150项目管理（下）
- 1. 项目管理（下）Date1
- 2. 项目计划Date2
- 3. 计划赶不上变化，因而不做计划 做计划浪费时间 只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划 做了计划便束之高阁 计划扭曲成了记录 强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行项目计划的误区Date3
- 4. 产品范围项目范围范围说明书 的内容项目的 合理性说明项目的 可交付成果项目的 目标Date4
- 5. 1.确定项目目标2.设定详尽程序3.过程结构概括 （项目周期的各阶段）4.组织结构研究 （投入/职权/责任）5.产品结构分析 （产出/最终项/子系统/组成单元）6.公司财务图表分析7.综合成项目分解结构（WBS） （子项目和分解单元直至工作包）8.准备控制性总体计划（或者网络计划）9.准备职能矩阵 （职能网络）10.建立项目财务图表11.编制详细的网络 计划和资源使用计划13.建立报告和控制系统14.活动 —项 —责任 —持续时间 —资源 —成本 —开始＋结束12.建立工作顺序系统 工作顺序 成本账目项目分解结构的形成思路Date5
- 6. 工作分解结构（Work Breakdown Structure - WBS）是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。什么是 WBS？Date6
- 7. 可行性研究审批A.可行 性研究 技术改造项目设计筹资实施安装完成H.软件系统 设计E.改建筹资G.设备筹资I.改建施工J.设备制造K.软件编程L.设备安装M.职工培训O.试运行D.改建设计F.设备设计B.审批C.设计任务书项目分解结构WBS示意图1Date7
- 8. 新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400厂址分析 1110机器布局 1210工艺流程设计1220加工 1310装配 1320安装设备 1330 测试设备 1410试生 产 1420选择设计 1120零件运往工地1321组装部件 1322测试 建筑 物 13230级1级2级3级项目分解结构WBS示意图2Date8
- 9. 产品组成部分 例如：硬件、网络、软件、数据 产品功能 例如：人事子系统、财务子系统、后勤子系统等 产品的研制阶段 例如：设计、实施、测试、运行 地理位置 例如：北京总部、拉萨、上海、纽约等办事处 考虑用不同的方式描述项目Date9
- 10. 那一种更高级的标志会最有意义？ 任务将如何分配？ 具体的工作将如何去做？采用哪一种方式？Date10
- 11. 自上而下法 集思广益法（头脑风暴法） 两者结合法 采用原先的模版制定WBS的方法Date11
- 12. WBS的组织结构图Date12
- 13. WBS的气泡图形式准备报告审查初稿准备初稿审查终稿写终稿打印终稿Date13
- 14. WBS的缩进表格形式Date14
- 15. 以小组为单位，绘制新产品发布会项目的WBS结构图。Date15
- 16. 1、绘制新产品发布会项目的WBS结构图。 2、请小组派一名代表上来讲解绘制过程、思路、以及小组合作情况。Date16
- 17. 项目成本管理项目资源计划项目成本估算项目成本预算项目成本控制与预测Date17
- 18. 项目的成本构成人工成本项目定义 与决策成本项目 设计成本项目 获取成本项目 实施成本顾问费用物料成本设备费用不可预见费用其他费用Date18
- 19. 最低成本最佳工期直接成本利润损失项目总成本间接成本工期成本0A工期—成本抉择模型图示Date19
- 20. 类比估算法 （自上而下法）工料清单法 （自下而上法）参数估计法 （参数模型法）软件工具法项目成本估算的方法项目成本估算的方法Date20
- 21. 历史项目（Past Projects） 任务执行者(Those doing the task） 专业评估人员（Professional Estimators） 行业权威（Industry Gurus） 在估计过程中，管理者必须了解具体人员估计的风格。估计的四个标准信息来源Date21
- 22. 从早期项目中估计成本Date22
- 23. WBS编码与预算和责任Date23
- 24. 甘特图Date24
- 25. 甘特载负图 1月 2月 3月 4月 5月 6月 李 张 周 刘 陈 秦 Date25
- 26. 时间现在时间任务1任务2任务3任务4图解：=计划=实际图解：=计划中的里程碑事件=实际中的里程碑事件时间现在时间任务1任务2任务3任务4甘特图的两种表示方法 Date26
- 27. 前置关系类型 尽快原则 最迟原则 固定日期 滞后和拖延 活动之间的重叠即某项活动在其前置活动全部结束前开始，被定义为负滞后。网络计划的特征Date27
- 28. A活动结束—结束（FF）B活动A活动结束—开始（FS）B活动A活动开始—开始（SS）B活动A活动开始—结束（SF）B活动活动之间的逻辑关系Date28
