• 1. 以租赁业务为纽带,战略管理为手段,建立国内一流的战略型、创新性和多元化的金融控股公司浙江金融租赁股份有限公司项目建议书2002年7月8日此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可,其他机构不得擅自传阅、引用或复制。机密
    • 2. * 本项目建议书宜严格保密。 浙江金融租赁股份有限公司(简称“浙租”)同意不向非浙租和相关公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由远卓公司提供的此项目建议书。 在浙租和远卓公司签署正式协议以前,本项目建议书的知识产权归远卓公司所有,文件中的内容不能由浙租向任何第三方透露。 如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司,浙租应将本项目建议书归还远卓公司,并保证没有留存本项目建议书的复印件。知识产权条款在阅读本文件前,请确认已理解并认可此知识产权条款
    • 3. *说明 六月二十八日远卓公司合伙人陈持平和康雁先生拜访了浙江金融租赁股份有限公司(简称浙租),向包括程东跃总裁在内的浙租高管层介绍了远卓公司及其在租赁行业和金融控股公司领域的咨询经验,同时就浙租的战略规划、战略管理以及品牌营销等议题进行沟通。七月三日远卓工作小组为准备项目建议书与浙租张钧副总裁就我们提出的问题进行了电话会议。同时远卓工作小组进行了较深入的调研和内部讨论,从而进一步明确了本次咨询项目的目标及关键议题。在此基础上,远卓准备了本项目建议书,以便与浙租高管层进行深入沟通并确认。
    • 4. *本文件的主要内容远卓对本项目需求的理解 本项目的目标和关键议题 本项目进程与阶段性结果 项目预算 项目组织和顾问背景 远卓相关案例介绍 GE Capital案例简介
    • 5. *远卓对项目背景的主要需求理解随着中国进入WTO,国内租赁行业处于复兴阶段的快速发展期,发展空间极大,但稳健规范经营是中长期成功的关键 金融控股公司应做GECS和CIT式的金融控股公司,KSF:产业知识和联盟、创新、效率。。。 浙租面临的主要挑战
    • 6. *由于经营环境不健全,我国租赁公司发展道路曲折中国国际信托投资公司引进租赁方式 第一家合资租赁公司 —中国东方租赁公司成立 同年7月,第一家金融机构性质的租赁公司 —中国租赁公司成立 租赁公司成立最密集的年份,共成立X家金融租赁公司,8家合资租赁公司 租赁渗透率、营业额达历史最高峰政府担保的负作用开始显现,合资租赁公司与金融租赁公司经营开始停滞或下滑 行业整体经营状况跌至最低谷,但外资厂商开始进入(SIMENS) 广国投事件之后,其所属的广东国际租赁公司破产 随后,人民银行又关闭了3家经营陷入严重困难的金融租赁公司人行召开租赁研讨会,邀请美日韩专家参加,被称为租赁业转折的里程碑 10月1日,新《合同法》生效,融资租赁合同单列一章 年末,三九集团收购深圳租赁公司 6月30日,《金融租赁公司管理办法》生效 深圳租赁公司签定了40亿人民币的支线飞机租赁合同 1月1日,《企业会计准则——租赁》生效 有4-5家正在人行申请金融租赁执照,包括湘财证券起步与发展 1980-1992走入低谷 1992-1999复苏与成长 1999-20011980年1981年1992年1993年1999年1998年2000年2001年租赁渗透率CAGR*=15.6%租赁渗透率CAGR=-36.92%业绩回升,尚无具体统计数1985年1996年* 1986-1992年的CAGR
    • 7. *历史上制约我国租赁行业发展的因素均开始有了不同程度的好转*据《21世纪经济报道》: 《中外合资租赁公司管理办法》将于今年9、10月出台严重的国有企业责权利不对等的体制问题,造成巨额不良债权及债务《合同法——融资租赁》 《金融租赁公司管理办法》 《融资租赁会计准则》 《中外合资租赁公司管理办法》*伴随着国企改革和经济开放,企业的体制的道丰富和正规化,同时,大部分租赁公司的遗留债务得到清偿全社会信用意识增强,经济秩序逐步稳定对信用问题不重视,大量政府滥担保租赁法律法规不健全早期进入者——日本合资方的大量退出金融行业的垄断及管制限制了租赁的创新仅将租赁公司视为引进外资的手段,单纯发展简单融资租赁过去的制约因素现 在日本合资租赁企业的经营状况已跌至谷底金融行业逐步开放,加上中国加入WTO后,将进一步促进金融的开放,这将为租赁创新提供更广阔的空间 国外厂商和其它租赁公司的加入将促使中国租赁业的繁荣经营性租赁和融资租赁交叉融合,充分发挥租赁的灵活性
    • 8. *中国租赁业存在着许多未被开发的细分市场中国租赁市场潜力巨大,且市场尚处于空白阶段,几乎没有业内竞争租赁公司租赁交易额与潜在市场容量*对比单位:百万美元金融类公司交易额合资类公司交易额1999潜在市场容量资料来源:《世界租赁年报——中国分报告》、ISI *注:潜在市场容量采用全设备投资额乘以10%(略低于世界平均水平)估算 * *注:由99年潜在市场容量及54家(合资及金融类)租赁公司估算99年平均每家可能租赁交易额**达2.7亿美元1996年美国租赁交易额分配在美国占前十位共计88%的租赁细分市场中,我国前期得到较好开发的几乎没有
    • 9. *良好的市场前景和逐步完善的经济环境吸引了国内外有实力并富有创新精神的投资者的关注2001三九集团 1.55亿人民币收购深圳金融租赁公司 IBM与长城集团在上海合作成立IBM租赁公司 惠普租赁公司 6月在中国市场全面展开“科技租赁”业务20001999华为及联想集团 均开始考虑介入租赁领域 深圳金融租赁公司签订了40亿人民币的支线飞机租赁合同 许多金融租赁公司开始重组增资工作,进展顺利湘财证券 有4-5家企业向人民银行申请金融租赁执照,包括湘财证券 新疆德隆 将旗下新疆金融租赁和上海新世纪金融租赁公司合并,并与本年完成了10亿元人民币的租赁合同
    • 10. *加入WTO降低了外资进入中国租赁市场的门槛,但由于中国租赁业早已对国外开放,不仅不会受到太大冲击,反而会从中获益提高社会对租赁业务的认识,带动租赁业整体经营水平的发展 在近几年内,制造商对与租赁公司联盟的需求增加 中国的生产厂商面临销售上的压力,最终促使融资租赁业务对生产厂商的放开198119841987199019931996中国第一家租赁公司就有外方参与:日本东方租赁入股东方国际,其后10多年内日本各类投资方占据国外投资的主导地位欧洲金融界进入:德累斯登银行、意大利商业银行、巴黎巴银行入股环球租赁国际大型厂商进入:西门子公司入股信德电信,紧跟其后有惠普(97)、AT&T(98)、IBM(99),业务主要集中在电信、IT和航空领域1999WTO允许美国厂商以金融手段(含融资租赁)促销其产品 允许外资参股甚至控股金融租赁公司影 响
    • 11. *远卓对项目背景的主要需求理解随着中国进入WTO,国内租赁行业处于复兴阶段的快速发展期,发展空间极大,但稳健规范经营是中长期成功的关键 金融控股公司 浙租面临的主要挑战
    • 12. *细分市 场领先 新业务平台并购 扩张业务 协同英才驱动金融控股公司发展战略五大要点细分市场领先 选择合适的金融细分市场,谋求在其中的领先地位,是全部战略要点的核心14新业务平台 建立能够持续发现新机会、开拓新市场、建立新业务、挖掘业务协同效应的业务流程与制度体系并购扩张 通过积极的资本运作,以并购手段实现快速成长3业务协同 积极挖掘和利用多元业务之间的协同效应,提高资源配置效率,并关注金融板块与其它板块的协同,自觉推动金融机构的业务协同,这是“集约多元”经营的重要价值所在5英才驱动 具有“以事业驱动英才,靠英才驱动事业”的双重含义。把完善人才激励机制、培育英才作为基本任务,是战略实现的基础2
