做工作越多的人，犯错误的可能性就越多，得D、E的可能性就越大。不同员工，工作难度不一样，实行强制比例分布怎么解决？” “部门和员工挂钩不合理，领导做得不好，不能让员工背黑锅。” “对于员工来说，我很努力，很敬业，却要得C，甚至是D、E，员工不能接受。” “……” 这使得绩效考评面临着很大的压力，大家都希望集团能够给出一个指导性的意见。面对这些问题，高层管理者觉得处在两难之中，觉得现在已经系统地建立了企业的绩效管理体系，
    • 438. 【案例分析】（续）讨论题 1.从整个系统的角度，帮助AAA集团的高层分析一下可能是什么原因造成强制比例分布面临很大压力？关键的问题什么？应该怎么解决？你是如何看待强制比例分布的？ 2.不同部门、不同工作难度、不同工作量的员工应该如何进行评价才公平？ 3.努力和敬业的员工绩效考评的结果就一定高吗？如何引导员工接受你的观念？ 4.你是如何看待部门绩效和员工绩效挂钩的问题？如何引导员工接受你的观念？
    • 439. 第八章薪酬设计与薪酬管理
    • 440. 【本章提要】 本章重点阐述了薪酬体系设计的基本概念、薪酬设计的基本原理、基础工资设计的框架和技术、绩效提薪的框架和技术、奖金体系设计的框架和技术、福利体系设计的框架和技术，以及薪酬设计中的税收问题和薪酬方案沟通的技术和方法。
    • 441. 课程目标通过对本章的学习，应该了解和掌握以下一些基本问题： 1.什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？ 2.薪酬设计必须遵循哪些基本原理？薪酬设计的内部一致性、外部竞争性、激励性和管理的可行性等设计原理如何在操作上和技术上进行落实？ 3.我们应该如何从经济学、心理学和管理学等多种角度来理解薪酬，这些不同角度所折射出来的理念对薪酬设计的技术和方法具有什么样的启示？ 4.企业应该如何来设计以职位为基础的工资体系？在这种基础工资设计的方法中，需要把握哪些关键的技术和方法？ 5.企业应该如何来设计以任职者为基础的工资体系？在这种基础工资设计的方法中，需要把握哪些关键的技术和方法？
    • 442. 课程目标（续） 6.绩效提薪主要有哪些技术和方法？ 7.企业的奖金体系设计主要有哪几种基本的思路？在实践中，我们应该如何来设计基于组织、团队和个人三个层面业绩的奖金体系？ 8.福利具有什么样的特殊功能？福利包括哪些主要的形式？企业应该如何根据员工的个性化需求设计自助餐式的福利体系？ 9.薪酬设计中主要存在着哪些需要处理的税务问题？企业在薪酬设计中应该如何来进行合理避税？ 10.企业应该如何将薪酬方案与员工进行有效的沟通，以提高员工对薪酬方案的认同，提升薪酬制度的可行性和效果？
    • 443. 【开篇案例】H公司的薪酬管理困境 H公司是国内一家大型民营企业，该公司虽然规模不小，业绩也还不错，但由于该公司忙于开拓市场，一直未能重视人力资源管理体系的规范化建设。正是由于这样的原因，该公司缺乏有效的薪酬管理和激励机制，严重影响了其对员工的吸引、保留和激励能力，并对公司的成长与发展带来了不少问题，其具体表现如下： 1.该公司中下层员工的工资，主要按照其在公司中的管理层级和工作年限来进行支付，但这一标准却没有能够准确地反映员工的能力和对企业的贡献，员工之间的报酬缺乏可比性。所谓“不患寡而患不均”，那些能力强、对企业贡献大的员工，由于其没有得到合理的回报而产生抱怨，工作积极性受到了较大的挫折。 2.该公司中高层经理的工资，主要是由公司的董事长（或总裁）与其进行协商来决定，但在协商的过程中却缺乏统一的标准和依据。另一方面，由于公司的业绩和规模不断增长，在创业之初进入公司的经理，其所协商的工资水平大多低于后来进入公司的空降部队。如果不对这部分新的空降部队采取高薪，企业就无法有力地吸引人才；但如果给予其高薪，就在公司的创业者和空降部队之间形成了较大的工资差距，严重引发了创业者的不满，并进一步加深了二者之间的隔阂。
    • 444. 【开篇案例】（续） 3.该公司人力资源部最近组织进行了一项管理诊断。通过问卷调查发现，薪酬分配在企业的所有管理要素中被员工评分最低，这在公司中引起了极大的振动。员工对薪酬分配的抱怨进一步加剧，他们强烈要求对薪酬分配体系进行改革。 4.该公司一直以来主要依靠员工的工作自主性来推动工作的开展，而未将员工的报酬与其绩效考核的结果相挂钩。但随着公司的做大，那些业绩好的员工越来越多地产生不满，他们强烈要求建立根据业绩来支付报酬，并在不同业绩的员工之间充分拉开差距。 该公司面临的薪酬管理问题，严重制约了公司的进一步发展，因此，该公司迫切需要进行薪酬分配制度方面的改革。但人力资源部却对这些纷繁复杂、相互纠缠的薪酬问题一筹莫展。那么该公司到底应该如何来进行薪酬变革呢？该公司应该建立的一种什么样的薪酬分配体系，应该采用什么样的薪酬设计与薪酬管理方法，应该如何将薪酬与员工的贡献和能力相挂钩，应该如何依靠富有吸引力的薪酬来提升公司吸引、保留和激励人才的能力呢？这些都是本章内容所要解决的主要问题.。
    • 445. 主要内容第一节 薪酬设计的基本概念和基本原理 第二节 基础工资体系的设计 第三节 绩效提薪的设计 第四节 福利体系的设计 第五节 薪酬设计与管理中的两个重要问题
    • 446. 第一节 薪酬设计的基本概念和基本原理
    • 447. 薪酬的概念与薪酬的构成 美国著名的薪酬管理专家米尔科维奇的观点：认为不同的国家对薪酬的概念认识往往不同。社会、股东、管理者和员工等不同利益群体对薪酬的概念界定也往往存在着较大的差异。从薪酬管理的角度下一个定义的话，可以将薪酬界定为：雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。 美国的薪酬管理专家约瑟夫.J.马尔托奇奥在其所著的《战略薪酬》一书中，将薪酬界定为：雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬。内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式。外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。这种对薪酬的定义，更多的是将薪酬作为企业奖励员工，从而提高对员工的吸引、保留和激励地一种手段和工具来看待。 在本书中，我们将薪酬定义为：企业向员工的提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。
    • 448. 薪酬的构成 企业的总体薪酬经济的非经济的直接的 基础工资 绩效工资 奖金 股权 红利 各种津贴间接的 保险 补助 优惠 服务 带薪休假等工作本身 工作的趣味 工作的挑战性 工作的责任 工作的成就感 在工作中发挥个人才干的机会与舞台 在工作中获得褒奖的机会 在工作中获得个人成长和发展的机会 弹性工作制 弹性报酬 工作分担 缩减的周工作时数工作环境 友好和睦的同事关系 领导者的个人品质与风格 舒适的工作条件 组织中的知识与信息共享 团队氛围组织特征 组织在业界的声望与品牌 组织在产业中的领先地位 组织高速成长带来的机会与前景 组织的管理水平 组织的文化氛围
    • 449. 经济性报酬的主要构成（1）基础工资（Base Pay）：基础工资是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。基础工资主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能或能力的价值，即分别是以职位为基础（Pay for Job）的基础工资和以能力为基础（Pay for Competency）的基础工资。在国外，基础工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式，在中国大多数企业中，提供给员工的基础工资往往是以月薪为主，即每月按时向员工发放固定工资。 绩效工资（Merit Pay）：绩效工资来自于英文中的Merit Pay的概念，但在中国更为贴切的说法提法应该是绩效提薪。绩效工资是根据员工的年度绩效评价的结果而确定的对基础工资的增加部分，因此它是对员工的优良工作绩效的一种奖励。但它与奖金的差别在于，奖金并不成为基础工资永久性的增加部分，而只是一次性的奖励。 奖金（incentive pay）：也成为激励工资或者可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分。奖金可以与员工的个人业绩相挂钩，也可以与他所在团队的业绩相挂钩，还可以与组织的整体业绩相挂钩，这分别称为个体奖金、团队奖励和组织奖励。但需要注意的是，奖金不仅要与员工的业绩相挂钩，同时也与员工在组织中的位置和价值有关，它通常等于二者的乘积。
    • 450. 经济性报酬的主要构成（2）津贴（allowance）：津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿，它与经济学理论中的补偿性工资差别相关。比如：企业对从事夜班工作的人，往往会给予额外的夜班工作津贴；对于出差的人员，也往往会给予一定的出差补助。但津贴往往并不构成薪酬中的核心部分，它在整个薪酬包中所占的比例往往较小。 福利（Benefit）：福利也是经济性报酬中十分重要的组成部分，而且在现代企业的薪酬设计占据了越来越重要的位置。在中国企业的市场化改革过程中，为了改变企业办社会的局面，中国企业曾经大幅度削减提供给员工的福利，将福利转变为给予员工的货币报酬，但现在越来越多的企业开始转变观念，认识到福利对于企业吸纳和保留人才的重要性。但现代薪酬设计中的福利在很大程度上已经与传统的福利项目不同，带薪休假、健康计划、补充保险、住房补贴已经成为福利项目中的重要形式，并且根据员工个人偏好而设计的自助餐式的福利计划也成为正在新兴的福利形式，并获得了广泛的认可。 股权（Stock）：股票期权主要包括员工持股计划（ESOP）和股票期权计划（Stock Option）。员工持股计划主要针对企业中的中基层员工，而股票期权计划则主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。员工持股计划和股票期权计划不仅是针对员工的一种长期报酬形式，而且是将员工的个人利益与组织的整体利益相连接，优化企业的治理结构的重要方式，是现代企业动力系统的重要组成部分。近年来股权计划已经越来越多的受到中国企业的青睐。
    • 451. 与薪酬有关的几个不同英文概念的比较 compensation，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和价值，这里的薪酬概念主要强调补偿或赔偿的物或款，侧重于对员工劳动贡献的一种补偿，包括货币形式与实物形式。 reward则侧重于奖赏、报答、致谢的概念，可以包括感情方面的、知识方面的、以及财务方面的多种报酬形式。 Pay译为工资、薪金，是指付钱给某人作为货物或服务的费用，倾向于一种不带有任何感情色彩的纯粹交易，一方愿买，一方愿卖，而且只是以货币的形式出现（money paid for regular work）。 Remuneration译为酬金、报酬，蕴含了payment与reward的概念，可为接受者带来收益，它强调这样一种理念：薪酬除了是对劳动者劳动贡献的一种补偿之外，对劳动者来说应该是有利可图的（profitable）。
    • 452. 薪酬设计的四性原理 原则与政策内部一致性外部竞争性激励性可行性薪酬技术职位分析，职位描述，职位评价，内部职位等级结构市场界定，市场调查，政策线，薪酬结构，预算年资基础，绩效基础、激励导向、激励计划计划、预算，沟通、评估薪酬目标效率 ·业绩导向 ·全面质量 ·客户导向 ·成本控制 公平 协调
    • 453. 关于薪酬的几种不同的视角 经济学的视角 心理学的视角 管理学的视角
    • 454. 薪酬的经济学视角LWL*W*DS1、劳动力市场如何决定工资：
    • 455. 薪酬的经济学视角2、人力资本决定工资理论。该理论认为，工资水平主要取决于每个员工自身所拥有的人力资本的存量。 人力资本是指通过人力投资形成的资本，它体现在劳动者身上，表现为劳动者的知识、技能、资历、经验和健康状况等。 现代的工资决定理论，更为关注劳动者之间的在所提供的劳动方面的异质性，并且认为这种异质性主要是有劳动者所拥有的人力资本的存量差异所造成的，并且这种人力资本存量的差异也造成了劳动者之间的市场价值的差异，即不同的劳动者获得不同的劳动报酬。 在新经济时代，知识型员工的价值主要就体现为其人力资本的价值，因此知识型员工之间工资水平的差异也主要取决于其人力资本存量的差异。 随着知识创新者和企业家在企业价值创造中的地位日益重要，人力资本在和货币资本进行博弈以获得其收益的过程中也越来越占据上风，资本所有者与劳动者的关系（企业家与知识创新者）也不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系，是一种资本与另一种资本的关系，甚至是相互雇佣的关系。这种货币资本和人力资本关系的变化，对于企业的薪酬体系设计也将产生重要的影响，即企业必须按照企业家和知识创新者的人力资本贡献，建立起科学合理的分享报酬体系，充分体现人力资本对企业财富创造的累积性贡献。这在薪酬体系设计中主要体现为股票期权计划和MBO杠杆收购。
    • 456. 薪酬的心理学视角从心理学的视角来研究企业的薪酬问题，主要将薪酬作为一种满足员工内在需求的手段和要素，来激励员工的工作积极性和主动性，从而从个体层面提高员工的工作绩效。 心理学的角度研究薪酬问题主要体现为公平理论（如下）。 员工首先会思考自己的收入与付出的比率，然后将自己的收入—付出比与相关他人的收入—付出比进行比较。如果员工感觉到他自己的比率与他人相同，则为达到了公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，即他们会认为自己的收入过低或者过高。这种不公平感出现后，员工就会试图去纠正它。 觉察到的比率比较 员工的评价 (所得A/付出A)<(所得B/付出B) 不公平（报酬过低） (所得A/付出A)=(所得B/付出B) 公平 (所得A/付出A)>(所得B/付出B) 不公平（报酬过高） A代表某员工，B代表参照对象
    • 457. 薪酬的管理学视角管理学的视角作为一种较新的思考企业薪酬问题的视角，则更为关注薪酬管理对企业的战略目标的支撑，即如何通过薪酬体系来有效地帮助企业获取竞争优势。 薪酬体系支撑企业战略的模型如下： 企业的目标、战略计划、愿景和价值观业务单元的战略人力资源战略战略性薪酬体系设计薪酬体系员工的态度和行为竞争优势社会、竞争对手以及法律环境
    • 458. 薪酬的管理学视角创新者： 提高产品的复杂性、缩短产品生命周期成本控制者： 注重效率关注顾客： 提高顾客期望产品的领导地位 转向大众化生产和创新 周期操作精确 寻求节省成本的方法密切与顾客的关系 售后服务 对市场反应迅速灵敏、有冒险精神、富创新意识的人少用人、多办事取悦顾客，超过顾客期望奖励对产品创新和生产过程的改革 薪酬以市场为基础 灵活的工作描述重视竞争对手的劳动成本 提高可变工资的比率 重视生产力 重视系统控制和工作分工 以顾客满意为基础的激励工资 以与顾客的交往为依据评价工作和技能经营战略商业反馈人力资源策略薪酬体系不同战略对应的薪酬策略
    • 459. 第二节 基础工资体系的设计
    • 460. 第一部分 以职位为基础的工资体系
    • 461. 以职位为基础的工资体系的假设前提 员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值。 每个员工的工作范围和工作内容非常固定，从而能够明确界定其职位内涵，并能够对其职位价值进行较为准确的评价。 组织采用一种严格的金字塔型的模式。