- 29. 结束-开始（F-S）——前置活动在某项活动开始之前必须完成。 开始-开始（S-S）——前置活动必须在某项活动开始前开始。 结束-结束（F-F）——前置活动必须在某项活动结束前结束。 开始-结束（S-F）——前置活动必须在某项活动结束前开始。 例子：两个人决定种一排灌木。一个将要挖洞，另一个将要把灌木放在洞中。 前置关系类型Date29
- 30. 从关键路径之外的活动中可获得一些松闲时间(slack)。 在这些活动完成过程中存在一个窗口时间(window of times)，这个窗口的极限是： 尽快原则（As Soon As Possible-ASAP） 最迟原则(As Late As Possible-ALAP) 大量的项目计划以ASAP为前提假设，但当ALAP与项目内容更相关的时候可以使用。 固定日期（Fixed Dates）是另一种选择尽快原则，最迟原则，和固定日期Date30
- 31. 项目网络图的两种表现形式Date31
- 32. 标准网络分析的实例Date32
- 33. 最早时间的计算:前通法Date33
- 34. 最迟时间的计算：后通法Date34
- 35. 松闲时间的计算、关键路径Date35
- 36. 沿网络用前通法来计算最早时间。 ES= EF（前置活动的）并且是最晚的EF EF=ES+T(作业时间) 沿网络倒序朝前来计算最迟时间。 LF=LS（后续活动的）并且是最早的LS LS=LF-T(作业时间) 松闲时间=LS-ES或LF-EF。网络计算规则综述Date36
- 37. 客户关系信息系统项目分摊Date37
- 38. 客户关系信息系统项目进度Date38
- 39. 网络图实例（上）Date39
- 40. 网络图实例（下）Date40
- 41. 质量的重要性Date41
- 42. 质量特性内在质量特性环保质量特性经济 质量 特性外在质量特性商业 质量 特性Date42
- 43. 变更时间与所付代价关系图Date43
- 44. 质量总成本低高质量保障成本质量故障成本质量费用abc图：质量成本之间的关系图质量成本之间的关系图Date44
- 45. 成本质量费用最低质量最高经济的最适当最佳项目合理工期最短工期工期成本、质量与工期的关系图成本、质量与工期的关系图Date45
- 46. 项目的质量方针 ——项目设计的质量方针 ——项目实施的质量方针 ——项目完工交付的质量方针产品说明书项目范围说明书项目其他信息 如采购合同标准和规定项目质量计划编制的依据Date46
- 47. 高 中 低 低 中 高 高机遇 高风险高机遇 低风险 低机遇 高风险 低机遇 低风险 风险评估机遇评估项目与风险Date47
- 48. Date48
- 49. 经济（融资、成本、地区GDP水平等） 政治（法律法规、审批程序、社区压力等） 市场（客户的成熟度、客户需求变化、市场规范度等） 技术（行业技术更新速度、技术领先程度、技术复杂程度） 管理（管理者素质、员工素质、项目管理程序等） 契约（合同漏洞、违约行为等） 环境（交通运输、物质处理、施工方法等） 自然灾害项目风险来源Date49
- 50. 财务风险(Financial Risk) ：超预算风险。 时间风险(Time Risk) ：超出进度安排限度的风险。这种风险比财务风险具有更严重的后果。 设计风险(Design Risk) ：是指由于不能满足项目的技术要求而导致的风险。由于额外的资源将被使用以满足项目的技术性要求，成本溢出将非常巨大。设计风险是三种风险中最大的一种。项目风险类型Date50
- 51. 图：风险发生机理图 风险因素风险事故风险损失Date51
- 52. 最大损失事故中等损失事故较小损失事故1次30次300次 图 黑因里希三角形Date52
- 53. 风险 识别风险应对 计划风险 控制风险定性、 定量分析项目风险管理的内容风险管理 计划Date53
- 54. 风险识别的内容 识别有哪些潜在的风险？ 识别引起风险的主要因素？ 识别风险可能引起的后果？风险识别的方法 系统分解法 流程图法 头脑风暴法 情景分析法Date54
- 55. 流程图法识别风险Date55
- 56. Date56
- 57. Date57
- 58. Date58
- 59. Date59
- 60. 011252.8状态点概率值方案枝收益值（或损失值）决策点甲方案－900乙方案－500352.82690销路好 0.65销路差 0.35销路差 0.35销路好 0.65180×12＝2160－36×12＝－43275×12＝90025×12＝300决策树法Date60
- 61. 制定采购计划制定询价计划询价供应商选择合同管理合同收尾 项目采购 管理的过程Date61
- 62. 采购什么（What）如何采购（How）何时采购（When）项目采购管理的六个要素向谁采购（Who）采购多少（How many）何种价格（How much）Date62
