安盛--营口市商业银行项目建议书

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1. 建立持续、高速发展的成功途径客户：营口市商业银行顾问：安盛管理顾问有限公司营口市商业银行时间：2004年5月项目建议书
2. 前言基于与城市商业银行的合作经验，以及对营口商业银行基本情况的有限了解，安盛公司根据营口商业银行的要求，在安盛内部挑选人员，筹备成立项目工作小组，进行项目的前期准备工作。安盛很荣幸有机会向营口商业银行就其所关心的保持持续、高速发展问题简述安盛的专业资格，力争取得项目承做人之殊荣。安盛将全面把握营口商业银行的实际情况，在企业所需合作的项目中投入精干、高效的咨询顾问力量，给予企业切实有效的帮助。安盛更加注重的是与银行建立、培养、发展长期而稳定的合作关系，在管理咨询方面源源不断地为银行提供优质服务，同时也为银行持续培养一批管理人才，双方互动，共同提高。
3. 问题陈述之前的重要说明由于项目组对营口商业银行具体的战略方向、组织构架、管理模式和管理手段缺乏清晰、全面、深刻的认识以及基础数据的缺失，无法提出有针对性的建议和具体的解决工具，所以本项目建议书的陈述思路是根据安盛公司丰富的专业经验，对商业银行所普遍关心的问题进行假定分解，并就关键议题，结合安盛公司与众多客户的合作经验，提出一些有代表性的解决思路和工具，同时通过这些思路和工具的使用过程展示安盛解决银行经营问题的能力。或许这些工具不一定适合营口商业银行，但我们会根据项目诊断期对营口商业银行现状的深入了解，在我们所拥有的众多的工具中寻求适合的解决方案。
4. 目录第二部份项目工作程序及关键议题第一部份项目合作方式项目工作计划项目业务条款项目联合小组的合作原则与工作方法安盛拟派出的项目小组的构成与职责项目关键议题议题工作程序和方法安盛解决问题的基本方法
5. 目录第一部份项目合作方式第二部份项目工作程序及关键议题项目工作计划项目业务条款项目联合小组的合作原则与工作方法安盛拟派出的项目小组的构成与职责项目关键议题议题工作程序和方法安盛解决问题的基本方法
6. 收集项目所需的数据、资料对初步假定的议题进行诊断获得诊断结果提供诊断手册召开诊断报告会根据诊断结果制定具有可操作性的方案设计出可行的方案提供设计手册召开方案设计报告会由安盛派出实施专家，选择试点单位，协助营口商业银行对1-2个议题进行试点，对设计的方案进行修正。获得可在整个企业推广的方案召开项目结束报告会主要活动最终成果启动选择客户项目小组成员培训客户小组成员召开项目启动会第一部分项目合作方式一周四周十周四周◆工作计划诊断设计实施
7. 安盛公司将为客户严格保守商业秘密，包括在项目进行中了解到的有关客户的组织结构、人事关系、发展战略、核心技术、财务数据等会对客户利益产生影响的信息。安盛公司承诺：在项目结束后一年的时间内，不为客户的直接竞争对手做相同的管理咨询工作，并有限制地做其他方面的咨询工作。在项目过程中，安盛公司与企业共同完成项目的书面报告，产权由安盛管理顾问有限公司和企业共享，但企业不得在企业以外的范围内使用和传播。◆知识产权条款第一部分项目合作方式
8. 营口商业银行应为安盛公司的咨询顾问提供办公场所，并提供电脑、传真机、打印机等必要的办公用品。营口商业银行应为安盛公司的咨询顾问提供全日制合作人员，以便在项目进行过程中项目小组能掌握到项目所需的一手资料。营口商业银行的合作人员应帮助管理咨询顾问收集项目所需数据、资料和其它方面的信息，以便项目按质、按时完成。营口商业银行的中高层领导应经常与安盛公司的咨询顾问交流，以便项目小组及时掌握营口商业银行的思想变化，“量体裁衣”，提出最佳方案。管理咨询顾问将安盛公司解决问题的思路和方法传递给合作人员，协助营口商业银行解决问题，帮助营口商业银行培养一批年轻有为的管理者。◆期望营口商业银行提供的条件第一部分项目合作方式
9. 使命价值外部帮助客户实现积极，持久和实质性的业绩改善内部使公司吸引，发展和激励优秀的人才客户第一团队合作出色解决问题平行组织结构注重结果以事实为根据保密性 ◆安盛的价值观第一部分项目合作方式
10. 特征原因非正式，互动式的工作方式联合的解决问题小组公开地获得所有可以得到的信息高层管理积极地参与，领导项目的工作广泛的技能转让重点更明确集思广益，及时提供反馈更有效率取双方之长将管理技能转交给客户项目小组成员避免收效甚微的重复性的工作强调项目的重要性决策和实施进程加快确保收到最大的效果和持久的改进通过对管理层提供正式的培训，协助实施帮助项目小组成员掌握重要的新技能，加快他们在公司内的发展◆我们同客户开展工作的方式第一部分项目合作方式
11. ◆联合工作方式的意义一个紧密协作的商行、安盛工作团体营口商业银行将“拥有” 所有答案客观、严谨强有力的商行配合人员和安盛成员小组成员提供各部门的职能经验开放地、透明地、联合地解决问题商行配合人员将充分牢固地理解掌握项目建议通过对一些初步想法的讨论，充分地利用配合人员时间、知识和经验严谨的，以事实为根据的解决问题方式找到创造性的、可行的方案实事求是的、注重结果的方法，既充分结合国外先进模式，又不与营口商业银行实际相脱节第一部分项目合作方式
12. 取得成果卓有成效的团队协作严谨的工作程序◆我们的项目小组以团队合作形式来解决各类问题第一部分项目合作方式
13. text卓有成效的团队协作严谨的工作程序取得成果共同的目的清楚的角色和责任高效的小组工作程序互相尊重和信任全力以赴的小组人员以努力的工作精神推动项目小组取得成功 ◆卓有成效的团队协作第一部分项目合作方式
14. 是同商行配合人员共同找到答案协助制定解决问题的程序，确保其严格规范培训小组成员，传递技能，提供必要的分析支持提供外部观点和一般经验，同时与内部特色相结合模式、框架对比参照国际最佳模式确保实际的，以结果为导向的方向否告诉营口商业银行答案在工作程序上替代营口商业银行的业务管理人员要求管理人员创造奇迹无视内部的知识和专家经验理论性的，以研究学习为导向的方法 ◆安盛的既定角色第一部分项目合作方式
15. 项目指导委员会 * 营口商行董事长 * 安盛公司董事长项目领导小组安盛公司营口商业银行项目小组*安盛公司：项目经理、管理咨询顾问 *营口商行：各部门负责人职责 *指导项目总体方向 *分配项目资源 *与项目领导小组会谈 *批准推荐方案 *参加项目进度汇报会 *对项目的成功负责职责 *参加每次的项目进度汇报会 *在关键决策上指导小组活动 *为收集信息提供方便 *对项目实施的成功负责 *带头解决问题职责 *进行日常活动 *收集数据 *进行分析 *准备沟通 *制定实施计划职责 *制定项目方法 *协调分组活动 *确保分析和建议的质量安盛专家网络职责 *提供研究成果 *为项目小组和客户的领导层提供直接咨询*项目经理*项目负责人◆项目小组构成和职责第一部分项目合作方式
16. 第一部分项目合作方式◆重点内容——安盛解决问题的基本方法在下面的内容中，我们将首先阐述安盛公司解决问题的基本方法和思路，然后针对一个假定的议题展示如何运用这些工具对银行的经营提供有效的贡献，同时，在这个过程中体现安盛公司利用工具解决企业经营课题的能力。必须再次重点声明的是：鉴于目前缺乏对营口商业银行战略目标、经营等方面情况的详细了解，安盛将在本建议书中通过对假设问题的分析，表明安盛公司在解决经营课题方面的思路和方法，并提供各种专业工具进行问题分析，辅助决策的能力，其分析课题只是项目的某一课题而不是全部，同时，分析结果并不代表安盛公司的最终意见，最终意见将在项目进行过程中基于外部市场调查和内部访谈调研中形成。
17. 第一步陈述问题第二步分解议题（树图）第三步消除非关键议题（漏斗法）第四步制定详细的工作计划第五步进行关键分析第六步综合结果并建立有结构的结论第七步整理一套有力度的文件 ????????. . . . . . . . . . . . . . . . ??. . . . . . ?. . . . ◆安盛解决问题的基本方法第一部分项目合作方式
18. ?◆第一步：陈述问题第一部分项目合作方式要成为一个持续经营的、保有长期竞争力的金融企业，营口商业银行应当怎样确定自己的战略指向？这是我们即将利用专业工具进行分析的一个子议题议题，包含于战略规划之中。通过专业工具的分析，我们将从基本议题产生若干子议题，对于这些子议题，我们将采取同样方法再次分析，将问题层层剥开，寻求最终的正确的、体系化的解决方案。这是一个层层分解、逐步向下的过程，通过这样的思考过程，最终保证无遗漏、无交叉，从各种可能的方面找到可行的、有效的答案
19. ◆第二步：分解议题（一：企业的经营过程）迈克尔·波特的价值链在商业银行经营当中的具体应用：商业银行的价值链银行基础设施人力资源管理产品开发与技术开发采购内部后勤资金筹集（存）资金分配资金销售（贷）服务利润利润第一部分项目合作方式
20. ◆第二步：分解议题（二：环节的增值）第一部分项目合作方式综合考虑资金的安全性、流动性、效益性后的环节价值增值分析：人力资源管理（4%）采购（4%）内部后勤（12%）资金筹集（27.5%）资金分配（13%）资金销售（20%）服务（7%）利润（0.5%）基础设施（2%）产品开发与技术开发（10%）某商业银行的价值增值过程资料来源：安盛公司项目资料库
21. ◆第二步：分解议题（三：关键议题分解）第一部分项目合作方式从价值增值出发的关键议题分解：成为一个持续经营的、保有长期竞争力的金融企业企业基础平台的完备吸存能力资产安全性与区域经济的结合企业基础设施的投入/产出分析人力资源体系的改造企业运营机制的审查和改造对公存款个人储蓄资金管理能力信贷安全不良资产的处理优质客户培养体系“贷款池”建设……可改变的基础议题可改变的基础议题可改变的基础议题可改变的基础议题可改变的基础议题……可改变的基础议题可改变的基础议题可改变的基础议题可改变的基础议题可改变的基础议题…………
22. ◆续：继续分解第一部分项目合作方式吸存能力对公存款个人储蓄此为示例关系营销绿色通道信贷准入体系客户经营能力培育提高网点平均储蓄余额改变网点数量+×品牌定位、改造和提升服务质量的提高产品多样化快捷和方便增强存贷关联网点普查客户价值分析网点的增并经营目标及激励+个人吸存力度检查、考核制度相关奖励制度相关晋升制度计划、目标、手段
23. ◆第三步：消除非关键议题（一：可行性分析）第一部分项目合作方式对每一个可改变的基础子议题进行SWOT分析（依据来源：市场调查及内部访谈结果的量化）：1.机制灵活、经营灵活 2.依托于地方经济生长 3.有足够的资金进行投入优势劣势机会： 1.竞争对手品牌定位模糊 2.商行的服务对象专注于营口地区 3.品牌宣传还不普遍 ……威胁： 1.目前品牌处于弱势地位 2.品牌特征与竞争者相比，安全性不够 ……例：品牌定位1.定位模糊，没有针对性的宣传 2.营销观念不深入 3.没有有效的品牌工作体系1.明确定位于地方经济发展 2.以相对较少的资金投入品牌建设 ……1.发挥灵活特征，强调“以更灵活的手段服务与顾客需求”在一定程度上消除安全性的影响 2.强调商行对地方经济的巨大贡献，消除品牌弱势的影响 ……1.加强营销观念的培育 2.形成有效的品牌工作体系 3.明确的差别定位 ……
24. ◆第三步：消除非关键议题（二：效用评估）第一部分项目合作方式对每一个可改变的基础子议题进行效用评估（依据来源：市场调查及内部访谈结果的量化）：例：品牌定位品牌定位效用值＝吸存效用权重评估值 M1 × 个人储蓄效用权重评估值 M2 × 储蓄网点平均存款余额效用权重评估值 M3 × 品牌定位效用权重评估值M4 （计算途径参见关键议题分解树图）