    • 462. 以职位为基础的工资体系设计的流程 职位分析职位评价市场薪酬调查外部市场界定薪酬政策线薪酬市场线薪酬竞争策略薪酬结构薪酬结构的管理机制
    • 463. 薪酬调查关键职位的选取关键职位选取的标准 关键职位必须代表组织中的职位的所有范围（即职位结构中的最高、中等和最低等级的职位） 关键职位在调查对象的组织之中应该是普遍存在的，而非本企业所独有的职位。 关键职位应该容易进行界定。这些职位的所有方面都应该能够用普通语言来描述，而不会出现对职位理解的偏差和误解。 关键职位应该有相对稳定的职位内容，否则这一职位的价值就可能不稳定，调查该职位就没有太大的价值和意义。 关键职位应该能为薪酬结构提供良好的关于职位价值各方面因素的参考点数，也就是要求它们在各项职位评价的维度上（如职责大小、教育程度、经验和其他薪酬因素）的表现应该多样化。 至少有一部分组织是用外部的人力资源来填补这些职位上的人员空缺，而非完全依靠内部培养，因为只有这样的职位才具有准确的价值。 在这类职位上，不同的企业之间应该存在着人才竞争，否则便没有建立外部竞争性的必要。 组织中有问题的职位（如无力雇佣或过多的变换）常常作为关键职位。
    • 464. 薪酬调查的主要渠道1、企业根据自己的需要开展薪酬调查 2、聘请专业的咨询公司为本企业进行专门的薪酬调查 3、直接购买专业的薪酬调查机构（比如咨询公司、网站等）的薪酬数据库或者调查报告。
    • 465. 薪酬调查的主要方式问卷调查 访谈调查 电话调查 网络调查
    • 466. 薪酬调查的对象 薪酬调查的对象，是指企业将要向哪些企业进行薪酬调查，这个问题可以归结为相关劳动力市场的界定。企业的相关劳动力市场是指与本企业竞争员工的其他企业。米尔科维奇将相关劳动力市场的标准界定为： 与本企业竞争从事相同职业或者具有相同技术的员工的企业； 与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业； 与本企业在统一产品或服务的市场展开竞争的企业。 Belcher和Atchison建议在决定哪些组织应包括在薪酬调查中时，建议可以采取以下一些标准： 同一行业中的公司； 雇佣类似技能的员工的组织； 不同大小的组织要进行平衡，但不包括过分小的企业； 如果可能的话，应包括有专业的薪酬管理员来进行薪酬管理 Hills，Bergmann 和Scarpell建议“同一行业市场的公司”要满足三个标准：（1）近似的地理范围（2）利用相同的技术（3）具有用雇员数量来衡量的同等的规模。可能用来决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那里获得我们所需要的人？”
    • 467. 薪酬调查表应包括的主要内容 调查职位的基本信息（包括职位名称和基本工作特征）； 调查对象的组织信息（包括规模、行业、地域、企业性质等，从而判断调查对象和本企业之间的匹配程度，这一因素将影响调查结果的可用性）； 调查职位的职位描述（即需要在调查表中用通俗的语言来罗列该职位的主要工作职责和内容，以便于被调查者能够准确识别该职位，并使调查信息的分析者能够准确获得调查对象的职位和本企业对应职位之间的匹配关系）； 调查职位的任职者的个人信息（包括性别、年龄、学历、专业和资历等，以判断从事相同工作的任职者是否会由于个人因素的差异而导致薪酬的差异，从而对薪酬调查的数据进行调整）； 调查职位的总体薪酬包的构成和薪酬水平（包括基础工资、奖金、福利等）。
    • 468. 薪酬调查结果的运用 主要有两种方式： 一种方式是对调查结果进行数据统计分析得到市场薪酬线，并结合企业的薪酬战略而设计出企业的薪酬政策线； 另一种方式是直接针对某一职位或者某些职位的调查数据，分析企业在该职位上应该如何付酬。后一种方式往往需要具体问题具体分析，因此我们着重于介绍如何通过数据统计分析而得到企业的薪酬政策线。
    • 469. 职位评价点值和市场工资之间的回归线 XY职位评价得分市场工资数据
    • 470. 企业的三种薪酬政策XY市场薪酬线拖后型领先型匹配型
    • 471. 薪点表的设计 定义：是建立企业内部工资等级结构的一个纵向坐标系，即将企业内的工资水平从低到高划分为若干薪等，再将每个薪等划分为若干薪级。 设计的关键是要确定薪点表的起点和每个等级内部的级差，在确定了这两个基本变量之后就可以确定企业内部的薪酬的坐标系，这个坐标系的最高薪级必须要能够涵盖企业内部的最高工资水平。 级差与等差：相邻薪级之间的差距为级差，不同薪等内部的级差往往是不同的，薪等越高，薪点的数量越大，那么级差也就越大，这样才符合激励的基本原则。下一个薪等的最高一个薪级与上一个薪等的最低一个薪级之间的差距为等差，一般来讲，等差可以与下一个薪等内的级差相等，也可以比这个级差大。但它也往往随着薪等的上升而增加。
    • 472. 根据职位评价的点值划分职位等级职位评价点值范围 职位等级 100以下 I 101—200 II 201—300 III 301—400 IV 401—500 V 501—600 VI 601—700 VII 701—800 VIII 801—900 IX
    • 473. 带宽的主要决定因素 职位等级所包含的职位的价值差异性：价值差异性越大，带宽也就越大。 职位等级所包含的职位的绩效变动幅度：如果绩效变动幅度较大，即努力工作、能力强的员工和不努力工作、能力差的员工之间绩效差异很大，那么带宽就应该增大，从而是绩效好的员工能够和绩效差的员工之间充分来开差距。 企业的行业性质：传统行业的工资结构中，带宽往往较小，更多的依靠提升职位等级来提高员工的收入；而非传统行业中则恰恰与之相反。 企业的文化：文化中的平均主义倾向越强烈，那么工资结构中的带宽也就越小，因为它不主张给予从事相似工作的不同员工以不同的报酬。 职业生涯通道的考虑：由于在许多组织中，在职业生涯通道的下层往往会积压大量的人员，他们无法获得晋升的机会，从而需要拉大基层职位等级的带宽，使他们在无法获得职位升迁的前提下，获得更多的报酬增长的机会，以满足他们的个人生活需要。 同一职位等级的人员原来所获得的最高和最低报酬，即工资范围一定要能够涵盖这一职位等级中原来的最高和最低工资，从而便于与原有工资体系相对接。
    • 474. 职位等级的“工资通道” 重叠式结构薪点4756职位等级
    • 475. 宽带工资结构薪点4756职位等级89核心 III等
    • 476. 宽带工资的优缺点 优点在于灵活性：有利于组织开展大规模的职位轮换，适应了组织的扁平化趋势，为员工在不能获得更多的职位升迁机会的前提下提供了更多报酬增长的机会。 缺点在于其难以控制：工资宽带化需要更多地依靠管理者的判断来区分员工个人之间的差异，从而决定在同一工资宽带之中，不同人员应该获得的报酬分别是多少，这样就加大了薪酬决策的主观性，不利于组织内部的薪酬一致性。
    • 477. 第二部分 以任职者为基础的工资体系
    • 478. 以任职者为基础的工资体系的优点更加有利于鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能或者能力，从而帮助企业提升人力资源的素质，培养员工的核心专长与技能。 打破了传统的职位等级的官本位特点，为员工提供了更为多样化的、更为宽广的职业生涯通道。 在帮助员工提升核心专长和技能的基础上，能够有效的支撑企业核心能力的培育，并为组织的成本削减以及为顾客创造价值的能力提供帮助。
    • 479. 以任职者为基础的工资体系的缺点能力并不等于现实的业绩，因此，它往往会在鼓励员工通过提高能力增加报酬的同时，带来组织成本的大幅度增加，而组织整体并没有获得相应的经济价值，这是大多数以任职者为基础的工资体系失败的主要原因。 能力的评价本身具有软性的特点，更多的具有主观性，因此要保持这种工资模式的内部一致性往往具有较大的困难，员工对这类工资的评价的负面因素往往也较多。 它往往仅仅适合于以知识为主要竞争力的企业，对于大多数传统企业并不十分适用。 它适用的职位类别相对较少，更多地适用于研发类和技术类人员，对于管理类人员和一般操作人员，采用以职位为基础的工资体系则更为适宜。
    • 480. 知识工资与技能工资以任职者为基础的工资包括：知识工资和技能工资。 知识工资是根据员工所拥有的与工作相关的知识而决定员工报酬的工资方案，技能工资方案则是根据员工所掌握的与工作相关的技能而决定员工报酬的工资方案。 技能工资主要针对操作性的技术工人（因为他们主要依靠自己的技能来创造价值），知识工资主要针对白领的专业人员（他们主要依靠自己拥有的专业知识来创造价值）。
    • 481. 技能工资的模型——阶梯模型核心 必修课核心 选修课核心 必修课 核心 必修课 核心 必修课 核心 必修课 核心 选修课 核心 选修课核心 选修课 核心 选修课加入公司1级职员2级职员3级职员1级职员4级职员5级职员5.155.756.507.508.759.50每小时美元工资
    • 482. 技能工资的模型——技能模块模型 在技能模块模型中，一个工作簇中的工作也被划分为若干技能模块，然而，员工不需要像在阶梯模型中那样追求直线式地从简单的工作升入更为复杂的工作。替而代之的是，在掌握了一个“门槛”水平的技术模块之后，员工可以开始学习其他技能模块中的任何技能。 一个技能模块的每一项技能都具有相同的价格，因此，掌握这个技能模块的任何一项技能所获得的报酬增长是完全相同的，而且技能模块之间并不存在着等级区分，因此，学习技能的顺序并不重要，这是它与阶梯模型的最大差别。
    • 483. 技能工资的模型——工作积分累计模型 在一个具有太多的技能可供员工成功获得的组织中，一种替代的方式就是评估并排序每项技能（利用点数）。每项技能的点数与该项技能所对应的职位的职位评价点值或者其所在职位等级有关，职位评价点值或者职位等级越高，该技能的点值也就越高。 另一方面，如果该技能对组织的成功十分关键，该项技能的得分往往要大大高于其他技能的得分，从而鼓励员工掌握这种技能。员工掌握的技能越多，点数就越多，技能等级就越高，工资水平就越高。 在组织中如果这个模型合适，现有的职位评价系统或者职位等级可以用来设计以这种技能工资体系。
    • 484. 技能工资的模型——学校课程表模型 首先，技能被划成类似于阶梯模型中的技能模块。 然而，与阶梯模型不同，一些技能被认为是重要的，同时其他一些技能被认为是选任的职位。 例如，从集合1调到集合II员工必须在A工作和B工作上接受培训外加一门选任工作的培训，从集合II调到集合III，这三门工作都必须掌握另外还要掌握三种选任工作。
    • 485. 技能工资的模型——跨部门模型 一些组织需要成员根据需要在部门之间浮动。这种技能工资模型因为员工跨部门学习如技能而给员工支付报酬。 例如，工资等级的建立反映其跨部门掌握的技能的数量。一个掌握了其部门内所有技能外加其他部门一门技能的员工的工资等级是二级（工资等级一级说明只掌握了一个部门内的工作技能），因此，掌握了二个部门的技能另加其本部门技能的员工将得到更高的工资等级水平（例如，等级三）。 这种模型对于那些产品和服务需求存在着很强的季节性的企业将十分有用，即可以让一部分在夏季提供服务的人员，在冬季的时候提供另一种服务。
    • 486. 技能工资的模型——技能业绩矩阵 这种方式结合了技能掌握程度和业绩水平以决定个人的报酬。一个技能业绩矩阵定义技术水平（例如，从低到高）为垂直轴，业绩水平（例如，从低到高）为水平轴，矩阵的每个结合点都代表不同的报酬水平，一个员工的绩效将与其技能水平一起加以衡量（例如，满足标准，超出标准等等）。技能水平和业绩的结合决定了个人高业绩要求高工资必须要一定的技能水平。其示例见下表。不同技能水平 不同绩效水平 优良 一般 差 一级技术员 5.6 5.4 5.2 二级技术员 5.8 5.6 5.4 三级技术员 6 5.8 5.6 四级技术员 6.2 6 5.8 五级技术员 6.4 6.2 6
    • 487. 建立以素质为基础的工资体系开发分层分类的素质模型对素质以及每个素质的每个级别进行定价建立基于素质的工资结构对员工进行素质评价以决定工资分配
    • 488. 以素质为基础的宽带工资结构根据该宽带的平均素质要求，结合市场定价得到其中点工资
    • 489. 第三节 绩效调薪的设计
    • 490. 绩效调薪的周期 由于不同企业、不同类别人员的考核周期往往不同，包括月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。 但由于绩效提薪具有一定的管理难度和复杂性，因此绩效提薪往往并不会根据月度考核来做出，而往往进行季度调薪、半年度调薪和年度调薪。其中，年度调薪是最为普遍的方式。
    • 491. 绩效调薪的前提 绩效调薪主要根据员工的绩效考核结果来做出，因此，其建立的前提是企业必须建立起分层分类的、基于战略的关键业绩指标体系和绩效管理系统。企业如果不能建立其科学的绩效考核体系，那么绩效工资要么有名无实，要么反而会对整个企业的薪酬体系产生负面影响，因为那些获得提薪的员工，未必就是真正对企业做出贡献和创造价值的员工。
    • 492. 绩效调薪幅度表示例1   远高于平均绩效水平高于平均绩效水平 平均绩效水平 低于平均绩效水平 远低于平均绩效水平考核等级 S A B C D 调薪幅度 6% 3% 0% －3% －6%
    • 493. 绩效调薪幅度表示例2考核等级   在工资范围 中的位置 远高于平均绩效水平 高于平均绩效水平 平均绩效水平 低于平均绩效水平 远低于平均绩效水平S A B C D 处于前1/5 4% 0 0 -3% -6% 处于前1/5—前2/5 4% 2% 0 -3% -6% 处于前2/5—前3/5 6% 3% 0 -3% -6% 处于前3/5—前4/5 9% 6% 3% 0 -3% 处于前4/5之后 12% 9% 6% 3% 0
    • 494. 薪点制工资体系中的绩效调薪表   远高于平均绩效水平 高于平均绩效水平 平均绩效水平 低于平均绩效水平 远低于平均绩效水平 考核等级 S A B C D 升（降）级 降二级 降一级 不变 升一级 升二级
    • 495. 第四节 奖金体系的设计
    • 496. 奖金的类型根据奖金支付基础的不同，奖金可以分为： 组织奖励 团队奖励 个人奖励
    • 497. 组织奖励的依据 组织奖励是根据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据和标准。因此，实施组织奖励计划的前提是要确定整个公司的关键业绩指标，然后根据这些关键业绩指标的完成情况来确定整个企业的奖金发放基数和实际的奖金发放额度。因此，公司的业绩衡量是组织奖励的关键。 可以将平衡记分卡作为一个指标库，从这个指标库中提炼出少数几个对企业的成功至关重要的关键性指标来作为组织奖励的依据。
    • 498. 组织奖励的对象 由于组织奖励是根据企业的整体业绩来进行发放，那么参与组织奖励计划的人员往往并非企业的全体员工，而是组织中那些能够对企业整体业绩产生直接影响的人员。 包括组织的中高层管理人员和核心的技术人员、专业人员和业务人员。
    • 499. 组织奖励的几种分配方式 第一种方式是根据参与人员的职位评价点数进行分配，即：人员A所获得的奖金＝奖金总额/参与人员的总的职位评价点值×A所在职位的职位评价点值； 第二种方式是根据参与人员的基础工资来进行分配，即人员A所获得的奖金＝奖金总额/参与人员的基础工资总额×A的基础工资； 第三种方式是根据参与人员的职位等级来进行分配，比如参与人员分布于三个职位等级，其分配的相对比例为1.2：1：0.8。那么，先用奖金总额除以总的分配人数，可以得到平均奖金，三个职位等级的人员分别得到平均奖的1.2倍、1倍和0.8倍； 第四种方式是根据参与人员的绩效水平来进行分配，比如参与人员的绩效水平分布于S、A、B、C、D五个等级，其分配的相对比例为平均奖的150％、120％、100％、80％和60％。
