营销策略和销售管理项目建议书

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1. 2002年3月25日北京机密营销策略和销售管理项目建议书合同编号：SDLG012127101－12－1002001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
2. 目录项目背景:工程机械行业初步分析项目具体内容、思路和方法项目组织及时间安排附录附录一:新华信主要顾问简历附录二:管理咨询和新华信附录三:管理咨询服务协议书 01－12－1012001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
3. 项目意义山东临工应对严峻挑战，必须通过恰当的营销策略和有效的营销管理扩大市场份额，在销售策略、销售网络的建设、经销商的管理考核和激励、销售队伍的考核激励、销售流程的优化等方面提出合理化的改善意见和可操作的实施方案，提高临工的综合竞争能力，保证山东临工的可持续发展。为了达到以上目的，山东临工高层认为有必要借助“外脑”，搭建平台，助临工未来发展一臂之力。01－12－1022001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
4. 山东临工是我国工程机械行业的知名企业,经济效益在同行业领先山东临工的主导产品,装载机产销量虽然这两年有较大幅度的增长,但低于行业增长水平。但在同行业中，临工的制造成本是最低的山东临工拆巨资,希望做为新的经济增长点挖掘机,由于市场竞争激烈,国内市场国外品牌占据主动地位面对近几年的膨胀式发展，临工未来的发展战略是明晰的，但是最薄弱的环节是在营销方面,全面提升管理和营销水平背景问题项目背景概述面对挑战, 山东临工高层在思考以下问题: 在工程机械行业从自由竞争向垄断竞争的过程中, 临工的主导产品装载机如何能够跻身“第一集团“，如何能够改善资金周转速度慢的现状？营销公司的销售网络不健全，销售渠道不畅通，90%以上的产品销往长江以北，其中70%集中在山东周边5-6个省区，其中35%在山东代理制度不规范，经销商之间的竞争激烈，而且拖欠款严重，没有大型的代理商销售公司内部的管理存在问题，信息交流不通畅，管理制度不健全，风险的监管力度不够售后服务反映速度较慢01－12－1032001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
5. 由于国内经济是“内需拉动型”, 作为基础设施建设的工程机械具有广阔的发展前景全行业销售收入亿元液压挖掘机关键主机厂销量台装载机关键主机厂销量台01－12－1042001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
6. 但是由于竞争激烈，工程机械行业毛利普遍下降骨干企业2001年1-8月的销售情况万元按销量由大至小排列除宜工外企业利润总体趋薄，销量前三位企业的利润总和还不如第十位的宜工，临工的利润率在行业内是中上游水平01－12－1052001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
7. 业内企业分析典型公司中联重科山推股份安徽合力徐工集团厦工股份山东临工河北宣工广西柳工鞍山一工主要产品混凝土输送泵、塔式起重机大中型推土机牵引车、叉车起重机械、压实机械、筑路机械、混凝土机械、液压挖掘机装载车挖掘机平地车公司类型1、产品处于绝对优势，主营业务收入与利润同时增长2、具有行业规模效应，生产经营稳步增长 3、以价格为代价保有市场占有率，业务收入增长，利润却下降 4、企业缺乏竞争基础，主营业务收入与利润同时下降01－12－1062001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
8. 造成装载机行业平均利润由10-20%跳水到低于5%的主要原因是今年的价格大战降价风暴降价原因降价的作用厦工是策源地，把主打机型价格下调13% 柳工、山工、宜工等跟进跳水余波未了，还将持续现行价格虚高、降价空间大市场进入容易，竞争者过多，急需重新整合入世的压力薄利多销存货变现后增强资金的运营效率打击竞争对手举例01－12－1072001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
9. 加入世贸组织后，工程机械行业更是面临“六大冲击”1、关税减让对重大技术装备、机电一体化产品和高新技术产品的冲击较大劳动密集型、资源密集型的一般机械设备和配附件具有较强抗冲击能力2、取消非关税措施对特定机械产品造成严重冲击，难以同进口同类产品相抗衡3、开放流通领域3年内基本开放流通领域的国内经营权和进出口经营权，开放分销服务以及售后服务，逐步取消对外商设立分销企业的地域、数量及股权比例限制4、开放金融领域凭借雄厚的金融资产和先进的服务，争夺中国的消费者，直接扩大外国机械产品的销售外商投资企业可能得到更方便的金融支持,增强我国机械工业竞争对手的实力5、引进外资政策和国产化政策的调整取消对外国投资者的外汇平衡、出口实绩、当地含量以及技术转让的要求，将对我国机械工业扩大出口、以市场换技术、通过国产化带动产业升级带来不利影响6、遵循公平贸易和非歧视原则对国有机械企业陈旧落后的管理体制、经营机制和思想观念产生巨大冲击01－12－1082001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
10. 工程机械行业正在经历行业的结构性调整, 市场集中度将越来越高,“三四规则”的规律将会部分起作用, 临工未来五年在市场营销方面面临严峻的挑战51015202530354045市场份额#3#2#1企业实力三个生存者三个赢利者临工挣扎者，局部细分市场填补者第一名的市场份额 = 4 * 第三名的市场份额01－12－1092001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
11. 未来几年，国内工程机械的产品市场将进一部细分，将涌现出一些新的市场1、高原型工程机械2、特殊工程机械3、农用工程机械4、通用或专用工程机械5、工程机械出口在国家西部大开发战略的引导下，西部将成为工程机械的新市场西部高原及沙漠地区独特的自然条件要求为保护生态环境，用于河道清淤、退田还湖，加固堤坝抢险抗灾农业基础设施建设农业产业化生产小城镇建设、园林绿化及维护、林业开发港口、铁路、机场、高速公路的维护全球工程机械产品的年贸易额为350亿美元，我国年出口额仅为2.5-3亿美元，潜力很大尽管总体落后，但少量产品在发展中国家甚至发达国家都受到欢迎01－12－10102001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
12. 国内客户对工程机械需求也将产生变化1、增加机械设备的品种、型号、规格2、要适应新工艺、新材料、新结构变化的要求3、产品可靠，易于维修和保养4、满足环保要求5、希望生产企业能租赁设备根据地理条件、气候条件、使用条件各异生产企业要及时了解并开发出适应新变化的工程机械现状：表面质量差、设备漏油、资料不齐全、说明书不清楚、故障率高、无故障工作时间短低噪音、低污染、低震动解决施工单位资金短缺设备落后，工期紧的问题01－12－10112001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