25. ◆第三步：消除非关键议题（三：议题评价）第一部分项目合作方式对每一个可改变的基础子议题进行实施评价相对效用值相对可行性对于营口商业银行来说，经议题分解后，可能会形成50-100个可实施改变的基础子议题，通过效用评估和可行性评估后，选取可以执行的、近期可对经营产生重大影响的5-10个基础子议题作为未来2-3年的战略重点。
26. ◆第三步：消除非关键议题（四：关键议题描述）第一部分项目合作方式此为假设从价值增值出发的关键议题分解（消除非关键议题后）：成为一个持续经营的、保有长期竞争力的金融企业企业基础平台的完备吸存能力资产安全性与区域经济的结合企业基础设施的投入/产出分析人力资源体系的改造企业运营机制的审查和改造对公存款个人储蓄资金管理能力信贷安全不良资产的处理优质客户培养体系“贷款池”建设绩效考评制度关键流程的改造明确的岗位责权……储蓄网点的平均存款余额储蓄网点的数量个人吸存的力度信用体系建设信贷流程信贷准入体系建设品牌的定位…………奖金分配制度集中管理
27. ◆第四步：制定详细的工作计划书第一部分项目合作方式????????. . . . . . . . . . . . . . . . 工作计划的要素：计划的远期目标、中期目标、近期目标、设计目标对成果的评价方式谁来设计，小组成员（含配合人员）的分工合作方式谁来推广各阶段应当包括的手段、工具各阶段应当包括的成果各阶段的时间段各节点的考评标准和方式各子任务的配合方式、冲突管理利润价值创造竞争优势内部运作的提高注重细节的、详尽的工作计划是完成项目工作的基础保证
28. ◆续：计划表示例第一部分项目合作方式????????. . . . . . . . . . . . . . . . （1-1）《商业银行战略规划》（1-2）《细分市场及核心竞争力分析》（1-3）《商业银行公司价值模型》（1-4）《商业银行科技战略分析》（1-5）《商业银行战略执行体系》（1-6）《商业银行战略评价体系》（2-1）《商业银行组织结构及运行机制》（2-2）《部门工作指导建议书》（2-3）《商业银行人力资源管理体系》（2-4）《商业银行绩效及目标管理体系》（3-1）《商业银行营销管理规划》（3-2）《商业银行贷款市场分析报告》（3-3）《商业银行贷款市场开发计划》（3-4）《商业银行存款市场分析报告》（3-5）《商业银行存款市场开发计划》（3-6）《商业银行中间业务市场分析报告》（3-7）《商业银行中间业务市场开发计划》（3-8）《商业银行网点综合分析报告》（3-9）《商业银行服务质量分析报告》战略部分组织及人力市场部分设计期设计项目内容执行时段议题分解小组讨论工作设计数据过程初稿撰写小组讨论后期修改计划表单六：设计期设计项目步骤及时间计划
29. ◆第五步：进行关键分析第一部分项目合作方式例：如何提高吸存能力—— A：对公与储蓄的选择 1、二维表、四象限比较分析：对公、储蓄的优劣势 2、客户价值分析 3、市场研究和调查 4、投入产出估算 5、资产负债表及损益表估算 6、平衡决策 7、发展计划 B、网点数量及质量的选择 8、关键因素评价 ——建议选择先质量、后数量 9、对关键因素M221层次的投入产出估算 10、选择关键改进因素，确定优先级别和协同计划 11、制定实施计划 C、实施、跟踪和评价 12、确定各阶段目标及评价标准 13、实施培训 14、实施及过程监控 15、权变计划及危机处理
30. ◆第六步：综合结果并建立有结构的结论第一部分项目合作方式有结构的结论之要素：我们的预期目标是什么，达到这个目标的评价标准是什么我们将通过什么样的手段和实施计划有步骤地达到这个目标这个目标在总体目标中的位置和相关系统为什么这个目标是可行的为什么这种手段和实施计划是可行的目标由谁来完成，由谁来评价实施计划分为几个阶段，各阶段各执行者是怎样分工的（目标分解）各节点的考评标准和方式各子任务的配合方式、冲突管理达到目标之后所能预期的成果达到目标过程中可能出现的问题和意外，以及问题出现时我们的权变计划
31. ◆第七步：整理一套有力度的文件第一部分项目合作方式?. . . . . . ?. . . . 综合一、二、三、五、六，以大量的图表、数据、背景资料阐述解决问题的思路和实施计划，文件应当满足的条件包括：是安盛和客户共同研究得出结论建立在大量的数据收集和内部访谈基础之上结论的得出、论证过程严密、系统，有相应的权变计划整体结构逻辑性强，结构化、系统化根据不同情况双方共同选择最适用的管理工具具有可操作性并附有详细的实施计划
32. 目录第一部份项目合作方式项目工作计划项目业务条款项目联合小组的合作原则与工作方法安盛拟派出的项目小组的构成与职责项目关键议题议题工作程序和方法安盛解决问题的基本方法第二部份项目工作程序及关键议题
33. 目前城市商业银行所面临的外部压力　　 ◆银行业的竞争日趋严峻。　　 ◆客户需求日益多元化。　　 ◆银行部分产品已从卖方市场转入买方市场。　　 ◆银行业的可比性形成银行内部的潜在压力。　　 ◆入世增加了对国内脆弱的商业银行系统的压力。
34. 那么，面对外部环境，如何保持持续、高效发展，安盛的专业经验认为应重点关注如何保持持续、高效发展是否制定了科学、合理的战略发展目标组织架构是否与战略发展目标相匹配营销管理系统能否保证战略目标的实现人力资源管理体系是否适合战略发展目标完善的人力资源管理信息系统高效的人力资源管理部门有效地实施人力资源管理多样的激励机制是否有完善的组织体系是否适合战略规划、如何改进对现有战略的思考对现有战略管理系统的改善
35. 关键议题◆战略管理系统◆组织架构◆人力资源管理系统◆营销管理系统
36. 实施战略管理，制订统一的切实可行的战略目标选择综合的战略管理模式如何制订战略如何分解目标如何进行战略评估如何实施选择怎样的方法如何进行战略分析如何进行战略匹配如何进行战略选择如何使目标能切实可行如何使集团目标与各分子公司目标统一如何对战略实施过程进行控制如何处理战略实施中的关键问题安盛关于战略管理的解决思路企业任务陈述：定位
37. 战略的作用对一个企业来说，战略系统意味着对准一个（或少数几个关键的、关联的）目标，使用几种手段，集中企业的大部分资源，各部门任务指向明确，行动简单划一，整个组织行为专注，在一定时间内发挥企业资源的最大效用，达到企业的关键目标。没有战略系统目标不集中手段不明确组织资源没有发挥最大效益由于组织缺少核心目标，各部门任务繁杂，难以协调统一，行动难以协调银行的一般情况各竞争对手之间竞争手段单一，无法避免恶性竞争，银行自身难以形成长期的、难以被模仿的、区别于竞争对手的竞争手段，发展缺乏后劲，经营不稳定导致的结果制定战略，构造战略系统，定位明确，任务明确，目标明确，发挥企业内部的协同效应，有效利用企业的所有资源，在一定的范围内形成长期的、稳固的竞争能力，不给对手以可乘之机理想的结果战略系统在企业中的运用分为确定核心目标、定位、手段、配合四个阶段。
38. 战略的作用——核心目标的确定核心目标：任何一家企业都有良好的发展愿望，但大多数企业目标不明确，要么就是目标过多，眉毛胡子一把抓，反而无法最大限度地达到企业所能达到、所应达到的核心目标，对于大多数城市商业银行来说，面临着狭窄的市场地理范围，比较沉重的历史包袱，难于改变的区域经济状况，在这种情况下，我们的最核心目标实际上只有一个：存款余额的增长。解决了这个问题，大多数经营问题、发展问题都可以迎刃而解。要规划战略系统，首先就要规划核心目标在未来几年内的发展：现状远景（2~3年）存款余额约30亿元约1.5亿元营业收入利润（？）存款余额60亿元3.5亿元营业收入利润1亿元核心目标：存款增长30亿元
39. 战略的作用——定位定位：任何一家银行都没有足够的企业资源打垮所有的竞争对手，独占整个金融市场。在这种情况下，针对核心目标，选择自己独特的产品、独特的服务、独特的公众形象、独特的服务群体，成为战略制胜的第一步骤。对于城市商业银行来说，竞争中想在产品、服务上保证长期领先，是非常困难的，首先需要大量的高风险投入，其次非常容易被竞争对手所模仿。如果选择独特的服务群体，在狭窄的地理经营范围内，无异于自杀，在这种恶劣的竞争环境下，选择独特的公众形象，是一个明智的定位方法。城市商业银行有一个先天性的公众形象定位方式：这是唯一一家真正为区域经济服务，帮助区域经济腾飞的银行，只有区域经济得到了提升，区域公众的生活水平才能得到提高。而这是其他商业银行所不具备的——最起码在舆论上是不具备的。城市商业银行在竞争中最大的劣势在于其安全性和可信度经常受到质疑，这也是城市商业银行在对公存款方面往往具有竞争力但储蓄存款却落在后面的根本原因。如果想核心目标达到期望，三年新增存款余额累积30亿元，这是一个绕不开的公关威胁。而以上两方面都是定位、品牌所需要解决的核心问题。
40. 战略的作用——手段目标分解：一旦目标得以确认，定位得到明晰，采用何种手段体系达到目标，是一个关键问题。吸存能力对公存款个人储蓄关系营销绿色通道信贷准入体系客户经营能力培育提高网点平均储蓄余额改变网点数量+×品牌定位、改造和提升服务质量的提高产品多样化快捷和方便增强存贷关联网点普查客户价值分析网点的增并经营目标及激励+个人吸存力度检查、考核制度相关奖励制度相关晋升制度计划、目标、手段
41. 战略的作用——配合配合：这是战略最为关键的一环，。吸存能力对公存款个人储蓄关系营销绿色通道信贷准入体系客户经营能力培育提高网点平均储蓄余额改变网点数量+×品牌定位、改造和提升服务质量的提高产品多样化快捷和方便增强存贷关联网点普查客户价值分析网点的增并经营目标及激励+个人吸存力度检查、考核制度相关奖励制度相关晋升制度计划、目标、手段
42. 确定企业任务，认定企业外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择的战略，以及选择特定的实施战略战略制定第一阶段第二阶段战略实施第三阶段战略评价培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，调整企业经营方向，制定预算，调配企业掌握的各种资源为战略目标服务，建立企业内部人力资源管理和绩效考评体系等重新审视外部与内部因素；度量业绩和采取纠正措施等战略管理过程
43. 识别当前的公司战略实施外部分析实施内部分析制定、评价、选择战略战略展望建立目标体系配置企业资源收集有关发展战略的资料与银行高层领导会谈,深入了解公司战略资源配置收集有关政策、行业与竞争者的资料以及商业银行的经营管理资料建立模型进行分析结合商行提出的发展规划、目标，分析现有战略与客户高层领导及项目小组成员研讨前期工作成果建立模型,提出多种发展战略方案与客户高层领导及项目小组研究、分析备选方案明确外部机会与威胁,了解内部优势和弱点提出商业银行基本发展方向与基本使命制定商业银行的发展战略度量和评价业绩建立模型,确定资源配置方案与客户高层领导及项目小组研究、分析备选方案确定商业银行战略实施的内容建立模型,评价战略实施的效果与客户高层领导及项目小组研究、分析评价方案确定实施效果以及改进的措施明确当前商业银行战略优势和劣势反馈安盛综合战略管理模型主要活动最终成果
44. 外部因素评价矩阵（EFE）静态分析矩阵内部因素评价矩阵（IFE）优势-劣势-机会-威胁矩阵（SWOT矩阵）战略地位与功能评价矩阵（SPACE矩阵）波士顿（BCG）矩阵内-外部（IE）矩阵大战略（GSM）矩阵定量战略计划矩阵（QSPM）第一阶段第二阶段第三阶段战略制定一：流程与工具分析阶段匹配阶段选择阶段
