汇仁集团项目思路建议书（合同附件一）
- 1. 九略管理顾问公司 2001年10月29日汇仁集团 管理咨询项目思路建议书 此建议书是九略管理顾问公司根据对汇仁集团的初步了解而制作，其所有内容仅能作为项目正式思路的参考，项目最终思路与方案以九略管理顾问公司向汇仁集团提交的正式报告为准。汇仁集团管理咨询合同附件一
- 2. 目 录一、汇仁发展历程审视 二、迅速进入稳健发展期的关键 三、实现惊险艰难一跃的思路 四、咨询内容与初步思路 五、关于九略
- 3. 一、汇仁发展历程审视创业期高速发展期应当成为 稳健发展期发展阶段划分
- 4. 一、汇仁发展历程审视第一阶段：创业期销售收入94 95 96 97以97年销售收入的跳跃性增长为标志结束创业期。创业期特点： 缺乏市场认可的主打产品 资金短缺 无品牌影响力 依靠企业家的毅力与耐力推动企业成长
- 5. 一、汇仁发展历程审视第二阶段：高速发展期销售收入97 98 99 2000 2001以2001年预计销售收入增长趋缓为标志结束高速增长期。高速增长期特点： 形成了两个主打产品 拥有相对稳定的市场 现金流量充沛 形成具有全国影响力的品牌 企业规模迅速扩大 企业信心不断增强
- 6. 高速发展期的特点引发了一系列现象： 企业注意力高度关注于两个主打产品 出于多种原因形成非集团化的企业群 企业大量投资，并面临越来越大的诱惑 开始形成远大的战略目标一、汇仁发展历程审视第二阶段：高速发展期
- 7. 一、汇仁发展历程审视第三阶段：？？？ 根据企业战略目标，第三阶段应当是稳健增长期，该阶段年均销售收入增长率达到27%即可。 然而，由于多方面的原因，企业高速增长所掩盖的矛盾从2000年开始已逐渐显性化。 2000年企业已进行了调整，而2001年则开始进一步调整。能否顺利度过调整时期并进入稳健发展期是企业关注的重点问题。 在汇仁集团两年调整时期内，企业开始反思以下问题： 企业目标 企业战略 企业秩序
- 8. 一、汇仁发展历程审视显性化的几对矛盾产品生命周期与企业永续经营的矛盾 企业信心与企业能力的矛盾 原有的经营管理积淀与专业化职业管理的内生性需求的矛盾 地区性人才结构与全国乃至全球性经营所需人才的矛盾
- 9. 一、汇仁发展历程审视产品生命周期与企业永续经营的矛盾 汇仁对肾宝和乌鸡白风丸的依赖程度太高 肾宝和乌鸡白风丸对汇仁的综合产出能力不足 企业积累起来的资源优势得不到充分发挥 企业经营风险增大企业信心与企业能力的矛盾 战略思考与战略规划能力不匹配 战略规划与战略实施能力不匹配 战略实施与战略管理能力不匹配
- 10. 有关的两个概念： 企业资源：指企业拥有的各种资源，分类如下 刚性资源：指企业拥有的人、财、物； 软性资源：指企业拥有的知本、信誉、网络； 隐性资源：指企业拥有的机制、文化。 企业能力：在隐性资源作用下，刚性资源和软性资源的利用效果和效率。一、汇仁发展历程审视企业信心与企业能力的矛盾
- 11. 一、汇仁发展历程审视现有的经营管理积淀与专业化职业管理的内生性需求的矛盾 决策人与执行人的冲突 新员工与老员工的冲突 横向协作的冲突 授权与反授权的冲突 个体需求与企业管理能力的冲突 薪酬管理与绩效管理的冲突 现实管理对领导风格的挑战 企业整体沟通的障碍
- 12. 一、汇仁发展历程审视地区性人才结构与全国乃至全球性经营所需人才的矛盾企业综合素质经营能力市场能力管理能力一流的经营人才 一流的管理人才 一流的市场人才 一流的研发人才 一流的技术人才一流的企业
- 13. 二、迅速进入稳健发展期的关键汇仁发展历程审视回顾创业期高速成长期战略目标 ？调整如何迅速到位？