13. 临工如果能够扫清或部分扫清国内工程机械企业普遍面临的“五大发展障碍”，就等于获得了竞争优势1、生产集中度低、规模效益差世界工程机械行业的龙头老大——卡特彼勒公司的年销售收入为200多亿美元我国年销售收入超10亿元的仅徐工集团一家，达60亿元全行业1000多家企业，过亿元的只有65家2、中小型常规产品过剩仅厦门一地就有20家企业生产装载机国内的电梯、液压挖掘机市场基本被外资和合资企业占有3、技术水平低，开发能力弱制造技术与装备水平与发达国家差距10-15年，缺少自主知识产权的产品技术新品开发周期比发达国家长一倍以上，产品更新周期更长4、市场营销和售后服务体系不健全销售渠道不通畅，备件供应和售后服务跟不上不能按市场需求变化对产品的设计、生产、销售、售后服务进行及时调整5、管理体制和经营机制转换不到位国有企业历史包袱沉重管理体制有待深化改革01－12－10122001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
14. 项目目标:山东临沂工程机械股份有限公司希望通过与新华信管理咨询公司合作，解决以下问题1. 现有销售策略的优化，建立能够适应市场竞争的营销模式和营销组织体系 2. 建立健全销售队伍管理、考核和激励，渠道的管理和激励机制,在制度上加强风险控制和防范 3. 规范主要业务流程，有效控制和降低成本01－12－10132001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
15. 为达到上述目的，我们将在营销和流程两方面进行工作。项目运作采取访谈、研讨会、小组讨论、培训等多种咨询形式，体现”过程咨询“理念。咨询的书面成果将包括以下内容销售策略制定====================企业现状诊断报告====================基于发展战略的装载机营销策略产品线分析定价策略目标用户分析和重点区域市场渠道销售模式和管理办法基于发展战略的挖掘机营销策略产品建议定价策略目标用户分析和重点区域市场渠道销售模式和管理办法 ====================所有相关培训资料=================特别说明：项目开始后，为了能够有效说明问题和方便使用，不排除对方案进行调整销售管理营销费用使用和监督控制办法销售队伍管理和薪酬激励办法关键业务流程确定销售订单流程配件采购流程技术管理流程品质控制流程生产管理流程产品开发流程生产调度流程基于流程的成本控制和改善建议01－12－10142001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
16. 目录项目概述项目具体内容、思路和方法项目组织及时间安排附录附录一:新华信主要顾问简历附录二:管理咨询和新华信附录三:管理咨询服务协议书 01－12－10152001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
17. 本次项目主要分为两个阶段阶段一销售策略制定阶段二销售管理通过前期的外部的行业和市场分析以及企业内部分析，新华信管理咨询会针对山东临工现存的营销管理问题进行销售策略、销售模式、销售队伍管理、销售渠道管理等方案设计，并且优化关键的业务流程。01－12－10162001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
18. 阶段一：销售策略的制定市场预测相关成本及贡献毛利率分析市场细分变量选择损益平衡销量分析制定销售目标价格弹性及敏感度目标市场选择定价方法选择竞争对手市场地位分析临工目标市场地位与竞争对手的战略联合市场进入模式选择代理模式利弊渠道的长度和宽度选择渠道价格及利润分布渠道与产品服务组合的匹配发达市场的策略成长市场策略衰退市场策略新市场策略细分市场选择定价策略分析市场定位分析渠道策略分析区域市场策略01－12－10172001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
19. 市场定位分析一市场定位分析分析主要竞争对手的市场地位竞争对手的基本战略选择竞争对手的市场份额和竞争格局竞争对手的成本构成与盈利能力竞争对手的价格政策竞争对手的渠道控制能力特别说明：竞争对手建议为国内国外各一家, 由新华信和临工共同协商确定竞争对手市场地位分析临工目标市场定位分析与竞争对手的战略联合市场进入模式选择01－12－10182001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
20. 市场定位分析二确定临工装载机和挖掘机的市场定位分析临工成为行业领导者或跟随者的限制临工研发能力临工的成本构成和盈利能力临工的销售网络与渠道控制能力临工品牌的内在价值结合临工内外部环境的市场定位分析选择市场定位分析竞争对手市场地位分析临工目标市场定位分析与竞争对手的战略联合市场进入模式选择01－12－10192001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
21. 市场定位分析三在激烈竞争中谋求与竞争对手的双赢格局哪些竞争对手与临工存在优势互补与竞争对手互补的具体业务有哪些战略联合的形式与深度临工集团内部是否存在资源整合的可能性临工是否可以通过收购兼并扩大市场份额市场定位分析竞争对手市场地位分析临工目标市场定位分析与竞争对手的战略联合市场进入模式选择01－12－10202001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
22. 市场定位分析四市场进入的模式选择市场份额最大化目标下的进入方式短期利润最大化目标下的进入方式树立品牌目标下的进入方式新、老产品不同生命周期的市场问题市场定位分析竞争对手市场地位分析临工目标市场定位分析与竞争对手的战略联合市场进入模式选择01－12－10212001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
23. 细分市场选择一细分市场选择装载机和挖掘机需求状况变化分析用户偏好的发展变化用户购买能力的发展变化用户消费模式的发展变化目前及未来的市场容量市场需求的地理分布市场预测市场细分变量选择制定销售目标目标市场选择01－12－10222001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
24. 细分市场选择二建立临工细分市场决策变量体系使用那些指标划分细分市场各个指标划分的局限性根据不同指标组合所划分的不同细分市场的容量、消费模式、偏好、地理分布、自然环境等具体特性细分市场选择市场预测市场细分变量选择制定销售目标目标市场选择01－12－10232001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
25. 细分市场选择三确定今后的销售目标选择市场份额、利润或是销售额作为销售目标，没有选作销售目标的指标作为次级销售指标作为决策的参考确定今后总的销售水平每一年的销售水平目标及年增长率销售目标完成程度对成本以及公司发展的影响细分市场选择市场预测市场细分变量选择制定销售目标目标市场选择01－12－10242001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
26. 细分市场选择四根据划定的细分市场和临工装载机和挖掘机的销售目标选择要进入的目标细分市场不同细分市场的潜在利润空间不同细分市场的容量比较哪些细分市场组合有利于实现销售目标并使相关次级销售指标尽量最大细分市场选择市场预测市场细分变量选择制定销售目标目标市场选择01－12－10252001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