45. 初步设定发展战略提出商行的战略展望行业及竞争者分析 商业银行的主要经济指标（如：市场规模、增长速度、风险金要求等） 竞争分析（直接竞争者、潜在进入者等） 行业变革的驱动因素 主要竞争企业的竞争地位 竞争对手分析（关键对手的战略性经营方针等） 关键成功因素 行业前景和总体吸引力内部资源及竞争能力分析 战略业绩指标（市场份额、净利润率等） 内部资源强势、弱势 竞争强势评价（声誉/形象、产品种类、营销能力、财务资源、相对成本地位、客户服务能力） 关键竞争地位的结论 商行必须解决的战略问题行业及竞争者分析商行内部资源及竞争能力分析 企业宗旨： 企业领域： 企业定位： 企业目标：营口商行现有战略规划战略制定二：发展战略应在内外部分析基础上提出
46. 5.战略选择 竞争策略 -总体低成本 -差别化 -最优成本 -聚焦低成本 -聚焦差别化 垂直一体化战略 -向前 -向后 多元化战略 -相关多元化 -非相关多元化1.产业环境 高速增长的行业 正在成熟的行业 停滞或衰退的行业2.公司地位/形势 占统治地位的领导者 积极的挑战者 满意的跟随者 适合于退出的弱小者 没有明晰的战略或市场定位3.形势考虑因素 外部 -驱动因素 -竞争动力 -关键成功因素 -关键竞争对手的预期行动 -行业吸引力 内部 -战略关注点和战略问题 -现有的公司业绩 -强势和弱势 -机会和威胁 -成本地位 -竞争强势4.市场份额和投资选择 成长与建立 加强和防卫 收缩和撤退 大检查和重构 放弃/清算战略选择的步骤: 1.了解商行所处的行业环境如何 2.营口商行在区域金融行业地位如何 3.对主要的内外部形势与因素进行分解分析,确定这些因素的合力及影响 4.检查公司的基本市场份额和投资选择 5.选择战略组合战略制定三：战略选择是战略与现存形势相匹配的结果
47. 战略制定过程中所使用分析方法和工具示例一、分析阶段：概括制定战略所需要输入的基本信息。内容包括：企业战略目标的制定、企业战略环境（外部环境）分析、企业内部条件分析。使用方法：PEST分析法，波特竞争模型，市场互动关系模型，外部因素评价矩阵（EFE矩阵）、内部因素评价矩阵（IFE矩阵）、竞争态势矩阵（CPM矩阵）等。二．匹配阶段将关键内部及外部因素进行排列而集中进行可行备选战略的制定。使用方法：威胁—机会—弱点—优势矩阵（STOW矩阵）、战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）、波士顿咨询集团矩阵（BCG矩阵）、内部—外部矩阵（IE矩阵）、大战略矩阵（GSM矩阵）。三、决策阶段对第二阶段认定的可行备选战略进行客观评价。使用方法：定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）。
48. 政治环境银行技术环境经济环境社会文化环境PEST分析法战略分析阶段——工具方法示例一对于营口商行这样的区域性国有金融服务企业，由于与地方经济环境结合非常紧密，加之历史原因和政策因素，国家政策、国内外宏观经济环境、行业技术水平的变更均会对其经营产生很大的影响。我们将在项目执行过程中从以上诸方面作出判断，制定相适应的企业战略
49. 波特（Porter）竞争结构模型战略分析阶段——工具方法示例二供应商消费者潜在的加入者行业内的竞争者现有企业间的竞争替代产品用波特（Porter）竞争结构模型对营口商行的简要分析供应商分析：供应商——储户的侃价能力极强；消费者分析：消费者——贷款用户的侃价基本和贷款安全性成正比，对于区域性经营的金融企业，相对于竞争对手，营口商行出于劣势；潜在加入者分析：公司金融企业、股份银行、国外的金融公司，为商行带来机遇的同时，将会使竞争更趋激烈；替代品分析：暂无，但国内融资渠道的扩展将会迫使银行由传统的间接融资渠道向金融服务型企业转变，在这种情况下，稳定的、忠诚的、质量高的客户资源成为竞争的焦点；行业内竞争：行业内竞争非常激烈，随着国有银行面临国际竞争的压力，业内竞争将更趋激烈。
50. 市场力量互动关系分析模型资源供方：员工、社会、股东 ——企业运行基础中间买方：渠道最终买方：顾客—企业生存之本潜在进入者随机流动顾客本企业买方买方竞争品牌顾客企业品牌顾客潜在市场顾客互补品同行替代品战略分析阶段——工具方法示例三
51. 市场互动关系理论认为：与企业经营相关的各市场主体之间存在既竞争又合作的微妙关系，并随企业战略决策而呈现动态变化之势。在企业内外环境主全体中，可能存在某种促进各方共同发展的经营模式，即所谓的“双赢”或“多赢”。该模型较之波特竞争结构模型更加重视市场各方的合作关系，以实现共同的发展。市场互动关系模型的分析结论： 1、从企业涉及的产业链角度考虑，在模型中先去掉替代品企业、同行企业、互补品企业、潜在进入者这几个主体，可以发现模型剩余部分呈树状结构。 2、从合作的角度出发，考察企业、替代品企业、同行企业、互补品企业、潜在进入者这几个主体之间的关系，可以发现在企业与其他企业之间存在着特定的相互合作的可能 3、从竞争的角度出发，考察企业、替代品企业、同行企业、互补品企业、潜在进入者这几个主体之间的关系，可见在他们之间实际上并不存在直接的相互对抗，竞争只是表现在这样两个方面。 4、从互动的角度出发，考察企业、替代品企业、同行企业、互补品企业、潜在进入者这几个主体之间的关系，相互之间均存在竞争或合作的可能。市场互动关系分析模型说明
52. 战略匹配阶段-工具和方法示例一某工业集团SWOT矩阵1．行业领先者，技术力量雄厚； 2．主业发展稳定，资金来源有保证 3．区域市场稳固，品牌知名度高； 4．管理科学，企业凝聚力强； 1．主营业务单一，经营风险大； 2．多元化涉及市场过于宽泛，产品能力不强； 3．战略不明确优势劣势机会： 1．中国加入WTO后出口市场扩大； 2．经济发展增加购买力 3．出现大力发展公共交通的趋势； 4．休闲娱乐类产品需求增加威胁： 1．入关后国外产品对高利润产品的冲击 2．汽车对摩托车的替代加速 3．环保意识加强对高污染高能耗产品政策限制；市场渗透战略：充分发挥行业领先优势占领市场成本领先战略：发挥行业领先优势，从技术和规模上降成本相关多元化战略：强势界入客车、其它与发动机相关的产品相关多元化，培育集团新的经济增长点收缩部分前景不佳的OEM产品发挥行业领先者优势，积极开发自有知识产品，低污染低能耗产品，保持高端市场持续发挥品牌优势，实施品牌战略积极界入汽车（包括轿车），实施相关多元化收缩部分非盈利产品
53. 战略匹配阶段——工具和方法-SPACE矩阵ES：环境稳定性FS：财务优势IS：产业优势CA：竞争优势+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1对财务优势的评价：最好：+6 对竞争优势的评价：较好：-2 对环境稳定性的评价：一般：-3 对产业优势的评价：较好：+5保守防御竞争进取此为示例！
54. SPACE矩阵的轴线代表了四个关键因素：财务优势（FS）竞争优势（CA）——内部因素，环境稳定性（ES）和产业优势（IS）——外部因素。以此产生四个象限图表明进取、保守、防御和竞争这四种战略中哪种最适合于特定的企业。衡量各因素的指标主要是：财务优势（FS）：竞争优势（CA）：环境稳定性（ES）：产业优势（IS）：基本步骤：选择构成财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势的一组指标。对构成财务优势和产业优势轴的各指标给予从1(最差)到6(最好)的评分值。而对构成环境稳定性和竞争优势轴的各指标给予从-1(最好)到-6(最差)的评分值。将各数轴所有指标的评分相加，再分别除以各数轴指标总数，从而得出FS、CA、IS、ES的平均分数。将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。将横轴上的两个分数相加，将结果标在横轴上；将纵轴上的两个分数相加，结果标在纵轴上。标出横、纵轴的交点。自SPACE矩阵原点至该交点画一条向量，这一向量表明了企业可采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。战略匹配阶段——工具和方法- SPACE矩阵说明
55. 战略匹配阶段的结论与战略选择阶段的意义战略匹配企业任务战略选择企业战略：能而且愿企业任务明确了企业的发展意愿和定位。经过精心的战略匹配阶段，可以将企业在目前的外部环境和内部资源条件下所能选择的战略一一列举，但是，由于外部由机会又有威胁，内部有优势又有劣势，所分别匹配出的战略是有非常大的区别的，往往各类战略互不兼容，无法并存。在这种情况下，我们必须经过战略选择阶段，明确企业目前在竞争中所处的地位，进而明确：在我们的能力范围之内，我们可以选择什么类型的战略。然后结合我们的愿景和定位，我们才能制定出“能而且愿”的、真正适合自身的企业战略
56. 战略选择——工具和方法-内外部矩阵落入第一、二、四格的分部可以被看成是增长型和建立型部门。采用战略为：市场渗透、市场开发、产品开发，后向一体化、前向一体化、横向一体化落入第三、五、七格的分部可以采取坚持和保持型战略，主要为市场渗透和产品开发。落入第六、八、九格的分部可采用收获型或剥离型战略。
57. 市场增长快象限1 1、市场开发 2、市场渗透 3、产品开发 4、前向一体化 5、后向一体化 6、横向一体化 7、集中多元经营竞争地位强象限2 1、市场开发 2、市场渗透 3、产品开发 4、横向一体化 5、剥离 6、清算象限4 1、集中多元经营 2、横向多元经营 3、混合多元经营 4、合资经营象限3 1、收缩 2、集中多元经营 3、横向多元经营 4、混合多元经营 5、剥离 6、清算竞争地位弱市场增长慢战略选择——工具和方法-大战略矩阵大战略矩阵基于两个评价指标：竞争地位和市场增长；适用于各类企业的战略按吸引力大小排序分别列于矩阵的各个象限中。
58. 战略目标分解一：目标体系的建立不仅仅是总部高层领导的任务——应采取以自上而下的目标分解法信息反馈目标修正各支行目标及总部所属职能部门目标支行及职能部门下属单位目标总部目标
59. 传统的绩效测评体系仅包含银行的财务指标以及反映局部业务工作的指标，不能把银行的长期战略和短期行动联系起来。要将银行的使命和战略与短期管理行动结合起来，就必须采用一种新的战略管理体系工具——平衡记分卡。平衡记分卡被誉为“整合流程与目标的利器”，用来表达那些多样的、相互联系的目标，这些目标是银行在服务能力基础上的竞争和在服务技术革新的竞争中必须达到的，并不仅是有形资产。平衡记分卡把任务和战略转化为目标和指标，由财务、客户、内部经营过程和学习成长四个部分组成。利用平衡记分卡，可以将银行战略目标进行有效分解，并转化为银行切实可行的操作方案，责任落实到具体的支行、职能部门、工作岗位等。目标分解二：战略管理体系构建使用的工具——平衡记分卡
60. 修正平衡记分卡提出银行变革方案编制经营单位平衡记分卡阐明远景1.1双方项目联合小组确定战略目标 1.2设计平衡记分卡，把营口商行远景转化为可被理解和沟通的战略双方对战略达成共识公司平衡记分卡2.1 营口商行高层将管理层聚集在一起，学习和讨论新战略，评价公司平衡记分卡 2.2项目小组修正总体远景的平衡记分卡。 2.3以总体的平衡记分卡为范例，各经营单位（支行和职能部门）把自己的战略转化为自己的平衡记分卡修正后的公司平衡记分卡经营单位（子公司）平衡记分卡3.1识别在战略上需有限考虑的事项 3.2识别出许多对战略不起作用的正在实行中的方案 3.3 各经营单位提出实行跨业务的变革方案公司变革方案4.1 银行管理者评估每个经营单位的平衡记分卡。 4.2管理者评估业务的变革方案 4.3管理者和项目小组一起修正银行平衡记分卡银行平衡记分卡主要内容阶段成果基于平衡记分卡的战略管理体系构建流程