- 63. 自己生产？外部购买？金科玉律 “成本”是决定项目是否外购所需资源的核心要素。 项目组织应该将主要精力集中于自身的核心能力。Date63
- 64. Date64
- 65. Date65
- 66. 六、项目的执行与控制Date66
- 67. 在项目执行之前，必须确定项目基准方案。 内容上，基准方案就是正式由项目各主管部门批准的全部项目计划(project plan)。 按照基准方案的实施就是项目的执行过程； 对其与实际情况的比较分析，必要时重新修改项目计划的过程就是项目控制。 由此可见，基准方案的确定可以说是项目是否进入执行和过程控制过程的标志。这再一次表明了为使项目过程管理受控，拥有一个操作性强的项目计划确实至关重要。 建立项目执行基准方案Date67
- 68. 非正式沟通 例如口头指示、电话通知或无授权的书面证明 进展报告（项目简报） 执行总体情况概述；工作范围完成、进度执行、费用开支等方面的情况介绍；遇到的问题和可能的风险；人力使用状况的评估；下一阶段要达到的目标或完成工作的描述。 小组会议 任务组内、项目组内、与客户等三个层次 与客户沟通 决算报告 BBS沟通的建立以及信息发布Date68
- 69. 有效率的项目能控制变动，没效率的项目则被变动控制 不要问：在执行中有变化吗？ 应该问：所发生的变化是否在我们可接受的范围内？项目控制的箴言Date69
- 70. 走动管理 程序管理与例外管理 来自任务负责人的反馈 一种周报告的格式 项目变更控制申请书 控制分析工具项目控制的方法与工具Date70
- 71. 委派专人负责有关项目变更的沟通； 确认项目变更唯一的批准授权人及相关责任； 确认和批准程序应尽可能简洁； 所有成员都清楚变更程序的步骤和要求； 变更程序应包含在特殊情况下，未能执行变更评审程序而执行变更的原则与步骤； 变更记录及相关文件应集中由专人保管； 项目的偏差分析应作为项目例会讨论的一部分。项目如何控制？Date71
- 72. 行动计划格式Date72
- 73. 应变计划格式Date73
- 74. 里程碑计划与控制里程碑甘特图是否按时完成待做的天数质量是否合格 是否履行责任特殊问题Date74
- 75. 招人：增加人的数量 培训：提高人的质量 加强沟通：提高团队的工作质量 避免重复性研发 加强知识共享 发挥集体的创造利大于部分之和的优势 优化：团队的结构 优化：人力资源的平衡 外包与兼职人手不够如何办？Date75
- 76. 大型信息系统项目基层项目 小组的具体构成及举例Date76
- 77. 事件优先顺序表学会说 “不” 批处理联络工作 奖赏自己控制干扰项目成员的时间管理Date77
- 78. 每个周末，列出2-5个下周要完成的目标。 每天结束时，列出第2天要做的事情。 每天开始看一下事件表。考虑优先权。 控制干扰。 集中时间处理电话或邮件 告诉伙伴沟通时间 每天的工作有序化 学会说不。 有效利用等待时间。 对自己的时间管理业绩进行奖惩。项目成员的时间管理Date78
- 79. 加快进度资源优化加强控制改变工艺或流程外包加强沟通缩小范围加班进度追回的方法Date79
- 80. 对近期内即将发生的活动加强控制； 工期估计最长或预算估计最大的活动； 加班或追加人员 更有经验的成员 外包或缩小范围 变更施工或操作方法 分解任务或重排任务 加强沟通与知识共享 变更控制与版本管理 沉默是金 剔出不合格项目成员项目进度追回的方法Date80
- 81. 项目风险的应对措施项目风险超过了可承受的水平 风 险 分 析项目风险 可以承受停止项目挽救项目风险规避风险化解风险遏制风险转移风险应急风险消解风险分担项目风险分析后的应对措施Date81
- 82. 是建立项目风险控制体制确定要控制的具体风险事件确定和分配具体风险的控制责任确定项目风险的控制计划和方案实施并跟踪项目风险的控制风险解除了?项目风险控制结束与评价否识别与度量项目风险项目风险控制流程图Date82
- 83. 项目风险样本清单Date83
- 84. 项目案例风险应对计划Date84
- 85. 调整浮动时间，均衡资源负载资源约束下的进度Date85
- 86. 反映学籍信息管理系统项目 人力资源需求的的网络图Date86
- 87. 基于活动最早开始时间 的人力资源计划图Date87
- 88. 基于资源平衡的 人力资源计划图Date88
- 89. 用作人力计划的Rayleigh-Norden曲线Date89
- 90. 任务（时间）累计成本期望的情况不期望的情况项目预算计划（基线）TC1 TC2 TC3项目成本预算及其不同情况示意图Date90
- 91. 活动名称 费用 1销售商座谈会 20000 2新闻发布会 40000 3专家义诊 10000 4免费样品 50000 5福利院捐赠 25000 6报刊广告 85000 7宣传手册 28000 8电视广告 150000 9电台广告 20000 10销售人员培训 45000 11消费者专访活动 35000 12希望工程捐款 50000 活动名称 费用 8电视广告 150000 1销售商座谈会 20000 7宣传手册 28000 2新闻发布会 40000 6报刊广告 85000 3专家义诊 10000 10销售人员培训 45000 9电台广告 20000 11消费者专访活动 35000 4免费样品 50000 5福利院捐赠 25000 12希望工程捐款 50000排序 筛选最低预算法Date91