27. 区域市场策略一区域市场策略临工装载机和挖掘机在发达市场的营销及服务策略发达市场的用户消费行为与消费心理特征分析发达市场的消费需求分析发达市场的销售人员素质要求发达市场渠道特殊问题发达市场特殊定价问题发达市场策略成长市场策略衰退市场策略新市场策略01－12－10262001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
28. 区域市场策略二临工装载机和挖掘机在成长市场的营销及服务策略成长市场的用户消费行为与消费心理特征分析成长市场的消费需求分析成长市场的销售人员素质要求成长市场渠道特殊问题成长市场特殊定价问题区域市场策略发达市场策略成长市场策略衰退市场策略新市场策略01－12－10272001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
29. 区域市场策略三临工装载机和挖掘机在衰退市场的营销及服务策略衰退市场的用户消费行为与消费心理特征分析衰退市场的消费需求分析衰退市场的销售人员素质要求衰退市场渠道特殊问题衰退市场特殊定价问题区域市场策略发达市场策略成长市场策略衰退市场策略新市场策略01－12－10282001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
30. 区域市场策略四临工装载机和挖掘机在新市场的营销及服务策略新市场的用户消费行为与消费心理特征分析新市场的消费需求分析新市场的销售人员素质要求新市场渠道特殊问题新市场特殊定价问题区域市场策略发达市场策略成长市场策略衰退市场策略新市场策略01－12－10292001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
31. 定价策略分析一定价策略分析装载机三类系列产品和挖掘机的成本分析产品成本构成分析产品毛利率分析产品边际贡献分析产品组合条件下的成本和边际贡献相关成本及贡献毛利率分析损益平衡销量分析价格弹性及敏感度定价方法选择01－12－10302001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
32. 定价策略分析二销售的损益平衡分析市场一般竞争价格确定不同价格水平下的盈亏平衡点确定产品边际贡献为零时的销量包含固定成本的平衡销量分析包含变动成本的平衡销量分析被动变价的损益平衡分析计算各种可能的利润变化定价策略分析相关成本及贡献毛利率分析损益平衡销量分析价格弹性及敏感度定价方法选择01－12－10312001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
33. 定价策略分析三确定价格变动对用户购买决策的影响什么样的价格变动幅度会影响用户购买临工装载机和挖掘机价格变动会使用户对产品产生怎样的额外要求竞争对手会对临工的价格变动产生什么反应代理商会对价格变动产生什么样的反应定价策略分析相关成本及贡献毛利率分析损益平衡销量分析价格弹性及敏感度定价方法选择01－12－10322001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
34. 定价策略分析四确定适合临工装载机和挖掘机的定价方法和定价策略分析成本加成法的适用性分析生命周期定价法的适用性分析协议价格或谈判定价法的适用性分析细分定价法分析竞争性信息与有效定价计划定价的步骤与策略定价策略分析相关成本及贡献毛利率分析损益平衡销量分析价格弹性及敏感度定价方法选择01－12－10332001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
35. 渠道策略分析一渠道策略分析探讨‘‘四位一体’’模式在工程机械销售中的可行性适合“四位一体”模式的渠道选择自建销售网络的运行成本自建销售网络扩张的成本组织代理商的成本自建网络与依赖代理商网络的风险比较临工目前资源条件对渠道建设的影响资金、人力、管理水平和管理能力整合四位一体模式与渠道建设分销与直销的盈利分析渠道的长度和宽度选择渠道价格及利润分布渠道与产品服务组合的匹配01－12－10342001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
36. 渠道策略分析二渠道网络的复杂程度怎样微利条件下渠道层级的简化，减少利润在渠道上的流失，同时保证渠道正常运转，不丢失市场份额代理方式下的层级设计销售区域大小和规模的测算分公司数量范围确定代理商数量范围确定分销与直销的盈利分析渠道的长度和宽度选择渠道价格及利润分布渠道与产品服务组合的匹配渠道策略分析01－12－10352001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
37. 渠道策略分析三渠道价格管理与渠道上各个层级的利润分布设计合理的利润分配标准建立渠道各级价格的监管体系违反渠道价格的惩罚措施分销与直销的盈利分析渠道的长度和宽度选择渠道价格及利润分布渠道与产品服务组合的匹配渠道策略分析01－12－10362001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
38. 渠道策略分析四渠道选择与产品/服务组合的关系渠道需要的产品/服务组合方案产品/服务组合作为整体的渠道政策特定的产品/服务的渠道设计分销与直销的盈利分析渠道的长度和宽度选择渠道价格及利润分布渠道与产品服务组合的匹配渠道策略分析01－12－10372001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
39. 阶段二：销售管理分销商盈利模式分销商销售区域划分分销商选择流程与分销商的战略协作关系四位一体连锁模式分析专卖店和连锁经营直销模式分析零售终端价格控制销售队伍的组织形式销售队伍的考核销售队伍激励机制销售表格报告系统现有信用政策分析渠道信用政策信用管理和控制销售费用使用和控制业务流程优化业务流程现状分析核心流程识别销售流程优化目标流程设计分销商管理零售终端管理销售队伍管理营销风险防范01－12－10382001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
40. 分销商管理一找出分销商的盈利模式分销商的利润构成分析利差、返点、供应零配件相关政策的调整分销商管理分销商盈利模式分销商销售区域划分分销商选择流程与分销商的战略协作关系01－12－10392001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
41. 分销商管理二分销商的地域划分分销商实力与销售地域大小的关系分销商地域重叠性调整在具体销售区域设立代理商、分销商还是设立分公司违反公司销售区域划分的处理办法分销商管理分销商盈利模式分销商销售区域划分分销商选择流程与分销商的战略协作关系01－12－10402001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
42. 分销商管理三选择分销商的依据及流程分销商选择流程选择分销商的依据资金实力、网络关系等分销商管理分销商盈利模式分销商销售区域划分分销商选择流程与分销商的战略协作关系01－12－10412001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