61. 试点实施设计个人业绩考评价值体系设计月度和季度设立长期规划和预算5.1 为每个测评指标建立三年期目标 5.2确立实现目标所需的资源 5.3指定三年计划中的第一年的年度预算三年期目标年度预算6.1 确定月度和季度考核目标 6.2与各经营单位一起讨论月度和季度考核目标7.1把个人业绩与平衡记分卡联系起来 7.2设立个人业绩指标 7.3设立个人业绩评价体系个人业绩评价体系8.1选择1-2个试点单位，进行试点 8.2根据试点存在的问题进行修正 8.3全辖范围推广实施可在整个公司推广的方案基于平衡记分卡的战略管理体系构建流程（续）
62. 平衡记分卡能保证组织的战略向着具体目标和衡量方法的明确的和严谨的转变阐明战略并就其达成共识在整个组织中传播战略把部门和个人的目标与这一战略相联系把战略目标与长期的具体目标和年度预算相衔接对战略计划加以确认和联系确立企业资源配置的方法进行定期的和有条不紊的战略总结为了解和改进战略而获得反馈平衡记分卡的作用
63. 战略实施一：框架模型战略目标分解确定战略目标的年度分解方案确定战略目标的任务分解方案与客户高层领导及项目小组成员分析研究方案企业资源配置确定战略指导下的资源配置方案与实施方略与客户高层领导及项目小组成员全面探讨战略评价比较即定战略与企业实施情况对新出现的内外环境进行战略协调与客户高层领导及项目小组成员全面探讨主要活动阶段成果企业战略实施分解方案企业战略实施资源配置方案企业战略实施评价方案
64. 战略实施二：实施过程中的关键要点管理问题制定年度目标制定政策配置资源调整现行组织结构战略改组和流程再造调整奖励和激励机制培育支持新战略的企业文化建立支持新战略的信息系统营销问题营销渠道价格制定广告促销品牌管理客户关系管理销售队伍管理营销信息系统财务问题实施战略所需要的资金预计财务报表分析财务预算评估企业价值确定企业是否上市研究与开发问题产品研究与技术研究老产品改进研究营销新技术产品创造性的模仿控制成本特定消费研究
65. 战略评价的基本内容战略评价对企业利害攸关，及时的评价可使管理者对潜在问题防患于未然。战略评价是保证实现既定目标的必要条件，战略评价包括三项基本活动： 1）考察银行战略的内在基础； 2）将预期结果与实际结果进行比较； 3）采取纠正措施以保证行动和计划的一致战略评价的标准：协调、优越、一致和可行其中协调和优越主要用于外部评价；一致和可行主要用于内部评价
66. 战略评价的基本模式审视潜在的战略基础制定修正的IFE矩阵制定修正的EFE矩阵比较现行的与修正的IFE 比较现行的与修正的EFE度量企业绩效比较计划的与实际的目标实现进程采取纠正措施是否有明显的区别继续实施现行计划是否有明显的区别是
67. 与所有者的价值观或期望一致的前提对目标的一般说法对目标的量化或更精确的描述实施战略的各步骤(与经营问题或具体个人有关）对各步行动的监测 加强目标 估计战略和行为的有效性 如果必要，修正战略或行动对达到目标的激励战略展望战略目标具体目标行为/任务控制激励占领全球的食品服务业饭店数保持持续增长每年8%的增长率(即每年增加2500家麦当劳店) 其中2/3在美国海外部分自己经营,部分特许经营饭店地点的选择应尽可能方便客户的光临建筑饭店时使用节约成本的标准饭店设计确保饭店里外都有吸引力提供有限的菜单服务项目提高产品的口味(特别是三明治系列） …… 将有事业心、善于经营、正直符合各项经营指标的特许经营者培养成麦当劳的所有者举例麦当劳的战略一流的战略思维和战略管理能造就卓越的公司
68. 关键议题◆战略管理系统◆组织架构◆人力资源管理系统◆营销管理系统
69. ◆组织设计的目的和范围◆组织设计的原则及基本思路◆组织设计的工作流程◆组织设计与流程再造关键议题安盛关于组织架构设计的解决思路◆制度制订
70. 组织设计的目的及范围不存在某种普遍使用的，标准的、最好的组织结构，不同行业、不同企业以及企业的不同发展阶段应当适应不同的组织结构，企业组织结构优化应当以其发展战略、规模大小、行业特点特别是企业的经营特点、人员素质、外部环境等各方面因素为基本依据，综合考虑分级、授权、统一指挥、分工、平衡、灵活性的原则，着眼于建立起以业绩为导向、以流程化管理为核心、高度协调、富于弹性、符合银行具体实际的组织结构，从而为银行的管理与运行构建良好的结构平台。银行所处的市场环境是动态的，银行本身也在不断的蜕变当中，组织结构本身也应当具有动态性，可调整性或者说发展性，其目的是保证组织结构随着银行的发展能自我调节，以免出现突然中断乃至休克的现象。组织设计的目的：设计匹配战略目标的组织结构，使之成为一个能实现有效控制、高效运转、富有活力的组织，并对相应的管理流程进行优化整合。
71. 组织设计的目的及范围组织的创立和设计是为了达到一定的目标，这个目标是由银行的高层管理层所确定的。组织设计反映了目标和战略实现的途径。结构决定功能，高度协调、富于弹性的组织结构是银行高速、持续发展的强大动力和有效保证。外部环境机会威胁不确定性资源可获得性内部环境优点缺点资源能力领导方式过去业绩高层管理团队外部环境决定使命、经营目标选择发展战略、竞争性战略组织设计结构形式管理控制模式人力资源政策、激励组织文化组织间的协同和联系流程再造关键业务流程的确立流程的优化、设计
72. 组织设计的目的和范围创造性提供明确的方向内部系统增加提高团队工作危机：需要强力的领导危机：授权与分权危机：需处理太重的官僚习气提高管理效率危机：需要恢复活力创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段继续成熟、成长经营成功的企业，在其不断的成长成熟过程中具有明显的周期特性，不同的发展阶段会呈现不同的问题和危机，将对企业的组织结构、内部管理控制体系提出相应的要求。组织成长随着规模的扩大而产生危机和变革，管理者的一个重要工作就是引导组织顺利度过不同发展阶段存在的危机，保证企业的持续发展。大小规模
73. 组织设计的目的及范围设计符合企业要求的组织结构优化业务流程设计工作任务图和管理流程设计范围具体成果－分析现有组织的效能－组织结构的调整／革新－职能的分类与界定，设置职能部门－确立关键业务流程－对业务流程进行系统化改造ESIA：清除／简化／整合／自动化－流程实施，控制及持续优化设计－设计工作任务图，明确岗位坐标位置与业务联系－流程责任者及相关者关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制
74. ◆组织设计的目的和范围◆组织设计的原则及基本思路◆组织设计的工作流程◆组织设计与流程再造关键议题安盛关于组织架构设计的解决思路◆制度制订
75. 组织设计的基本原则满足企业战略发展的需要组织设计是根据企业发展战略制定的。例如通过各种管理工具分析，营口商业银行选择了以下企业核心目标：品牌建设资金管理不良贷款管理贷款流程管理在制定组织设计方案时要根据选择的企业目标对现有的企业的组织结构进行调整。
76. 组织设计的原则及基本思路组织结构设计总体性原则各职能部门必须与分支机构 / 部门紧密联系，并指导及支持分支机构，确保与企业战略一致各分支机构 / 部门必须有明确的责任及权力划分；工作应分配到能做得最好的机构 / 部门去做应有清晰、畅通的双向沟通渠道，良好的制约制度和简单、具代表性的指标组织分工必须清晰，而且要有有效的双向沟通渠道。
77. 组织设计的原则及基本思路组织设计的基本具体原则坚持以事定职,以职定岗,以岗定人岗位设计应以保证工作需要为前提在定编的前提下，实际配置人员小于定编之原则人尽其才，最大限度发挥其才能的原则
78. 组织设计的实际性原则实际原则符合银行的企业发展阶段符合银行两年内的发展战略符合银行的人力资源现状银行在未来两年内将仍然处于企业发展上升期，对于企业来说，至关重要的是如何以协调统一的行动占领市场，打击竞争对手，集权优于分权，统一管理优于授权经营。发展阶段对组织架构的要求：战略对组织架构的要求：战略的重点在于成本尽量低的市场扩张，比较合适的结构是职能式结构应当重点加强的职能包括：营销理念促进存款的持续增长、企业的内部管理工作及研究、信用体系的建立及研究、人力资源的提升。人力资源现状对组织架构的限制：目前的人力资源状况不适于分权的、对人力资源要求较高的事业部架构，同时，企业规范尚未完全建立起来之前，分权结构只能导致混乱，现阶段，支行、部门还需要组织的指导，因此，职能部门在保证不出现命令链交叉、多头管理的前提下，应当对各支行保留相当的指导建议权，甚至是授权范围内的直接指挥权。经营环境对组织架构的限制：总分行体系是一种区域性授权经营体系，对于银行来说，地域特征决定了银行目前没有必要执行这样一种机制。
79. 借鉴——国际商业银行内部组织结构的设置特点国际商业银行内部组织结构决策机构执行机构监督机构信息机构股东大会董事会董事会下设的各种委员会行长副行长各业务部门各分支行各职能部门监事会总稽核必须声明的是，对国际通行作法的借鉴并不意味着生搬硬套，中国市场尤其是营口商业银行这样的政府控股金融企业有其自身的运营特色。但是，国际上通行的组织构造意味着更接近规范的市场和复杂的客户需求，在这一点上，对他们的借鉴有利于我们对组织结构改造的认识。
80. 借鉴——国际商业银行内部组织结构调整原则◆国际商业银行组织结构调整原则体现以下几个特点：分工明确、职责清晰，部门之间衔接顺畅清楚；对客户进行分类指导，重视对客户的服务，特别是方便对大客户和重要客户的服务；重视银行整体规划和战略研究，特别是重视对市场研究开发；重视加强风险管理，强化内部监督控制与审计，在部门设置上体现一种制约关系；确保信息畅通完整，所有的经营信息集中在一个部门进行管理。
81. 组织结构的发展趋势———以客户为中心银行内部结构按产品或业务种类划分按客户划分70年代卖方市场纵向命令式结构80年代买方市场计算机系统数据处理横向协调式结构以客户为导向的业务流程再造
82. ◆组织设计的目的和范围◆组织设计的原则及基本思路◆组织设计的工作流程◆组织设计与流程再造关键议题安盛关于组织架构设计的解决思路◆制度制订
83. 组织设计的主要因素及工作流程分议题主要输入商业银行组织结构（静态设计）.组织结构的特征因素，包括：人员结构、管理层次和管理幅度、专业化程度、分工形式、关键职能、集权程度、规范化程度、制度化程度、职业化程度组织结构的权变因素，包括：环境因素、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期跨部门小组工作流程图设计反馈与申诉机制业绩管理体系组织管理风格与效率商业银行组织结构运行机制设计(动态设计)分权与集权组织横向协调方式与机制组织的纵向管理与控制反馈与申诉机制企业文化与冲突解决组织结构选择职能部门的设计职责与分权设计岗位设计工作任务图制作流程重整决策图商业银行组织设计中应关注的问题点
84. 组织设计的主要因素及工作流程主要工作内容¶ 分析企业战略目标及其外部环境和内部条件 ¶ 确定设计的主要思路和原则¶ 确定分析工具和方法 ¶ 分析现有组织的有效性和适应性 ¶ 为组织设计提供数据支持¶ 列举分析企业需设置的各项管理职能，明确关键职能 ¶ 分析、分解企业主要业务流程，明确关键业务流程¶ 设计各类运行制度：绩效考评制度、激励制度、薪酬分配制度等¶ 设计组织结构框架 ¶ 编制工作说明书，和业务流程图 ¶ 确定BPR的方法：系统化改造／全新设计 ¶ 优化业务流程¶ 分析预测组织变革的效能和风险 ¶ 对流程再造和运行制度进行局部试点 ¶ 收集信息、分析评估、修正完善组织设计评价/实施确定组织运行机制组织结构设计与流程再造确立关键职能和关键流程分析与诊断确立组织设计原则
85. ◆组织设计的目的和范围◆组织设计的原则及基本思路◆组织设计的工作流程◆组织设计与流程再造关键议题安盛关于组织架构设计的解决思路◆制度制订