- 92. 计划曲线实际曲线预测曲线按最早开始时间作的 成本累计曲线按最迟开始时间作的 成本累计曲线成本时间0典型的香蕉曲线Date92
- 93. 项目成本报告Date93
- 94. 直接费 用偏差间接费 用偏差施工管理费偏差实际用量×实际单价 －标准用量×标准单价实际工作时数×实际工资率 －标准工作时数×标准工资率材料成本偏差人工成本偏差实际台时数 －计划台时数×单价设备成本偏差其他直接费用成本偏差项目成本 偏差原因成本偏差因素分析法Date94
- 95. 预算成本 （PV）挣值 （EV）实际成本 （AC）进度差（SV）成本差（CV）工期价值挣值管理的指标Date95
- 96. 预测项目未来完工成本的方法假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行的预测方法。计算公式如下： 项目完工成本＝总预算成本／成本绩效指数 EAC＝TPV／CPI 假定项目未完工部分将按计划规定的效率进行的预算方法。计算公式如下： 项目完工成本＝已完成作业的实际成本十（总预算成本一挣值） EAC＝AC十（TPV一EV） 重估所有剩余工作量的成本做出预测的方法。这种方法的公式为： 项目完工成本＝已完成作业的实际成本十重估剩余工作量的成本 EAC＝AC十ERPVDate96
- 97. 下面介绍利用项目的预算累计量、实际成本累计量和盈余累计量三个指标监控成本变动的方法。 假设现有一个小型信息系统项目——个人理财信息系统需要开发，合同总价款为10万元人民币，拟在12周内开发成功。项目采用原型法方式开发，为了简单起见，将该项目分为三个大的活动：需求分析与原型制作、原型改造与系统实现、系统测试与转换。项目成本计划的监控Date97
- 98. 项目进展报告－5－5000进度差异－3－2000成本差异010万13.75万12.5万3.75万实际工作价值066.67%100%100%100%实际完工比例3万12万13.75万12.5万3.75万实际成本5万15万13.75万12.5万3.75万计划成本10% 1层30% 3层27.5% 2.75层25% 2.5层7.5% 0.75层计划完工比例5.29-5.315.22-5.285.16-5.215.9-5.154.27-5.8报告期Date98
- 99. 每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理方法，相同的授权过程。 必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。 一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程序来执行变更。 在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本的外溢。变更的控制Date99
- 100. 需求变更申请书的参考格式Date100
- 101. 第一是对近期内即将发生的活动加强控制，积极挽回时间和成本，这是因为早控制早主动； 第二是工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步审核预估依据，并做好该活动压缩时间和费用的准备工作，因为估计值越大的项目更有压缩的可能； 第三，将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分活动之间并行工作或知识重用的可行性，如可行，则可以有效地压缩时间和费用。计划调整的重点Date101
- 102. 顺序开发与并行开发Date102
- 103. 时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，时间—成本平衡法就是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设： 每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急。 一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现 应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。 当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。 在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。时间—成本平衡法Date103
- 104. 附有正常和应急时间及成本的网络图Date104