43. 分销商管理四与分销商的战略协作关系探讨‘‘四位一体’’模式在工程机械销售中的可行性前提下，如何在分销商处推行“四位一体” 双方协调行动，共同降低库存如何组织和利用供销商对市场信息的反馈分销商管理分销商盈利模式分销商销售区域划分分销商选择流程与分销商的战略协作关系01－12－10422001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
44. 零售终端管理一探讨‘‘四位一体’’模式在工程机械销售中的可行性临工推行“四位一体”模式的要素分析销售计划的制定对“四位一体”的支持服务体系对“四位一体”的支持维修与销售对利润影响的关系配件供应及质量对“四位一体”的支持四位一体连锁模式分析专卖店和连锁经营直销模式分析零售终端价格控制零售终端管理01－12－10432001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
45. 零售终端管理二临工在推行专卖店和连锁经营的可行性布局在那些地区推行采取什么方式推行应该注意的问题如何处理同社区环境的关系推行的目的:销量,品牌,示范四位一体连锁模式分析专卖店和连锁经营直销模式分析零售终端价格控制零售终端管理01－12－10442001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
46. 零售终端管理三其他临工可以借鉴的直销模式与方法终端选址方法与销售业绩终端店面布置原则终端商品陈列方法终端管理对品牌的直接影响四位一体连锁模式分析专卖店和连锁经营直销模式分析零售终端价格控制零售终端管理01－12－10452001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
47. 零售终端管理四临工终端价格控制终端产品与服务的搭售管理终端整车产品与零配件的搭售管理不同销售终端价格差别控制终端冲突的协调零售终端管理四位一体连锁模式分析专卖店和连锁经营直销模式分析零售终端价格控制01－12－10462001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
48. 销售队伍管理一销售队伍的组织、人员配备和运作方式销售人员汇报方式销售公司组织结构图销售公司岗位、部门职责关键销售人员的职位说明书销售队伍管理销售队伍的组织形式销售队伍的考核销售队伍激励机制销售表格报告系统01－12－10472001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
49. 销售队伍管理二建立临工销售管理人员(销售经理)的考核体系考评指标的确立考评指标在不同地区的权重确定建立临工销售人员的考核体系考评指标的确立考评指标在不同地区的权重确定销售队伍管理销售队伍的组织形式销售队伍的考核销售队伍激励机制销售表格报告系统01－12－10482001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
50. 销售队伍管理三建立临工销售管理人员(销售经理)的薪酬体系薪酬分析薪酬如何和考核挂钩建立临工销售人员的薪酬体系薪酬分析薪酬如何和考核挂钩销售队伍管理销售队伍的组织形式销售队伍的考核销售队伍激励机制销售表格报告系统01－12－10492001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
51. 销售队伍管理四销售表格的规范化建立销售汇报制度销售表格和销售管理流程的规范是密不可分的，这部分在关键流程设计阶段也会涉及建立销售业务报告系统设计客户（包括代理商）资料卡片每月销售报告竞争对手信息收集系统每月投诉报告每月维修报告每月理赔报告每月客户咨询及客户需求分析报告销售队伍管理销售队伍的组织形式销售队伍的考核销售队伍激励机制销售表格报告系统01－12－10502001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
52. 营销风险防范一现有信用政策的分析信用管理诊断信用体系和信用政策方案的讨论和论证新华信关于信用政策和方案建议营销风险防范现有信用政策分析渠道信用政策信用管理和控制销售费用使用和控制01－12－10512001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
53. 营销风险防范二渠道的信用政策方案渠道应收帐款管理根据客户实际情况不同确定不同信用等级不同信用额度的成本与应收帐款周转收益的比较客户营运资金融资的资本成本确定不同信用等级的信用额度调整信用等级的依据和调整范围营销风险防范现有信用政策分析渠道信用政策信用管理和控制销售费用使用和控制01－12－10522001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
54. 营销风险防范三建立临工信用管理机制确定信用等级的依据确定引起的财务资本成本变化的因素调整信用标准的选择赊销合同管理合同文本的规范化设计合同的起草、审议、复议流程合同执行的监督机制营销风险防范现有信用政策分析渠道信用政策信用管理和控制销售费用使用和控制01－12－10532001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
55. 营销风险防范四营销费用使用的经济性和有效性建议总部地区层面的营销费用结构比例建议装载机和挖掘机营销费用的共享性装载机和挖掘机营销费用使用重点营销费用的流程安排营销费用使用后的效果分析营销费用使用重点问题防范营销风险防范现有信用政策分析渠道信用政策信用管理和控制销售费用使用和控制01－12－10542001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
56. 关键业务流程一业务流程描述方法培训业务流程描述划分业务流程，确定业务流程清单对流程重要性进行排序业务流程现存问题分析和管理诊断关键业务流程业务流程现状分析核心流程识别销售流程优化目标流程设计01－12－10552001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
57. 关键业务流程二现有流程按照重要性进行排队，识别和新的业务流程和山东临工高层和营销部门讨论，核心业务流程的范围和诊断仪件分析并量化现有流程核心业务流程各项活动的工作时间核心业务流程各项活动间的通过时间核心业务流程各项任务转手次数核心业务流程问题分析关键业务流程业务流程现状分析核心流程识别销售流程优化目标流程设计01－12－10562001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
58. 关键业务流程三销售流程分析销售流程优化方案设计销售流程诊断方案销售流程关键流程图设计关键业务流程业务流程现状分析核心流程识别销售流程优化目标流程设计01－12－10572001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
59. 关键业务流程四明确业务流程优化设计要点标杆瞄准最佳实务确定总体目标业务流程目标业务流程优化设计清除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节集成功能，理顺流程运用先进的信息技术, 加速流程运转, 提高流程运行质量目标业务流程讨论关键业务流程业务流程现状分析核心流程识别销售流程优化目标流程设计01－12－10582001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