    • 500. 团队奖励的两种模式 利润分享计划 收益分享计划
    • 501. 利润分享额度确定的三种方式 第一种方式是利润实体获得的总体利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例，比如规定拿出总利润的5％来奖励员工； 第二种方式是采用超额利润分享的方法，即设定一个目标利润，将超过这一目标利润的部分的一定比例用来进行分享，比如规定目标利润为1000万，在超过了1000万利润以上的部分在组织和员工之间以7：3的比例来进行分享； 第三种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，比如规定在300万利润以内分享比例为5％，在300万到600万之间分享比例为10％，600万到900万之间的部分分享比例为15％，900万以上的部分分享比例为20％。
    • 502. 收益分享计划的三种方式斯坎伦计划 拉克计划 分享生产率计划
    • 503. 斯坎伦计划 目标是降低企业的劳动成本而不影响员工的工作积极性。该计划的一个核心变量为SVOP。所谓SVOP是指企业在一定时期内生产的产品的价值总额，它不仅包括企业在这段时间已经销售出去的产品价值，还包括企业已经生产出来但还未销售出去的产品的价值。 斯坎伦计划需要计算企业的劳动成本（即工资总额）与SVOP的比值，即得到劳动成本在企业所生产的产品价值中所占的比例（这一比例被称为斯坎伦比率），然后将这一比例和基准年的同一比例或者预期目标进行比较，如果这一比例低于基准年或者预期目标，表明企业的劳动成本获得了下降，因此就将下降的这一部分劳动成本在组织和生产团队的员工之间进行分享。 当然，不同的企业会根据其战略目标以及劳动成本节约的难度、员工的努力在劳动成本节约中的贡献大小来确定员工和组织之间的分享比例。 其收益分享部分的计算公式如下： 收益分享总额＝（基期或目标的斯坎伦比率－当期的斯坎伦比率）×当期的产品销售价值 斯坎伦比率＝工资总额/产品的销售价值
    • 504. 拉克计划拉克计划是由艾伦.W.拉克于1933年提出的一种收益分享计划。它与斯坎伦计划的区别在于它所关注的不仅仅是劳动成本的节约，而是关注整个生产成本的节约。 拉克计划采用一个价值增值公式来计算企业的劳动生产率。企业的价值增值等于企业的销售额减去其购买原材料和其他各种供给、服务的总成本。然后，企业可以用价值增值与雇佣成本的比率来衡量企业的劳动生产率，这一比率称为拉克比率。 企业用当期拉克比率与基期或者期望的拉克进行比较，如果当期的拉克比率高于基期或者期望的拉克比率，就代表该企业的劳动生产率获得了提高，将生产率提高部分带来的收益在企业和生产团队的员工之间进行分享。 其收益分享部分的计算公式如下： 收益分享总额＝（当期的拉克比率－基期或目标的拉克比率）×当期的雇佣成本 拉克比率＝销售额－（购买的原材料成本、供给成本和服务成本）
    • 505. 分享生产率计划 分享生产率计划是米歇尔.费恩于1973年创造的一种收益分享计划，因此它看来比斯坎伦计划和拉克计划更新。但分享生产率计划不再衡量节省成本的经济价值，而是追求在更短的劳动时间内生产出更多的产品。 这一计划的关键是计算劳动时间比率，即生产单位产品所需要耗费的劳动小时数，通过将当期的劳动时间比率与基期或者目标的劳动时间比率进行比较，如果当期的劳动时间比率低于基期或者目标的劳动时间比率，那么该企业的劳动生产率就获得了提高，因此就可以将这一部分生产率提高带来的收益进行分享。 分享生产率计划往往是以周为单位向员工发放分享奖金。但这种分享计划有一个回购规定，即公司可以通过一次性向员工付款买回超过一定标准的生产率，从而使企业能够在生产率上升到一定水平后提高基期值或者目标值。
    • 506. 个人奖励与组织和团队奖励计划的比较 个人奖励计划 组织和团队奖励计划 1、主要根据个人业绩来进行奖励，可以区分出不同人员之间的绩效差异实施有针对性的奖励，使那些努力工作、能力较强的员工获得更高的报酬。 2、有可能会导致员工之间的激烈竞争，从而破坏整个团队的内部协作，影响整个团队的业绩和对组织的贡献。 1、主要根据组织和团队的整体业绩来进行奖励，有利于发扬组织和团队内部的协作精神。 2、由于没有直接与团队成员的个人工作绩效相挂钩，可能会导致团队内部的搭便车现象，即根据某些团队成员并不依靠自身的努力工作来获得奖金，而是享受团队其他成员努力工作带来的团队和组织绩效的提升。
    • 507. 个人奖励计划 员工所获得的基础工资的数量，综合了职位评价结果、劳动力市场价格、员工过去的工作绩效等多种因素，因此它是对员工个人对组织的价值和贡献的一个综合性的衡量指标。因此，可以以基础工资为基础，根据基础工资的一定比例来确定年终奖金的基数。 根据笔者的经验，在给予员工的整个薪酬包中，基础工资和奖金的比例大概在7：3较为合适，即年终奖发放的基数大概为该员工月度基础工资的5倍左右。
    • 508. 综合奖励计划的框架 组织的 整体经济效益组织的非经济类战略指标组织的 总体奖金包各部门的 奖金包各部门员工的奖金基数部门之间的战略贡献能力评价和部门KPI评价人员价值评价各员工的实发奖金额度员工的考核结果
    • 509. 第五节 福利体系的设计
    • 510. 福利的概念 所谓福利，是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬。 在现代企业中，福利在整个薪酬包中的比重已经越来越大，对企业的人工成本产生了十分重要的影响。
    • 511. 福利的功能 传递企业的文化和价值观 吸引和保留人才 税收减免
    • 512. 福利的主要形式 额外金钱收入 超时酬金 住房性福利 交通性福利 饮食性福利 教育培训性福利 医疗保健福利 意外补偿金 带薪休假 文体旅游性福利 金融性福利 其他生活性福利
    • 513. 弹性福利计划（1）员工需要的福利尽量要有可以衡量的标准。一般这个标准就是价值。这样做的主要目的是使福利物品都有一个可衡量的标准，为下一步确定福利点数和福利标准服务。员工的需要可能有很多种，而且有的需要还比较怪异，不能用价值衡量，这就给管理工作带来了不便，在设计问卷的时候，尽量让员工排除那些比较怪异的东西。 员工需求的满足要在公司的能力范围之内。尽量避免出现公司无法满足员工需要的状况，不然只会给公司造成难堪的局面。 对于极少数特殊的需求，公司应酌情加以照顾，为此在问卷中应加设意愿一栏，如“如果你得到的物品不是你所需要的，你会：A坚决不要，B虽然要，但不情愿，C无所谓”这一类的问题，并将那些选择了A项的挑出来加以仔细考虑。 对福利物品的描述越详尽越好，这样便于公司购买，使公司真正提供给员工所需要的东西，这虽然给管理上带来了一些不便，但这是公司职责所在，不应当以此为借口而逃避。
    • 514. 弹性福利计划（2）购买力的确定 福利物品定价 市场交易 约束协调机制
    • 515. 第六节 薪酬设计与管理中的两个重要问题
    • 516. 本节的两大问题如何来在薪酬中进行合理的避税 如何来对薪酬方案向员工进行沟通
    • 517. 会计利润与应纳税所得额 企业所得税相关问题 个人所得税相关问题 长期激励中的相关税务问题薪酬中的税务问题
    • 518. 会计利润与应纳税所得额备注 股份有限公司及外商投资企业都已经执行了2001年发布的《企业会计制度》 由于会计制度与税收法规分别由财政部与税务总局负责制定，部门权力分割导致会计与税收制度的衔接较弱，企业的相关报表通常需要分别做两套。 应纳税所得额=应纳税收入总额-准予扣除项目金额会计利润应纳税所得额企业按照财务会计制度的规定进行核算得出会计利润 企业根据税法的规定做相应调整后，计算出企业应纳税所得额
    • 519. 企业所得税相关问题人力资本咨询项目中主要涉及的税前扣除项目： 工资、薪金支出 职工工会经费、职工福利费、职工教育经费 各类保险基金和统筹基金 住房公积金 差旅费 佣金
    • 520. 工资、薪金支出定义： 纳税人每一纳税年度支付给在本企业任职或与其有雇佣关系的员工的所有现金或非现金形式的劳动报酬，包括：基本工资、奖金、津贴、补贴（地区补贴、物价补贴和误餐补贴）、年终加薪、加班工资及与任职有关的其它收入。 企业所得税税前扣除标准： 针对内资企业，2000年起，财政部规定计税工资的人均扣除最高限额为800元。具体标准由地方政府在财政部规定的范围内确定。个别经济发达地区需提高限额标准的应在不高于20%的幅度内报财政部审定；针对外商投资企业，工资、薪金支出可以全额税前扣除。 有关部门批准实施工效挂钩的企业，实际发放工资、薪金总额增长幅度小于经济效益增长幅度，可扣除。 企业职工 冬季取暖补贴、防暑降温费、劳动保护费 等在限额内据实扣除，限额由省级税务机关确定。 软件开发企业实际发生的工资总额可全额扣除，但必须符合严格的条件。
    • 521. 职工工会经费、福利费与教育经费三费提取基数比例职工工会经费计税工资总额2%福利费计税工资总额14%教育经费计税工资总额1.5%注： 实际发放工资总额大于计税工资总额时，以计税工资总额为提取基数，小于时，以实际发放工资总额为基数。 工会经费的税前列支以《工会经费拨缴款专用收据》为凭证。 启示： 某些不可直接从税前扣除的项目，如：企业 补充养老保险可从福利费里支出，帮助企业节税。 外商投资企业由于工资支出可全额税前扣除， 因此计税工资总额较高，福利费提取的绝对额也较大。
    • 522. 外商投资企业不再提取14%的应付福利费外商投资企业执行《企业会计制度》，不再按14％计提福利费，除医疗保险、住房公积金、退休保险等三项基金外，企业当期发生的福利费，先冲减“应付福利费”科目余额，“应付福利费”不足冲减的，直接计入当期管理费用在税前扣除，但税前扣除的此类费用不得超过全年企业职工税前列支工资总额的14%，超支部分也不得在以后年度扣除。 依据： 《国家税务总局关于外商投资企业和外国企业为其雇员 提存医疗保险等三项基金以外的职工集体福利类费用税 务处理问题的通知》(国税函[1999]709号) 《外商投资企业执行<企业会计制度)有关问题的规定》 （财政部财会(2001)62号文件） 财政部关于印发外商投资企业执行《企业会计制度》问 题解答的通知（财会[2002]5号）
    • 523. 各类保险基金和统筹基金按照相关规定比例上交的部分，经税务机关审核后，税前可全额列支。超出有关规定的比例上交的部分，不得税前列支。
    • 524. 住房公积金国有企业及集体企业按规定给予职工的住房提租补贴和住房困难补助，计入管理费用，管理费的核定采取比例和定额控制，与上年相比的增幅不得超过销售收入总额或利润总额的增长幅度。 企业按照国家规定比例缴纳的住房公积金，经税务机关审核，可在税前列支。
    • 525. 差旅费能提供合法凭证，则可据实税前列支。
    • 526. 佣金佣金符合以下条件，可计入销售费用： 有合法凭证 支付对象为独立从事中介服务的纳税人和个人（不包括本企业雇员） 支付给个人，除了另有规定外，不超过服务金额的5%
    • 527. 纳税调整举例某企业在某一纳税年度内，发生下列收入事项： 产品销售收入：5000万元 转让商标使用权收入：150万元 利息收入：20万元（购买国库券） 应纳税收入总额 = ￥5,000 + ￥150 = ￥5,150 发生支出如下： 销售成本、费用加税金：3500万元 职工1000人，发放实际职工工资总额1000万元，税前可扣除总额为960万元 按标准可税前提取：福利费134.4万元，工会经费19.2万元，教育经费14.4万元。 应纳税所得额 = 5150 – 3500 – 960 - 134.4 - 19.2 - 14.4 = 522万元 应纳税款 = 522*33% = 172.26万元
    • 528. 个人所得税相关问题人力资本咨询项目中涉及的主要个人所得应税项目: 工资、薪金所得 税前扣除项目 股息、红利所得
    • 529. 工资、薪金所得定义： 个人因任职或受雇取得的工资、薪金、年终奖金、劳动分红、津贴及与任职和受雇有关的其它所得。 适用税率： 5%-45%累进税率 费用扣除标准： 每月收入额减除费用800元（外籍为4000）。各地方实施的扣除标准有所不同。 北京市将提高税前费用扣除额。 应纳税所得额的计算： 应纳税额 =（每月收入额 - ￥800/￥4000）* 适用税率 - 速算扣除数 申报人： 雇主有代扣代缴义务
    • 530. 工资、薪金所得（续）国税发（1996）206号文： 对在中国境内有住所的个人一次取得数月奖金或年终加薪，劳动分红 (以下简称奖金，不包括应按月支付的奖金)的计算征税问题，经研究决定改按以下方法处理： 对上述个人取得的奖金，可单独作为一个月的工资，薪金所得计算纳税。 对上述奖金原则上不再减除费用，全额作为应纳税所得额直接按适用税率计算应纳税款。 如果纳税人取得奖金当月的工资，薪金所得不足800元的，可将奖金收入减除"当月工资与800元的差额"后的余额作为应纳税所得额，并据以计算应纳税款
    • 531. 206号文提供了一种合法的节税方法张某年收入有1,320,000￥，不同的发放办法导致税负不一样。请参阅下表：
    • 532. 个人所得税税前扣除项目住房公积金 社会保险 养老保险 失业保险 基本医疗保险 医疗大额互助 工伤、生育保险各地缴纳基数不一样，缴纳比例也有所区别。 下页比较了各主要城市关于住房公积金的规定
    • 533. 主要城市住房公积金缴存基数及比例比较城市缴存基数存缴比例雇员企业上海上海上年全体职工月平均工资的3倍7%7%广州职工本人上年月平均工资5%至20%5%至20%大连职工本人上年月平均工资7%，14%及15%取决于职工工作年数和工作地点7%，18%及25%取决于职工工作年数和工作地点天津职工本人上年月平均工资13%13%北京北京上年全体职工月平均工资的3倍 （京房改办字[2002]095号文）8%或10%8%或10%
    • 534. 其它操作通过第三方 发票 相关支出记入了相关费用帐户，税务机关在税务检查中可就相关费用支出额度占总收入与总利润支出的比例判定此额度不合理而强制调整。 做假帐（逃税行为） 风险！
    • 535. 股息、红利所得应纳税额计算公式： 应纳税所得额 * 适用税率 = 每次收入额 * 20%
    • 536. 股票期权计划相关的纳税规定纳税义务的发生税基适用 税率报税人备 注被 授 予 股 票 期 权 时 无----实 际 行 使 认 股 权有个 人 履 行 期 权 获 得 的 差 价 收 入 计 入 当 月 工 资 、 薪 金 所 得 缴 纳 个 人 所 得 税 适 用 5 % 至 4 5 % 的 累 进 税 率公 司 负 代 扣 代 缴 义 务 报 经 当 地 主 管 税 务 机 关 批 准 后，可 自 当 月 起，在 不 超 过 6 个 月 的 期 限 内 平 均 分 月 计 入 工 资 、 薪 金 所 得 纳 税员 工 将 所 持 境 外 股 票 转 让 时有以 转 让 价 格 减 去 购 买 价 格 的 差 额 ， 作 为 财 产 转 让 收 入 纳 税2 0 %个 人 申 报 缴 纳可 扣 除 相 关 交 易 费 用员 工 将 所 持 A 、 B 股 转让 时 有---暂 时 免 税
    • 537. 薪酬沟通收到忽视的原因一种原因是企业的薪酬设计不合理，或者是不能得到前后一贯的执行，这时如果进行薪酬沟通将会在员工之间产生混乱和争执； 另一种情况则是企业拥有设计完备的薪酬方案，但为了对薪酬进行保密而不愿意与员工进行沟通。但事实上一个薪酬专家或薪酬管理专业人员的主要工作就是回答有关薪酬方案的问题并努力让企业中的管理者和员工接受它。