86. 城市商业银行组织结构商业银行的组织结构单元制分支行制集团银行制连锁银行制单元制和分支银行制是现代商业银行比较典型的组织模式。分支银行制是一种典型的科层结构竞争与效率原则。安全与稳健的原则规模适度原则。责权利对等原则
87. 通常情况下城市商定银行组织结构职能部室职能部室职能部室职能部室职能部室职能部室行长副行长信贷储蓄缺点：1、命令链混乱；2、责权划分不清外挂公司外挂公司外挂公司支行
88. 城市商业银行组织结构的特殊背景及现状概述城市商业银行是当地政府控股的地方性金融机构。这种特殊的背景使其组织结构受到政治、行政等许多非管理因素的影响。作为一个客观的存在前提，对我们的经营产生一种必然的、客观的影响。以目前的城市商业银行来说，其组织结构就一般意义上存在的明显缺陷在于管理环节过多，层次复杂，考虑到城市商业银行目前的生存环境、特殊背景，一般来说，其组织架构从以下三方面存在一定的问题： 1、一定程度上的因人设岗是为了考虑社会关系的需要，进而成为拉存款的需要。 2、管理内容的集中化在横向沟通和协调上产生阻碍， 3、在组织管理不完善的情况下，增加管理环节和流程长度及有效反馈机制，使决策时间、信息流动时间增长。
89. 组织设计与流程再造关键议题改善组织管理模式，建立高效的运作机制如何对现有组织进行诊断确定怎样的诊断原则和标准如何设计新的组织管理模式选择怎样的诊断方法怎样实施对营口商业银行组织的诊断确定怎样的目的与设计思路组织结构设计与业务流程再造
90. 诊断的目的及思路有效性分析组织效能诊断适应性分析组织的外部适应性组织变革/调整需求程度获取组织和流程设计参数确定分析诊断结果的标准选定诊断分析的方法设计诊断分析的流程设定明确的诊断原则根据诊断结果，改进组织机构，提高运行效率
91. 诊断的原则诊断原则系统贯穿原则安盛面对营口商业银行组织结构，运行机制的大系统，从环境、元素、层次、结构、联系、功能等多方面考察非系统原则 ·安盛对营口商业银行组织机构、运行机制的各个要素，各处环节进行解剖，诊断动态原则 · 安盛对营口商业银行组织结构、运行机制的诊断是动态的安盛对营口商业银行诊断过程是多层次、多目标、多时段跟踪实证调查原则 ·资料调查（统计分项调查） ··征询调查（设计征询调查表） ·接触调查（特定课题深入调查）·
92. 安盛诊断组织结构与运行机制的标准业务流程设置是否合理分析诊断结果的判定标准关键业务流程是否合理．高效决策程序是否繁杂…·组织制度是否流于形式化 ·信息决策、传递、执行是否到位 ·信息反馈是否及时有效…· 部门分工配合是否合理 · 部门横向信息是否畅通…· 有无管理真空 · 有无权力重叠 · 权力是否过分集中…控制是否困难权责划分是否合理各部门联系是否紧密
93. 营口商业银行组织结构诊断流程设计先进组织结构，改进运行机制方案内部访谈及座谈收资外部相关企业收资现有数据及文字资料收集深入调查运用平衡记分法分析运用基准比较法 --横向基准 --历史基准 --实际/计划基准访谈中高层领导内部小组讨论与企业座谈逻辑树逆推法头脑风暴法与企业管理层交流座谈提出设计的方案设想设计实施流程分析组织机构和运行机制绩效整合绩效分析的结果分析组织结构，运行机制诊断结果的原因总诊断结果，提出改进方案辨识组织机构和管理机制平台了解商业银行目标体系访谈银行管理层分析战略目标与组织结构，运行机制目标的一致性汇总诊断结果编写诊断报告提出改进方案的设想建立银行组织机构，运行机制诊断分析的资料库初步评估银行组织机构，运行机制的绩效形成银行组织机构，运行机制评估结果确定组织机构，运行机制绩效低的原因提出银行组织机构，运行机制建设性方案明确银行的目标体系形成诊断报告主要活动阶段成果
94. 组织设计思路之一：两种设计思想研发销售生产顾客研发销售生产顾客¶ 一般组织可用一个三角形（金字塔）来代表，有明显的层级特性，层级式管理向上延伸。 ¶ 这种类型的组织往往由一系列子组织（职能部门）构成，这些子组织又都有其自身的层级管理机制。 ¶ 每个组织根据其自身的需求和特征，以一定的原则方式进行组织层级的划分和子组织的设置。传统的管理强调功能，注重职能层级机制。 BPR（业务流程再造）强调任务，把流程作为关注的核心，以流程打破职能层级体制的界限，直达顾客。
95. 组织设计的思路之二：安盛的解决方式业务流程再造BPR理论传统组织设计理论－以职能设置为导向－注重职能层级机制－强调内部控制－通过专业分工提高劳动效益－以业务流程为导向－打破职能层级体制，直达顾客和市场－通过减少流程中非增值程序提高的效率职能导向业务流程导向安盛的思路协调全局局部¶ 整体上，仍以传统职能设置为导向。重视协调和综合，强调在分工基础上的一体化，以发挥集团整体效益。 ¶ 在局部组织结构和运行机制设计时，充分考虑关键业务流程优化高效的要求，考虑与先进信息化平台的适应性。
96. 组织结构设计与流程再造的议题分解组织总体结构的选择组织变革的程度集权与分权全面变革／局部调整组织变革／调整完善剧烈式变革／渐进式变革组织的控制管理模式业务流程的优化关键业务流程的确定组织结构设计与业务流程的适应性业务流程再造的程度与方法部门间冲突管理组织结构设计与流程再造的议题分解
97. 组织变革需求分析及程序要求市场环境的变化，技术的进步特别是企业自身的发展要求，都决定组织必须进行不断的调整和变革。但组织变革同时也会对企业带来巨大的冲击，不适当的变革甚至可能造成灾难性的后果。因而客观全面地分析企业对组织变革的需求，进而正确地把握组织变革的时机．方向和程度就显得非常必要。政府部门行业组织专业顾问顾客竞争法规1．构思5．资源2．需求4．实施3．采纳内部创新与发明意识到的问题和机会
98. 组织变革力度分析之一力保生存 •立即行动 •管好风险 •高度承诺发动准备 •组织全面变革 •启动BPR •再能力上投资再争优势 •局部组织创新 •关键业务BPR试点三思慎行 •循序渐进 •不断改进变革需求准备程度承受能力风险区危机区维系区冲击区低低高高外部压力现有组织效能关键业务流程效率组织文化员工素质企业资源状况企业核心能力企业进行组织变革需要承受相当的风险，企业在多大程度上做好了迎接变革挑战的准备，直接关系到企业的组织变革的行为方式。NOLAN NORTON公司开发的分析工具，从组织变革需求和其准备接受改变的程度两方面来分析这个问题。
99. 组织变革分析之二 —— 剧烈式变革与渐进式变革持续进步突破框架维持平衡达到新平衡影响组织局部转变整个组织贯穿于正常的结构与管理过程创立新的结构和管理新技术突破性技术产品改进新产品创造新市场渐进式变革剧烈式变革企业的决策层，必须决定将要进行的组织变革在多大程度上是渐进的或剧烈的。渐进式变革代表了一系列持续的改进。这些改进通常只影响组织的一部分（如市场部的销售团队），并且需维持组织的一般平衡。而剧烈式变革打破组织的原有框架，往往需创建新的组织结构和管理流程。
100. 组织总体结构的选择一个组织的设计，主要是结构。结构是其权威与控制系统中最重要的体系，组织正是通过权威与控制系统得以治理。在组织结构中，相应的决策权被分配给不同的职位，并且建立正式的权责配置制度。通过建立沟通和报告要求模式，规范组织中各部门间的协调运作机制。组织结构的设计必须确定的几个关键的要素： 1）组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度。 2）如何由个体组成部门，再由部门到组织，这也是由组织结构来确定的。 3）组织结构所包含的系统，以保证跨部门的有效沟通、合作于整合。
101. 组织设计之冲突管理 —— 冲突的来源关联的和组织的因素环境规模技术目标结构部门关系的属性经营目标的不一致任务的依存性资源希缺权力分配不确定性国际环境报酬系统部门间冲突在任何组织中团队和部门间的冲突都是无法完全避免的，冲突必然会对组织效益的发挥产生负面的影响，但同时，在某种意义上冲突也是企业进步组织变革的推动力之一。因而在组织结构设计和管理控制模式的选择上必须对此加以充分的重视，分析各种冲突产生的原因，预见可能导致部门间冲突的潜在因素。
102. 组织设计之冲突管理 —— 冲突管理战略冲突管理战略1．正式的权力 2．限定的沟通 3．整合方法 4．对话和谈判 5．第三方的顾问 6．成员轮换 7．共同的使命和最高目标 8．团体间的培训减少冲突行为增加合作态度对大多数组织来说，理想的状态是只有适度的竞争和冲突。管理者不能让冲突过于激烈而带来损失，应尽可能地努力激励合作以鼓励提高工作效率，实现组织目标。冲突管理战略要求，通过组织结构的合理设计，以及适当的正式授权与规则有效减少冲突行为的发生，而同时在管理方式和管理机制上努力增加团队部门间的合作态度，以在更深层次上建立牢固合作组织的基础。
103. ◆组织设计的目的和范围◆组织设计的原则及基本思路◆组织设计的工作流程◆组织设计与流程再造关键议题安盛关于组织架构设计的解决思路◆制度制订
104. 制度体系建立的基准由于历史原因，一般来说，城市商业银行目前制度存在的问题主要有三点：体系不够健全、职责不够清楚、操作性不够强针对以上三点我们从四个方面进行改进：一、对现有组织结构进行调整，改变现在横向沟通不善、政出多门的现状。二、构建完整的制度体系，包括全行的政策、组织结构、规章制度、岗位说明、流程和操作规范以及应用表单等，从全行的角度出发考虑所有的制度，使其相互间无交叉、无空白。三、根据新组织结构重新规定各部门的职责、权限，使各部门职责清晰、权责对等。四、贯穿整个制度体系的构建和重新修订的全过程，对银行的主要流程进行重新审视，从流程的每一个环节的每一个细节出发，重新画出更清晰明了的流程图，并根据新流程图规范流程中的每一个环节的每一个细节，包括所有行为规范和文件规范。并且在审视流程中考虑对岗位和组织结构的进一步修订。通过以上四个方面的改进，形成新的完整的制度体系。
105. 如何实现对现有问题的修改体系不健全可操作性不强责权利不够清晰可操作性体系责权利建立完善的体系体系结构分清部门责权利分清岗位责权利流程审视操作规范的深入细化组织结构调整
106. 新制度体系完成流程体系政策部门制度岗位说明组织结构部门职责表单主要工作构建完整制度体系分级原则、编码体系制订全行政策、治理结构、明确银行经营理念调整现有组织结构审视流程后再调整流程及规范划清部门职责、分清权限、明确各部门内部组织结构完善各部门制度、通过审视流程、调整组织后重新调整明确在确定新岗位和组织后对每一个岗位进行详细明确的规定其岗位职责、权限等，审视流程后再调整将各部门应用表单全部审视修改，并根据流程重新进行规范
107. 构建制度体系在体系构建中我们考虑横向、纵向同时进行，考虑以部门为核心的操作流程，然后将流程上的节点与所有相关部门的职责、岗位工作一一对应，确保无交叉、无空白。总行政策部门政策流程图岗位说明部门制度部门职责组织结构应用表单一级制度二级制度三级制度四级制度操作规范
108. 制度体系的内容和特点1、制度体系分为四级。 2、一级制度是政策、组织结构。政策主要包括总行经营理念和指导性原则、总的经营目标、各部门的指导性原则、遵循的法规、工作方法等。 3、二级制度包括部门职责和部门制度。部门职责主要包括隶属关系、部门职责和部门权限以及部门组织结构图；部门制度则是各部门的具体制度、规章和管理办法等。 4、三级制度是岗位说明、操作规范和流程图。 5、四级制度是应用表单。 6、以上各级制度严格按照编码体系编码，以使其形成完整的可供电脑管理的制度体系。由于综合了传统制度体系建设和通过业务流程再造构建制度体系两种方式的优点，形成完善而健全的制度体系，主要有以下特点：一、同时注重横向与纵向联系，既考虑组织结构对制度体系的影响，又通过对流程全面审视考虑部门之间的联系。二、制度体系完善健全，包括全行所有的制度，如政策、职责、岗位说明、流程规范和相关应用表单等，同时体现出它们之间的相互关联，使这些制度既可独立应用，又相互影响，避免了相互冲突和职责不清。同时采用四维编码体系，有利于电脑管理和查询。三、深入细致，可操作性强。在考虑流程的每一个环节后，制度和规范与实际操作更加紧密结合，制度的制订与推广实施也密切相关。内容特点