60. 举例——地区代理商的选择及确定初选调查与经销商接洽谈判确定经销商收集市场经销商资料了解经销商行业内的经营情况及销售能力和口碑初步选择待发展和拜访的经销商详细研究经销商情况,包括: 销售网络销售额资信状况偿债能力盈利能力仓储及服务能力选择合适的经销商准备详细的经销商资料介绍中天高科的销售政策、经销商管理方法与经销商谈判根据公司的审批流程报上级主管或经理综合比较与经销商谈判结果确定合适的经销商01－12－10592001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
61. 举例——地区代理商日常管理更新档案定期评估政策执行经销商扶持经销商拜访及时更新经销商档案建立完整的经销商档案信用评估是否扰乱价格网络开发评估销售量评估回款及时性送货及时性扣点返利促销小姐支持业务员支持与经销商共同参加零售终端谈判帮助经销商发展下级网络服务支持宣传支持信用支持销售人员定期拜访经销商定期与经销商一同拜访潜在的客户投诉处理渠道畅通及时落实到人01－12－10602001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
62. 举例——代理商的激励一:销售业绩奖励季度第一季度第二季度第三季度第四季度台阶返利台阶返利10万1%5万1%12万2%8万2%台阶及销售奖励点15万4%10万4%进货业绩奖励(占35%):台阶式奖励考虑到产品销售的季节性,建议采取季度考核的方式,具体台阶的指标由公司销售管理部结合各区域的市场特征确定返利的百分比仅供参考销货业绩的考核同上01－12－10612001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
63. 举例——代理商的激励二:市场信誉奖励序号考核项目标准评分1价格管理 (现阶段可以暂缓考虑)l必须按照公司规定的批发和零售价格l每发现一次扣10分l累计三次否决全部得分2渠道管理l严格按照合同中规定的销售区域销售产品l分销商必须在规定区域内进行批发供货前必须得到公司的认可l零售商必须在规定的零售区域内零售不得进行批发业务l每发现一次窜货扣10分,所窜的货计入被窜地区的销售额l累计三次窜货,取消年终返利,公司有权作降级处理或取消经销商资格,并否决全部得分3促销配合l积极配合公司的促销宣传,并提供必要的物质人力支持l每季度至少自行组织二次公司产品的促销活动l每少开展一次促销活动扣除五分l累计最高扣除分为30分4服务l送货及时l服务投诉l每次扣5分l公司收到下级经销商投诉或零售终端投诉一次,扣5分01－12－10622001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
64. 举例——代理商的激励三:网络开发奖励对于积极协助公司开发市场的经销商,设立网络开发奖励.区分一级分销商和二级经销商,具体方法如下: (注:具体开放数量和奖励金额由公司销售管理部结合地区实际情况确定)经销商类型开发数量奖励一级分销商3050100提取5% 新开发经销商销售额提取10% 新开发经销商销售额提取20% 新开发经销商销售额二级经销商102050提取5% 新开发经销商销售额提取10% 新开发经销商销售额提取20% 新开发经销商销售额01－12－10632001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
65. 举例——营销预算的形成与费用的控制同意申请否预算内预算外信息分析市场资讯销售预测营销计划预算形成修正上级审批预算成立销售公司大区公司合理销售财务部公司财务部审批终止终止数据库去年销售情况使用22%4%9%65%促销活动公关活动人员推销广告快速消费品的各种营销费用比例的经验值01－12－10642001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
66. 举例——销售人员激励—绩效考评C 销售人员的能力A销售人员的业绩人际交往能力影响力员工发展* 沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务销售量回款销售单价销售费用＋B 主要工作职责履行情况安全质量领导* 绩效管理* 财务管理和盈利性团队协作培训和发展* 实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术实施能力＋*: 仅对销售经理01－12－10652001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
67. 举例——销售人员激励—薪酬方案销售人员薪酬=按绩效考核评分核算的月薪+按绩效考核单项指标计算的奖惩+由进销差价产生的奖金销售人员实行年薪制月薪基数＝年薪/12 绩效考评的得分按比例换算成月薪单项指标按月考核根据单项指标完成情况计算奖金或者罚款完成销售任务的情况下可以提取进销差价按季度核算,奖金按季度发放各分公司从进销差价中提取的奖金比例不同01－12－10662001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
68. 举例——营销表格设计—分销商年度评估表01－12－10672001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
69. 举例——营销表格设计—费用预算假设：营销费用占预期销售额的比例=合计目标区域是云南天津山东广东福建四川上海北京目标区域的权重分别为 (根据市场潜力和公司战略)21.71.8431.20.81预期销售额（万元）45001600180057420015098789000未加权的营销费用预算45016018057.420159.87.8900加权后的营销费用预算360160198143.53625.539.223.4986加权后的营销费用预算占总预算的百分比37%16%20%15%4%3%4%2%100%实际的营销费用预算328.73146.10180.80131.0432.8723.2935.8021.3790010%非重点销售区(0.8 - 1.2)重点销售(1.5 - 2.5)重点开发(2.5 - 4)上图为示意图, 地区具体销售费用的确定由销售管理部具体负责01－12－10682001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
70. 目录项目概述项目具体内容、思路和方法项目组织及时间安排附录附录一:新华信主要顾问简历附录二:管理咨询和新华信附录三:管理咨询服务协议书 01－12－10692001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
71. 新华信和山东临工的充分沟通是项目成功的关键，体系在六个方面：基础数据的真实性要求基本事实的准确性要求项目涉及的广泛性要求项目内容的具体性要求项目期限的紧迫性要求项目容量的充实性要求01－12－10702001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