    • 13. *细分市场领先:战略的核心目标什么是领先?在某一市场上的份额达到第一或第二为什么要领先?大量实证研究表明,市场领先者通常能够获得超出行业平均水平的利润率 获得领先地位能够顺利吸引更多的人才和资本,从而持续增强领先者的竞争地位 在中国金融行业这一高度不确定的领域中,行业领先者能够获得尤为显著的优势1为什么选择细分市场?创新型金融机构的资本实力在金融行业中相对较小 避免全面出击造成资源分散 避免正面挑战强有力的竞争对手 在没形成核心竞争能力前,留下培养能力增长的时间资料来源1:《Mckinsey Quarterly》,2000,03成功实践GE资本服务集团 借鉴通用电气集团(GE)的“第一和第二”原则,同时在金融领域只选择细分市场进入对浙租启示在租赁细分市场已取得领导地位,现在应该寻找什么样的细分市场
    • 14. *细分市场领先:准确选择细分市场是这一战略成功的前提可长期发展良好的回报进入风险小领先的可能足够大的市场容量,与金融控股公司资源相匹配 或当前市场容量不大,但增长率较高高回报的行业结构 或较强的业务协同竞争不激烈 或能找到合适的战略伙伴具备所需技能、资源 或有能力以合理代价获取 或较强的业务协同细分市场选择标准浙租可以考虑的细分金融市场有:金融咨询服务、财产保险、投资银行、资金管理、贸易融资等。
    • 15. *英才驱动:金融行业最显著的特征和要求以事业吸引人才 靠人才创造事业 高层次 高收入 高流动 团队化 金融业人才特征成功实践浙租启示GE每年投资10亿*用培训,为全球最优秀创造机会,让他们不断成长并实现梦想将培养人才作为建立金融控股公司主要任务之一
    • 16. *英才驱动:提供充分的发展空间和有竞争力的薪酬是英才驱动战略的要点 事业承诺:高层领导表现发展金融业务的信心和决心 委以重任:提供高级人才有吸引力的职位,并充分授权 能力发展:建立完善培训机制,以资助进修、考察等手段提供持续提高的机会 建立团队:鼓励领军人物引进、组建团队 企业文化:不分内外,唯才是举,创造开放、合作、进取的优秀企业文化 提供充分的发展空间 市场薪酬:按照市场标准提供薪酬福利 业绩挂钩:薪酬中的重要比例必须与业绩挂钩,可以采取期权激励方式 相应约束:与薪酬相对应地对人才流失做必要约束 提供有竞争力的薪酬成功实践GE:“我们将最优秀的人才放到适当的地方,给他们足够的资源和激励,他们就能创造伟大的业务。”—— 杰克.韦尔奇, CEO浙租:人才是业务拓展的动力。
    • 17. *积极并购:金融控股公司快速增长、实现愿景的重要手段行业特点 金融业是资本密集型行业,规模效应明显 通过并购能在资本市场上获得巨大收益 竞争压力 面临WTO要求的金融业开放,竞争者会迅速增加 必须快速形成规模、获取关键技能,才能有效参与竞争 内在要求 创新型金融机构的起点较低,如果仅靠自我积累按部就班地发展,难以实现金融板块建立多元领先业务的战略要求 通过并购,金融板块可以迅速获得宝贵的技能和资源,加强已有业务,并缩短建立新业务的时间成功实践GE资本服务集团 GECS是利用并购实现快速增长的典型,它仅在2001年完成21项收购,涉及金融总计420亿美元。(GE2001年年报)积极并购浙租启示并购是实施资源共享、核心技能转移等协同效应的重要手段
    • 18. *积极并购:资本通道与整合能力是成功并购的保障并购运营融资资本市场资源整合 文化改造整合发现猎物 投行技能核心技能 专有资源股权融资 吸引投资者 争取下属企业上市 买壳上市 债权融资 杠杆收购发行债券 长期贷款 金融机构支持 投资银行合作 ABS案例研究表明,并购失败绝大多数是由于整合失败 海尔集团成功的并购经验之一是有效的文化改造创造股东价值的根本环节 成功案例:GE、德隆资本通道浙租:总结浙租成功经验,对收购企业进行管理改造和业绩提升。
    • 19. *新业务平台:建立系统的新业务发展机制,实现可持续发展发现新的业务或市场制定战略确定 生存机会寻找 收购对象尽职调查收购谈判GECS 新业务$5 百万 - $7 百万预算5-10 GECS 员工投资银行支持成功实践系统 扫描机会 评估环境制定 战略新业务外部资源内部资源研究部门 研究部门 业务部门 研究部门 业务部门 财务部门 风控部门 业务部门 财务部门 风控部门 机会机会反馈机会GE资本服务集团浙租:在实施金融控股公司的过程中,保持和外部企业的合作,如咨询业、投行业。
    • 20. *业务协同:充分挖掘业务协同效应,建立独特和持续的竞争优势业务协同的可能机会 通过投行来务实现相租赁资产的证券化 多样化的金融产品满足客户的沾式购买需求 资金的共享与集约化使用 …… 信德租赁公司以投资银行的视角,创新租赁业务模式,与厂家联合,成功参与中国联通的海外融资,现正在利用新的模式参与铁通的融资。利用协同效应的可能案例业务协同的形式 共享知识和技能(人才、组织技能……) 协调行动 共享资源(客户、资金、设施……) 纵向一体化 利用规模优势 联合创建业务 ……浙江租赁以退用租赁促进投行业务的发展,利用投行业务延展租货产业链。
    • 21. *远卓对项目背景的主要需求理解随着中国进入WTO,国内租赁行业处于复兴阶段的快速发展期,发展空间极大,但稳健规范经营是中长期成功的关键 金融控股公司 浙租面临的主要挑战
    • 22. *浙江租赁已经取得长足发展,实现了阶段性的目标有限责任公司 注册资本不分红 省内地方市场 签约公司分红股份制公司 注册资本5.16亿 全国市场 签约合同17亿时间
    • 23. *浙江租赁在产品创新和市场拓展上有良好的开端,处于市场领先地位,有一定竞争优势产品创新市场拓展市场地位竞争策略“字一租三”、“三三制”运用投行业务沿伸租赁产业链面向全国租赁市场,成功拓展和医疗设备、交通运输、IT产品、环保设备、城市基础设施改造等细分市场在中国人民银行批准的金融租赁公司中稳居首位,占据了浙江省租赁市场的绝大部分市场份额对客户需求的准确把握和对租赁业务的创新能力其浙江租赁的差异化竞争策略的基础
    • 24. *浙江租赁有比较完善的风险控制体系和有计划的分梯次的人员引进与培养机制风险控制人才引进与培养供应商管理机制浙江租赁建立了与客户分担风险的业务模式以及项目调查和项目评审相分离的风险防范控制机制人员引进标准以大专到本科下以逐步提高,硕士以上学历浙没增加,按计划不同层级的对在岗人员实施有针对性的高水平的技能培训与行业内重要设备供应商和特殊设备供应商保持紧密合作关系标准设备供应商中引入竞争机制
    • 25. *但是受中国市场经济发展程度的局限,浙江租进一步成长面临下列障碍资金来原狭窄融资成本降低金融产品单一规模和范围经济有等进一步发展为实现稳定持续健康发展,浙江租赁明确还远景目标,以租赁业务的纽带,相关业务多元化的金融控股公司中国金融市场化程度过低,资本市场尚处于起步阶段市场刚接受金融创新理念,所以租赁产品营销为主,无法较大规模实惠金融产品的交叉销售和打包销售浙江租赁经营规模和市场需求合仍然不相适应相关业务的协调效应,公司的增长面临障碍
    • 26. *浙江租赁面临的挑战选择什么金融细化市场如何从单一租赁业务公司发展状大成FHC如何同国外金融大鳄竞争如何保证相关多元化的业务间协同效应最大化相关业务间的风险如何控制和隔离面对多方面的金融管理需要制定金融控股公司长远发展的战略
    • 27. *本文件的主要内容远卓对浙租需求的理解 项目的目标和关键议题 项目进程与阶段性结果 项目预算 项目组织和顾问背景 远卓相关案例介绍 GE Capital案例简介
    • 28. * 远卓认为在进入世界贸易组织、国内租赁业的复兴和浙租股份制改造顺利完成的内外部环境变化下,浙江租赁主要面临三大挑战 浙江租赁如何发展成为战略型、创新性和多元化的金融控股集团? 面对高度不确定的环境(监管、竞争、客户等等),浙江租赁如何通过优秀的战略管理来保持公司的灵活性和反应能力? 浙江租赁如何通过全新的企业识别系统(CIS),准确定位公司品牌,支持公司新时期的快速发展?