- 14. 二、迅速进入稳健发展期的关键实现惊险艰难一跃 汇仁目前出现的问题是企业发展历程中的相对必然 汇仁进入了发展的一个关键性阶段----惊险艰难一跃 由赚钱到做企业的惊险艰难一跃 由个人意志到法人意志的惊险艰难一跃 由主观股东财富到客观社会财富的惊险艰难一跃
- 15. 二、迅速进入稳健发展期的关键阻碍汇仁惊险艰难一跃成功的关键性因素是----观念观念是生产力、观念是竞争力法人观念法人观念市场观念经营观念管理观念
- 16. 二、迅速进入稳健发展期的关键汇仁具备了惊险艰难一跃成功的良好基础 良好的宏观环境 良好的财务环境 良好的治理结构 良好的经营管理团队
- 17. 三、实现惊险艰难一跃的思路明确企业战略、实现两个转变 企业家的转变 企业发展基础的转变经营产品经营企业以个人能力为基础以企业能力为基础实现战略目标 塑造百年企业
- 18. 经营产品向经营企业的转变三、实现惊险艰难一跃的思路明晰企业战略业务单元（SBU），企业家将SBU做为产品来经营 形成基于SBU的企业集团架构，以利于企业家的经营运作 决策系统与管理系统相对分离，使企业家有更多精力考虑企业发展问题 构建职业化高管层，保证日常经营的高效运作 …………
- 19. 以个人能力为基础向以企业能力为基础的转变三、实现惊险艰难一跃的思路 构建企业基础管理平台 完善各企业组织架构 明确各部门职责及相互关系 完善考核激励机制与薪酬体系 构建强大的企业文化 企业家风格对企业能力的良性影响 …………
- 20. 咨询内容四、咨询内容与初步思路企业战略澄清 集团管理架构 基础管理平台
- 21. 战略问题 Q1：向“谁”卖“什么”？ 市场、产品？ Q2：靠“什么”卖？ 市场价值链的内部截取？ Q3：需具备“什么”能力 核心竞争能力？企业战略澄清四、咨询内容与初步思路
- 22. 战略投入 人财物++刚性投入知本信誉网络++软性投入机制文化+隐性投入+……+……+……企业战略澄清四、咨询内容与初步思路
- 23. 战略产出 利 润刚性产出知本信誉网络++软性产出隐性产出+……机制文化+企业战略澄清四、咨询内容与初步思路
- 24. 发展目标发展目标发展目标发展目标战 略 制 定战 略 制 定战 略 制 定学习消化积累评价学习消化积累评价学习消化积累评价企业战略澄清四、咨询内容与初步思路
- 25. 企业战略澄清四、咨询内容与初步思路5年战略目标：2005年实现销售收入50亿元人民币 业务定位：健康产业，按产业链拓展 业务选择： 中药原材料生产分销 中成药生产分销 医药流通 每个业务方向形成一个或几个战略业务单元
- 26. 客户公司战略规划人力资源和企业文化公司IT建设、财务管理间接增值直接增值种植加工服务分销物流销售 和 市场利润利润？？四、咨询内容与初步思路战略澄清：中药GAP基地核心价值流程的确定
- 27. 客户公司战略规划人力资源和企业文化公司IT建设、财务管理间接增值直接增值研发生产服务分销物流销售 和 市场利润利润四、咨询内容与初步思路战略澄清：中药生产核心价值流程的确定？？
- 28. 类型 零售型 分销型 客户公司战略规划人力资源和企业文化公司IT建设、财务管理间接增值直接增值产品运作物流服务客户管理技术销售 利润利润门市销售渠道管理顾问销售四、咨询内容与初步思路战略澄清：医药流通核心价值流程的确定？？？
- 29. 四、咨询内容与初步思路集团管理架构 根据企业战略及战略业务单元组合情况，确定以何种方式构建集团，即进行集团架构的定位。集团类型集团主要特点投资控股集团以资本收益率为主要指标投资并管理职能管理集团对公共的控制性职能进行管理与控制产业控股型集团集中控股某几个产业，构建产业竞争优势经营性集团集团做为旗舰进行经营管理 选择何种集团构成模式必须根据所处行业特点、企业历史情况、企业发展战略及企业家特点等因素，在进行综合评估后确定。同时，某一个企业集团可能同时是两种以上集团类型的混合体。