72. 本项目小组将在新华信管理咨询公司合伙人赵民/张江燕的直接领导下进行。新华信将派出4名经验丰富的专业顾问组成项目小组。项目小组将充分利用新华信以往的项目经验、新华信资料库。必要时，新华信将增加专业顾问以确保项目按时并高质量完成。新华信项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的工作效率,保证项目的高质量项目小组构成01－12－10712001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
73. 总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间人员安排山东临工高层领导新华信合伙人具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通山东临工公司部门经理新华信项目经理收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通山东临工公司各级管理人员/业务人员新华信咨询顾问项目经理项目成员3人项目指导委员会项目的组织安排01－12－10722001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
74. 项目时间进度安排项目共十周，分三个阶段完成, 在充分沟通的基础上, 安排四次正式汇报,并且根据项目进展情况,安排培训。营销策略市场定位细分市场区域市场定价策略渠道策略项目启动会第一次中期汇报第二次中期汇报最终汇报注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整关键会议第一周第九周第二周第八周第三周第四周第五周第六周第七周第十周第一阶段第二阶段营销管理制度优化分销商管理零售终端管理销售队伍管理营销风险防范关键业务流程识别业务流程优化方案 01－12－10732001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
75. 附录一：新华信主要顾问简历01－12－10742001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
76. 北京新华信管理咨询有限公司董事长北京大学光华管理学院客座研究员清华大学经管学院总裁班客座教授美国哈佛大学商学院EMBA 南京工学院计算机科学系学士中国企业联合会培训工作委员会委员北京市咨询协会常务理事 1988年－1992年，国家对外经济贸易部 1992年，辞职下海创办新华信具有八年经营管理和咨询经验，主持的管理咨询项目包括但不限于：－中国最大的汽车生产商之一的战略咨询－中国最大的摩托车生产商之一的战略咨询－中国最大的电视机生产商之一的战略咨询－中国最大的中央空调生产商的战略咨询－中国最大的空调生产商之一的战略咨询新华信管理咨询公司合伙人----赵民01－12－10752001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
77. －中国最大的洗衣机生产商之一的战略咨询－中国最大的冰箱生产商之一的战略咨询－中国最大的小家电生产商之一的战略咨询－中国最大的白酒生产商之一的发展战略咨询－中国最大的啤酒生产商之一的发展战略咨询－中国最大的建筑传输设备生产商之一的战略咨询－中国最大的民营通讯设备商之一的战略咨询－中国最大的复合肥生产商之一战略咨询－广东省在香港上市的红筹股公司的战略咨询－美国最大的移动通讯公司之一中国市场竞争战略咨询－美国最大的娱乐上市公司之一中国市场战略咨询－美国最大的环保科技公司之一中国市场战略咨询－美国最大的航空电子科技公司之一中国区域发展战略咨询－美国最大的铸造公司之一中国市场战略咨询－美国最大的电脑公司之一购并战略咨询新华信管理咨询公司合伙人----赵民（续）01－12－10762001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
78. 新华信管理咨询公司合伙人----高晓春美国芝加哥大学商学院，MBA 美国伊利诺伊大学，工学博士上海交通大学机械工程系，学士 2000年 — 2001年：北京维欣风险投资有限公司，总裁和合伙创始人 1999年 — 2000年：Navigant Consulting，管理咨询顾问 1996年 — 1999年：美国Kraft Foods (卡夫)，芝加哥总部IT项目经理 1995年 — 1996年：美国WEB Tool Manufacturing公司，工程部经理 1994年 — 1995年：美国Sellstrom Manufacturing公司，工程部经理 1992年 — 1994年：美国Lakewood Engineering & Mfg.，项目工程师美国财富杂志100强公司高科技(电讯和IT)发展战略美国硅谷生物初创企业产品发展和组合战略美国最大医药公司之一新产品发展战略教育背景工作经历美国项目经验01－12－10772001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
79. 新加坡国立大学管理学院,MBA 首都经济贸易大学,经济学学士新华信管理咨询咨询顾问、高级咨询顾问、高级经理中国国际航空公司人力资源主管北京外航服务公司客运部营销经理项目经验教育背景工作经历新华信管理咨询公司合伙人----张江燕某著上市公司业务单元发展战略和管理体系咨询某著名酒类上市公司发展战略和营销战略咨询某著名中外合资白色家电企业营销战略和销售队伍管理咨询某著名交通运输工具类上市公司营销战略和销售管理咨询某香港上市企业业务单元销售队伍绩效管理体系咨询某著名汽车制造企业销售人员培训项目国内最大的体育用品公司人力资源体系咨询某省电力建设企业组织发展和人力资源重组咨询山东著名房地产开发公司组织结构和绩效薪酬咨询01－12－10782001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
80. MBA，北京大学国际贸易学士，中山大学新华信公司管理咨询咨询顾问、高级咨询顾问、高级经理中国科学器材进出口总公司展览部经理北京赛迪网信息技术有限公司某家电公司营销战略咨询玩具市场进入战略咨询某家电公司销售区域划分咨询某摩托车公司管理体系和主业竞争力提升项目某摩托车公司营销战略咨询某摩托车公司研究开发流程咨询某摩托车公司营销制度设计体系咨询项目经验教育背景工作经历新华信管理咨询公司合伙人----许朝辉01－12－10792001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
81. 新华信管理咨询公司咨询顾问----李强金融学硕士，北京大学国际经济学士，南开大学新华信管理咨询咨询顾问、高级咨询顾问汉普管理咨询咨询顾问德勤咨询（上海）有限公司北京分公司管理咨询顾问某汽车公司战略咨询与业务流程重组某通讯公司业务流程重组某医药公司业务流程重组某银行业务流程重组与IT总体规划某钢铁公司业务流程重组与ERP实施某电力公司企业管理咨询及管理信息系统规划与实施某合资公司财务管理咨询某香港公司财务管理咨询教育背景工作经历项目经验01－12－10802001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
82. MBA，清华大学热能动力机械本科，西北工业大学新华信公司管理咨询咨询顾问成都飞机工业公司助理工程师成都中德合资魏德米勒电连接有限公司中国最大的移动通信运营商战略咨询某著名汽车企业IT规划咨询某手机公司销售渠道战略咨询某IT公司信用管理咨询某摩托车公司采购流程咨询某汽车公司采购流程咨询项目经验教育背景工作经历新华信管理咨询公司咨询顾问----陈健01－12－10812001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