    • 29. *以租赁为纽带,建立国内一流的金融控股公司是浙江租赁发展的远景目标如何建立浙江租赁 金融控股公司?如何制定切实可行的金融控股公司总体发展战略?如何有效实施和不断优化战略管理体系?
    • 30. *主要议题之一是:如何制定浙江租赁的金融控股公司发展战略关键议题关键子议题主要方法相关业务机会分析与筛选各相关行业的吸引力扫描 核心客户需求分析与业务创新 核心业务领域选择及关键成功要素分析SCP对浙江租赁业务和资源现状进行诊断租赁业务的发展现状及未来趋势 浙江租赁已有的核心能力和资源诊断 浙江租赁建设金融控股公司的差距分析 Gap Analysis如何逐步进入新的业务领域,实现业务多元化?国外优秀金融控股公司的模式分析 与国内外企业进行战略合作的可行性分析 资源配置战略及关键措施设计7S诊断
    • 31. *公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系,它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任这里主要考虑的是员工队伍作为整体的特性,而不是每个员工的个人情况领导风格 Style组织结构 Structure运营系统 Systems人力资源 Staff公司战略 Strategy价值观 Shared Values核心技能 Skills运营系统是指企业业务和日常事务处理的过程和程序,竞争优势最终必须落实到运营系统,体现在核心流程上领导风格是指企业的经理层集体在管理上的特征和一系列独到的做法指企业作为一个整体以及其中的每一个成员所秉持的对行为、原则和方式的看法,它构成了企业文化的核心核心技能是企业作为一个竞争实体所拥有的独特能力,它区别于企业内单个个人的能力发展前景 Vision采用7S框架来诊断浙江租赁
    • 32. *S-C-P 模型用于浙江租赁的行业分析和每个子行业扫描,据此决定整个行业和各自行业的竞争策略行为C绩效P结构S行业企业技术突破 本行业技术 相关技术 社会变化 人口统计规律 政策变化 国内 国际 ……需求 替代产品可获得性 产品差异性 增长率 变更性/周期性 供给 生产商集中度 进口竞争 生产商差异性 固定/可变成本结构 产能运用 科技机遇 供给曲线 进入/退出壁垒 产业链 供应商议价能力 顾客议价能力 信息市场失灵营销 定价 批量 广告/促销 新产品/研发 分销 产能 扩张/收缩 进入/退出 收购/合并/剥离 纵向整合 前向/后向整合 纵向合资企业 长期合同 内部效率 成本控制 物流 过程发展 组织效能财务 盈利性 价值创造 科技发展 技术革新的能力企业外部变化
    • 33. *为了实现浙江租赁的金融战略,我们建议使用Bexcel Gap AnalysisKSF领域具体技能要求技能水平现状GAP弥补方法风险增值能力营销……
    • 34. *主要议题之二是:如何有效实施和不断优化战略管理体系?关键议题关键子议题主要方法制定详细的三年发展计划三年发展目标制定 预算分解及关键部门的KPI考核体系制度 确定组织调整方案 其它关键资源整合及管理的调整措施GEM完善和实施三年发展滚动计划建立年度总结机制 制定汇报和评审流程及关键指标 各级管理人员的战略管理责任机制 建立“三年发展滚动计划”机制
    • 35. *GEM
    • 36. *本文件的主要内容远卓对浙租需求的理解 项目的目标和关键议题 项目进程与阶段性结果 项目预算 项目组织和顾问背景 远卓相关案例介绍 GE Capital案例简介
    • 37. *综合上述分析,远卓认为可将本次咨询项目要解决的关键议题归纳如下关 键 议 题 战 略 层 面浙江租赁的使命、愿景与合理的目标体系应该是什么?浙江租赁现在所处的和可能进入的领域未来的发展趋势如何?浙江租赁应该选择那些领域作为自己的重点业务领域?这些领域的关键成功要素是什么?浙江租赁如何获得这些关键成功要素?浙江租赁应该形成何种业务组合以保障企业的长期、可持续增长?组 织 运 营 层 面组织结构浙江租赁应采取何种组织模式和组织结构?如何在不影响正常生产经营的前提下实现组织结构的平稳过渡?人力资源如何建立科学、可操作的业绩考评体系和公平、有竞争力的约束激励机制?如何全面提升浙江租赁的人力资源管理水平和人力资源结构?运营体系如何优化浙江租赁目前的管理流程?需要建立哪些新的管理流程,如何建立?