    • 538. John A. Rubino的薪酬沟通的系统方法 1、确定目标2、获取信息4、决定媒介6、评价方案5、召开会议3、开发策略
    • 539. 薪酬沟通方案的一般目标 薪酬沟通目标确认理解改变观点 （使其融入）激励行为
    • 540. 薪酬沟通方案所需要收集的信息问题 1、员工当前对薪酬和福利计划的理解水平如何？ 2、管理人员和员工是否拥有准确的信息？ 3、管理人员和员工之间的相互沟通进行得如何？ 4、高管人员之间的沟通是一致的吗？ 5、一般来讲，管理人员是否具有必要的“人际”技能来进行薪酬的沟通？ 6、员工是否知道公司对他们的绩效期望？ 7、员工是否相信在工作绩效和报酬体系之间存在着联系？ 8、高管人员对薪酬沟通的看法如何？ 9、员工和管理人员以及高管人员之间以什么样的沟通方式进行沟通最为合适？
    • 541. 信息收集的方法问卷 非正式网络 焦点组方法（focus groups） 面对面访谈 高管人员面谈
    • 542. 制定薪酬沟通策略的一般步骤 从公司高层（常常是总裁或者CEO）那里给所有员工分发一个备忘录； 安排关键管理人员的特定群体召开一系列会议； 开发和员工之间的持续沟通项目； 对管理人员进行培训； 沟通策略的最后，也可能最重要的步骤是，在薪酬方案完成之后，实施正式的沟通会议。
    • 543. 薪酬方案沟通可选用的媒介种类 媒介类型视听印刷Ÿ         幻灯片 Ÿ         电影 Ÿ         磁带 Ÿ         手册 Ÿ         信件 Ÿ         备忘录 人际电子（基于计算机）Ÿ         大型会议 Ÿ         小型见面会 Ÿ         面对面协商 Ÿ         经理/员工会议 Ÿ         交互个人计算机项目 Ÿ         电子邮件系统 Ÿ         电话通讯回复体系 Ÿ         董事薪酬陈述
    • 544. 为不同层面的听众召开正式沟通会议 对所有听众需要沟通的薪酬方案组成部分职位描述 职位评价 收集和分析的市场数据 报酬结构开发激励计划设计 绩效考核体系 薪酬管理体系 福利计划根据听众的不同层次需要强调的不同的细节和重点董事经理人员员工对薪酬方案构成的一般解释 对薪酬体系战略作用的强调 在面对面会议上对薪酬执行程序的详细解释在整个沟通过程中对薪酬方案构成部分的细致解释；在正式会议上的重新思考 通过薪酬管理、绩效考核和激励计划对员工开发和激励的强调对组成部分的公开和细致的介绍 对程序和政策信息的强调 对激励计划运作的特殊关注
    • 545. 评价沟通方案的效果 评价整个项目过程中沟通方案的有效性在项目结束后评价沟通方案的效果通过问卷、焦点组、访谈和非正式网络从员工那获取必要的信息——同样的方法也用于步骤二中用来收集有关态度、观点和行为的信息；许多相同的问题会被问到，这时要特别注意与沟通方案相联系的新的特殊问题； 哪里更合适，比较从员工那获得的“之前“和”之后“的回答； 评价应在正式沟通会议之后的四到六个月进行，以便员工有时间来适应新的薪酬体系。沟通目标是否现实和可行？收集起来的有关员工态度和观点的信息是否有效和具有隐含意义？策略是否被有效的开发出来了？沟通会议是否适合于目标听众？ 信息被吸收了吗？对传输信息来说所选择的媒介是最合适的吗？
    • 546. 【案例讨论】摩托罗拉的薪酬管理 摩托罗拉是世界著名的通讯设备供应商，其卓越的业绩的背后是其先进的管理水平。而适应变革的薪酬管理则是摩托罗拉公司人力资源管理的重要特色，也是使其能够有效的吸引、保留和激励员工的重要手段。下面讲述了摩托罗拉薪酬管理的主要框架和特点： 一、适应变革的薪酬 在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。 摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，2000年摩托罗拉的工资结构有所变化，增加了工资中的可变动部分，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金发放的主要依据。 二、科学调节薪酬 如果员工对自己的薪酬不满，可以向人力资源部提出来，摩托罗拉会对其进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。摩托罗拉成都分公司的员工曾经反映说工资水平太低，人力资源部就通过调查市场，发现情况的确如此，于是成都分公司的员工就获得了工资的普遍增长。
    • 547. 【案例讨论】（续） 在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。但在工作一段时间之后，本科生比研究生工资水平更高也是常见的现象。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。除此之外，对有创造性的员工，摩托罗拉会破格调级。 摩托罗拉年终评估在１月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据Scorecard（平衡记分卡）的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年2、3月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到5、6月份会定下管理人才来。 三、大家都有奔头 摩托罗拉将其经理的级别划分为：初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数量达到664人，女经理人数占到经理总数的23％，而且计划要发展到40%。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿一样多的工资。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等，这样的职称与其薪酬相挂钩。摩托罗拉现在共有1377名具有内部职称的专业人员，分布在８个不同的事业部。
    • 548. 【案例讨论】（续）讨论题 1.摩托罗拉的薪酬管理的特色在哪里？它能够如何支持公司提升其竞争力？ 2.摩托罗拉的薪酬管理体系体现了哪些薪酬管理的基本原理，采用了哪些薪酬管理的技术或者可以采用哪些薪酬管理的技术来实现其目的？ 3.摩托罗拉的薪酬管理与绩效管理和培训体系是如何进行衔接的？这样的衔接具有什么样的好处？
    • 549. 第九章人力资源培训与开发系统
    • 550. 【本章提要】 本章重点阐明了人力资源培训与开发的概念及其内涵，论述了企业构建人力资源培训与开发系统对于组织发展和人力资源管理实践的重要意义，研究和探讨了人力资源培训开发体系建立的理论基础、流程、技术与方法，特别介绍了基于管理者胜任能力的管理者培训模式及企业高层培养接班人的继任计划。
    • 551. 课程目标通过对本章的学习应该掌握和了解以下要点： 1.培训与开发的概念及其内涵 2.了解培训与开发在企业人力资源管理中的地位和作用 3.培训开发系统运作模型 4.如何构建有效的培训开发体系 5.如何确保培训成果的转化与应用 6.如何对培训效果进行评估 7.培训开发流程与技术方法 8.管理人员的培训、开发及继任计划
    • 552. 【开篇案例】事倍功半的培训开发 R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业，主要由电动控制子公司和通讯设备子公司组成，集团公司总部设在北京。公司共有12000多名员工，其中有大约一半人在总部工作，其他员工则服务于公司设在深圳、海口、烟台和丹东的大型工厂。此外，由于部分设备销往国外，该公司在古巴和墨尔本还设有服务机构。 集团公司对员工培训和开发工作一直很重视。不过，公司过去的培训形式较单一，2002年集团公司对员工的培训都以课堂教学的方式进行，主讲人员是公司内部的12名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问题是，不在总部工作的员工很难有机会参加这些培训。同年，还有28%的人在报名参加培训后却又主要因为培训时间与业务工作任务发生了冲突而取消了培训。 为了能使更多的人接受培训，集团公司主要负责员工学习和发展的部门开始考虑增加与外界培训机构的合作，并且在培训方法上进行改革。培训部门通过考察外企成熟的培训经验，建立了自己的培训流程，并借鉴了业界最流行的培训项目，课程和师资也开始正规化管理。
    • 553. 【开篇案例】（续） 一段时间后，公司的培训投入太大，参训人员普遍感觉现场培训效果较好，但是实际能力却不见提高；也有的员工反应培训学到的东西和业务联系不大，很少有应用的机会甚至根本无处可用；另外，一些员工总是对公司提供的培训提不起兴趣，认为公司组织培训完全是出于公司的利益考虑，对个人的能力提升和职业发展帮助不大。 那么，R公司的培训开发体系为什么没能够取得所期待的效果？问题的根源究竟在哪里？企业的培训开发体系究竟应该建立在怎样的基础之上，怎样与人力资源管理的其他模块相对接呢？ 分析：从这个案例我们可以看出，该公司培训开发体系失败的关键在于其没能够将培训开发体系建立在对企业战略的正确理解和对能力的发展提升基础之上，没能够将培训开发项目与日常业务和经营运作有效地结合，造成了培训内容缺少针对性、培训效果不佳、培训流于形式的后果。那么，培训开发体系是否能够真正成为企业培养和发展人才的手段？培训开发对员工个人职业生涯发展有和帮助？企业究竟应该如何建立有效的培训开发体系？将从何入手去增加员工接受培训的机会并且改善培训效果？这就是本章所要解决的主要问题。
    • 554. 主要内容第一节 人力资源培训与开发概述 第二节 企业培训开发系统的建立与管理 第三节 培训效果评估 第四节 培训开发技术与方法 第五节 管理人员的培训与开发
    • 555. 第一节 人力资源培训与开发概述
    • 556. 什么是人力资源培训和开发1、定义： 培训（training）：是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程； 开发(development)：是依据员工需求与组织发展要求，对员工的潜能进行开发和对其职业发展进行系统设计与规划的过程。 2、培训与开发的目的： 向员工传授其它更为广泛的技能，使员工的技能由单一技能转向多重技能，以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要； 强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培养员工的客户服务意识，提高员工的适应性和灵活性，使员工与组织同步成长。
    • 557. 培训开发系统与其他人力资源管理子系统的关系与任职资格管理系统的关系： 任职资格管理体系一方面为确定培训需求提供了依据，为企业建立分层分类的培训课程体系提供了基础； 另一方面为企业设计员工的职业生涯规划提供了依据； 培训与开发为员工获得任职资格等级晋升与职业化行为能力的提高，以及职业生涯的发展提供了外部条件。 与人力资源规划的关系： 人力资源规划指导企业培训开发活动的实施； 人力资源规划的某些内容需要通过培训开发活动来执行。 与绩效考核管理体系的关系： 绩效考核结果以及绩效改进要点是确定培训开发需求的重要依据； 绩效考核是检验培训开发活动有效性的重要手段 ； 培训开发活动的根本目的就是为了改善绩效状况。 与薪酬福利体系的关系： 培训开发活动所导致的任职资格变化以及工作绩效改变，将间接作影响薪酬与福利； 培训与开发本身是员工的一种福利形式，是整体薪酬包的一部分。
    • 558. 我国企业人力资源培训与开发系统的问题1、在培训环境方面： 缺乏良性的内部学习环境，缺乏对培训的跟踪； 缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度 2、培训方式与方法方面： 培训方式方法落后，仍旧沿用学院派和研讨会式的学习方法； 培训课程设计不到位，课程开发能力差； 培训体系不健全，包括课程设置、教案教材建设、师资管理、培训档案管理与培训资格控制等； 3、培训需求分析方面： 培训观念落后，培训意识缺乏，对培训的需求不能有效评估； 重业务培训轻管理培训，重知识培训轻技能培训，培训的针对性差； 培训的计划性差，缺乏与企业发展目标和业务的密切配合，难以体现企业的现实需求；
    • 559. 我国企业人力资源培训与开发系统的问题4、在培训成果转化方面 忽视行为的改变，忽视团队学习； 学员在掌握知识方面的能力强，实践应用能力差； 忽视对培训效果的评估，培训成果在工作中的应用效果差，不能有效提高工作绩效； 5、受训者方面 学员在培训过程中参与意识差 学员注重个人资格的取得和职业生涯的发展，而忽略企业的利益 6、培训教师方面 培训教师缺乏企业背景
    • 560. 基于企业战略和员工职业生涯发展培训开发系统两大核心——基于战略的职业生涯规划：既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。 三个层面：即制度层、资源层和运营层： 制度层面涉及企业培训开发活动中各种制度，如课程开发与管理制度、教材开发与管理制度、师资开发与管理制度、培训经费使用与管理等制度； 资源层面描述了构成企业培训开发系统的各种关键要素，如课程、教材、师资、场地、设备、经费等； 运营层面主要从实践的角度来介绍企业培训与开发机构的工作内容与流程。 四大环节：即培训需求分析、培训计划制定（主要是培训课程与教材设计）、培训活动组织实施以及培训效果评估这四个必经步骤。
    • 561. 第二节 企业培训开发系统的建立与管理
    • 562. 基于企业发展战略确定培训开发策略人力资源管理战略培训开发策略 培训需求分析 培训程序选择和设计 培训开发实施 组织战略培训监督与效果评估
    • 563. 企业经营战略对培训开发策略的要求  战略要点战略要求关键事项培训重点集中 战 略提高市场份额 减少运营成本 开拓并维持市场定位提高产品质量 提高生产率或革新技术流程 按需要制造产品或提供服务技术交流 现有劳动力的开发 团队建设\交叉培训内部成长战略市场开发 产品开发 革新 合资销售现有产品/增加分销渠道 拓展全球市场 调整现有产品 创造新的或不同的产品 通过合伙发展壮大创造新的工作任务 革新特殊项目培训 人际交往技能培训 在职培训外部成长战略兼并横向联合\纵向联合整合 富余人员 重组文化培训 培养创造性思维和分析能力 工作中的技术能力 对管理者进行的反馈与沟通方面的培训 冲突调和技巧培训紧缩投资战略节约开支 转产 剥离 债务清算降低成本 减少资产 创造利润 重新制定目标 卖掉全部资产效率 裁员与分流 判断被兼并公司的雇员的能力 整合培训系统 公司重组的方法和程序 团队建设
    • 564. 基于员工职业生涯发展的分层分类的培训体系职业生涯是指一个人一生经历的与工作相关的经验方式。工作经历包括职位、职务经验和工作任务。 有效的职业生涯开发与管理活动不仅能够有效地满足组织的人力资源需求计划，增强组织培训与开发经费使用的针对性，而且能够充分调动员工的工作积极性，实现组织与员工之间的双赢。 许多优秀的企业一直将员工的职业生涯开发与管理工作当成企业人力资源管理的核心工作来抓，为此设置专业的职业生涯管理人员和专门的组织部门，有效的职业生涯管理体系成为企业吸引和保留优秀人才的重要措施之一。