83. 管理硕士，上海复旦大学经济学学士，上海复旦大学某著名家电企业营销管理咨询某家电公司售后服务体系咨询某家电公司竞争战略咨询某家电公司人力资源测评咨询玩具批发市场进入战略咨询某涂料公司营销系统人力资源咨询某手机公司营销渠道战略咨询某白酒公司酒营销战略某国际家电公司产品战略咨询某摩托车管理体系咨询新华信公司管理咨询咨询顾问法国布依格公司上海办事处经理项目经验教育背景工作经历新华信管理咨询公司咨询顾问----孟楠01－12－10822001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
84. MBA，清华大学工学学士，哈尔滨工业大学工作经历新华信公司管理咨询咨询顾问中国网络评价中心，产业分析深圳市中兴通讯股份有限公司，市场中心，宣传部东北电业管理局辽宁发电厂人事劳动部项目经验教育背景某民营体育用品公司人力资源咨询某民营集团管理体系咨询某上市交通运输工具组织结构咨询某摩托车公司营销体系咨询某摩托车公司采购体系咨询某汽车公司采购体系咨询某汽车公司配套体系咨询新华信管理咨询公司咨询顾问----林海峰01－12－10832001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
85. 新华信管理咨询公司咨询顾问--樊晓熙教育背景工作经历项目经验中国人民大学 MBA上海交通大学工学士新华信公司管理咨询咨询顾问国家电力公司人力资源部中国电力企业联合会多种经营部北京电联实业开发总公司某著名白色家电企业营销管理咨询某连锁经营企业战略咨询某连锁经营企业选址方案规划某酒业公司信用管理咨询咨询某酒业公司营销战略咨询可口可乐公司销售系统专业研究电力系统多元化战略研究制定 01－12－10842001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
86. 新华信管理咨询公司咨询顾问----裴世永教育背景工作经历项目经验MBA, 清华大学工学学士，华侨大学新华信公司管理咨询咨询顾问北京中关村科技投资公司，高级经理化学工业部，主任科员中国著名运输集团发展战略咨询西南某著名民营企业集团发展战略咨询河北某上市公司十年发展战略规划某产业投资基金投资方案策划01－12－10852001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
87. 教育背景工作经历项目经验美国亚利桑那州立大学，工商管理/信息管理硕士双硕士上海交通大学工学士 Infinity Solutions LLC.,企业管理咨询顾问 American Express Company, 系统分析师Intern 博世西门子电器公司产品经理阿特拉斯科普柯机械有限公司市场营销经理；新华信管理咨询公司咨询顾问----郭刚某摩托车公司营销体系咨询某摩托车公司采购体系咨询某房地产公司人力资源咨询某汽车公司配套体系咨询某运动服装生产商人力资源咨询某房地产公司人力资源咨询某生物化工上市公司战略和组织结构咨询01－12－10862001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
88. 教育背景工作经历项目经验上海宝钢 IT经理柳州日报IT主管国内最大的IT公司之一信用管理咨询国内最大的摩托车公司之一采购流程咨询国内最大的汽车公司之一IT总体规划国内最大的汽车公司之一成本领先战略咨询全球最大的节水灌溉公司之一股权改造及营销战略咨询国内最大的体育用品公司之一流程再造咨询国内最大的通信企业之一战略咨询国内最大的葡萄酒公司之一营销战略新华信管理咨询公司咨询顾问----周彤英国Manchester大学MBA 上海交通大学工学士01－12－10872001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
89. 新华信管理咨询公司咨询顾问---周鸿志辽宁大学工业管理学院，经济学硕士天津大学，工业管理工程学士汉普管理咨询(中国)公司,高级顾问中国石油天然气公司大连富士电线电器公司中国最大的通信企业之一呼叫中心和CRM规划某重工企业信息化改造方案咨询某通信设备公司CRM规划中国最大的IT企业之一ERP项目咨询某大型国企物流改造和第三方物流规划咨询某服装公司销售规划和激励咨询某高科数码公司CRM总体规划教育背景工作经历项目经验01－12－10882001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
90. MBA，美国伊利诺伊州立大学城市经济管理，北京经济学院北京比邻捷迅科技发展有限公司大连证券有限公司华银国际信托投资有限公司某著名酒类上市公司企业战略和管理提升咨询某家电公司营销战略咨询某欧洲著名涂料公司人力资源管理咨询伊利诺伊州立大学OSBI咨询顾问，Patz Sales &Industrial 战略及市场营销分析项目经验教育背景工作经历新华信管理咨询公司咨询顾问---李曦 01－12－10892001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
91. MBA，美国俄克拉荷马大学经济学学士，北京对外经济贸易大学飞东照明有限公司（飞利浦合企）飞利浦天宇医疗系统南京有限公司江苏省五金矿产进出口（集团）公司某摩托车公司营销体系咨询某汽车公司采购体系咨询美国某食品制造企业品牌发展及管理咨询某电子消费品企业新市场及新产品推广可行性分析项目经验教育背景工作经历新华信管理咨询公司咨询顾问---刘非 01－12－10902001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
92. 新加坡国立大学MBA 中央财经大学,会计学学士毕马威（新加坡）会计师事务所中国轻工物资供销总公司某投资控股公司财务审计咨询某贸易公司公司财务咨询某新加坡大型企业在华投资财务审计咨询某拟在新加坡上市企业财务审计咨询项目经验教育背景工作经历新华信管理咨询公司咨询顾问---姜鸿雁01－12－10912001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
93. 悉尼科技大学，电子商务管理/工商管理双硕士中国农业大学 ,工程学学士Kuehne & Nagel (Australia) Pty. Ltd 英特尔澳大利亚有限公司英特尔技术发展（中国）有限公司中国最大的铝业公司营销体系咨询某钢铁公司营销管理系统及B2B网络推广设计某饮料食品公司新项目推广咨询项目经验教育背景工作经历新华信管理咨询公司咨询顾问---邓念 01－12－10922001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
94. 教育背景工作经历项目经验中国人民大学MBA 北京大学光华管理学院学士北京市新兴房地产公司美国汤姆森亚洲有限公司北京代表处某建筑施工上市公司发展战略、组织结构和人力资源咨询某北京市私立学校投入产出分析咨询某传统印刷出版物到最新网络产品在大陆地区的营销咨询某国际家电公司国内市场战略咨询某摩托车公司营销战略咨询某移动通信运营商发展战略咨询新华信管理咨询公司咨询顾问----吴尔民01－12－10932001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