109. 关键议题◆战略管理系统◆组织架构◆人力资源管理系统◆营销管理系统
110. 人力资源管理关键议题如何完善人力资源管理体系，激发员工的积极性和创造性，提高效益完善的人力资源管理信息系统建立高效的人力资源管理部门有效地实施人力资源管理规划与设计聘任与管理评价与开发薪酬与福利怎样科学的规划职位分析与岗位评价如何建立注重实绩的甄选机制如何建立适量淘汰的竞争机制如何建立规范制度的约束机制如何建立公平有效的考评体系如何设计员工的晋升通路怎样实施科学系统的培训如何建立以绩效为依据薪酬体系如何完善社会化的福利保障机制多样的激励机制
111. 人力资源管理信息系统：内容与功能企业战略、经营目标常规经营计划国家政府对劳动用工制度的政策法规外部人力资源需求信息影响需求信息的因素企业现有人力资源信息 —自然状况 —知识状况 —能力状况 —阅历及经验 —心理状况 —工作状况 —收入状况 —家庭背景及生活状况 —所在部门的使用意图 ………………内容为人力资源规划决策提供信息为企业制订发展战略提供人力资源数据为人事决策提供信息支持为企业管理效果评估提供反馈信息为企业其他与人力资源有关的活动提供快速准确的信息功能加工传递储存检索输出动态和开放的系统
112. 人力资源管理信息系统框架战略管理人力资源总体评价人力资源标准及潜力人力资源规划及决策支持人事业务支持人事改革反馈政策导向形势分析战略依据战略要素战略目标…………………………
113. 人力资源管理部门视人事管理为其工作的主要部份亲自负责人力资源管理运作培养强大的人事管理技能决策层是人力资源主管设定员工的质量设计人力资源战略和流程 “拥有”最佳的20-40名员工使经理人员为人力资源负责投入时间和精力中层管理者必须对员工负责人力资源部的主要管理功能出色的全面支援标准公司运作流程因应需求提供专业咨询有效、通用的服务人力资源部的角色职能管理者决策监督控制者决策变革推动者决策专业咨询者决策服务者决策协调者决策团队气氛、外部公共关系的协调者
114. 根据营口商业银行的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，设计人力资源的管理经营指标、预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。人力资源战略规划以竞争、激励、淘汰三大要素提供动力让员工最大的发挥潜能人力资源经营指标规划与设计一：人力资源规划员工士气人力成本人均绩效人均产能人力资源政策人力资源政策是一个组织人事管理基本观念的集中体现，是作为一切人力资源管理活动的指导思想。人力资源政策的制定受多种因素的影响和制约，例如国内政治、国家有关政策法令、技术构成的特征和层次、员工结构和整体素质特征、领导的管理观念、管理基础以及文化传统和历史延革等。
115. 规划与设计二：职位分析与岗位评价职位分析和岗位评价可提高人力资源管理开发成功率：为招聘和挑选的实践奠定基础：通过找出挑选标准，可选择和开发恰当的挑选工具（面试的问题、测验等）。为培训和开发的方案奠定基础：工作分析具体规定每项工作的步骤，可就此开发培训材料。为绩效评估形式奠定基础：以清单列出该工作的任务或行为并且具体规定每项任务的期望绩效水平。为报酬决策奠定基础：把每项工作对组织的相对价值或重要性作为薪金比率的基础，工作价值一般要通过诸如技能水平、努力、责任和工作条件之类的重要因素去评价或评定工作加以确定。为生产率改善方案奠定基础：各种各样的按绩效付薪金的方案为那些工作绩效达到或高于某种所希望水平的雇员们提供奖励。为惩戒雇员的决策奠定基础：工作分析划定的责任及职权界线可明确判定雇员未能履行的工作责任。
116. 职位分析的方法和流程计划设计结果表达信息收集信息分析流程方法观察法直接观察法阶段观察法工作表演法问卷调查法工作分析调查问卷（PAQ）特质分析方法（TTA）工作分析问卷（OAQ）其他面谈法参与法工作日志法
117. 举例：记录职位分析信息工作描述：对工作分析发现所做的一种简短书面摘要。优点：常用工具，可用于多种目标服务。缺点：对某些人力资源管理缺乏足够的细节，如未指出子任务（开发培训方案的基础）、绩效标准（开发绩效评估形式的基础）、工作背景（确定薪金比率所需要的工作评价分数的基础）。工作名称：事业部：部门：来源：（任职者）工作分析人：分析日期：工作摘要 … 基本的工作职能 … 工作要求 … 最低资格要求 … 工作具体规定 …工作描述
118. 举例：记录职位分析信息（续）职能性的工作分析：聚焦于记录工作内容信息，每项任务都被分开来加以分析。优点：提供了一种非常彻底的描述并因此可对某些人力资源管理目标如培训有用。缺点：分析工作量大，某些应用并不需要那么详细的信息。职能性工作分析单（FJA）资料人员事情目标：任务描述绩效标准培训目标描述性的 … 数字性的 …职能性的 … 具体性的 …FJA职能量表资料综合、协调、分析、编辑、计算、复制、比较人员辅导、谈判、指导、监督、愉悦、说服、教育事情设定、精密制作、操作、驱动、照料、馈给
119. 举例：记录职位分析信息（续）能力要求方法：完成一项工作所需要的技能可以按照更基本的能力加以描述。优点：便于招聘雇员缺点：信息有限。心理能力：口头理解、书面理解、口头表达、书面表达、观念流畅、独创性、记忆、问题敏感性、数学推理、数字快捷、演绎推理、归纳推理、信息整理、范畴灵活性知觉能力：闭合速度、闭合灵活性、空间定向、形象化、知觉速度心理动力能力：控制精确、多肢协调、反应定向、速度控制、反应时间、臂—手稳定性、手工灵巧、手指敏捷、腕—指速度、腿臂运动速度、选择性注意、时间分享生理能力：静止力量、爆发力量、动态力量、躯干力量、伸展灵活性、动态灵活性、总的身体协调、总的身体平衡和耐力感官能力：近视力、远视力、视觉色彩辨别、夜视力、周边视力、深度知觉、炫目敏感度、一般听力、听注意力、声音定位化、语言听力、语言清晰能力要求方法（ARA）能力的具体分析 e.g.语言理解能力 1（…）、2（…）、3（…）、4（…） …
120. 规划与设计三：岗位设计的成果岗位设计是收集、分析和整理关于工作信息的一个系统性程序。该分析具体说明工作所包含的各种任务、活动，确定这项工作与其它工作的关系；为成功完成该项工作的每一个员工的工作内容、必要的工作条件和员工的资格能力。岗位设计信息被用来规划和协调几乎所有的人力资源管理实践，如：决定符合招聘目标的工作资格；选择最适当的录用技术；制定培训方案；开发绩效评估计分表格；帮助确定薪金比率；设定绩效标准。岗位说明书和操作规范是人力资源管理的重要文件：岗位说明书可用于向求职者描述工作的特征操作规范则使招聘人员注意到做好这项工作，员工必须具备的素质特征，有助于判断求职者是否合格
121. 规划与设计三：岗位设计的成果（续）岗位说明书岗位说明书-明确工作的特点-关于从事此项工作的人做什么、如何做、为什么要做的书面说明-详细准确地勾画出工作内容、环境及各种条件操作规范-明确从事这项工作的业务流程-说明从事此项工作员工所必需的最低资格，说明要做好此项工作，员工所需的知识、技能及能力操作规范-明确工作各个环节的规范
122. 聘任与管理一：人员甄选与配置人员配置是一项长期、复杂、有计划的系统工程公司不同发展阶段的变化，时间推移的影响原来胜任工作的人会变得很难胜任人员配置的职能知人善任，会用人，使适当的人干适当的工作培养人选择与配置合格的工作人员，给予合理报酬，提供深造机会和从其它方面关心他们，是管理的重要职能。人员配置的工作不是轻而易举就能完成的，它是一个非常艰苦的过程，因为识人不易，树人也需要时间及人、财、物等方面的基础。只要在发展，人员配置工作就须加倍努力地进行下去。
123. 人员甄选与配置的操作流程选择与配置合格的工作人员，给予合理报酬，提供深造机会和从其它方面关心他们，是管理的重要职能。人员甄选与配置是在人力资源规划的基础上进行的技术性工作，因此，我们在这一部分设计了详细的操作流程和操作规范。招聘人员需求员工入职聘用解聘、落聘离职离岗
124. 聘任与管理二：员工管理制度体系员工管理职业生涯设计与管理考勤管理出差管理礼仪管理劳资管理人事档案管理
125. 评价与开发一：绩效考核方法工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。这种评价可以是自我总结式，也可以是他评式的，或者是综合评价。考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。安盛公司常用的方法如下表：评级量表法目标管理法普洛夫斯特法混合标准测评法个体排序法关键事件记录评价法评价中心法结果公平有效的考评体系激发员工积极性和创造性公司效益提高
126. 考核指标制定的方法和流程报主管领导审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位职责实施考核反复修改了解岗位职责对各类工作的控制程度主要的相关部门对计划分解归类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标和定性指标与被考核人就考核指标沟通与被考核人领导就考核指标沟通对考核指标进行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报主管领导审批在年中和年末考核部门绩效考核指标要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定主要活动
127. 绩效考核指标的作用及制定要点1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具绩效考核指标的作用制定指标的要点绩效考核是对工作真实表现的考核，考核指标的制定为绩效考核系统的基础。完善的绩效考核指标，为有效的绩效评估提供基础保证，为激励机制提供可采用的评估依据。应全面考虑指标的作用，重视绩效考核指标的制定。1）根据岗位职责和计划 2）被考核人和其主管领导认可 3）于年初制定（保证导向作用） 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练
128. 选择关键考核指标的工具——业务价值树分析第一步：确定业务的价值树第二步：找出具有重大影响的关键考核指标第三步：给各岗位确定关键考核指标
129. 评价与开发二：员工培训员工培训形式：在岗培训公司内脱产培训外派培训下岗员工培训新入行员工培训员工培训内容：基础知识培训业务技能培训综合素质培训讲授法视听技术法讨论法案例研讨法角色扮演法自学法互动小组法企业内部网络培训员工培训方式培训方式培训内容培训形式培训流程及规范
130. 评价与开发三：晋升通路设计建立完整的晋升、降级及加薪、降薪机制，强化内部竞争，确保真正公平。正常的晋升制度，可以使工资等级制度，从静态的反映工资关系，变为动态的调整工资关系，使分配趋于合理，更好地贯彻按劳分配原则，促进员工学习文化、技术，提高生产水平的积极性。业务专家高级业务主办中级业务主办业务主办各部门副职资深业务主办各部门正职行长助理副行长行长从该职等处开始业务和管理人员可转向发展，有管理能力的业务人才可转向管理职，而管理职不能转向业务职一般员工