    • 565. 职业生涯与其他管理体系的关系（1） 1、职业生涯发展与企业发展目标及人力资源开发战略之间的关系： 企业的经营目标与经营规划在很大程度上影响了员工制定自己的职业生涯发展计划，但是，员工个体的职业生涯发展目标只有与企业的整体发展目标相吻合，才具有实现的可能性，同时，企业在制定经营与发展目标时，只有充分考虑到员工的职业生涯发展计划，才真正找到了目标实现的支撑。 2、职业生涯发展规划与潜能评价及素质模型之间的关系： 后者是前者的前提。在进行职业生涯规划之前，只有对自身的基本素质和潜能有了比较准确、清晰的认识，才能做出切实可行的发展规划。 3、职业生涯发展规划与任职资格管理体系之间的关系： 任职资格管理体系为员工的职业生涯规划设置了基本的发展跑道，并提供制度上的保障；任职资格跑道与等级的设计思想可以作为职业生涯规划的参考路径，任职资格等级考试促使员工终生学习，考试结果与认证为员工的职业生涯发展路径设置了里程碑，有助于员工进行职业生涯自检；任职资格行为标准与规范为改善员工的行为习性从而提高员工职业生涯开发的质量发挥了重大作用。
    • 566. 职业生涯与其他管理体系的关系（2） 4、职业生涯发展规划与绩效考核之间的关系： 员工职业生涯发展路径与员工个人的绩效结果之间存在一定程度上的吻合性，绩效考核结果与绩效改进要点成为员工职业生涯规划的重要考虑因素。 5、职业生涯规划与培训开发之间的关系： 企业培训开发为员工职业生涯发展起到了补充营养与水分的作用，能够促成和加速职业生涯规划的实现。一方面，企业可以根据员工的职业发展需要并综合考虑企业的实际情况制定培训计划、设计培训项目，以满足员工个人发展层面上的需求；另一方面，员工可以在企业既定的培训制度下选择有利于自己职业生涯发展的培训项目，有意地培养技能、提升能力，在顺应组织发展的同时追求个人的职业理想。
    • 567. 员工职业发展的依据：任职资格体系员工的职业生涯获得发展，表现为在职业生涯发展路径中职务级别的攀升（纵向）或是在不同职业路径之间的移动（横向），无论怎样，都要求任职能力的提升作为前提。 任职资格是针对不同职能等级所确立的能力标准和行为标准，规定了从事某一种任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。 任职资格管理体系是基于战略与能力的人力资源管理系统的基石，是确定企业培训开发需求的基本依据之一，同时它还为企业设计分层分类的培训课程体系以及确定课程的培训目标提供了基本思路，另外，它还为员工的任职等级晋升及职业生涯发展提供了制度保障。
    • 568. 动态的职业发展机制任职资格评价绩效评价绩效评价任职资格评价试用期考核新员工培训培训考试培训考试三级职员工资上调留岗工资下调调岗 留岗调岗 留岗二级职员一级职员留岗上岗工资上调工资下调工资定级待岗 中心任 职 资 格 降 级任职资格评价注：实线为“是”；虚线为“否”
    • 569. 企业的核心能力与培训战略管理人员培训 计划与实施管理服务人员培训 计划与实施市场营销人员 培训管理与实施技术人员培训 计划与实施作业人员培训 计划与实施专项技术研发现场技术质检质保营销支持商务文化管理财经人力资源计划统计执行经营协助工技工职类职种职位分层分类的培训体系
    • 570. 企业培训开发系统的构建企业培训开发活动通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节。 为了操作的方便，企业通常都将培训需求分析与培训计划制定放在一块，而培训效果评估也并不全是在培训开发项目完成之后才进行，操作比较规范、管理水平较高的企业通常在培训需求分析的阶段就开始组织培训效果评估了。 企业培训开发工作十分繁杂，策划和组织一个培训开发项目要求遵照相应的流程，尤其是要对流程中的关键点实施严格的管理与监控。通常来说，培训需求分析、培训课程与教材设计以及培训师资是培训开发工作管理的重点。
    • 571. 培训需求分析 为什么培训 培训什么 培训谁 培训准备 培训谁 在哪里培训 培训时间 根据培训 标准衡量 和比较 培训效果确定培训目标 制定培训计划确定评估标准如何培训 过程控制结果反馈培训需求分析与 培训计划制定培训组织 实施与管理培训效果 评估与反馈培训开发系统构建的流程
    • 572. 战略目标与 环境变化核心专长 与技能素 质 模 型任职 资格 标准绩效考核结果个人 职业 发展 计划需求评估结果 是否采用培训方式 培训什么（内容） 谁接受培训 （对象） 培训的目标 （应用效果）？ 员工对培训期望 以及可能的问题？ 培训资源有哪些 （内部与外部） 战略与环境 分析工作与任务 分析人员与绩效 分析培训需求分析
    • 573. 培训需求分析举例分析着眼点对于培训的意义战略与环境分析 员工知识技能水平及培训现状对培训需求形成大致的判断，为培训经费的预算以及培训重点确定提供依据组织氛围（缺勤率、劳动生产率、满意度）帮助管理者针对存在的问题确定需要改进的方向与环节机制变革与新技术的引进（人力资源、技术改进）新理念、新技术、新方法的宣传与推广是培训工作的主要内容工作任务分析 职位说明书职位说明书中对从事该工作/职位的人的任职资格条件的描述是培训目标确定的依据任职资格标准通过培训提升知识、技能水平，改变行为方式与思维习惯，获得任职资格的晋升业务运营分析（质量问题、配送与交货问题）除了各个工作之外，从流程的角度分析存在的问题及节点，通过培训进行修复或避免再次发生人员绩效分析 现场观察与实地访谈培训需求的来源真实、贴切，培训计划的制定更符合实际工作的要求，易赢得学员的好感满意度问卷调查了解员工关注的问题、动机与相关评价，为开发培训课程，选择培训方法提供依据关键/突发事件的处理了解并总结员工处理关键/突发事件的经验与教训，通过培训的方式与全体员工共享
    • 574. 培训需求分析的技术与方法技术优点缺点观察法得到有关工作环境的数据 将评估活动对工作的干扰降至最低需要水平高的观察者 雇员的行为方式有可能因为被观察而受影响调查问卷费用低廉 可从大量人员那里收集到数据 易于对数据进行归纳总结时间长 回收率可能会很低，有些答案不符合要求 不够具体 阅读技术手册和记录有关工作程序的理想信息来源 目的性强 有关新的工作和在生产过程中新产生的工作所包含任务的理想信息来源 专业术语太多 材料可能已经过时 访问专门项目专家利于发现培训需求的具体问题，及问题的原因和解决问题 费时 分析难度大 需要水平高的访问者 绩效考察有助于弄清楚导致绩效不佳的所有原因 针对性强，可以形成一个书面的绩效辅导清单 方法有效性的前提条件十分苛刻
    • 575. 培训课程与教材开发管理课程设计的主要目的是根据培训项目的目标确定培训课程大纲，为教材开发做准备。 课程设计的主要成果是形成一份标准的、明晰的授课计划。 授课计划描述了授课者将要讲授什么内容，打算如何讲授这些内容，但还不是真正要讲授的东西。 教材是授课大纲的细化，是授课计划的具体展现。
    • 576. 授课计划示例项目名称：如何进行有效的绩效考核与绩效管理 课程名称：绩效考核与绩效管理——以战略为导向的企业KPI指标体系设计 课程时间：6小时 课程目的： 1.  能够明确阐述绩效考核和绩效管理的重要作用； 2.  掌握设定绩效考核指标的基本流程； 3.  能够准确表达自己在绩效考核与绩效管理中的基本职责。 课程对象：各级管理人员 准备情况： 受训者：整理、收集部门绩效考核与绩效管理中的问题 授训者：熟悉绩效考核指标设计流程，准备研讨案例 场地要求：座位安扇形摆放 所需资料和设备：电脑、投影仪、白板、纸币、话筒 课程内容 教师角色 学员角色 时间安排KPI指标建设流程与方法介绍 宣讲 聆听 9：00－10：30 休息 10：30－10：45 研讨：如何确定CSFs 辅导 练习 10：45－11：45 点评 讲解 聆听、修正 11：45－12：00 午餐、休息 12：00－13：00 绩效考核与绩效管理及其结果运用 宣讲 聆听 13：00－14：00 研讨：二者的区别，结果如何运用 辅导 分组讨论 14：00－14：30 休息 14：30－14：45 管理人员在绩效管理中的职责 宣讲 聆听 14：45－15：30 研讨：如何成为一名合格的绩效管理者？ 辅导、点评回答问题 讨论提问 15：30－16：00 结束
    • 577. 编写培训教材需要注意的几个问题第一，教材要力求符合企业的实际情况。 第二，企业内训尽可能多的运用本企业的实际案例和素材。这一工作需要培训师（尤其是外部培训老师）花费额外的功夫，所以，企业为外部讲师配备“助手”确实必要。 第三，企业应逐步建立起教材编写与审核的机制。建立这一机制不仅有助于加强对教材开发工作的监督，提高教材编写的质量，最主要的好处在于通过这一机制，可以促进教材开发工作的规范性、制度性，形成一致的模板，有利于构建企业培训教材数据库系统。 第四，根据企业实际情况，制定教材开发的酬劳制度，甚至可以尝试将教材开发与优秀教材评审结果与员工个人的绩效考核和薪酬挂钩，促进企业培训工作的整体进步。
    • 578. 培训师资开发与管理企业培训活动的讲师的来源： 内部讲师：从企业内部挑选出来并经过相应的培训； 外部讲师：直接从外部聘请，包括大学老师，企业经理人员，专职培训讲师等； 内部讲师是企业培训师资的主体，其优点： 内部讲师能够以企业欢迎的语言和熟悉的案例故事诠释培训的内容； 能够总结、提炼并升华自身和周围同事有益的经验和成果； 能够有效地传播和扩散企业真正需要的知识与技能，从而有效实现经验和成果的共享与复制； 内部讲师制度也是对某些有着个人成就需求的员工进行激励的一种有效方式，为其职业生涯发展开辟了更广阔的道路。
    • 579. 培训管理的职责层次与职责分担战略管理20% 资源与建设管理30% 日常营运管理30% 基础行政管理20% 企业家培养； 中高层管理队伍培养； 组织变革推动； 企业文化推动； 核心能力培养； 培训政策制定等； 技能体系建立与管理； 课程体系建立与管理； 讲师培养与管理； 培训信息体系建设与管理； 培训经费管理等； 需求调查； 计划制定； 培训实施； 培训评估； 培训管理制度的监督与执行等； 会务组织； 文档管理； 日常行政工作等； 企业高层 人力资源部门 业务部门培训师 员工制定或批准人力资源开发战略； 制定或批准培训政策； 审定、批准培训计划和培训预算； 制定或批准重点项目； 拟订培训战略，执行培训战略； 拟订培训制度、工作流程； 培训资源建设与管理； 日常培训营运管理 基础行政工作； 配合支持人力资源部门的活动； 课程调研与课程开发； 进行培训； 培训辅导与跟踪 学习研究 ；提供个人培训需求； 按要求参加培训； 在工作中不断应用，养成良好工作习惯； 做辅导员，实施在岗培训；
    • 580. 培训成果的转化培训成果的转化：是指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去的过程。 培训成果的转化在很大程度上受到工作环境的影响，包括： 转化的气氛 管理者的支持 同事的支持 运用所学能力的机会 信息技术支持系统 受训者自我管理能力等。
    • 581. 影响培训成果转化的工作环境 有利于培训成果转化的工作环境特征直接主管和同事鼓励：受训者使用培训中获得的新技能和行为方式。 工作任务安排：工作特点会提醒受训者应用在培训中获得的新技能。因此工作可以依照使用新技能的方式重新设计 反馈结果：主管应关注那些应用培训内容的受过培训的管理者。 不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和行为方式的受训者不公开责难。 外部强化：受训者会因应用从培训中获得的技能和行为方式而受到物质等方面的奖励。 内部强化：受训者会因应用在培训中获得的新技能和行为方式而受到精神方面的奖励。 阻碍培训成果转化的主要因素与工作有关的因素（缺乏时间、资金，设备不合适，很少有机会使用新技能）。 缺乏同事支持。 缺乏管理者支持。
    • 582. 提高培训成果转化效果的措施受训者必须知道培训的根据是什么，明白和接受培训的程序和方法。这是转移效果的重要环节； 加强培训中的示范和参与，这会增强培训的实用性； 模拟与操演会强化受训者的感受，而讨论与反馈会加强学习效果； 增加实际应用机会、与受训者共同探讨及进展情况，这会明显增加培训的转移效果； 实际应用过程中的专人指导，是培训过程的必要延续，一般由直接上级进行指导； 建设良好的信息技术系统，支持知识共享与学习成果的保存和积累。
    • 583. 第三节 培训效果评估
    • 584. 什么是培训效果评估培训效果评估： 是一个完整的培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。 培训效果评估要通过不同测量工具评价培训目标的达成度，并据此判断培训的有效性以作为未来举办类似培训活动时的参考。 它是一个系统地搜集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是便于企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出更明智的决策。 培训效果评估的作用： 建设性作用：有助于完善培训的规划，提高培训的管理水平和实际效果，提高培训工作的效率； 总结性作用：通过对其实际培训效果和成本受益的测定和分析，能帮助人们对特定培训项目的必要性做出科学的评价，从而决定这一特定的培训项目是继续下去还是中止。
    • 585. 培训效果评估需要遵循的原则培训效果评估要贯穿培训过程始终，坚持过程评估与结果评估相结合：培训评估不仅仅是收集反馈信息、衡量结果而已，其根本意义在于检验与促进培训目标的达成，因此从制定培训计划开始，到培训过程结束，评估一直发挥着不可或缺的作用； 关注培训评估与人力资源其他业务板块的有序联动以及培训效果的实践转化力：依据现阶段培训战略，确定相应的评估策略重点，指导评估的有序进行； 依据培训目标，选择相应的培训评估方法组合：保证培训持续有效开展的关键环节之一在于培训评估的方法系统，具体涉及到根据培训目标、对象确定评估层面以及相应的工具等内容； 营造评估文化：培训管理者要对培训评估整个环节负责；学员要对培训应取得的成果负责；各级直线管理者要参与培训评估的各个阶段，为培训效果的实践转化提供支持。
    • 586. 培训效果评估的实施流程培训 战略1、制定培训计划， 确立评估标准 2、监控与评估培训 计划的执行 3、对培训效果进行 评估，并反馈评估结果制定年度培训 计划；确立评 估标准与评估 实施计划以中心为 单位汇总 培训需求提出培训 需求申请准备培训评估 工具，实施与评 估20%关键人 才的培训组织执行80% 员工的培训计 划并实施评估分阶段、 分步骤实 施培训效 果评估 （a/b/c）实施培训 效果评估提供效果评 估的信息与 数据反馈 评估 结果评估结 果汇总 并反馈培训前培训中培训结束后管理层 …各中心人力资源专干…员工及其直接主管
    • 587. 培训效果评估的效度问题1、培训效度：指培训项目的效度，起始于培训需求的评估，接下来是建立标准，然后进行评价，最后是提供修正培训的反馈。（关注的是评估程序） 2、迁移效度：指培训项目在不同工作情境下测量表现的效度，要求注意培训效度的各个层面，但强调受训者在工作情境中的表现。（从不同层面来考察培训的效果） 3、组织内效度：指组织内部新的一群受训者实行原培训项目的效度。在此情形下，要根据前面一组被试的表现来预测新一组被试的表现。 4、组织间效度：指确定在一个组织中证实有效的培训项目是否在另外的组织环境下仍然有效。