95. 新华信管理咨询公司咨询顾问----赵晨对外经济贸易大学MBA 东北财经大学学士德国辛克有限公司大连分公司新加坡顺联制造有限公司某白酒公司营销战略规划咨询某小家电公司营销战略和营销管理咨询某国内手机公司竞争战略规划咨询某国际家电公司产品战略咨询某摩托车公司生产流程咨询某房地产公司人力资源咨询某生物化工上市公司战略和组织结构咨询教育背景工作经历项目经验01－12－10942001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
96. 附录二: 管理咨询和新华信01－12－10952001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
97. 新华信是“中西结合“，本土规模最大的专业咨询服务公司300人1992199319941995199619971999199820002001北京新华信新华信上海公司新华信广州公司中德合资公司中美合资公司新华信香港公司新华信机构重组投资建 Intranet成立三个专业公司进入基金管理领域3人01－12－10962001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
98. 新华信在国内咨询业界创造的“第一”中国第一家本土专业商业风险管理咨询公司中国第一家在香港开设子公司的民营专业咨询公司中国第一家向大学商学院捐款的管理咨询公司中国咨询业第一起企业兼并案作为国内管理咨询业的唯一代表参加“中国企业家论坛”首届年会作为国内第一家管理咨询公司获邀参加瑞士达沃斯“世界经济论坛”第31次年会，赵民董事长入选“2001 Global Leaders for Tomorrow”01－12－10972001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
99. 管理咨询能够为解决管理和经营中的实际问题提供技术知识和技巧。专业性建议性管理顾问的职责是提出高质客观的建议，并没有权力决定或实施变革，真正作出决定的是企业的高层管理者。独立性管理顾问公正地、真实地、坦率地、客观地、不顾及任何个人得失地建议企业经营者该做些什么。长期性管理顾问不仅仅为企业经营者提供战略的建议，并且参与到具体的实施工作中。同时，管理顾问将一直关注着企业的发展，一旦企业出现其他管理和经营问题，管理顾问将再次继续帮助企业解决问题。管理咨询的四大特征01－12－10982001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
100. 企业内部管理人员结合专业管理咨询公司，是提出系统客观的改进方案的最好办法内部人员的优势熟悉自身企业历史和组织机构熟悉企业产品市场状况熟悉企业产品专业技术了解企业内部众多管理问题熟悉具体管理业务一旦要求变革，积极性很高内部人员的劣势企业管理人员往往有具体的行政管理任务，无法全力投入变革之中缺少足够的工具对企业进行系统诊断和分析相对于外部管理专家，内部人员的独立性和客观性不强对外部因素分析不够系统易受现有思维模式影响专业的管理咨询顾问小组 + 公司内部任务小组 = 客观的系统的改进方案。01－12－10992001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
101. 根据企业现状根据股东要求根据董事会目标根据管理者计划运用专业知识借鉴过去经验正确提出问题根据问题确定恰当的管理工具修正管理模型以适应具体项目设计调查问卷设计访谈大纲选择管理工具新华信数据库政府管理部门国家统计部门内部资料竞争对手公司股东广告公司公司供应商公司经销商公司决策高层公司管理中层公司执行底层完整收集资料全面系统分析使用管理模型定量分析定性分析内部因素外部因素头脑风暴成功经验借鉴得出分析结论提出战略建议设计实施方案综合提出方案管理咨询的一般研究方法：新华信坚持”过程咨询“理念01－12－101002001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
102. 新华信管理咨询的部分国内客户－中国最大的高科技上市公司之一－中国最大的移动通信运营商之一－中国最大的汽车上市公司之一－中国最大的摩托车上市公司之一－中国最大的白色家电上市公司之一－中国最大的黑色家电上市公司之一－中国最大的白酒上市公司之一－中国最大的啤酒上市公司之一－中国最大的葡萄酒上市公司之一－中国最大的综合性业务上市公司之一－中国最大的建材上市公司之一－中国最大的化工上市公司之一－中国最大的农业上市公司之一－某国家级开发区－某国家级高新技术产业园区－中国最大的中央空调生产商之一－中国最大的民营高科技企业之一－中国最大的小家电公司之一－中国发展最快的日用消费品民营企业之一－中国发展最快的工业品民营企业之一－某高校成立的高科技公司之一－中国最大的化工贸易企业之一－省级电力通讯公司之一01－12－101012001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
103. 新华信管理咨询的部分国际客户－世界最大的手机制造商之一－美国最大的娱乐上市公司－美国最大的环保高科技上市公司之一－美国最大的航空高科技上市公司之一－美国最大的信息技术上市公司之一－美国最大的能源传输公司之一－韩国最大的电讯制造商－韩国六大的综合集团公司之中的三个01－12－101022001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
104. 长安项目中新华信获得了客户的广泛好评，尹家绪总经理向前来视察的李鹏委员长介绍了新华信的咨询项目。该项目不仅产生了显著的短期效果，而且对客户的长期业绩提升产生了深远的影响，各职能部门纷纷就相关课题向新华信进行了咨询。 ----- 长安汽车集团公司客户评价－长安汽车01－12－101032001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
105. 新天国际葡萄酒业有限公司是新天集团和新天国际经贸股份有限公司共同投资建设的葡萄酒企业,是新天集团多元化战略的重要组成部分。为了成为行业内的领先企业，我们认为有必要聘请管理咨询公司进行统筹规划。与新华信管理咨询的合作，充分证明公司的这一选择是正确的。在新华信的帮助下，公司明确了战略方向，确定了未来二年的营销策略。同时，新华信对公司组织结构、核心人员考核激励、生产管理流程提出了操作性方案;就重组上市、企业文化建设提供了建设性的意见。在整个咨询过程中，新华信还对同业内的世界一流企业进行了标杆研究，对员工进行了管理培训，我对专业顾问们的专业经验和敬业精神表示赞赏！事实证明，本土知名的管理咨询公司一方面能够为本地企业提供战略规划,另一方面也能够提供符合国情、符合企业实际情况、具体可操的实施方案。我谨代表新天国际葡萄酒业有限公司对新华信企业管理咨询公司为我们提供的高质量咨询服务表示感谢。贾伯炜新天国际葡萄酒业有限公司董事长:二零零一年九月客户评价－新天酒业01－12－101042001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT
106. 附录三：管理咨询服务协议书01－12－101052001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT

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