    • 38. *关键项目成果说明 目的: 提交远卓对浙江租赁的战略建议和初步的组织运营改善构想,明确下一阶段最需要解决的问题以及远卓能够提供哪些问题的解决方案。此时通常是项目内容的第二次界定过程,并就此与浙江租赁领导达成共识,为下一阶段的详细设计明确方向,奠定基础 成果: 行业分析 对公司战略与内部管理的论断 对公司中长期战略的建议 各种战略或策略选择的优先排序的建议 管理改善框架建议(组织、流程、薪酬与考评与激励) 沟通机制: 在战略报告会后五天内,浙江租赁应对报告中提到的观点提出自己的理解与不同意见,特别应指出差异与疑惑之处,远卓会针对性地提出释疑,同时为下一阶段工作纠正方向
    • 39. *管理顾问在咨询项目中的角色定位与企业一起找出答案 帮助客户建立起解决问题的流程,并保证严格的标准 对客户经理层的核心人员进行培训,转移咨询公司所积累的技能 提供独立的外部观点和普遍的经验,同时使之与客户的特殊情况相结合 保证以事实为基础、以结果为导向的方法咨询顾问的责任是:将答案告诉企业 替代企业经理们来操作业务流程 要求客户管理层创造奇迹 无视企业行业特点和自身已具备的专业知识和经验,套用经典的工具和方法 采用理论性的、以研究为导向的工作方法咨询顾问的责任不是:
    • 40. *通过咨询项目,引发员工对公司战略决策的全面关注 咨询公司的多次报告与研讨会引发中高层经理对未来战略选择与战略实施中可能出现问题的广泛思考 通过咨询项目,为企业带来适应未来变化的可行管理手段 通过咨询项目,坚定公司员工对企业的信心 咨询项目组的项目管理与团队建设、计划控制方法技能能给企业借鉴 项目过程中的其它非正式技能转移管理咨询的报告管理咨询的过程实施变革的支持*提供变革管理支持 根据实施状况对实施进行局部调整和细化 配合客户共同对实施中出现的问题进行分析研究,提出可选择性的解决建议 针对方案实施中的难点,对客户的相关人员进行培训,保证方案的顺利实施帮助企业对未来发展环境与变化进行分析 通过严密的逻辑分析与市场分析帮助企业进行正确的战略选择 以咨询公司丰富的经验帮助企业改善内部管理,以适应战略的变化* 依据管理咨询行业惯例,项目终结后的实施支持需要另行签订服务协议++在与远卓签订合作协议前,浙江租赁应充分了解管理咨询的价值体现方式
    • 41. * 项目完成后实施支持远卓对中国国有企业的理解,体现在进行管理咨询项目的每一个环节深入、细致调查现状 深刻分析现状产生的历史原因和政策、社会原因 借鉴国外经验,但寻找在国情条件下的解决方案 注重把握客户独特资源和问题 更多从以下角度论证方案: 这是否真的能改善客户现状? 这是否是客户能执行的方案? 客户执行此方案的成本、风险和注意点是什么? 专注西方管理方法和技能的本土化运用 理解国内企业操作能力和可能遇到的问题,制定具体、可操作的计划 富有国内企业管理咨询经验 在调研中就预先把握方案的可实施性 洞察方案实施中的障碍,协助国企老总寻找解决或妥协方案 制定具体实施计划和全面培训和客户的不断深入沟通,共同研讨、解决问题成熟的沟通、咨询和辅导方法,使远卓与大型国有企业合作中获得很高成功率和满意度,并拥有多家大型国有企业长期客户客户实际效果为先,远卓提供负责任的售后支持 如果客户需要系统的后续合作和实施辅导,远卓也有诚意和能力进行全面支持 准备实施文件并进行培训 制定实施计划 设计战略框架 内外部调研
    • 42. *此次战略咨询项目将分三个阶段展开内部诊断环境分析 战略规则项目后的实施支持浙江租赁相关业务吸引力扫描 浙江租赁核心客户需求调研 国外优秀金融控股公司模式研究浙江租赁业务现状与发展扫描 浙江租赁核心竞争力诊断 差距分析建立金融控股公司方案 制定三年发展计划 确定”三年发展滚动计划”相关机制远卓非常愿意并有能力本方案实施阶段为浙江租赁提供支持,解决可能出现的问题项目启动会分析报告诊断报告战略方案报告会4周3周3周本次战略咨询内容,时间共计10周
    • 43. *第一阶段:对浙江租赁外部环境作深入调研和诊断,为战略规划提供充分的事实依据相关业务的吸引力如何? 核心客户的需求是什么? 国外优秀金融控股公司采取怎样的业务、管理模式?需要回答的关键问题扫描相关业务,分析客户需求 选择业务多元化的核心领域 多元化业务成功要素叛断 优秀业务、管理模式报告本阶段的主要成果内部诊断环境分析 战略规则项目后的实施支持项目启动会分析报告诊断报告战略方案报告会4周3周3周本次战略咨询内容,时间共计10周
    • 44. *第二阶段:对浙江租赁进行内部诊断,发掘建立金融控股公司的核心优势浙江租赁业务现状发展趋势如何? 浙江租赁具备怎样的核心能力? 浙江租赁各方面的资源情况如何? 浙江租赁存在哪些问题?需要回答的关键问题浙江租赁业务扫描 浙江租赁核心能力及资源配置诊断 为建立金融控股公司,浙江租赁的差距分析本阶段的主要成果内部诊断环境分析 战略规则项目后的实施支持项目启动会分析报告诊断报告战略方案报告会4周3周3周本次战略咨询内容,时间共计10周
    • 45. *第三阶段:在内外部分析的基础上,与浙江租赁高层紧密协作,共同制定面向未来的战略规划在内外诊断的基础上,如何规划浙江租赁的总体战略? 为确保实现远景目标,制是怎样的三年计划? 如何完善三年计划的实施?需要回答的关键问题浙江租赁成为金融控股公司的总体战略 浙江租赁3年发展计划 浙江租赁的3年发展滚动计划本阶段的主要成果内部诊断环境分析 战略规则项目后的实施支持项目启动会分析报告诊断报告战略方案报告会4周3周3周本次战略咨询内容,时间共计10周
    • 46. *基于对COSCO Capital项目的理解,远卓将通过以下工作计划和严格的项目管理达成项目预定目标COSCO Capital模式对中远集团是否可行?需要回答的关键问题1.1 深度分析GE Capital模式的关键成功因素(KSF) 1.2 以COSCO Capital的视角审视中远集团发展战略,发掘主营业务和金融业务协同效应 1.3重点分析国内外金融租赁行业、扫描金融行业的机会,确定若干中远有可能进入的金融子行业的吸引力本阶段的主要任务COSCO Capital应采取何种方案才能创造最大的价值?2.1 针对所选定的金融子行业,制定COSCO Capital基于其核心能力和独特资源的阶段性发展目标 2.2 重点设计支持中远全球航运和物流主业的金融租赁和由1.3确定的若干金融业务的发展模式 2.3 中远现有金融产业的指导性整合方案,包括:商业银行、保险、证券公司和财务公司 2.4 设计COSCO Capital的组织模式及其筹备和过渡方案所选COSCO Capital方案的可实施性如何?3.1 对所选方案在中远集团内部进行分专题研讨,征求意见 3.2 外部相关利益体(如:合作伙伴)策略性沟通 3.3 建立COSCO Capital筹备期组织,进一步完善方案,共同准备报批文件 3.4 制定实施及行动计划4.1 确定相关专业机构在实施支持阶段的角色 4.2 重点客户开发支持 4.3 融资和联盟支持 4.4 GE Capital运营模式的培训可行性研究及方案设计阶段(本项目)实施阶段(后期项目)如何通过实施和运营实现COSCO Capital的价值?内外部 调研方案 设计沟通完善与实施准备实施支持4周最终报告阶段报告中期报告2周4周
