销售队伍管理方法及模型
- 1. 销售队伍管理方法及模型 许惠 2003.12.16 此报告仅供内部使用，未经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。机密 再创管理研究中心项目汇报 2003年8月
- 2. 内容提要销售队伍规模设计模型 销售区域设计模型和激励设计模型 销售访问模型1
- 3. 销售队伍管理框架MSZ模型 Syntex模型 CALLPLAN模型GEOLINE模型销售队伍管理目标组织决策销售队伍结构销售队伍规模区域规划分配决策产品、顾客、期望、细分定时/电话计划控制决策补偿评估激励2
- 4. 销售管理系统战略 营销组合 资源 组织结构销售人员数量 选拔 培训 收集信息 激励 奖金 推销工具 奖金访问数量 访问质量 努力程度 客户服务销售定额 销售组合 销售成本 利润 投资回报 市场份额 现金流量公司投入销售经理控制销售人员控制销售人员产出公司产出企业销售管理内部控制要素3
- 5. 销售队伍规模设计
- 6. 目录一般方法介绍： 统计分析法 工作量法 增量分析法 知觉法 营销工程学中介绍的方法 案例分析5
- 7. 销售队伍规模设计 销售人员是企业生产效率最高也是成本最昂贵的资产。销售队伍规模的大小是设计销售组织结构的基本条件。然而，确定销售人员的数量却是一个两难的问题：扩大销售队伍的规模一方面可以创造更多的销售额，另一方面又会增加销售成本。在这两方面寻求平衡显得困难而且重要，因为它决定了销售利润水平。 一般有以下几种方法来设计销售队伍的规模：统计分析法 工作量法 增量分析法 知觉法 6
- 8. 统计分析法 基本原理 用数学公式表示为： n=s/p 式中：n-下年度所需销售队伍的规模 s一下年度计划销售额 P-销售人员年人均生产率优缺点：1.方法很简单1.不符合逻辑顺序。销售额依赖于企业营销努力的程度，销售队伍规模是营销努力的重要因素，甚至是最重要的因素。所以，销售队伍的规模应先于销售额的水平确定。 2.假定销售人员的人均销售额水平，既没有考虑销售人员的能力差异和各销售区域市场潜力的差异，也没有考虑各销售区域竞争程度的差异。 3.没有考虑利润目标，销售队伍的规模是根据销售额而不是目标利润来计算的。 7
- 9. 工作量法-1基本前提： 工作量法的基本假设是所有的销售人员承担同样的工作量。8
- 10. 工作量法-2计算出 年工作总量 编制企业所有客户的分类目录 确定为每类客户服务的频率及每次服务时间 通常以每个客户的购买额作为分类标准，用 ABC分类法对客户分类排序。 企业根据自己的实际情况选择判断标准，将大客户归入 A类，中等客户归入B类，小客户归入 C类，比如， S企业有1030家客户，按上述ABC原则分成三类： A类大客户和极有潜力的客户200家 B类中等规模及中等潜力客户350家 C类小客户 480家 321可以选择两种办法。第一种办法，由管理人员和有经验的销售人员的主观判断来确定。另一办法是用统计分析的方法对历史数据进行分析来确定。 仍沿用上述例子。S公司估计对 A类客户每两周访问一次，每次60分钟；B类客户每一个月访问一次，每次30分钟；C类客户每两个月访问一次，每次20分钟。那么每类客户每年所需要的访问时间为： A类 26次×60分／次＝1560分 (26小时) B类 12次×30分／次＝360分 (6小时) C类 6次×20分／次＝120分 (2小时) 根据 l、2步的数据，可以很方便地计算出 S公司全年的销售活动总工作量： A类20O家×26小时／家＝52O0小时 B类 350家×6小时／家＝2100小时 C类 480家×2小时／家＝960小时总计 8，26O小时 9
- 11. 工作量法-2确定销售人员年工作时间 确定不同工作占销售人员总工作时间的比例 计算出销售队伍的规模 假定 S公司销售人员每周工作40小时，每年工作48周(扣除休假，生病及临时缺勤)，这样每个销售人员年工作时间为： 40小时／周×48周＝1920小时456S公司的安排是： 推销活动 40％×1920＝768小时 非推销活动 30％ ×1920＝576小时 旅行 30％×1920＝576小时 总计 100％ 1920小时 根据已知数据，可知 S公司所需销售人员总数为： 8260小时÷768小时／人＝1O．75人≈11人 即S公司有11名推销员就可以完成为现有客户服务的工作量。 10
- 12. 增量分析法-1基本前提： 只要增加的销售人员所创造的利润(即边际销售利润)大于增加的销售成本(即边际销售成本)，那么就应该继续扩大销售队伍的规模，直至二者相等。 说明： 1.市场潜力这一数据可从营销调研部门获得。 2.等潜量销售区域是一个假设的概念。在这种等潜量销售区域中，各个销售区域假定是同质的，具有相等的市场潜量。如果将整个市场划分为1O0个销售区域，则每个区域占市场总量的1％，其余以此类推。 3.增量分析法将销售队伍规模与销售利润结合起来考虑，方法比较精确，更接近理想的销售队伍规模水平，但运用起来也更加困难。同时，该方法也说明，企业提高营销努力的做法是有限度的，各种刺激销售的措施都应保持在合理的范围之内，否则，物极必反，过度扩张销售队伍规模是得不偿失的。 确定每一个销售区域 的市场潜量确定每1％市场份额 中本企业销售额 估计不同数量的 等潜量销售区域 可能实现的总销售额 11
- 13. 增量分析法-2示例： 假设 H企业有10个销售区域，整个行业市场容量为4千万元，数据资料如表1。 表1第④栏为确定每1％市场份额中本企业销售额的方法 只有企业一贯采用分销售区域统计数据的方法时，增量分析法才有可靠性 表中假设市场潜量相等的销售区域中 H企业的实际销售额相等，这种简化是为了说明问题方便，若实际中数据不等可以取平均值。 12