    • 588. 培训效果评估采集数据的方法方法具体过程优点缺点访谈和一个或多个人进行交谈，以了解他们的信念、观点和观察到的东西灵活 可以进行解释和澄清 能深入了解某些信息 私人性质的接触 引发的反应在很大程度上是回应性的 成本很高 面对面的交流障碍 需要花费很多人力 需要对观察者进行培训 问卷调查用一系列标准化的问题去了解人们的观点和观察到的东西成本低 匿名的情况下可提高可信度 可以在匿名的情况下完成 填写问卷的人可以自己掌握速度 有多种答案选项 数据的准确性可能不高 如果是在工作中完成问卷填写的，那么对这个过程很难进行控制 不同的人填写问卷的速度不同 无法保证问卷回收率 直接观察对一项任务或多项任务的完成过程进行观察和记录不会给人带来危胁感 是用于测量行为改变的极好的途径 可能会打扰当事人 可能会造成回应性的反应 可能不可靠 需要受过训练的观察者 测验和模拟在结构化的情景下分析个人的知识水平或完成某项任务的熟练程度买价低 容易记分 可迅速批改 容易施测 可大面积采样 可能会带来危胁感 也许与工作绩效不相关 对常模的依赖可能会歪曲个人的绩效 可能有文化带来的偏差 档案记录分析使用现有的信息，比如档案或报告可靠 客观 与工作绩效关系密切 要花费大量的时间 对现实进行模拟往往很困难 开发成本很高
    • 589. 企业培训效果评估的四层次模型评估层次评估标准评估重点评估方法评估主体评估时间第一层次反应层面学员对培训活动的整体性主观感受 问卷调查 访谈法 观察法 培训主管机构培训进行中或培训刚刚结束后 第二层次 知识层面了解学员真正理解、吸收的基本原理、事实与技能 测试 问卷调查 现场模拟 座谈会 同上培训结束后 第三层次行为层面了解学员接受培训后行为习性是否有所改变，并分析这些改变与培训活动的相关性 绩效考核 观察法 访谈法 培训主管机构 学员上级主管 同事及下属 直接客户培训结束后三个月或下一个绩效考核期 第四层次 结果层面了解学员个体及组织的绩效改进情况，并分析绩效变化与企业培训活动之间的相关情况 投资回报率 绩效考核结果 企业运营情况分析培训主管机构 学员上级主管 企业企管部门 下一个绩效考核期或一年后
    • 590. 培训效果评估的指标体系硬数据产量生产的数量、制造的吨数、装配的件数、售出件数、销售额、窗体加工数量、贷款批准数量、存货的流动量、探视病人的数量、对申请的处理数量、毕业的学员数量、任务的完成数量、工作的订货量、奖金、发货量、新建的帐目数量质量废品、次品、退货、出错比率、返工、缺货、与标准的差距、产品瑕疵、生产故障、存货的调整、工作顺利完成的比例、事故数量、客户投诉 成本预算的变化、单位成本、财务成本、流动成本、固定成本、营业间接成本、运营成本、延期成本、罚款、项目成本节约、事故成本、规划成本、销售费用、管理成本、平均成本节约 时间运转周期、对投诉的应答时间/次数、设备的停工时间/次数、加班时间、每日平均时间、完成所需时间、贷款的处理时间、管理时间、培训时间、开会时间、修理时间、效率(以时间为基础)、工作的中断时间、对定货的回应时间、晚报告时间、损失的时间天数 软数据工作习惯旷工、消极怠工、看病次数、违反安全规定、沟通破裂的次数、过多的休息 新技能决策、问题的解决、冲突的避免、提供咨询的成功机会、倾听理解能力、阅读速度、对新技能的运用、对新技能的运用意图、对新技能的运用频率、新技能的重要性 氛围不满的数量、歧视次数、员工的投诉、工作满意度、组织的承诺、员工的离职比率 发展升迁的数量、工资的增加数量、参加的培训项目数量、岗位轮调的请求次数、业绩评估的打分情况、工作效率的提高程度 满意度赞成性反应、工作满意度、态度的变化、对工作职责的理解、可观察到的业绩变化、员工的忠诚程度、信心的增加、顾客/客户的满意度 主动性新想法的实施、项目的成功完成、对建议的实施量、设定目标
    • 591. 第四节 培训开发技术与方法
    • 592. 传统的培训方法课堂培训 讲座和讨论： 案例研究 角色扮演 自我指导学习法 专家传授法 在职培训（OJT） 情景模拟 商业游戏 行为塑造
    • 593. 课堂培训讲座和讨论： 讲座和讨论的方法一直以来都是培训项目中的主要实施方法，一般指培训者向一群受训者进行课堂讲授，并辅以问答、讨论、自由发言等形式。 优点：这种方法成本最低、时间耗费最少；信息量大。受训者在培训中学会并能够运用到工作中的信息量与受训者参与培训的积极程度与练习程度有关。 缺点：只能同等程度地传授材料，不能恰到好处地根据学习者个体在能力、态度和兴趣上的不同而采取合适的方式。 案例研究： 在案例研究中，受训者接到严格书面报告向他们描述组织面对的困境或难题。这个报告可能是实际的或虚拟的组织。受训者可以根据诸如人、环境、规则等因素来分析问题，提供解决方法。 优点：可以帮助受训者建立起分析和解决问题的技能。案例研究过程中的自我思考和自我发现可以导致受训者对原理更好的理解和更长时间的记忆，受训者也更加愿意投入。 角色扮演： 受训者在特定的场景中或情境下扮演分派给他们的角色。角色扮演主要运用在人际问题的分析、态度的改变以及人际关系技能的发展方面。角色扮演的学习效果取决于参与者是否愿意实际地采用角色，并好像在真实的工作环境中一样来表现。 优点：这个技术使受训者有许多机会经历许多实际工作中的问题。
    • 594. 自我指导学习法定义：指由雇员自己全权负责的学习——什么时候学习以及让谁来帮助自己学习等等。培训者不控制或指导学习过程，而完全由受训者自己掌握。 步骤： 1、进行工作分析以确认工作包括的主要任务。 2、列出与任务直接相关的以受训者为中心的学习目标。 3、开发学习内容计划。 4、将内容份若干板块。 5、开发一份评估计划。 优点：使得受训者可以按照自己的节奏进行学习并能够得到关于学习绩效的反馈；不需要太多的培训者，降低了培训成本，并且使得在多种场合进行培训变得更为现实 缺点：受训者必须是愿意学习并且喜欢自学这种学习方式的人，而且这种培训方法的开发时间也比其它类型的培训项目更长。
    • 595. 在职培训 英文简称OJT，其基本假设是：雇员在组织内可以通过观察自己的统计管理者是如何完成工作的，然后再来模仿它们的行为得到学习。 在职培训的应用领域：新员工培训；在引进新技术时提高有经验员工的技能水平；对同一个部门或单位内的员工进行跨职能培训；使调动工作或者的得到晋升的员工适应新的岗位。 有效的在职培训都必须具备下述特征： 有一份解释在职培训目的的公司政策说明，并且强调公司的支持。 清楚地说明谁有资格成为能够对其它雇员进行在职培训的人。 对同行业中其它公司的在职培训实践进行尽可能详细的调查。 由管理人员或同事根据结构性在职培训的原则进行培训。 制定出在职培训时员工所使用的课程计划、程序手册、培训手册、学习协议书及培训进度报告表等。 在进行在职培训之前对员工的基本技能水平进行评价。
    • 596. 情景模拟定义：是一种模仿现实生活中的场景的培训方法，在这种场景下，受训者的决定所产生的结果就是其在工作中做出同类决策所可能产生的后果。 优点：使得受训者可以看到他们的决策在一种人工的、没有风险的环境中所可能产生的影响，从而可以被用来向受训者传授生产和加工技能以及管理和沟通方面的技能。 缺点：开发成本高，需要对这种模拟环境进行不断的改进。
    • 597. 商业游戏和行为塑造商业游戏：要求受训者收集信息并对其进行分析，然后做出决策。主要用于管理技能的开发。游戏可以刺激学习，因为参与者会积极参与游戏并仿照商业的竞争规则进行。参与者在游戏中所做的决策可以涉及各个方面的管理活动。游戏多采用团队方式进行，参与者从游戏中学到的内容将以备忘录的形式记录下来。 行为塑造：是传授人际关系技能的最有效方法之一，适于学习某一种技能或行为，而不太适合于事实信息的学习。培训项目的开发包括明确关键行为（完成一项任务所必需的一组行为）、设计示范演示、提供实践机会及促使培训成果的转化。
    • 598. 新培训技术远程学习：允许使不同地点的人同时进行学习的培训形式叫做远程学习。适应培训需求的快速变化，成本更小、时间更灵活以及更加客户化的培训形式。 多媒体培训：多媒体是由计算机驱动，使各种类型的课文、图表、图像和声音信息交互性交流的系统。各种形式的多媒体相互结合可以使各种不同的内容被使用者以多种不同的方式获得，学习进度也可以由使用者自由掌握。 网络培训：网络培训可以轻易地得到内容更新并可以提高广大听众对培训的接收性、及时性、灵活性和深入性。 智能化辅导系统：以计算机为基础的培训项目，强调培训的完全个体化。能够诊断出受训者现有的理解和行动水平，并且选择适当的干预方法使受训者向更加专业化的表现方向进步。培训经历更加客户化，能够更好地满足个体的特殊需要。 虚拟现实培训（VR）：通过虚拟现实培训受训者能够看到他们在工作中可能遇到的各种情境的3D世界，在这个模拟世界中受训者能够接触、观看、参与设置。能够高程度地激励和吸引员工，可以把学习经历迁移到模拟情境中去，并且不受环境和时间的限制。
    • 599. 通过培训建立团队有效性有效的团队应该具有下列特征： 第一，有效团队成员必须具有高度的技能，能够有效完成团队必须完成的各种任务。 第二，有效团队必须具有良好的团队工作技能，个体成员需要理解他们怎样协作才能够使团队整体运行起来。 第三，有效团队能够建立起提高技能的过程，允许成员创造性地解决限制团队绩效的有关问题，成为组织变革的推动力。 从培训的观点来看，把一群个体转变为一个有效的工作团队要求建立大量的团队胜任能力。团队胜任能力指的是有效完成团队任务所需要的知识、技能和态度（KSAs）。
    • 600. 团队建设和团队培训的基本技术冒险性学习：又叫做野外培训或户外培训，注重利用有组织的户外活动来开发团队协作和领导技能。 交叉培训：指让团队成员熟悉并实践多种工作，以便在有人暂时或永远离开团队后其他成员可以介入并取代他的位置。 协作培训：指对团队进行的旨在确保信息共享和决策责任承担的培训。 团队领导技能培训：支团队管理者或辅导人员接受的培训。包括培训管理者如何解决团队内部冲突，帮互团队协调各项活动或其它技能等。 行动学习：指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定出一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方式。允许参与者反应、实验和从经历中学习，这对提高组织的有效性非常重要。 团队的自我管理：强调能够管理团队的内部过程，如把人员分配在工作项目中，评价团队的成功性，采取行动提高团队的效力和监控自我学习。
    • 601. 培训方法的选择讲座案例研究角色扮演自我指导学习在职培训情境模拟商业游戏行为塑造冒险性学习行动学习 学习 成果语言信息是是否是是否是否否否智力技能是是否是否是是否否否认知策略是是是是是是是是是是态度是否是否否否否否是是运动技能否否否否是是否是否否 学习 环境明确的目标中中中高高高高高中高实践机会低中中高高高中高中中有意义的内容中中中中高高中中低高反馈低中中中高高高高中高观察并与别人交流低高高中高高高高高高培训成本低中中中高高中高低高成本开发成本中中中高中高高中中低管理成本低低中中低低中中中中效果对语言信息来讲效果好一般一般一般对有组织的OJT效果好好一般好差好
    • 602. 第五节 管理人员的培训与开发
    • 603. 管理者的类别一线经理：帮助个体适应岗位、监督控制、对短期绩效负责 项目经理：产品的研发与推广、直接面向客户、项目团队的沟通与协调、对外联络 职能经理：制定职能战略、咨询专家、变革推动者、为业务部门提供职能服务与参谋 业务经理：创造短期利润、参与带来长期成功的战略制定、关注收益和成本并对其负责 企业领导：战略制定、重要人员的任免、企业文化倡导者、变革领导者、企业首脑
    • 604. 影响管理工作成效的关键素质1）领悟力：瞬息万变的商业环境要求管理者能够快速掌握知识技能，并能举一反三地应用到其它情境中； 2）应对逆境：管理者面对逆境时更多的是要排除障碍，而不是将其作为失败的借口； 3）情商：人与人之间的相互作用是有效管理的最重要一环。
    • 605. 企业经营哲学： 使命、愿景、核心价值观企业经营战略与目标明确管理价值理念和 管理者胜任能力分析管理现状：优势和劣势选择新的管理者开发现有的管理者个人培训计划和 团队开发计划建立培训效果检测 体系和反馈体系管理项目实施培训效果评估管理培训项目流程
    • 606. 管理技能的培训与开发技术（一）（1）指导计划：是一种可以为指导双方带来收益的培训方式。个体可以通过向伙伴或指导者学习来获得领导技能的提高，指导者也可以从指导他人的过程中获得满足与个人关系上的回报。 （2）敏感性训练：在培训教师指导下进行的旨在提高参加者对自己行为以及他人行为洞察力的训练。 （3）多样化培训：是劳动力多元化趋势的要求，目标是提高管理者的知觉性、知识、理解力，以引起态度的转变和技能的提高。 （4）评价中心：是一个结构化的测量方法，用以测量与领导有效性有关的知识和技能，包括公文筐练习、商业游戏和无领导小组讨论。评价中心最初的目的是在选拔过程中提高管理者的潜力，现在大部分公司使用评价中心来进行管理者选拔和管理者培训开发。 （5）工作轮换：是管理人员培训常用的一种技术，主要目的是通过让受训者到各个部门去学习以扩大他们对整个企业各个环节工作的了解，也有助于管理者丰富自己的工作经验，找到适合自己的管理方式和管理领域。
    • 607. 基于管理者胜任力的管理培训胜任能力（Competency）就是将有效完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用外化的行为方式描述出来，这些行为应该是可指导的、可观察的、可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。 通用胜任能力指管理人员应具备的基本素质和基本知识技能； 业务胜任能力指管理者分管业务的胜任能力，如客户关系管理、业务知识运用、产品技术知识等能力； 专业胜任能力对于管理者来说就是管理能力，即管理技巧和个人特质。 管理者职位越高，对其专业胜任能力（管理能力）的要求就越高，而对其业务胜任能力的要求则越低。 通用胜任力业务胜任能力专业胜任能力低职位高职位
    • 608. 常见管理能力要素能力要素解释沟通能力使他人及时掌握重要信息的能力，这些信息包括日常运作、面临的危机或长期计划的进展情况等。影响力影响他人驾驭他人的能力。决断能力及时做出决策的能力，也包括行动时机到来之时对时局的控制能力。在其最高层次表现为即使在压力极大的情况下，风险很高、形势不明朗，也能够做出明智的决策。决策素质决策内容是否明智，抗干扰的能力，决策创新的能力。正直诚信对自我接受的程度，对他人与工作的正确态度。团队建设能力建立相互合作且高水平运作的工作小组。激励他人提高他人对工作投入程度的能力。授权他人授权他人，在集中精力完成具有更高附加值的职能的同时，帮助被授权者提高责任感和工作能力。培养他人为员工提供机会和奋斗目标，对员工的行为和绩效提出反馈意见。远见卓识领导者用以创造并传达催人奋进的企业的使命、远景目标和价值体系的能力。战略思维能力领导者借助其对组织自身、组织在市场中的地位和经营趋势的理解来创造并实施组织经营战略的能力。开拓进取能力积极寻找商机，周密计算经营风险，使组织不断成长。管理变革过程的能力调动各种力量改变众人的习惯、信念和感情。领导变革的人必须是一个沟通者、激励者、分析式、富于远见者、战略思想家和斗士。建立对组织的忠诚在组织中建立团结的氛围，使员工的态度行为与组织使命、远景目标和奋斗目标保持一致。确定工作重点确保其下属能够与经营目标保持一致，资源能够按照优先顺序合理分配。
    • 609. X公司基于胜任能力的管理培训体系示例对象 能力要求 课程 性质 行式 高层管理者 战略思维 经营敏感       变革管理 目标管理 团队建设与激励  团队协作 学习创新 沟通与影响力     客户意识 战略规划与管理 决策与风险衡量 对卓越的投资 企业经营理念 国际谈判技巧 变革管理 组织设计 决策团队管理 建设性冲突 横向沟通与协作 企业文化研讨 公众演讲 专业形象训练 应对媒体的技巧 服务客户技巧 必修 必修 必修 必修 必修 必修 必修 必修 必修 必修 必修 必修 必修 必修 必修 面授 面授 面授 面授 面授 面授 面授 面授 面授 面授 面授 面授 面授 面授 面授