    • 47. *在步骤一中,首要任务是理解GE Capital模式的关键成功因素(KSF),并且总结亚洲及国内类似模式的经验和教训1.1.1 分析GE Capital模式的关键成功因素(KSF) 1.1.2 国内类似GE Capital模式的经验和教训1.1 深度分析GE Capital模式的关键成功因素(KSF) 1.2 以COSCO Capital的视角审视中远集团发展战略及其主营业务和金融业务,发掘协同效应 1.3 扫描金融行业的机会,重点分析国内外金融租赁行业及若干中远极有可能进入的金融子行业的吸引力GE Capital发展沿革分析(ERA Analysis)及各里程碑KSF分析 GE Capital与GE集团业务协同分析 GE Capital进入中国策略分析 方法:资料研究、与GE Capital管理人员研讨会及访谈GE Capital中国高管层项目行动项目阶段性成果分析国内若干个产业集团金融业务发展及其与其产业发展的协同效应分析 方法:资料研究以及国内集团高管层人员访谈GE Capital模式KSF分析报告 发展沿革 分阶段KSF 内在和外部环境因素 发展前景 对COSCO Capital的启示 进入中国策略 附:亚洲国家(比如日本、韩国)类似模式国内类似GE Capital模式案例 判断国内产融结合成败的评价标准 成功案例分析 失败案例分析可行性研究及方案设计阶段(本项目)实施阶段(后期项目)内外部 调研方案 设计实施支持沟通完善与实施准备
    • 48. *在步骤一中,第二项任务是结合1.1的结果,以COSCO Capital的视角审视中远集团发展战略及其主营业务和金融业务,发掘协同效应1.2.1 审视中远集团发展战略和主营业务 1.2.2 评估中远集团已进入的金融业务在1.1分析结果的基础上,审视中远集团全球航运及物流主业,分析主业的财务和债务现状 审视中远集团发展战略,包括多元化发展规划 方法:资料分析、内外部访谈、内部研讨会项目行动项目阶段性成果分析中远集团现有金融业务 评估现有金融业务的潜力和发展以及中远集团的角色 方法:内部资料分析和内部访谈中远集团战略和业务审视 集团主营以及多元化业务发展及对金融业务的需求 集团战略对集团金融业务的定位分析 协同效益发挥的前提条件现有金融业务现状及发展 现有金融业务的盘点 潜力和发展分析 中远集团的当前角色分析可行性研究及方案设计阶段(本项目)实施阶段(后期项目)内外部 调研方案 设计实施支持1.1 深度分析GE Capital模式的关键成功因素(KSF) 1.2 以COSCO Capital的视角审视中远集团发展战略及其主营业务和金融业务,发掘协同效应 1.3 扫描金融行业的机会,重点分析国内外金融租赁行业及若干中远极有可能进入的金融子行业的吸引力沟通完善与实施准备
    • 49. *在步骤一中,最后一项任务是扫描金融行业,同时对金融租赁业务,以及所确定的若干中远可能开展的创新型金融子业务的行业详细分析1.3.1 全方位扫描金融行业机会 1.3.2 详细分析金融租赁行业 1.3.3 详细分析若干创新型金融子业务分析国内金融行业结构 分析市场吸引力 确认和分析竞争对手 分析宏观环境和监管影响 总结创造价值的市场机会 方法:外部资料分析和访谈项目行动项目阶段性成果若干创新型金融子业务详细分析 方法:深度访谈和专家研讨各金融行业综述 评估相关金融业务对中远集团及联盟伙伴的吸引力 各主要竞争对手综述 宏观经济发展和监管政策对COSCO Capital的影响 基于以上成果成果,列出COSCO Capital可能进入的主要金融行业、业务和服务类型金融租赁和其他创新型金融子业务的对中远的吸引力和可行性分析实施阶段(后期项目)内外部 调研方案 设计实施支持可行性研究及方案设计阶段(本项目)1.1 深度分析GE Capital模式的关键成功因素(KSF) 1.2 以COSCO Capital的视角审视中远集团发展战略及其主营业务和金融业务,发掘协同效应 1.3 扫描金融行业的机会,重点分析国内外金融租赁行业及若干中远极有可能进入的金融子行业的吸引力国内金融租赁行业详细分析,重点围绕中远集团全球航运和物流主业 方法:深度访谈和专家研讨沟通完善与实施准备
    • 50. *在步骤二中,首要任务是针对所选定的金融子行业,制定COSCO Capital基于其核心能力和独特资源的阶段性发展目标和关键举措2.1.1 通过差距分析,总结COSCO Capital所需的核心能力和独特资源 2.1.2 制定COSCO Capital的阶段性发展目标 2.1.3 实现目标的关键步骤和举措2.1 针对所选定的金融子行业,制定COSCO Capital基于其核心能力和独特资源的阶段性发展目标 2.2 重点设计支持中远全球航运和物流主业的金融租赁和由1.3确定的若干金融业务的发展模式 2.3 设计中远现有金融产业的指导性整合方案,包括:商业银行、保险、证券公司和财务公司 2.4 设计COSCO Capital的组织模式及其筹备和过渡方案针对所选金融子行业,分析中远集团的能力和资源 基于1.1和1.3结果,差距分析 总结COSCO Capital的核心能力和独特资源 方法:内部和/或专家研讨项目行动项目阶段性成果提出实现阶段性目标的关键步骤和举措 方法:项目组工作中远集团能力和资源评估 比照GE Capital和金融子行业吸引力的差距分析 COSCO Capital核心能力和资源总结COSCO Capital发展路径、阶段和目标COSCO Capital各发展阶段实现目标的关键举措实施阶段(后期项目)内外部 调研方案 设计实施支持可行性研究及方案设计阶段(本项目)确定COSCO Capital的发展阶段 提出阶段性发展目标 方法:项目组工作沟通完善与实施准备
    • 51. *在步骤二中,第二任务是重点设计支持中远全球航运和物流主业的金融租赁和由1.3确定的若干金融业务的业务模式,并制定业务计划2.2.1 设计支持中远全球航运和物流业务的金融租赁业务模式 2.2.2 若干创新型金融业务的业务模式 2.2.3 COSCO Capital开展以上各金融业务的业务计划提出若干种金融租赁业务模式 选择并详细论证最佳方案 确认所提出的价值号召力 分析与其他业务的关系 方法:项目组工作项目行动项目阶段性成果根据1.3.3结果,同上展开提出详细业务目标 阐述财务预测和敏感度 提出客户开发计划和资源计划 关键成功因素分析 评估风险 方法:项目组工作COSCO Capital金融租赁业务模式 价值模式 收入模式 协同效应根据1.3.3结果,同上展开COSCO金融租赁和其他创新型金融子业务的商业计划书实施阶段(后期项目)内外部 调研方案 设计实施支持可行性研究及方案设计阶段(本项目)2.1 针对所选定的金融子行业,制定COSCO Capital基于其核心能力和独特资源的阶段性发展目标 2.2 重点设计支持中远全球航运和物流主业的金融租赁和由1.3确定的若干金融业务的发展模式 2.3 设计中远现有金融产业的指导性整合方案,包括:商业银行、保险、证券公司和财务公司 2.4 设计COSCO Capital的组织模式及其筹备和过渡方案沟通完善与实施准备
    • 52. *在步骤二中,第三项任务是设计中远现有金融产业的指导性整合方案,以及整合实施计划和过渡性管理方案2.3.1 中远现有金融业务的整合方案,包括:商业银行、保险、证券公司和财务公司 2.3.2 整合的实施计划和过渡性管理方案根据1.3和2.1结果,总结吸引力评估和COSCO Capital的阶段性发展目标 确认潜在的整合策略 确认需整合的资产及方式 方法:项目组工作项目行动项目阶段性成果提高整合现有业务和开拓新业务之间的关联性 研究通过整合,进行资源重新优化组合 提出整合的路径和步骤 针对各整合步骤确认可能的结果 方法:项目组工作中远现有金融业务整合方案 中远现有金融业务整合实施计划实施阶段(后期项目)内外部 调研方案 设计实施支持可行性研究及方案设计阶段(本项目)2.1 针对所选定的金融子行业,制定COSCO Capital基于其核心能力和独特资源的阶段性发展目标 2.2 重点设计支持中远全球航运和物流主业的金融租赁和由1.3确定的若干金融业务的发展模式 2.3 设计中远现有金融产业的指导性整合方案,包括:商业银行、保险、证券公司和财务公司 2.4 设计COSCO Capital的组织模式及其筹备和过渡方案沟通完善与实施准备