- 105. 缩短工期的单位时间加急成本可用如下公式计算： 每项活动的每周加急成本可根据上述公式分别计算出来： 活动A： 6 000元／周 活动B：10 000元／周 活动C： 5 000元／周 活动D： 6 000元／周单位时间加急成本Date105
- 106. 时间—成本平衡法的举例Date106
- 107. （组织结构）质量方针质量体系质量控制质量管理质量保障 （内部）质量保障 （外部）取得管理者的信任取得客户的信任质量管理的内容和术语Date107
- 108. 全面质量管理全员性 （全员参与质量管理的特性）全过程性 （管理好质量形成的全过程特性）全要素性 （管理好质量所涉及的各个要素特性）Date108
- 109. APCD分析现 状找 问题分析产生质量问题的原因找出主要原因制订对策和措施检查效果和发现问题总结检验 纳入标准遗留问题 转入下期执行、实施计划戴明环——PDCA环Date109
- 110. PDCA循环的步骤和方法Date110
- 111. 清晰的质量要求说明建立和健全项目质量体系科学可行的质量标准持续开展有计划的质量改进活动对项目变化全面控制配备合格和必要的资源项目质量保障的工作内容Date111
- 112. 质量控制依据 工作结果 质量管理计划 操作定义 检查表 质量控制工具 检查 控制图 帕累托图 统计抽样 流程图 趋势分析 质量控制结果 质量提高 验收决定 返工 完成的检查表 过程调整 质量控制的依据、成本、结果Date112
- 113. 收集质量数据判断质量状况拟定对策分析原因统计、分析整理数据图：利用数理统计方法 控制质量的步骤Date113
- 114. 统计分析表Date114
- 115. 散布图Date115
- 116. 原因类别主要缺点第一层原因第二层原因第三层原因图 ：因果图因果图（石川图、鱼刺图）Date116
- 117. 中心线下限上限样本序号（时间）图：控制图质量特性值控制图Date117
- 118. 29%（频数）件N=12350 40 30 20 10 甲 乙 丙 丁 戊 其他 质量影响因素42%100 80 60 40 20（频率）%69%79%87%帕累托图Date118
- 119. 3 6 9 12 15 18 质量特性值频数直方图Date119
- 120. 项目合同管理的内容采购合同的实施报告供应的实施情况采购质量控制合同变更的控制纠纷的解决项目组织内部对变更的认可支付系统管理Date120
- 121. 七、项目的结束与收尾Date121
- 122. 国外许多公司在收尾之际，会增派人手协助项目经理完成收尾工作。 通常而言，项目的结束收尾期间， 项目组应完成的工作如下： 收集、整理项目结束移交文档。 举行正式的项目验收。 项目评估。 项目组内的工作鉴定。 项目组员的遣散。 项目结束后的聚会。项目如何结束和收尾？Date122
- 123. 项目结束在即，项目组成员自然地会将注意力转移，如寻找下一个项目，此时士气通常会受影响。 项目在这个阶段（通常仅有5％的剩余时间），进度和预算将面临严峻的挑战。原因可能有： 已经被委任为新项目的小组人员工作可能已心不在焉； 长时间的工作和加班，使项目组人员身心疲惫； 追求完美的心态使得一些折衷方案得不到贯彻； 小组成员往往不愿在项目结束前承认自己在项目期间所犯的尚未被发现项目的结束烦恼？Date123
- 124. 项目移交所涉及的工作随行业不同而不同，它包括对项目产品的最终验收；验收报告的编写和移交；以及当提供服务支持时，为建立服务提供者和客户之间联系而做的工作。 项目移交的效率会影响客户对最终产品的态度，移交过程组织良好，顺利友好地完成移交将消除客户可能对产品产生的许多顾虑。 几项具体事物：成本截止、培训等 结束收尾过程中的人事管理项目的移交与收尾Date124
- 125. 项目总结报告与交给客户的移交报告不同，是作为公司内部审核项目的执行是否达到预期目标的依据。另外，它还为日后项目的计划和执行提供历史资料和经验教训。 一个准备充分的总结报告应涉及项目诸多方面。初始的项目目标、成本、项目进度、技术指标等方面都应作详细分析，以查看是否达到要求以及如何达到要求。取得的成绩连同其原因也应一并列出。项目总结报告Date125
- 126. 目的：减少因评价给人们带来的压力和威胁，以提高评价工作的有效性 规则 由接受评价的项目组自选评判人员 项目组确定评价工作的日程安排 项目组主持有关会议 没有高层管理者的参与 没有用户参加（非正式规定） 要求保存会议记录、制定具体措施并予以落实项目评价工具——结构化预评价Date126
- 127. 举例：软件项目人员的评价质量指标 进度指标（包含成本指标） 团队合作指标 共享的知识点 合作的任务数 360度评价 客户满意度 功能点数（模块数）Date127
- 128. 文档工作可能会遇到质疑：浪费时间、无创造性 好的项目文档通常是项目成功的一个重要组成部分 项目文档是项目控制、评估的重要依据 项目文档是协调项目成员之间工作的重要工具 项目文档是项目维护必不可少的。项目文档的重要性Date128