    • 610. 企业接班人计划（继任计划） （1）管理继承人计划（succession planning）是指确定和持续追踪高潜能雇员的过程，继任计划的职位包括需要更高胜任能力的管理职位如业务经理、职能经理或首席执行官（CEO）。 通过内部提升的方式获取组织人力资源，能够有效的避免外部招聘带来的一系列弊端。 它是由人力资源管理与战略管理各自延伸、相互交融而形成的一个新领域： 同企业战略与发展未来紧密联系：它通过预测组织未来发展的需求，识别、评价、开发、管理、储备组织核心的人力资本。 与企业人力资源管理密切相关：它的实施与推进过程涉及人力资源管理中的绩效测评、培训开发与职业生涯规划等方面，其必须借助人力资源管理的工具与结果；
    • 611. 企业接班人计划（继任计划） （2）继任计划的实施： 步骤 1．确定组织的能力需求 2．建立能力评估体系 3．建立加速跑道 4．关注职位空缺及候选人的继任者发展状况 5．任命及交接班环节 必要条件： 员工绩效考核系统在继任计划的实施过程中起着关键的作用。 需要相关的程序、有效的控制和人力资源部门及管理者的参与。
    • 612. DDI公司的继任管理的评估和诊断模型组织 赞同组织价值观 表现出对他人的尊重 管理水平 不规范的行为 人际关系技能 清晰和有效的沟通能力 有效的表达能力 良好的交际能力 值得信赖受到尊重 领导能力 领导动机和期望 能够承担领导责任 充分利用资源和人 领导团队使之士气高昂 发展潜力 对自己有清晰的认识 可塑性强，愿意接受意见 在新环境下快速学习的能力 能够从过去的工作中吸取经验教训 工作的挑战 保留的重要性/离职的风险 有单一技能或技能组合 是否是猎头公司的目标 诊断发展需求 识别有潜力者组织知识 业绩 优秀的团队业绩 成功的指标（销售额、生产率、利率、质量等） 完成分配的任务 标准
    • 613. 【案例分析】麦当劳的培训 对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说过一句经典的话：“If we’re going to go anywhere,we’ve got to have some talents.And I’m going to put my money into talents.”（无论在哪里，我们都需要人才。我们要不断为人才投资。）正是出于对人才的重视，早在１９７６年，麦当劳的创始人就已经开始在人员的发展上做投资。麦当劳认定了训练带来的利益。第一，相信有最好训练、最好生产力的麦当劳团队能够在顾客满意与员工满意上达成企业目标。第二，强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加盟经营者的生产力也有很大的帮助。第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成共识，这对整个系统的永续经营相当重要。
    • 614. 【案例分析】（续） 和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，而不只是一个课程。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练和人员自我的梦想期望结合在一起。麦当劳还强调员工的参与、认同和高度责任感。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。最后一个就是“衡量”，在企业的训练里面衡量训练的结果与企业的成果有没有结合，这是一个关键，所以麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部份去设计，同时必须要评估训练的成果是不是能够达到组织所需要的。 第一个“反应”，就是检查在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。 第二就是对讲师的评估。每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家通过这些方式究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时可以表现出他的知识程度。大学还对每天的课程做调整以适应学生的学习需求。
    • 615. 【案例分析】（续） 第三是“行为”，检查员工在课程中学到的东西能不能在回到工作以后改变行为、达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以可以把职能行为前后的改变做一个比较用以衡量训练的成果。这个部份在企业对人员的训练方面非常重要，这也是现在一般企业比较少做到的，因为它所花的成本较大，而且分析起来也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到。 四、传授价值观与技能 企业的价值观会影响训练的成效。在麦当劳的人员训练结构上，有两个重要的部份，一个是全职业学习通道（Career-long Learning Path）,第二个部份是McDonald’s Center of Excellence for Training，就是全球麦当劳的人员学习发展中心，包括所谓的汉堡大学。 麦当劳最主要的价值观就是“以人为本”,在训练过程中注重如何把麦当劳“以人为本”的价值带入到每一个人每一次的用餐经验中、如何落实在每一天的实际工作中去。员工在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”的要义。麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。让每一个学习者在每一段不同的经验里学到一生受用的价值观和技能，这是麦当劳人员发展的一个很重要的观念，也就是这样的一个价值观，支持麦当劳训练与人员发展系统的成功。
    • 616. 【案例分析】（续） 有了上述的价值观之后，人员发展系统就可以被有效地执行。麦当劳强调的是“全职涯培训”，也就是从计时员工开始到高阶主管，都有不同的培训计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行进阶式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部份，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，这和麦当劳的价值观也有很重要的关系，麦当劳帮助员工实现梦想，所以给与每一个麦当劳员工能力提升的机会。 在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候注重观察应聘者是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串的训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作、如何使顾客的用餐体验舒适顺畅，到管理订货、排班几个系统的培训，一直到领导技巧、怎样建立有效的团队，到企业经营等。 中阶主管的职责和餐厅经理有所不同，着重在两个方面：一是顾问的技巧，另一是部门的领导。除了训练、营运，还有很多其它专业职能的训练。麦当劳有一系列专业讲师的培育课程，当然不是只有上课，还会有很多的实践工作，在这些的发展里面包括一连串、一系列的课程来让员工的能力获得提升。
    • 617. 【案例分析】（续） 提升为麦当劳的高阶主管之前，在汉堡大学学习也是重要的一环。高阶主管通常要经历从基层到中阶主管的发展，对职能型的和管理性的知识技能已经有某种程度上的掌握，才能做到高阶主管。 麦当劳的高阶主管训练有三个方面：全球讨论会(International Seminar)、外部发展讨论会（External Development Seminar）、以及执行辅导（Executive Coaching）。 案例讨论与练习题 1.麦当劳的培训理念是什么？ 2.麦当劳是如何将培训与企业需要有效结合在一起的？ 3.麦当劳在培训评估方面有哪些可取之处？ 4.麦当劳对员工职业生涯的关注表现在哪些地方，从组织或者员工的角度来思考，你认为该如何保证组织发展和员工发展的双赢？
    • 618. 第十章人力资源外包
    • 619. 【本章提要】 本章重点阐述了人力资源外包的含义、原因及作用，分析了人力资源外包的优缺点以及选择方式；介绍了人力资源外包过程的十个主要步骤；讨论了建立与维护人力资源外包合作关系的几个关键问题；介绍了人力资源外包的主要发展趋势。
    • 620. 课程目标学习本章后，应掌握以下主要内容： 1.人力资源外包的基本定义、 2.人力资源外包的主要特点和价值， 3.掌握人力资源外包的基本流程和关键技巧， 4.熟悉人力资源外包的关键用语。
    • 621. 【开篇案例】 最近，总经理托尼感到有些拿不定主意。这半年来，公司业务增长很快，员工数量也增加了将近一倍。昨天，公司人力资源主管苏珊跟他说：“嗨，托尼，我们最近可累惨了。工作量太大，又没有人力资源信息系统，所有的信息都得靠我们一点点地整理；而且现在政府又修改了有关福利保险计划的规定。现有的人员实在无法应付这些工作了，必须的增加新人和建立人力资源信息系统了。”托尼相信苏珊说的都是事实。他们共事三年来，苏珊从来都是任劳任怨的。但是，上次公司董事会已决定，要严格控制公司内部职能管理人员的数量以及设备投入…… 托尼约老朋友朱丽共进午餐。朱丽是一家会计师事务所的合伙人。过去托尼曾从她那里得到过很多有价值的建议，他希望这次也能。听完托尼的难题之后，朱丽说：“为什么不考虑外包呢？”然后…… 本章所阐述的内容，将有助于像托尼这样公司领导人全面了解情况，做出有关人力资源职能外包的决策。
    • 622. 主要内容第一节 人力资源外包概述 第二节 人力资源外包的步骤 第三节 外包合作关系的建立与维护 第四节 人力资源外包的发展趋势
    • 623. 第一节 人力资源外包概述
    • 624. 人力资源外包的涵义定义：是指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。从广义上说，任何以购买或付费的方式将企业内部人力资源活动交由企业外部机构或人员完成的做法，都可以视为人力资源外包。 外包过程应当包含以下要素： 外包提出方有外包项目需求说明； 外包承接方有外包项目计划书； 外包双方经协商达成正式协议或合同； 外包承接方根据协议或合同规定的绩效标准和工作方式完成所承接的活动，外包提出方按照协议或合同规定的收费标准和方式付费。 外包双方中的任何一方违反协议或合同规定，外包关系即行终止；外包提出方如果对外包承接方*的服务不满意并有相应事实证明，可以提出中止外包关系。
    • 625. 外包承接方外包承接方即外包服务商，是按照外包双方签订的协议和项目计划为外包方提供相应服务的机构或组织，其主要包括： 大型会计师事务所 管理咨询顾问公司 人力资源服务机构 高级管理人才寻访机构等。
    • 626. 人力资源外包的主要原因成本的压力：人力资源专业服务机构能够同时为多家客户提供相同的服务，所产生的规模效益能在一定程度上降低单个客户支付的成本。 对专家服务的需求：专业服务机构往往能够更广泛地整合专业人才资源，聚集富有专业经验的专业人员，而这在一般企业，尤其是中小型企业，几乎是无法做到的。因此专业服务机构通常能提供专业水平和工作效率更高的服务。 人力资源信息技术的影响：人力资源外包为企业提供了无须购置便能得到大型人力资源信息管理系统（HRIS）这种技术的途径。这种系统能大大简化人力资源服务的事务性工作，提高人力资源活动效率，是重构人力资源工作岗位、工作流程以及整个人力资源部门的推动力量之一。 人力资源职能部门再造：为企业战略变革实施提供行动方案并组织落实，深入到各个业务单位去提供人力资源咨询和支持，领导企业文化重建等，成为人力资源职能部门的核心职能。在这种情况下，许多企业力图通过外包的方式将人力资源部从繁杂的事务中解脱出来，帮助其担当起新的角色。
    • 627. 美国对人力资源外包原因的调查外包的原因 被调查企业的反馈（%） 是不是还不能确定改进成本效益 82%5%13% 降低管理成本75817 利用技术进步/专门知识 82711 改进客户服务 701911调整人力资源职能方向，聚焦于战略/规划661519使企业得以聚焦于核心业务632116 降低企业一般管理费用 8299提供周密的服务473815职员不够69274提高参与者的满意度542719缩短对参与者要求的响应时间592912控制法律风险/改进遵守法规的情况53398提高适应特殊需要的灵活度513811提高准确性494110使管理成本更可明确454411执行全面质量管理177112
    • 628. 人力资源外包的作用人力资源外包在相对长期保持有效的情况下能提高企业的竞争优势。 短期的人力资源外包项目虽然能满足企业一时的需要，暂时解决企业专业人员不够或专业能力不足的问题，但也会带来变动频繁，连续性或一致性不足，降低项目结束后同类工作成本效益的问题。 而比较长期的人力资源外包项目如果能够有效进行的话，企业就可以比较放心地将重构人力资源部门结构，减少人力资源职能人员，因此通常能够将低成本、高效率、高质量的人力资源服务转化为企业的一种竞争优势。 人力资源部门可以借此提高自己的能力与业绩： 改造后的人力资源部可以利用外包所提供的时间资源，更多、更实在地关注对企业成功具有直接贡献的领域。 人力资源职能人员的专业知识和专业能力得到重新组合和再开发，从而进一步提高人力资源活动的效益。 帮助企业抵御风险： 在外包过程中，由于服务商承担了企业人力资源活动的某些风险和不确定性，能在一定程度上降低企业人力资源活动的风险和损失。
    • 629. 人力资源外包的优缺点比较优点缺点在某些情况下，人力资源服务商可以 提供企业所需要的服务，而且成本低于目前企业付给其人力资源工作人员的总成本。  很多企业没有资金或者不愿花很多钱去购买用于某些人力资源职能管理所 需要的计算机硬件和软件，而将外包作为一种替代大量技术投资的积极方案。  为很多企业提供人力资源外包服务的服务商已经培养出能够为各种组织管理好各种人力资源职能的人员。而这类人员往往是劳动力市场上短缺的。  人力资源职能外包通常是企业精简和兼并的结果。这种精简和兼并活动在还在继续。不少企业将外包作为企业重组后进行人力资源管理的首选方法。  短期内能够缩小职能人员预算，迅速影响利润。  在外包过程中，企业即使还必须对人力活动的合法性加以监控，但还是能减少人员、成本以及法律风险。  规划和分析不充分，合同条款不全，外包双方合作关系基础不好或维护不力，服务商能力不足等各种因素都可能导致外包达不到预期目标，甚至给企业造成重大损失  将人力资源职能外包出去后，企业可能失去对日常人力资源管理活动的控制，以及与员工沟通、互动的某些途径。  建立外包合作关系的最初阶段可能是成本高昂的。初期成本往往会高于目前由企业内部人力资源部开展同类活动的成本。  在将人力资源职能外包出去，尤其是长期外包的情况下，现有部分人力资源工作人员可能会被裁减，失去工作。  如果所选择的服务商不好的话，可能对内部员工的士气造成不良影响。  在将严格受法律、法规控制的人力资源职能外包的时候，如果不对服务商在开展人力资源活动过程中的守法状况进行严格控制，企业难以避免有关人力资源活动的诉讼甚至巨额赔偿风险。  企业必须聘请有经验的人，如法律人员等，作为外包顾问。这也会导致费用增加。  外包可能导致企业内部人力资源部丧失能力。