- 30. 四、咨询内容与初步思路集团管理架构非集团化的企业群以核心企业为主体的 经营性集团以利润为目标、以税务筹划为目标、 以资本运作为目标、以规避政策限制为目标实际经营运作与其它目标企业的分离 核心企业与集团中心二位一体产业控股集团 形成独立集团中心 产业投资方向 几个核心企业
- 31. 四、咨询内容与初步思路集团管理架构：集团中心设计框架 集团中心，即总部职能机构，其核心任务是通过服务与管理争取为所属企业创造最大价值。 为此，必须正确回答如下问题：集团中心应该如何设计？如何运作？主要职责是什么？首要战略和组织任务是什么？同各个企业的关系是什么？组织机构支持系统沟通机制决策层风格集团中心首要任务企业战 略目标集团中心操纵杠杆集团中心设计框架
- 32. 四、咨询内容与初步思路构建基础管理平台构建基础管理平台的几个核心管理体系 财务管理体系 预算管理体系 绩效管理体系 薪酬管理体系
- 33. 大 财 务 观 念功能定义： 以公司的财和物为管理对象 以预算控制为起点 以资产的使用效率/效益为目标 以控制财务风险为根本 注：预算控制为财务功能，预算为业务功能四、咨询内容与初步思路构建基础管理平台：财务管理体系
- 34. 大财务管理是对公司资产的管理内部资产使用有偿 优化资产数量和结构 降低资产无效/低效占用 加速资产周转 建立资产责任制度，杜绝无主资产 提高资产使用效率/效益 现金 现金等价物 应收帐款 存货 无形资产 投资 固定资产 其他资产 公 司 资 产财物四、咨询内容与初步思路构建基础管理平台：财务管理体系
- 35. 财务控制体系预算控制会计核算财务分析财务信息系统财：资金管理物：广义库管系统经营报表分析财务报表分析预算报表分析在用管理项目管理在库管理四、咨询内容与初步思路构建基础管理平台：财务管理体系
- 36. 1、预算管理水平能反映一个公司的基本管理状况 2、全员参与：预算管理是每个员工都应掌握的基本技能 预算不单是财务部门的事，相关部门也要参与预算。 3、预算是费用预算、经营预算、业务规划和管理规划 四者的结合。费用预算大预算观念经营预算业务规划管理规划四、咨询内容与初步思路构建基础管理平台：预算管理体系
- 37. 循序渐进，但制定严格的里程碑 财务部是预算的管理部门。 预算执行原则： 谁支出，谁预算，谁控制； 谁受益，谁承担。 预算准确性将纳入部门考核内容之中。四、咨询内容与初步思路构建基础管理平台：预算管理体系
- 38. 预算的核心开源 业务部门：要想怎么挣钱，是在原有业务上想办法增加利润，还是开拓新的业务。 节流 怎么把费用控制住 建立清晰量化的费用核算体系 关键点控制 历史数据的积累 对业务的深刻把握四、咨询内容与初步思路构建基础管理平台：预算管理体系
- 39. 四、咨询内容与初步思路构建基础管理平台：绩效管理体系 相对明晰与稳定的部门职责 根据战略要求确定的发展目标 根据发展目标确定的考核指标 绩效考核方法 考核文化的形成
- 40. 四、咨询内容与初步思路构建基础管理平台：薪酬管理体系 薪酬概念的释义及宣导 例：薪酬是公司付给员工的基本薪金、奖金、津贴、职位消费、福利、社会保险与商业保险及股份收入的总和。 激励作用与保健作用并举。 薪酬结构多元化 强化人才价值差异性，最大限度屏蔽内部横向比较。 用一些特定的方式处理整体结构与个体结构的冲突及历史遗留问题，实现平滑过渡。
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