- 14. 增量分析法-3在表1中，已经知道了不同规模市场中 H企业的实际销售额，那么就可以计算出每种不同等潜量区域方案的总销售额了。计算方法见表2。 表中的每1％市场份额中本企业销售额只是一个过渡指标，采用这一指标的目的在于说明销售人员在比较小的销售区域可以获得比较高的市场份额，便于公正地评价不同销售区域的业绩。 13
- 15. 增量分析法-4结论 从表2可以看出， H企业雇佣200名销售人员(一名销售人员负责一个销售区域)，可以实现1千万元销售收入，市场占有率为25％( l千万÷4千万=25％)；若雇佣100名销售人员，可实现8百万元销售收入，市场占有率为2O％，依此类推。销售队伍规模越小，销售额与市场占有率也随之降低。因为产品的生产成本已知，只要知道不同规模销售队伍的支持费用，就能够计算出五种方案的利润水平，从中选择一个保持利润最大的销售队伍规模。当然，企业也可以把市场占有率或其他目标作为首要目标，但不论企业的目标是什么，都要考虑所采用的营销策略对销售利润的影响。 14
- 16. 目录一般方法介绍： 统计分析法 工作量法 增量分析法 知觉法 营销工程学中介绍的方法 案例分析15
- 17. 目录一般方法介绍： 统计分析法 工作量法 增量分析法 知觉法 营销工程学中介绍的方法 案例分析 16
- 18. 案例：Syntex公司的销售队伍管理 Mid 80’s salesforce size was 433 reps, expanding by 30–40 per year. Salesforce currently allocated to: 7 Drugs Naprosyn, Anaprox, Norinyl, etc. & 9 Physician Specialties Family practice, internal medicine OB/GYN, etc. by judgmental/historical norms. Questions: How large should the salesforce be? How should it be allocated across drugs (as well as physician specialties)? Approach: Judgmental estimation of response functions followed by optimization analyses. 17
- 19. Calibration and Analysis ProcessEach management team member separately estimates a response function for each sales entry As a group, the management team members discuss and develop consensus estimates of response functions Run the model Test profit consequences of alternate scenarios Do results make sense? Can they be implemented? Implement resource allocation decisions Monitor and evaluate sales performanceYesNo18
- 20. 分析结论Base Case: 430 reps $222MM profit Optimal: 747 reps $280MM profit Reallocation: 430 reps $266MM profit $58MM profit= $44MM in reallocation + …………… $14MM from increased size of salesforce 19
- 21. 分析结论Added about 100 sales people per year. Saw increase of profit of about $24 millions. Management claims that it left $36 millions “on the table” by not focusing on Naprosyn, spending too much effort on oral contraceptives. Was this a sizing or resource allocation problem? ME helps us determine20
- 22. 1 Select geographic control units 2 Decide on allocation criteria 3 Choose starting points 4 Combine control units adjacent to starting points 5 Compare territories on allocation criteria 6 Assign salespeople to new territoriesEvents triggering sales territory adjustments Mergers Division consolidation Division split Sales force turnover Plant relocations Product line changesRevise territory boundaries to balance workload and potential21
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