    • 630. 人力资源外包内容的选择 适合于外包的人力资源活动： 1、薪酬管理方面，如：职位说明书编写，职位评价，薪资调查，薪资方案设计，对管理人员做薪资方案培训，薪资发放等。 2、人力资源信息系统方面，如建立计算机系统和维护技术性人力资源信息系统等。 3、国际外派人员管理方面，如制作委派成本预算、委派信和有关文件资料，外派人员的薪酬和福利管理，对外派人员及其家属进行岗前引导培训等。 4、组织发展方面，如管理人员继任计划设计，向外安置人员，新员工岗前引导培训等。 5、遵守劳动法规方面，如向政府有关部门提供各种与雇佣及社会保障相关的数据和报告等。 6、人员配置方面，如寻找求职者信息，发布招聘广告，招聘面试、预筛选、测试，求职者背景审查以及推荐人调查，雇员租赁等。 7、培训方面，如技能训练，基层管理人员培训，管理人员培训，安全培训，团队建设训练，计算机培训等。
    • 631. 人力资源外包内容的选择更适合于在企业内部进行的人力资源活动： 1、员工关系管理方面，如员工管理指导，仲裁与解决争端，劳动合同谈判（可以与外部辩护律师一起进行），人员精减，沟通企业人力资源战略、政策和计划，员工职业发展管理，工作绩效评价等。 2、人事管理方面，如人事记录保管，雇员日常状态变化管理以及非技术性人力资源信息系统维护，现场人事档案管理等。 3、人力资源规划方面，如制定人员增长和扩展计划，制定人员精简计划，制定组织发展计划等。
    • 632. 人力资源外包方式的选择1、全面人力资源职能外包。指将企业的绝大部分人力资源职能包给服务商去完成的外包。中型和大型企业实行全面人力资源外包还有待时日。目前实行全面人力资源外包的主要是小型企业。 2、部分人力资源职能外包。这是目前最普遍采用的方式。企业根据自己的实际需要，将特定人力资源活动（如人员配置、薪资发放、福利管理等）外包出去，同时在企业内部保留一些人力资源职能。如果选择得当，能获得更好的成本效益。 3、人力资源职能人员外包。指企业保留所有人力资源职能，但让一个外部服务商来提供维持企业内部人力资源职能运作的人员。这基本上是一种员工租赁方法。采用这类方法的企业常常要求外部服务商雇用他们现有的雇员。 4、分时外包。有些企业分时间段利用外部服务商。在这种情形下，由企业计划系统和设备的使用时间，由服务商提供技术人员，集中处理企业人力资源事务。这种做法看来比较经济，关键是要做好资源分配计划。
    • 633. 第二节 人力资源外包的步骤
    • 634. 成立决策机构进行成本-效益分析进行研究和发展规划寻找可能的服务商起草项目计划书要求进行服务商分析和选择协商签订一份完善的合同与人力资源职能人员 及全体人员沟通维护进行中的合作关系监控服务商的工作绩效有效的人力资源外包工作流程图
    • 635. 人力资源外包的步骤（1）一、成立决策机构 为了保证决策的正确性，企业应当委任一个由来自企业内部不同职能部门（如人力资源、财务、税务或法律）的4—5人组成的人力资源外包工作委员会，负责审议所有的外包决定。由高级人力资源经理担任该委员会主席，负责主持有关外包问题的研究，寻找有关信息、资料，起草外包项目计划书要求等。该委员会应当研究本企业的整个业务、个性及文化，确定外包方案如何适合于这种个性和文化。 二、进行成本效益分析 比较常见的一种成本效益衡量方式是，核算现有工作人员完成某特定活动的成本（包括薪资、福利、办公空间、电话及计算机设备及其使用等），再将此成本与该活动外包的成本进行比较。另外企业必须考虑员工和管理人员对以外包方式完成此项工作的满意度、现有职能人员的能力发展、企业技术现状等。人力资源外包决策者必须考虑，究竟什么会带来最高的回报率和最小的组织混乱。
    • 636. 人力资源外包的步骤（2）三、进行研究和规划 从产生外包念头开始，直到整个外包项目实施过程的各个环节，企业要研究的三个重要因素是：企业内部能力，外部服务商的可获得性，以及成本效益分析。要仔细调查潜在的服务商市场。外包是一种合伙关系；它要求发包与承包双方保持沟通和配合。 确定外包计划各阶段的时间表。这种时间表为企业设定了一个时间线路，引导人力资源外包工作到达启动目标。它也可以随着企业计划的变化而修改。为了保证外包职能的顺利交接，所有参与制定和执行这个时间计划的人都应当提供意见。 四、寻找可能的服务商 最好是请熟悉的或过去曾经有效利用过的服务商提出计划书。企业如果从未用过服务商，可以与其他一些最近正在做人力资源职能外包的人力资源专业人员聊聊，以获取他们的服务商名单和信息。 无论决定与哪一家服务商洽谈，都得在查询至少三个证明人之后再采取进一步行动。一种有效的做法是联系至少三至四家服务商，以便充分了解他们的价钱以及能够提供的每一类服务。企业不要要求提供太多的计划书，因为那样得花很多时间去审阅所得到的所有资料。
    • 637. 人力资源外包的步骤（3）五、起草项目计划书要求 项目计划书要求是企业提交给服务商的一种正式函件，内容主要包括所有需要服务商回答的问题和提交资料、证明的要求。是企业让潜在的外包合作对象充分了解自己的需求的手段，它在很大程度上能够决定投标服务商的范围，以及进行服务商筛选和分析的工作量。关键是要确定必须询问的最重要问题，以便获得必要的信息，对每个服务商的经验、可信度及其以往成就做出有充分根据的判断。 六、进行服务商分析和选择 将注意力集中到两三家提供了最符合企业要求的信息的服务商身上，以便逐一进行评估。外包工作委员会可以对每项将外包的人力资源活动确定至少10到15个标准，包括定性和定量的因素，序列清单，权衡每个因素并形成一个用作评价服务商的指标体系。
    • 638. 人力资源外包的步骤（4）七、协商签订一份完善的合同 外包工作委员会应派最佳谈判代表去主持谈判。要采用最适合本企业的方式进行，一定不要在没有专家参与的情况下进入谈判。在努力达成最佳交易的过程中每一方都必须慎重，争取做到双赢的结果 必须着重琢磨和审查合同的时间长短和费用构成。 在正式签署前，必须请有经验的律师对合同的所有条款进行最后一次审查。  八、与公司全体人员，尤其是人力资源职能人员沟通 沟通是使外包项目取得成功的至关重要的因素之一。 外包的成功需要全体员工的理解和配合。尽早让员工了解有关外包信息，尤其是与他们切身利益紧密相关的服务方式、标准等的变化。 在外包工作上时间表上应当明确各个必要的沟通时点，在这些时点上，企业有关负责人要与人力资源职能人员以及公司全体员工沟通。 必须设计沟通的方法，如面对面的沟通、书面的沟通、全体大会等，都是有效的沟通方式，要根据沟通的对象特点、内容特点，确定沟通的方式、范围等。在必要时，应要求服务商一起进行沟通。
    • 639. 人力资源外包的步骤（5）九、维护合同执行过程中的合作关系 在与一个服务商进行讨论的初期，企业要得到代表该服务商开展工作的人员的名单及简历和证明材料，并让公司内部人力资源职能人员及其他相关人员与之接触。 通过定期安排会议和确立保持沟通的原则，与服务商的代表建立一种积极的关系。 十、监控服务商的工作绩效 外包合同应当确定所期望的特定绩效标准和服务水准。这种标准应详细说明需要提供什么服务、由谁提供、在何处提供以及谁作为提供者代表；还要确定企业将如何监控和评价每个人力资源职能领域的服务质量。 监控服务的方式之一是建立一种双方同意的定期报告制度。此外，还可以确立对不合格绩效的处罚手段。
    • 640. 第三节 外包合作关系的建立与维护
    • 641. 保证外包有效性的工具和手段（1）1、项目计划书要求 介绍。介绍本企业的背景、所在行业、雇员数量、地点等。 要求与期望。说明打算外包的人力资源活动的类型，例如薪资发放或人员配置 对服务商的基本条件要求，即要求提供有关服务商的详细信息。 人员信息。要求服务商提供被指定作为服务商代表的人员的信息：指派他们的原因、他们本人的背景、证明材料以及服务绩效。 沟通能力信息。要求服务商说明所具备的沟通能力，就拟议召开的雇员教育会提出问题。 技术要求。要求服务商说明所具备的计算机、信息、网络技术能力。 转换与执行。要求服务商说明人力资源职能外包启动初期的过渡转换如何得以实现。 咨询服务。询问将提供什么类型的咨询建议以及计划或方案设计帮助。 提交报告。询问将提供什么定期报告。 有关财务细节。询问收费标准，索要一份服务商的服务合同样本。 客户信息。要求服务商提供至少三个可用于参考的客户企业的名称、电话号码及联系人。 服务商筛选工作时间表。说明服务商提交项目计划书及回复项目计划书要求函的截止时间，与入选服务商面谈的时间，以及最终宣布选拔结果的时间。
    • 642. 保证外包有效性的工具和手段（2）2、关于成本报价的协议 在评估服务商所提供的反馈时，企业要对每个服务商所提出的成本报价进行审定。各个服务商所提供的成本报价可能会有很大差异，企业应当将此交由财务、信息系统、会计以及人力资源等方面的专家组成的外包工作委员会去审议，尤其是要确定各种隐含成本。然后将各家服务商的详细报价列在一张表上进行比较，找出真正的报价差异。 报价总是有谈判空间的。投标过程中所有服务商的报价都会高于他们为得到外包项目而最终接受的成交价。一旦成为最后一轮筛选的对象，服务商的竞争会进一步集中在价格上，这时候进行价格谈判往往能收到更好的效果。
    • 643. 保证外包有效性的工具和手段（3）3、关于工作成效与收费的协议 成功的人力资源外包活动所追求的主要是预期的绩效而非降低价格和节省成本。因此重要的是对服务商的绩效提出明确的要求并确保实现。 实行人力资源活动外包的企业必须用一种正规的手段对服务商的工作成效和收费进行监控，以确保服务质量。 在比较长期的外包项目上，一种常见的对双方都有利的商议提高收费问题的方式是，将收费的提高与一定时期（比如两三年）的消费物价指数（CPI）联系起来。在协议或合同中，企业应当详细说明将如何处理成本扩大的问题，以及要遵循什么程序。企业还应当要求服务商保证起码两年不提高服务收费标准。
    • 644. 保证外包有效性的工具和手段（4）4、有关质量标准的协议 沟通不善会导致成本的增加，甚至导致灾难性的结果。企业必须与服务商进行全面透彻、持续不断的沟通，以保证服务商提供高标准和卓有成效的服务。在仔细评估服务商的答复时，企业要弄清服务商是否准确地了解企业所提出的质量要求，并且清楚自己是否准确地理解服务商所讲的内容。在最初接触的时候，双方都应要求对方提供其所使用的关键术语的明确定义，还应就工作成效标准进行反复讨论直至双方完全确认理解一致。 
    • 645. 保证外包有效性的工具和手段（5）5、管理和维护服务商关系 完成了审议并最后选定了一家服务商之后，企业应当挑选任用一位服务商关系经理，负责与服务商联系和协调。最好由外包工作委员会的成员或人力资源职能人员担任。 企业应当经常举行会议，与服务商代表共同讨论项目执行层面的问题，阐明外包工作的各种细节问题，使外包双方应当完全明白各自应承担的具体职责。 人力资源活动领域具有连续性，要求必须与服务商发展长期关系，要求服务商对客户企业的文化有深刻的了解和高度的尊重。 不应当有无限期合同。企业应当选择以合理的价格提供合适的服务的服务商。即使对需要保持长期关系的人力资源活动，企业也应当考虑周期性的，如每三年进行一次外包竞标活动。
    • 646. 保证外包有效性的工具和手段（6）6、对服务商工作绩效的监控与评价 应当坚持要求服务商诚实报告、经常报告，出现问题及时通知。 对服务商的绩效评价标准应当是明确、具体、可衡量的。 要坚持对服务商的工作成果进行严格管理和评价，在评价时可利用内部客户调查来进行，充分重视员工的反馈。 服务商只有在提供了合同所约定质量标准的服务之后才能得到报酬。
    • 647. 第四节 人力资源外包的发展趋势
    • 648. 人力资源外包的发展趋势（1）一、人力资源外包领域逐渐扩展 人力资源外包从最初的单项培训活动、福利管理活动外包，发展到今天的人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、国际外派人员服务、人员重置、人才租赁、保险福利管理、员工培训与开发、继任计划、员工援助计划等更多方面的人力资源活动外包。  二、企业利用外包顾问进行外包工作 很少企业内部有人力资源外包方面的专家，而这种专家对于有效处理外包项目又是必需的。企业可以利用具有特定职能外包专业知识的外部专家来进行外包项目的分析、谈判和决策，以及部分外包过程的管理。这可谓外包之外包。
    • 649. 人力资源外包的发展趋势（2）三、外包服务商在结成联盟 大型福利咨询公司和大型会计事务咨询公司不断联合。原因在于：人力资源外包服务长期被分割，成千上万的顾问和比较小的咨询服务公司都在提供一定范围的人力资源职能外包服务。如果想利用好几个服务商，往往会使其整个人力资源职能外包过程变得复杂、低效。于是，某些大型咨询公司调整业务焦点，在人力资源服务技术上进行了巨大的投资，准备在人力资源外包这个具有广阔前景的业务领域大力发展。
    • 650. 人力资源外包的发展趋势（3）四、人力资源外包成为企业的一种竞争战略 为了获取竞争优势，企业不断进行战略创新，力图使有限的资源聚焦于核心优势的发挥。人力资源外包也是这种创新的产物之一，其目的同样是让企业内部的人力资源人员聚焦于直接创造价值的战略活动，提高人力资源服务的附加价值。 人力资源外包与内部人力资源职能人员担当业务合作伙伴角色的方向是一致的。人力资源是一种与业务管理人员以及全体员工共同完成的服务。企业高级人力资源管理人员和专业人员正在接受挑战，要重建核心能力，帮助制定和实施解决企业战略问题的人力资源解决方案。人力资源部也在接受挑战，要改变其官僚主义的文化，成为以客户为导向的部门，提供更有价值的服务。人力资源外包，特别是在企业与人力资源服务商形成良好合作伙伴关系的情况下，成为企业内部人力资源工作适应这些挑战的核心能力。因此，它正在成为企业的一种竞争战略。 
    • 651. 人力资源外包的发展趋势（4）五、人力资源外包服务在向全球化方向发展 经过大规模购并重组而产生的大型人力资源服务商立志于开拓全球范围的全面人力资源职能外包市场，将其服务对象确定为国际型、全球型大企业，为此它们在全球范围广泛开设分支机构，密切关注国际型企业的战略规划与人力资源管理体制改革，积极开发全球人力资源解决方案。人力资源外包全球化是当前人力资源领域最大的发展趋势，它将对企业人力资源职能活动产生巨大影响。
    • 652. 【案例分析】 AWP公司是一个拥有将近3000名员工的制药公司，总部设在休斯敦，并在亚利桑纳和科罗拉多设有分公司。20年多来，AWP公司人力资源管理一直由总部统一管理。去年，AWP收购了得克萨斯州的两家制药厂之后，员工对福利保险管理系统和薪酬管理模式有很多疑问，公司人力资源部的日常工作量陡增，人力资源工作人员也有怨言。在公司高级经理办公会上，公司首席行政执行官杰克逊对人力资源副总裁戴西说，购并后，我们要用创新思路来设计人力资源工作，包括人力资源部的工作重点和人员结构。目前的人力资源部人员还应当减少，而且还要提高工作效率。我听说有的公司委托顾问公司管理一些人力资源工作，效果不错。你要负责尽快提出解决方案。 会后，戴西进行了一些调查和研究，提交了一份外包某些人力资源职能的建议报告。得到了CEO的认可。
    • 653. 【案例分析】（续）讨论题 1. 戴西在什么范围进行了什么调查？ 2. AWP公司的人力资源部会发生哪些变化？ 3. AWP公司的人力资源外包方案应包含些什么要点和内容？ 4. 如果你是戴西，你会如何组织AWP公司的人力资源外包工作？
    • 654. 课程结束谢谢！
    残***风
    下载需要 2 香币 [ 香币充值 ]
    亲，您也可以通过 分享原创文档来获得香币奖励！

    服务器/托管费、人工审核、技术维护等都需要很多费用，请您支持香当网的发展

    下载PPT

    该用户的其他文档

      相关PPT

       人力资源管理概论
       181人力资源管理概论
       人力资源管理
       168人力资源概论
       110公共部门人力资源管理
       公共人力资源管理
       中级人力资源管理ppt
       《人力资源管理》(徐剑)
       153全球人力资源管理
       人力资源管理绩效测评

      相关文档