    • 53. *2.3.1 设计COSCO Captial的组织模式 2.3.2 设计COSCO Capital筹备期的组织模式项目阶段性成果实施阶段(后期项目)内外部 调研方案 设计实施支持可行性研究及方案设计阶段(本项目)在步骤二中,第四项任务是在中远集团现有组织框架下,设计COSCO Capital的组织模式,以及筹备期的考虑2.1 针对所选定的金融子行业,制定COSCO Capital基于其核心能力和独特资源的阶段性发展目标 2.2 重点设计支持中远全球航运和物流主业的金融租赁和由1.3确定的若干金融业务的发展模式 2.3 设计中远现有金融产业的指导性整合方案,包括:商业银行、保险、证券公司和财务公司 2.4 设计COSCO Capital的组织模式及其筹备和过渡方案项目行动明确组织设计原则和不同模式的选择 设计组织结构的权责分配 确认高管层和关键岗位职责 明确组织和职能对业务流程和目标的影响 导入业务计划 方法:项目组工作,集团高管层沟通设计筹备领导小组的模式 设计筹备工作小组的模式 明确与各专业服务机构的合作原则;方法:同上COSCO Capital运作模式 关键管理岗位 核心业务流程 管理和控制手段 组织发展的要素COSCO Capital筹备期组织模式沟通完善与实施准备
    • 54. *在步骤三中,首要任务是就步骤二中的方案设计,进行深度的内部研讨和沟通,征求反馈意见,修改并完善方案3.1.1 阶段性目标、举措和组织模式研讨 3.1.2 金融租赁业务模式和计划研讨 3.1.3 其他若干创新型金融子业务模式和计划研讨 3.1.4 现有金融业务整合方案和实施计划研讨3.1 对所选方案在中远集团内部进行分专题研讨,征求意见 3.2 外部相关利益体的策略性沟通 3.3 建立COSCO Capital筹备期组织,进一步完善方案 3.4 制定实施及行动计划中远集团高管层研讨 方法:研讨会,收集反馈,完善方案项目行动项目阶段性成果相关人员和专家研讨 方法:同上实施阶段(后期项目)内外部 调研方案 设计实施支持可行性研究及方案设计阶段(本项目)同上中远集团高管层、财金部和财务公司研讨 方法:同上修改完善后的COSCO Capital目标、举措和组织方案修改完善后的金融租赁业务计划修改完善后的若干创新型金融子业务计划修改完善后的现有金融业务整合实施计划沟通完善与实施准备
    • 55. *在步骤三中,随后就方案与外部及其他利益相关者,包括重点潜在客户、监管部门、联盟伙伴等进行策略性的沟通,收集进一步的反馈3.2.1 重点潜在客户策略性 3.2.2 监管部门的策略性沟通 3.2.3 联盟伙伴的策略性沟通 3.2.4 其他利益相关体的策略性沟通制定重点客户开发计划 制定沟通策略,准备材料 实施沟通项目行动包括可能的筹备工作组成员、集团相关职能部门和业务板块领导和其他外部机构项目阶段性成果进一步明确客户需求,为业务开展作铺垫获得全方位的反馈实施阶段(后期项目)内外部 调研方案 设计实施支持可行性研究及方案设计阶段(本项目)3.1 对所选方案在中远集团内部进行分专题研讨,征求意见 3.2 外部相关利益体的策略性沟通 3.3 建立COSCO Capital筹备期组织,进一步完善方案 3.4 制定实施及行动计划提出联盟伙伴条件 确定联盟伙伴短名单 制定沟通策略,准备材料 实施沟通排列各监管部门的优先顺序 制定沟通策略,准备材料 实施沟通向潜在联盟和投资伙伴发出信号,供其进行深入评估谨慎地获得监管部门的反馈,并进行政策公关沟通完善与实施准备
    • 56. *在步骤三中,第三项任务是正式建立COSCO Capital筹备期组织,进一步完善方案3.3.1 建立COSCO Capital核心筹备组 3.3.2 进一步完善方案体系确定筹备领导小组和工作小组成员 COSCO Capital筹备Kick-off会议 方法:内部讨论、启动会项目行动筹备工作小组在3.2的结果基础上,进一步完善方案 方法:筹备工作组工作项目阶段性成果成立筹备期组织,正式启动COSCO Capital筹备更加具有可实施性的方案实施阶段(后期项目)内外部 调研方案 设计实施支持可行性研究及方案设计阶段(本项目)3.1 对所选方案在中远集团内部进行分专题研讨,征求意见 3.2 外部相关利益体(如:合作伙伴)策略性沟通 3.3 建立COSCO Capital筹备期组织,进一步完善方案 3.4 制定实施及行动计划沟通完善与实施准备
    • 57. *在步骤三中,最后是由筹备工作组制定制定详细的实施及行动计划,并与中远集团高管层沟通,达成共识,开始实施3.4.1 实施及行动计划 3.4.2 开始实施筹备工作组制定今后2个季度的实施及行动计划 提出资源计划 向中远集团高管层汇报,确定考核指标 方法:内部研讨、高管层汇报项目行动进入实施阶段,建立每月评审进度和结果制度项目阶段性成果详细的实施及行动计划 明确的考核指标进入实施,评估进度和结果实施阶段(后期项目)内外部 调研方案 设计实施支持可行性研究及方案设计阶段(本项目)3.1 对所选方案在中远集团内部进行分专题研讨,征求意见 3.2 外部相关利益体(如:合作伙伴)策略性沟通 3.3 建立COSCO Capital筹备期组织,进一步完善方案 3.4 制定实施及行动计划,开始实施沟通完善与实施准备
    • 58. *项目进度计划根据问题解决流程而展开 说明:以上所列进度计划是基于现在掌握的信息,实际工作中可能会根据需要适当调整阶段1:环境诊断 评估外部环境 行业考察、访谈 业务模式研究 阶段2:内部诊断 评估内部核心能务和资源配置 差距分析 阶段3:战略规划 设计总体战略规划 设计3年发展计划 制定3年发展计划第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周项目启动论断报告中期报告第10周
    • 59. *本文件的主要内容远卓对浙租需求的理解 项目的目标和关键议题 项目进程与阶段性结果 项目预算 项目组织和顾问背景 远卓相关案例介绍 GE Capital案例简介
    • 60. *项目整体收费由专业服务费和项目开支两部分构成项目整体收费包括专业服务费和项目开支两部分,其中专业服务费为远卓因提供专业管理咨询服务而收取的费用,是项目整体收费的主要部分;项目开支为项目执行过程中因项目工作需要而发生的费用,按照管理咨询业的惯例,项目开支由客户承担,一般为专业服务费的15% 专业服务费 本项目专业服务费为人民币180万元(合伙人16000元/天,参与时间30工作日;项目经理1人,8000元/天,参与时间60工作日; 资深顾问2人,4000元/天,参与时间60工作日;顾问2人,3000元/天,60个工作日 ) 项目开支 根据咨询业管理,项目费用包括因项目而发生的差旅费、住宿费、市内交通费、工作餐费、通信费、研究与信息费、报告制作费、专家劳务费、办公用品费、会议费等。在本项目中,远卓将项目开支控制在专业服务费的15%以内。在此额度内,由项目经理根据项目需要按照远卓的标准进行控制;如超过这一额度,超过部分的开支须事先经浙江租赁书面认可方能予以报销,否则由远卓自行承担专业服务费项目开支总价总价180万元27万元207万元
    • 61. *费用支付安排专业服务费 专业服务费分三期由委托方向远卓公司支付: 第一期:50%,即90万元人民币,于咨询服务合同签订两个工作日内支付 第二期:40%,即72万元人民币,于中期报告通过后两个工作日内支付 第三期:10%,即18万元人民币,于最终报告通过后两个工作日内支付 项目开支 项目开支由委托方于项目启动时与第一期专业服务费用一同预付给远卓公司说明:以上支付安排是基于本项目内容而做出的,如内容有变则支付安排相应调整