131. 薪酬与福利一：薪酬体系改革建立完善的薪酬管理制度建立完善的薪酬监控体系确定科学的考核指标完善公司的考核体系加强考核的公平性、激励性加强直线经理参与考核定薪的职能薪酬改革内容原则原因目的特征保障措施薪酬与考核紧密结合拉开薪酬差距制度公开透明向关键人员倾向---“三倾斜” 薪酬总量考虑投入、产出、人员发展形成了六大机制薪酬总量确定方式的改变 “四定”是薪酬改革的重要环节前后线界定及其制度建立前线薪酬结构后线薪酬转套机构A类干部薪酬改革专业技术人员薪酬发展贴近市场原则公开透明原则前后线分开原则责任落实原则总量可控原则构建充满活力的竞争机制完善薪酬体制实现公司抱负实现价值最大化现行薪酬制度本身的缺陷市场竞争加剧长远发展要求
132. 薪酬与福利二：结构制工资的设计流程岗位评价划定工资级别体系确定等级额度调整级差将类似的职位归入同一薪资等级。需要将上百个职位归入十几个工资等级。确定每个工资等级的基准职位的工资水平，由于每个工资等级中的每个职位有一定的区别，所以同一级别中的职位工资也有差别，但要有一定的限度，一般情况下，本级别中最低职位的工资不低于下一级别中最高职位的工资。根据具体情况，调整某些职位的薪酬。职位评价的目的是为了判定该职位在组织所有职位中的相对价值。评价岗位可付酬因素，作为岗位工资设计的依据。
133. 举例：安盛为某公司所制定的薪酬体系定义发放频率年度综合指标的评估奖励，包括内部指标、财务指标、客户/市场指标等反映综合评估的要素年终发放固定的工资收入每月发放与岗位相关连的重要领域指标完成时的奖励，包括市场信息掌握、新客户/市场开发等季度发放月考核指标的完成奖励，包括公司指标 (月销售量、销售额、货款回收率）和内部指标等每月发放基本工资完成指标奖励重要领域业绩奖励综合指标奖励基本收入完成业绩收入总收入激励机制以考核指标的评估结果为参照依据，同时考虑职员的公平感知（投入/产出比、参照性的他人）。激励机制的组成包括基本工资、完成指标奖励、重要领域业绩奖励、综合指标奖励等部分
134. 续：基本工资的确定评分及各业绩档次分布的控制可以在部分职能室/职员团体范围内试行公司业绩：公司的当期经营指标完成状况个人业绩：根据个人今年完成岗位各项业绩指标的状况，包括内部指标，可能的财务指标和客户/市场指标基本工资增幅的参考方案评分等级员工比率第二年的基本工资增幅110%20%225%15%330%10%425%5%510%0%个人素质：个人学历或相应的资格等级的提高基本工资以职位、素质和以往业绩而定，其占基本收入的比例因不同岗位而不同。工资年增幅决定于公司业绩及个人以往业绩/素质等综合要素。同时考虑公司的年薪酬总额应控制在可承受的范围且增长幅度不能超过公司业绩的增长幅度
135. 续：重要领域业绩奖励的确定说明视岗位不同有不同的组合指标的可接受范围内采取连续函数，鼓励职员尽力将重要领域的目标完成得更好，超出可接受范围则采取“有”或“无”的不连续函数，因为可接受范围外的连续状态所带来的额外激励价值并不大权重根据部门/岗位的职责轻重而设 X 为完成重要领域奖励金额占职等工资的百分比各项指标要素按权重加权平均重要领域目标完成情况权重评分内部指标80分60%48%市场信息掌握必须达到60%以上50%40%5%————-------------——————————总分53%完成指标奖励53% X重要领域奖励依据的主要评估要素有内部指标、市场信息掌握、新客户开发等，视岗位/部门职能通过加权平均得出一综合评估值
136. 续：综合指标奖励的确定综合指标奖励主要考虑年度综合的内部指标、财务指标及市场/客户指标，将其通过加权平均得出一综合评估值。销售指标的综合评估值为公司业绩指标，对任何部门/岗位职员均有效说明总体销售量、销售额、收款额可参考指标完成奖励的方法进行权重综合系数应能正确反映员工的全年努力程度指标完成100%-150%时的奖励比例最大，旨在鼓励员工在力所能及的范围内充分挖掘潜力 X 为完成综合指标的奖励占职等工资百分比其他因素如客户/市场指标和内部指标借鉴重要指标奖励评估要素的加权方式处理建议对低于/超出费用指标的节余/超标部分按10%比例奖励/扣减销售公司相关人员的综合指标奖励，最多扣完为止综合指标完成率 %0 X2X3X4X50 601001502001.6X完成综合销售指标的奖励0.5215X
137. 薪酬与福利三：福利制度员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日，并且为了保障员工的工作安全卫生，提供必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。基本内涵和主要特征基本内涵：员工福利又称职业福利或劳动福利，是企业为满足员工的生活需要，在工资收入之外，向员工本人及其家属提供的货币、实物及一些服务形式。主要特点：补偿性、均等性、集体性
138. 激励员工的基本原则激励是通过各种方法激发员工的工作积极性从而提高工作效率。对于国有企业来说通常由于各种原因员工积极性不高，导致效率也不高，这就要求企业必须采取各种方法来实现对员工的激励。在激励员工时，必须遵循一些基本原则，安盛公司为客户设计激励方法时通常遵循以下原则：明暗分开原则明的要具普遍性、暗的要具特殊性、二者都需正当性、取舍依据合理性公私分明原则不以私害公、不假公济私、不公私混乱、不私下勾结顺逆分清原则根据个性、场合、关系当逆则逆、当顺则顺大小并重原则杀贵大、赏贵小、大小并重动静并用原则动要机动配合、静要普遍适应、动静须求合理刚柔并济原则先柔后刚为上、用刚以从轻为宜、用柔宜从优安抚
139. 多样化的激励方式，激发员工潜力极大地激发员工积极性、创造性物质激励股权激励示范激励民主激励荣誉激励情感激励许诺激励挫折激励调迁激励升降激励行政激励舆论激励对于员工的激励，既要有适应大部分的激励方式，又要有针对个人的激励方式，在下图中所列出的激励方式要灵活运用，组合运用才会发挥最大的作用
140. 职员绩效与能力分析工具——二维分析二维分析是职员绩效与能力综合分析的工具二维分析将为职员职等升降提供参考依据，同时也可以为职员的培养发展提供方向依据综合素质高中差低中高工作绩效考虑进一步重任，升级找出原因，提供机会改进针对需要提供培训培养机会考虑淘汰降级或调离现职位
141. 附件：岗位及薪酬评价工具—得分因素法安盛公司常采用得分因素法对各岗位进行评价。各岗位得分的原始数据来自客户中、高层领导的打分，在此基础上，我们通过权重分配进行适当调整。根据最终得分，运用不同的方法划分得分等级（等距或非等距），把相同或相似的分数划分为同一等级。得出相应的岗位等级表。可付酬因素细分因素评分标准技能/诀窍教育知识经验得分（项目总分）努力生理努力心理努力责任判断与决策接触与沟通错误的后果监督与指导责任保密责任影响的程度工作条件风险舒适度
142. 得分因素——知识（举例）定义：这一因素涉及当一个人第一次进入该岗位时，为胜任工作要求必须具备的有关知识的范围和程度级别与程度：◆该项工作不需要专门的知识，只需具备基本的生活常识；（1分） ◆该项工作需要一些简单的知识（如安全知识等），通过比较简单的培训就可以学会，并且学会这些知识本身也无需太高的文化程度（初中以下即可）；（4分） ◆该项工作需要某一领域基本的专门知识，该知识相当于该领域初级职称所要求具备的知识，学习该知识需要高中或者中专层次的文化程度或与之同等程度的学习能力；（8分） ◆该项工作要求某一领域一定程度的专门知识，学习该知识需要大专以上文化程度或同等水平的学习能力；（13分） ◆该项工作需要某一领域较深的专门知识，或者需要多领域一定程度的综合知识，相当于中级职称所要求具备的知识；（19分） ◆该项工作需要某一领域极深的专门知识或者涵盖多个领域的较深的综合知识。（26分）
143. 得分因素法的运用局限和解决方法得分因素法在运用中存在两个局限及解决方法：得分因素法所涉及到的各因素之间的权重：由于各行业的不同环境及企业自身的特性，如果简单运用某行业/地区的标准权重进行计算，结论会脱离企业实际。得分因素法充分体现了企业的内部公平性，却没能体现出足够的外部竞争性，依此结论可能脱离市场的薪酬水平。上述局限的解决方法：解决方法——权重的设立必须考虑到企业的实际状况，在运用前应由客户进行充分的认可，在此基础上再运用得分因素法进行计算，结果会更贴近企业的实际期望。解决方法——得分因素法的结论必须结合外部薪酬水平进行修正。只有充分结合了内部与外部的相关因素，最终确认的薪酬值才能发挥其作用。
144. 得分因素法评分量表开发与使用步骤定义每个用来确定工作价值的可付酬因素定义每个因素的等级数目或程度定义每个等级、确保清晰可辩确定每个可付酬因素的权重或分值对每个岗位进行打分，并计算总分划分总分区间，得到各岗位所在工资等级根据有关情况，确定每一级岗位工资总额
145. 根据得分因素法对每个岗位记分计算出每个岗位的可付酬因素总分，再进行适当的微调，将各档得分纳入薪酬体系表中：部门岗位可付酬因素满分得分技能/诀窍教育知识经验努力生理努力心理努力责任判断与决策接触与沟通错误的后果监督与指导责任保密责任影响的程度工作条件风险舒适度总分
146. 关键议题◆战略管理系统◆组织架构◆人力资源管理系统◆营销管理系统
147. 该如何改进首先，我们对城市商业银行营销管理进行思考营销管理现状是怎样的？采用何种模式、手段、存在的问题
148. 城市商业银行营销的含义商业银行营销的含义是指商业银行为适应和满足客户需求而进行的从金融产品的开发、定价、宣传推广到意见反馈的整体活动。商业银行营销是一般营销学原理和方法在商业银行经营管理领域中的具体运用，但它又与一般工商企业的营销有着不同的特点，其主要区别在于一般企业出售的是实物商品，而商业银行推销的则是银行服务。引入市场营销，将以自我为中心或以产品为中心的推销转变为以客户为中心的营销，对于传统意识较浓厚的银行来说，无疑是一个转变观念和经营手段的挑战——在观念上，要将自发的产品推销意识转化为自觉的市场营销行为；在经营手段上，要明确目标市场，制定营销策略，根据市场变化和客户需求不断开发新产品，通过产品创新和营销组合来开发市场。
149. 城市商业银行营销管理发展所必须经历的五个阶段第一阶段银行营销是广告、销售促进和公共宣传第二阶段银行营销是微笑和友好的气氛第五阶段第四阶段第三阶段银行营销是细分和创新银行营销是定位银行营销是营销分析、计划和控制目前城市商业银行的营销管理多处于第二阶段
150. 在这一阶段体现的问题（一）　 ◆营销管理成为银行日常经营活动的基本组合。　　 ◆在满足消费者的需求方面，新产品增多，但缺乏特色定位和技术含量。　　 ◆在营销成本方面，产品价格市场化趋势加强，但未能形成真正的市场定　　　价机制，与消费者为满足其欲望和需求所愿支付的成本价位还有背离。　　 ◆与消费者沟通方面，还仅限于促销，组合策略稀缺，沟通链条短且窄，　　　沟通力度和效果不尽人意。　　 ◆在便利性方面，分销渠道发展较快，但效率较低，结构不合理，技术上　　　也需提高完善，其他便利措施不足。
151. 在这一阶段体现的问题（二）　　　◆营销管理认识普遍不全面，营销行为有偏差。　　 ◆营销管理缺乏总体规划与创意，具有一定的盲目性和随机性。　　 ◆营销管理空间狭小，形式单调，层次较低，直接影响银行市场拓展效果。　　 ◆各商业银行虽在渠道设计上利用了高新技术、配备了如ATM机、POS机　　　等硬件，但分销渠道的扩展策略仍以增设营业网点主要方法，这与银行　　　走内涵集约式发展的道路是相悖的。　　