    • 62. *本文件的主要内容远卓对浙租需求的理解 项目的目标和关键议题 项目进程与阶段性结果 项目预算 项目组织和顾问背景 远卓相关案例介绍 GE Capital案例简介
    • 63. *确定项目方法确保分析和建议的质量 参加重要会议 支持项目小组工作掌握项目方向 参加重要会议执行各项目模块的具体工作 负责与浙江租赁公司内部的日常协调项目指导委员会 浙江租赁核心管理层,包括董事长/总经理 远卓公司合伙人、董事长李波远卓公司专家小组 远卓公司及全球合作伙伴的行业专家和职能专家浙江租赁工作小组 项目协调人1人:浙江租赁中层经理一人(待定) 工作人员3-4人项目组织:远卓建议组成由双方共同组成的项目团队远卓公司支持人员 专业信息研究人员 专业行政支持人员项目领导小组 浙江租赁高级管理层 远卓公司合伙人康雁、陈持平远卓项目小组(待定) 远卓公司项目经理2人 远卓公司顾问2-4人
    • 64. *为了项目高效地进行,浙江租赁集团应提供必要的配合浙江租赁集团高层管理人员的积极参与是项目成功的必要条件 委托方应成立配合性的项目小组,全程参与咨询顾问的工作过程 浙江租赁集团应为项目提供所必需的业务和技术资源支持 浙江租赁集团应在远卓管理顾问公司提出需求的2个工作日内提供所需的数据、信息、决策及认可。远卓相信浙江租赁集团所提供的企业信息资料的真实性而无需核实 远卓在委托方所在地工作期间,委托方应提供办公条件(详见下页),某些分析及报告准备工作可以在远卓的办公设计进行 项目执行期间,远卓将根据不同时期的特点提交工作计划书,工作计划书一经委托方认可,委托方应在时间上予以配合 项目进展过程中可能需要其它中介服务服务机构参与(如市场调研公司),希望由项目联合工作组监控项目进度及质量
    • 65. *经双方同意,项目可以发生变化。变化沟通工具为项目变化请求书(PCR)。在项目变化请求书中,必须描述该变化、变化理由以及该变化对项目时间表、范围和收费所产生的影响。不论在何种情况下,一份书面的项目变化请求书必须由双方签字才表明认可执行该变化。无论哪一方提出书面的项目变化请求书,另一方都应在两个工作日内就该项目变化请求书进行讨论并确认,该确认经双方项目经理共同签字生效 浙江租赁集团应为项目提供所必需的业务和技术资源支持 某些分析及报告准备工作可以在远卓公司的办公设施进行 浙江租赁集团负责为远卓项目组提供办公场所、电话线及通行证 浙江租赁集团应在远卓项目组提出需求的2日内提供所有的数据、信息、决策及认可 如果在项目实施中发现某些假设不正确或需要更多的工作时间,远卓项目组将尽可能快地通知浙江租赁集团项目经理。远卓项目组将按照项目变化控制程序来正式书面变更合同任务、时间表及交付成果除已在项目活动中所列示的内容外,我们的建议书还基于如下假设
    • 66. *本文件的主要内容远卓对浙租需求的理解 项目的目标和关键议题 项目进程与阶段性结果 项目预算 项目组织和顾问背景 远卓金融机构咨询相关案例介绍 GE Capital案例简介
    • 67. *远卓将派出具有丰富的大型企业集团(包括工程企业)咨询经验的合伙人担任项目高层领导李波远卓管理顾问公司合伙人、董事长 咨询能力金融行业咨询 企业战略与组织 国有大型工程企业重组 企业人力资源相关经验德国2家最大的住宅储蓄银行进入中国市场战略 上海机电工业管理局(电气集团)转制控股公司方案及培训 联合国计划开发署UNDP支持中国企业改制项目 中国最大的国有企业集团之一的总部多元化战略及组织定位 中国本土三大企业管理软件厂商之一的发展战略、组织调整、营销渠道诊断和设计、项目实施 工作经历美国TILLINGHAST公司(美国著名金融行业咨询公司)顾问 德国罗兰贝格国际管理咨询公司上海首席代表 香港捷成集团首席顾问教育背景联邦德国基尔大学 发展经济学博士 联邦德国基尔大学 经济及工商管理硕士 中国上海同济大学 机械工程和德语学士
    • 68. *康雁远卓管理顾问公司合伙人,北京分公司副总经理咨询能力企业集团战略规划 金融机构运营流程 风险投资运作机制相关经验 (选摘)中国某大型国际工程承包企业战略与组织 美国著名国际半导体企业(Fortune 100)业务重组战略 美国最大机械制造商之一的的电子商务战略 世界某著名医药集团亚洲的市场开拓战略 美国三大汽车公司之一物流和运营规划 美国某著名的软件公司的市场研究及战略定位 美国某信用卡/金融公司的全球战略规划工作经历美国米歇尔麦迪逊战略顾问集团(Mitchell Madison Group)波士顿分公司高级顾问 美国 波士顿顾问公司(BCG) 亚洲管理咨询顾问 英国壳牌石油公司 (Shell Oil Corp.) 大中国区业务规划总经理,市场经理教育背景美国耶鲁大学商学院 (Yale School of Management) 工商管理硕士(MBA) 清华大学 计算机工程双学士 科技英语学士远卓将派出具有丰富的大型企业集团(包括工程企业)咨询经验的合伙人担任项目高层领导(续)
    • 69. *陈持平远卓管理顾问公司合伙人,北京分公司总经理 咨询能力企业集团战略规划 金融机构运营流程 电信行业运营与营销 E-Business战略及业务模式相关经验 (选摘)中国最大的国有企业集团之一的总部多元化战略、新业务开发战略、及运作体系 国内最大的券商之一制定总体战略及组织创新、人力资源体系和合作竞争策略 为某国内领先的民营ISP制定进入E-Business战略及相关业务计划 中国著名的网络服务提供商的融资计划 国内某著名的软件公司战略、组织设计及考核体系 IBM中国业务流程改善 某领先的金融机构的以客户为中心的战略工作经历麦肯锡中国公司北京分公司研究部经理 中国航天工业总公司系统工程研究中心助理研究员 捷成洋行有限公司捷成顾问北京(北方区)负责人 联合证券总部常年战略顾问教育背景北京航空航天大学 系统工程与数学硕士 中国国防科技大学 应用数学及系统工程学士远卓将派出具有丰富的大型企业集团(包括工程企业)咨询经验的合伙人担任项目高层领导(续)
    • 70. *具有深厚理论功底和丰富实践经验的专家将对项目组提供有力支持蓝伯雄远卓管理顾问公司董事,清华大学经济管理学院副院长研究领域国有企业改制 集团战略 流程重组 信息化管理相关经验 (选摘)协助中国最大的国有企业集团之一进行组织变革和债务重组 协助巨型国企的金融业务板块进行战略规划及资本运营策略 协助华东地区主要钢铁分销和物流公司进行战略规划和业务流程改善 众多大型企业的信息化建设
    • 71. *具有深厚理论功底和丰富实践经验的专家将对项目组提供有力支持(续)许晓海 GE Capital 美国总部助理副总裁 许晓海(Charles Xu)先生现任GE Capital 美国总部助理副总裁职务,有多年从事金融管理和运作的丰富经验。尤其专长于资本证券化(Securitization) 及结构贸易融资(Structured Trade Finance)等高端金融产品领域。 许先生曾成功地为GE Capital 组织过以下成功案例(节选): 亚洲、欧洲结构贸易融资交易,包括对美国出口信贷和多边组织提供金融支持 为GE/GE Capital在日本建立广泛的结构金融平台,并为GE Capital诸多的客户(如VFS, Card Services and GEFA)提供复合资本证券化交易服务 许先生毕业于美国耶鲁大学商学院(Yale School of Management) ,获MBA学位,并于美国加州州立大学获经济学学士学位。许先生精通英文,普通话和台语。
    • 72. *具有深厚理论功底和丰富实践经验的专家将对项目组提供有力支持(续)赁薇GE Capital 美国资本市场服务部助理副总裁 赁薇女士 现任 GE Capital 美国资本市场服务部助理副总裁。在结构金融领域,如租赁、结构贸易融资、项目融资、Asset-back Securitization 等领域有着丰富的经验。目前,赁女士负责为GE Capital 构架包含多种资产(如设备和地产的合成租赁,商业贷款,贸易应收款,信用卡应收款等等) 组合而成的高复杂度证券化交易。 在加入GE Capital之前,赁女士就任于著名的投资银行美国美林 (Merrill Lynch) 的 Debt Capital Markets 部门。赁女士早期也曾在中国进出口银行主持财务预算,外汇金融和财务风险管理等工作。 赁女士毕业于美国耶鲁大学商学院(Yale School of Management),获MBA学位,并于中国人民大学获经济学学士学位和硕士学位。赁女士精通英文和普通话。
    • 73. *具有深厚理论功底和丰富实践经验的专家将对项目组提供有力支持(续)李虹高级金融专家,金融学博士,前McKinsey中国研究部总经理研究领域投资银行及资本市场 集团战略 金融衍生产品 产业及风险投资相关经验 (选摘)联合证券总体战略管理策划 中关村科技园项目策划 北大方正控股结构设计 大唐电信战略策划及管理层收购(MBO)方案的设计 中国火炬基金(20亿人民币)筹备和基金管理公司结构的设计 华夏银行扩股方案设计 四通对瑞士气巴嘉基化学有限公司掉期(Swap)项目 四通香港电子(上市)公司对日本三井定向扩股项目 对瑞士某银行收购项目 对香港某财务公司收购项目
    • 74. *具有深厚理论功底和丰富实践经验的专家将对项目组提供有力支持(续)郑立新远卓管理顾问公司合伙人,天图投资管理公司总经理研究领域投资管理 行业分析与投资(包括收购与兼并) 制订公司战略计划(战略、组织及运营效绩) 业务计划和和营销管理 丰富的大型跨国公司、民营及国企的工作经历相关经验 (选摘)作为葛兰素威康(GW)中国有限公司的业务发展总监,为其规范业务战略和寻求切实的商业机会,重组组织机构和建立市场运作能力 任职天津中美史克市场部经理期间,策划产品营销及领导中美史克零售业务 在美国MCKINSEY公司工作的两年,做过多行业多领域的投资及管理顾问工作,包括医药、食品、饮料、护肤品及电子行业的市场潜在需求,并购分析,市场销售战略以及为中国政府国有企业改革及导入世界潮流提供咨询服务 任江中制药集团公司副总裁,负责消费品及药品的营销及集团发展战略、组织重组、技能提高等等 协同海外投资者及组织展开国内直接投资项目,并参与投资企业的谈判、构架及管理 任深圳天图投资管理公司CEO,负责投资管理业务,其中包括为某商业银行进行不良资产管理与处置
    • 75. *具有深厚理论功底和丰富实践经验的专家将对项目组提供有力支持(续)史燕平对外经济贸易大学国际经济贸易学院金融系主任、中国外商投资企业协会租赁委员会专家委员会成员、中国人民大学财政金融学院博士研究领域国际金融公司与世界融资租赁 融资租赁债权证券化 租赁基金研究 风险租赁研究相关经验 (选摘)世界银行集团的国际金融公司共3期的对华租赁技术援助项目 全面参与我国《合同法》中《融资租赁合同》、财政部关于《租赁会计准则》的草案修改和最终定稿 参与了我国融资租赁业的主管部门——中国人民银行、对外贸易经济经济合作部及原内贸局重大租赁业务监管问题的决策过程 作为我国租赁业的资深人士,应国际著名金融机构——欧洲货币的邀请,为其出版的《2001世界租赁年报》撰写了中国分报告
    • 76. *张海燕远卓管理顾问公司项目经理咨询能力企业战略规划 组织设计 业务重组相关经验中国最大的国有进出口集团之一进行金融业务战略设计、业务重组和管理体系设计 协助中国最大的国有企业集团之一进行组织变革和债务重组 城市商业银行系统业务模式总结推广项目 教育网内最知名的ICP战略和组织设计 协助教育网内最大的信息技术服务提供商进行组织设计 协助华东地区主要钢铁分销和物流公司进行战略规划和业务流程改善 某软件开发商制定发展战略及业务计划工作经历长期任职于中国银行,有丰富银行业经验 曾赴美参加培训教育背景清华大学 工商管理硕士(MBA) 厦门大学 系统工程工学学士陶宽远卓管理顾问公司项目经理咨询能力业务流程改善 营销体系建议 人力资源管理体系规划 资产重组相关经验国内著名建筑陶瓷生产厂商战略、营销研讨,组织结构调整、人力资源管理体系建议 国内大型涂料集团的组建、战略规划、组织结构设计、营销和物流体系规划、业务流程设计和人力资源管理体系建议 某大型乳品生产厂商产品战略建议与新产品上市实施,公司组织结构调整、销售业务流程规划、人力资源管理体系建设 某著名移动通信行业外资企业销售管理建议和人力资源管理体系 工作经历远卓管理顾问公司公司资深顾问 北京高伟达集团战略企划部经理 上海复旦大学管理顾问公司顾问 教育背景复旦大学 国际企业管理硕士 南京大学 国际企业管理学士 远卓还将派出具有丰富咨询项目管理经验的项目经理担任本项目的具体领导工作
    • 77. *秦怿远卓管理顾问公司顾问 咨询能力相关经验工作经历交通银行,具有丰富的信贷和国际业务经验。教育背景清华大学 工商管理硕士(MBA) 四川大学 化学系学士 王环宇远卓管理顾问公司顾问 咨询能力企业内部诊断 行业分析及市场调查 战略审计与规划 人力资源管理体系规划 企业组织设计相关经验某物流行业国有企业的物流链整合与协同效应的分析,企业内部诊断 某国内领先的大型数据通讯领域产品及服务提供商的总体战略策划及业务计划 北京某房地产开发商内部诊断、组织设计、及人力资源管理体系规划及实施支持 某大型航运/物流企业的金融产业战略研究,租赁专题研究工作经历远卓管理顾问公司顾问教育背景清华大学 法学双学士 清华大学 材料科学与工程学士项目组成员由经验丰富的优秀顾问担任
    • 78. *刘恒远卓管理顾问公司助理顾问 咨询能力行业分析及市场调查 企业内部诊断 相关经验工作经历远卓管理顾问公司助理顾问教育背景清华大学 环境科学硕士 清华大学环境工程学士 项目组成员由经验丰富的优秀顾问担任
    • 79. *本文件的主要内容远卓对浙租需求的理解 项目的目标和关键议题 项目进程与阶段性结果 项目预算 项目组织和顾问背景 远卓相关案例介绍 GE Capital案例简介
    • 80. *国务院首批57家试点企业集团之一,在国内13个省拥有98家企业,在世界22个国家和地区拥有近50家海外公司和机构,帐面总资产近260亿元。长年从事钢铁、有色金属、五金制品、矿产品及建材等商品的进出口贸易。近年来在金融、房地产及互联网等多种产业领域得到良好发展。远卓为该集团金融板块的中长期发展制定战略。严谨地分析了金融行业以及集团金融板块的状况,设计卓越的金融控股公司战略和组织体系,并提出切实可行的整合重组方案,并就其控股的金融租赁公司的定位和战略达成共识,从而帮助金融板块实现快速增长,并成为集团支柱性业务之一。 客户背景: 远卓的任务:中国最大的矿产贸易集团
    • 81. *国务某大型石油工业集团之一,具有石油勘探开发、炼油化工、管道运输及销售等上、中、下游一体化业务。去年营业额3400亿,利润530亿。远卓为该集团确定金融板块战略。分析了金融行业以及集团金融板块的状况,设计卓越的金融控股公司战略和组织体系。 客户背景: 远卓的任务:中国最大的石油天然气集团
    • 82. *本文件的主要内容远卓对浙租需求的理解 项目的目标和关键议题 项目进程与阶段性结果 项目预算 项目组织和顾问背景 远卓相关案例介绍 GE Capital案例简介