152. 安盛公司关于商业银行营销管理分析模式——安盛公司的商业银行营销管理分析模式用于分析如何挖掘和选择市场机会，开发产品，以及产品战略的大致决定。包括决策思路模式、客户需求因果图、整合营销二重性模式、利润决定模式。其中：营销管理决策思路模式用于指导整体思路，从客户需求出发，寻找和挖掘市场机会。客户需求因果图用于具体描述客户需求。整合营销二重性模式用于描述营销过程中营销四要素的互相配合过程和营销机构的互相配合过程。利润决定模式用于描述营销过程所能为企业带来的效益。以信贷营销战略为例简要说明使用例：存款营销战略的简要说明。
153. 决策思路模式市场顾客需求整合营销赢利能力决策思路模式是营销管理思想最基础的体现，与推销不同，营销使用逆行分析方法，从消费者需求着手，开发产品进行整合营销，分析这种状况下产品的赢利能力。从而确定是否应该针对市场进行某种服务，以取得企业的长期赢利能力。例：如果我们在战略中确定将中小企业市场作为商行进行发展、培育、巩固以期成为具有竞争优势的细分市场，我们应当如何进行分析？我们将首先调查分析这个细分市场上客户的需求，并对这些需求逐一进行决策思路模式系统的分析，我们以客户的某种需求为例进行说明。毫无疑问，客户的最根本需求是：如何能够将自己的企业作大、作好，那么，银行在其中的作用是：尽量满足这种需求。
154. 客户需求分析（一）那么，营口商业银行作为一个地方性的、与政府关系紧密的企业，如何在企业经营尽可能实现的前提下满足这种需求？客户让渡价值客户授信存款要求阶梯式创业贷款提前的信用建立对客户的未来价值创业需求信用评级政府、银行联合授信准入体系在管理上的帮助经济信息中心与经济联合体加强客户理财中心的业务职能商行必然的区域性定位培育地区经济是营商发展的必由之路
155. 客户需求分析（二）对客户需求因果图的说明：客户对企业最根本的愿望在于发展，发展之中不可避免产生这样一种需求：希望企业在资金上、管理上、社会关系上得到某个机构有力的帮助，特别需要说明的是，这种类型的企业往往不能拿出充足的抵押物满足贷款需要。我们能够满足吗？对于我们来说，我们的最终愿望是商业银行的发展，那么，对这样的企业进行帮助，我们希望得到的回报包括： 1、长期有效的合作，使企业在发展中生成的存、贷为我们带来效益。 2、能在这块市场上形成稳固的地位，形成商行在细分市场上的竞争优势。 3、贷款的安全性要求，这就包括以下几点： A、将目前商行被动接受现期贷款要求转换为主动对企业进行长期观察了解，降低风险 B、对企业进行长期的管理上的帮助和辅导，为其建立政府关系、社会关系提供方便 C、要求企业将基本户转入商业银行，由帐户上对其经营状况进行长期的观察。如此，我们的目的就是，尽量设计一种模式，使客户的需求和我们的需求能够达到一致统一，从而达到双赢的结果，并且在感情上与受助企业达成共鸣，形成稳固的市场。
156. 整合营销二重性模式（一）整合营销二重性模式的第一模式是：针对某一营销战略计划，设置以顾客为导向的执行体系，并确保参与该体系的所有部门以最终顾客利益为导向、协调统一合作。建立贷款准入体系，吸纳具有发展基础、稳定利润来源的优秀中小企业作为贷款准备企业，准备期一年，一年中，要求转移基本户进行财务考核，并对其提供管理培训服务、管理咨询服务、社会关系服务、信息服务。一年后，考察培训期结束，为其进行信用等级评定，并给予相应信用贷款权限用于企业发展。顾客前线人员中层管理人员顾客顾客现代顾客导向的组织结构由信贷中心负责并进行总体协调，并会同业务发展中心建立工作流程与考核体系。 1、信贷业务中心负责接受企业申请考察、建立客户档案 2、财务中心负责根据基本户收集客户经营财务资料，交信贷业务中心进行分析 3、信贷业务中心会同投资咨询公司对客户日常经营进行考察、分析、日常指导，并注重银企关系培养 4、业务发展研究中心、行政中心、咨询公司负责培训、咨询、社会关系等日常服务 5、信息科技中心、行政中心负责建立面向客户企业的经济信息中心、经济联合体 6、信贷业务中心在一年观察期后会同投资咨询公司进行企业信用评级工作 7、整个过程的社会宣传工作由信贷中心委托零售业务中心进行整体工作由 X 行长牵头协调，组织成立由各部门主管为成员的业务委员会，XXXXX为总干事高级管理人员
157. 整合营销二重性模式（二）整合营销二重性模式的第二模式是：针对某一营销战略计划，设置以产品、定价、促销、通道为分类的完整统一的行动计划。对于商业银行，一般来讲，定价可不作为单独分类进行讨论，直接归入产品设计即可。执行顺序应为：产品设计——通道建设——促销，是一种有先后顺序的并行体系。产品设计通道建设促销准入体系的种类、质量、机构、流程、口号、标志、规格、保证机构设置、流程设置、制度设置、考评设置、场地布置使用软、硬性广告，政府发文、商业联会、人员直接营销
158. 利润决定模式我们认为，组织的赢利能力取决于三个因素，利润与营口商业银行的价值创造能力、内部运作能力、竞争优势这三者成正相关关系。对于信贷准入体系这样一个关系重大的营销决策，慎重起见，需要对此进行详细的资料分析，在此，我们仅对其进行定性分析。利润价值创造竞争优势内部运作价值创造：选择新的营销手段在价值链上传递价值则可创造新的价值。内部运作：针对这个营销战略，内部运作最重要的是保证贷款的安全性，竞争优势：首先，以扶持地方经济成长的形象能够有助于商业银行构筑长期社会形象并且为企业带来相当的利润来源，其次，竞争对手出于僵化的政策限制很难与我们在这块市场上竞争，最后，只要内部控制得力，贷款风险能够有效降低。因此，在这块市场上我们能够抢先构筑核心竞争能力，从而在这块市场上取得长期的市场份额。
159. 例：存款营销战略（1）命题：争取存款作为关系到商业银行生存基础的任务，我们在正面市场上将继续与国有商业银行和股份制银行展开激烈的竞争，同时，我们能否找到某种有差别化的服务，吸引顾客，并且能够逐渐构成我们的核心竞争能力？营销管理分析： A、市场：针对的是整个储蓄存款市场进行分析 B、顾客需求：顾客存钱是为了什么？为了将来使用。用于什么地方？不时之需或个人发展。针对不时之需我们可以制定什么样的营销战略？与保险公司达成战略联盟。针对个人发展我们可以制定什么样的战略？在条件成熟、个人能力审查合格后进入信贷准入体系。顾客钱不够怎么办？希望能借到。我们能不能借给他？他对面对未来经济社会的个人信用体系会感兴趣吗？（客户需求因果图及分析略） C、整合营销：如果上面的答案是可能的，我们完全可以设立一套类似于信贷准入体系的个人信用体系，靠满足客户未来可能的需求借以吸纳存款（整合营销二重性模式分析略）
160. 例：存款营销战略（2）D、赢利能力：价值创造：我们在信誉、安全性等主导因素方面在短期内要超过国有商业银行是不大可能的，但是，我们的优势在于体制的灵活性，在此基础上能够吸纳更多的个人存款。内部运作：虽然电子化发展趋势给了我们超越竞争对手的机会，但我们必须考虑到在这个特殊市场中存在的投资回收问题，相比之下，个人信用体系的建立对客户吸纳的投资要小得多。内部运作最关键在于对风险的控制，但是，我们有理由相信，个人信用应该比企业信用更为稳固，我们可以在借鉴企业贷款准入体系的基础上再加一层防范措施：对不同类型、收入的个人信用体系建设采取逐步放开的方式，以期将风险降低到最小。竞争优势：首先，个人信用体系营销战略的实施应该能为我们带来相当的存款和利润，其次，竞争对手出于僵化的政策限制很难与我们在这块市场上竞争，最后，只要内部控制得力，贷款风险能够有效降低。因此，在这块市场上我们能够抢先构筑核心竞争能力，从而在这块市场上取得长期的市场份额。抢先一步给竞争对手造成强大的压力，进一步稳固营口市商业银行的生存基础。
161. 扫描营销环境，分析消费者市场和购买行为，分析业务市场与业务购买行为，分析行业与竞争者，确定细分市场和选择目标市场分析商业银行的营销机会第一阶段第二阶段制定商业银行的营销战略第三阶段规划商业银行的营销方案营销提供物的差异化和定位，开发新产品和服务种类，管理生命周期战略，为商业银行设计营销战略。管理产品、服务和品牌，设计定价战略与方案，选择和管理营销渠道，管理广告、销售促进和公共关系，管理销售队伍。营销管理过程
162. 营销机会分析阶段——工具方法示例一2134大潜在吸引力小大成功的可能性机会潜在吸引力与成功概率分析矩阵用机会潜在吸引力与成功概率分析矩阵对营口商业银行的分析第一象限：第一象限的市场机会应尽全力去捕捉；如潜在吸引力和成功可能性俱佳的新品种的中间业务。第二象限：第二象限的市场机会应多观察、伺机行动；如潜在吸引力大，成功可能性小的网上银行业务。第三象限：第三象限的市场机会应不去关注；如经营不善的企业贷款业务。第四象限：第四象限的市场机会应在银行发展稳定时多采用；如潜在吸引力小，成功可能性大的电话银行业务。
163. 营销机会分析阶段——工具方法示例二营销信息系统如CRM或数据仓库等营销经理分析计划执行控制营销环境目标市场营销渠道竞争者公众宏观环境因素评估信息需求内部报告营销情报营销决策支持分析营销调研分配信息营销决策和沟通营销信息系统
164. 营销战略制定阶段　由于银行产品的市场需求具有较高的价格弹性；行业中所有银行本质上生产的是一种标准化的通用产品，很难进行特色经营以使得不同银行的产品之间具有差异；大多数买主均以基本相同的方式选用产品，对买主而言从一个银行转向另一银行成本很低。选择低成本领先战略可以为营口市商业银行在市场上赢得成本方面的竞争优势，从而为营口市商业银行提供一种能与各种竞争对手相抗衡的保护措施。　　　
165. 营销战略规划阶段——产品策略工具方法示例一波士顿矩阵在产业中的相对市场份额高 2.0以上中 1.0低 0.0高20% 以上10%0以下明星问号金牛瘦狗？产业利润增长率 (百分比）
166. 营销战略规划阶段——产品策略工具方法示例二产品生命周期法投入期成长期成熟期衰退期产品策略快速掠取改善质量市场改良继续策略缓慢掠取树立品牌产品改良集中策略快速渗透降价策略组合改良收缩策略缓慢渗透放弃策略
167. 营销战略规划阶段——定价策略工具方法示例一目标利润定价法的保本点分析收入贷款利息支出线业务量固定成本线存款利息支出线总费用线盈亏平衡点
168. 营销战略规划阶段——安盛建议的分销渠道策略商业银行产品的分销渠道策略自设分销渠道扩大代理并购策略联盟建立自己的分销网络，包括分支机构网络和ATM网络，增加电话服务容量，扩大直销范围和增加人员推销。并购是商业银行拓展分销渠道的快捷和有效的手段，尤其是面对新开放的区域。商业银行可以以酒店、宾馆、机场、商店作为代理处，销售自己的金融产品，这样可以节约许多开支。策略联盟即相关的商业银行根据各自的优势，相互提供服务，以便增强自己的业务拓展能力。
169. 营销战略规划阶段——安盛对促销策略选择的工具一效益等级模型认识了解偏好购买无论有否提示，顾客都能记起银行某项服务的名称顾客能描述出某种服务的重要特点相对于其他服务，顾客对某项服务有特别的偏好购买银行的某项服务喜好顾客对银行某项服务持肯定态度确信顾客已经决定会购买某项服务
170. 营销战略规划阶段——安盛对促销策略的分析促销策略特点缺点优点广告人员推销公共关系营业推广定向营销传递性、吸引性，非银行所有触及面广、信息艺术化、可反复使用说服力小，难以促成立即购买针对性强、培养感情、反应快费用大、人才难觅长期目标、持久性、媒体无偿宣传灵活多样、刺激客户按不同客户群体定向支出经费过多使用会引起客户的反感银行不能计划和控制影响面大，容易受到客户欢迎信任不能向公众树立银行形象吸引力大，能促进客户直接购买方法灵活直接，易于激发购买欲望节约经费、提高效率营口商业银行应综合性运用以上策略，而不能过于倾向于使用某一种。

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