非财务人员财务管理策略和方法

PPT 内容
PPT 图集

1. 非财务人员财务管理策略和方法王景江中国注册会计师北京托众管理咨询公司总经理北京同道会计师事务所合伙人中国企业联合会客座教授国家会计学院客座教授世界税收联合会财税研究员中国税务通网络客座教授首都经济研究会理事
2. 总经理首席管理咨询顾问中国注册会计师王景江教授 EMIL：WJJCPA·163.COM 著名财税和管理咨询专家，职业培训师，中国注册会计师.北京托众管理咨询有限责任公司总经理、首席管理咨询顾问，北京同道会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问. 现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中国企业发展研究中心、中国企业联合会、国家经贸委培训中心、国家会计学院、中国税务通网络客座教授，和君创业、清华大学对外交流中心、视野咨询中心、新加坡华点通、新加坡管理研究院、亚美信、迅通诚信、上海益德等数十几家管理咨询机构高级培训师和高级顾问，十几家大型企业常年高级财税顾问. 曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理. 为中国几十家大中型企业提供财税和管理咨询,为上百家企业提供内部培训服务,在全国数百场高级财税研讨会上演讲,全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾,全国CPA 考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。
3. 目录企业业务与财务关系的协调借助预算管理企业经营活动企业关键财务指标与财务规律事半功倍的关键点财务控制法
4. 1.业务与财务冲突分析菲利普．科特勒在《营销管理》一书中，还详细分析了营销部门与财务、会计和信贷部门意见冲突的具体情境： l 营销部门与财务部门 “财务副总经理为能评价各业务部门的盈利问题而感到自豪。但是在碰到营销开支问题的时候，他们就没精打采了。营销副总经理要求大笔的预算用于广告、促销活动和促销人员的开支，但花了这些钱究竟能增加多少销售额，却不能保证。财务副总经理就怀疑营销人员所作的预算都是为自己作打算的，他们认为营销人员没有花足够的时间认真考虑营销支出与销售额间的关系，没有认真考虑把预算用于更能盈利的方面。他们认为营销人员轻率地杀价去争取订货，却不考虑如何通过定价去获得盈利。” “在营销副总经理方面，他们常常认为财务人员把钱袋扣得太紧，不肯花钱用于长期市场开发的投资，似乎财务部门的人员过分保守、躲避风险，以致错过了许多宝贵的机会。”冲突现象
5. l 营销部门与会计部门 “ 会计人员觉得，营销部门提交的销售报告拖拖拉拉，很不及时。他们对销售人员与客户达成的特别条款交易十分反感，因为这类交易需要特别的会计手续。营销人员则不喜欢会计部门产品线各产品上分摊固定成本的做法。品牌经理可能觉得，自己主管产品的实际盈利要高于账面上反映的盈利状况，原因在于会计部门给它摊派了较多的管理费用。他们还希望会计部门提供有关各个销售渠道、各个销售地区、各种订购数量等的销售额与盈利率的特别报告。” l 营销部门与信贷部门 “ 信贷部门的职员负责检查潜在客户的信用状况，决定是否拒绝或控制向值得怀疑的客户提供信贷。他们认为，营销人员对谁都做买卖，甚至对那些支付有困难的人也做买卖。而营销人员则常常觉得信贷标准订得太高；他们认为，“ 完全没有坏帐”的观点实际上会使公司在销售和盈利方面遭受许多损失，他们感到，他们花了极大力气找来了顾客，听到的却是这些顾客并非是好的销售对象的闲话。”
6. 主要原因说明目标定位企业核心管理目标定位模糊或偏差或以部门目标取代企业核心目标。职能管理过分强化职能管理，忽略流程管理，形成部门之间壁垒，出现各自为政、权力之争、责任推诿、利益保护等现象。知识结构营销与财务是两门专业很强的学科，，加之我国在人才培养上重视专才，轻视通才或复合型人才培养，使营销人员与财务人员在沟通上产生“语言障碍”。 “签名技能” 签名技能是指：思维定式、任务偏好和习惯方法。营销人员与财务人员各自的“签名技能”差别很大，这就形成了“部门间的老框框和偏见”。业务与财务脱节我国传统财务管理体系存在的主要问题之一就是业务与财务相脱节，导致过程与结果管理不能贯通，并出现信息孤岛问题。冲突原因
7. 财务工具内容认识上的偏差盈利盈利计算：权责发生制盈利形成及分配：销售增长、成本控制、股利分配政策盈利水平：销售盈利水平、资金盈利水平对会计语言不熟悉；关注销售增长，忽略成本控制和投入产出资金资金筹集：资金规模、资金结构、资金成本资金使用：投资方向、投资规模、投资回报现金流量：现金流量平衡、股东价值评估关注资金需要，忽略资金筹集和运用规律风险预期风险估计、控制程序和方法、应急措施等。关注市场风险，忽略财务风险
8. 2.财务目标与财务体系目标定位基本思想利弊分析销售最大化以销定产，注重市场开发没考虑盈利、风险、资金成本和利益主体等因素利润最大化开拓市场，在销售增长的同时，控制成本水平没考虑风险、资金成本和利益主体等因素会计核算的局限性价值最大化为股东创造价值，同时兼顾顾客、员工、社会等利益相关者价值的平衡充分考虑市场、盈利、风险、资金成本、核算影响和非财务等因素财务目标
9. 财务体系价值管理资本市场商品市场人才市场法人治理结构交流沟通决策支持EVA 及计分卡财务战略盈利规划资本运营经营理财全面预算管理纳税管理财务控制绩效管理（KPI指标）薪酬制度审计税务检查CFO财务报告
10. 转轨变型一个中心：企业价值最大化两个基本点：法人治理、财务管理三个到位：经营、投资、融资活动管理到位四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司六项循环：预算、报告、收入、支出、资金、评估企业财务管理变革
11. 3.中高层领导理财定位职位／部门财务管理重点董事长财务战略制定、财务总监委派、关注财务风险、投资回报和股东价值增长、高层协调、经理层业绩评价和激励总经理财务战略实施、财务风险控制、投资回报和股东价值增长、高层协调、企业和部门业绩评价、激励制度财务总监决策支持、财务战略实施、预算管理、重大财务事项审批、内部控制和内部审计、财务风险控制、财务报告管理、纳税筹划、业绩评价和激励制度、投资回报和股东价值增长财务部门会计核算、预算管理、财务控制、财务分析、纳税管理、主要财务指标其他部门投资中心：投资报酬率、EVA、现金流量。利润中心：销售增长、成本费用水平、利润额及利润率、现金流量。成本费用中心：成本费用水平、现金流量
12. 业务视角延伸战略－行动方案－进销存活动衡量指标－预算管理关注战略、方案、活动以及非财务指标 “物流、人流、资金流、信息流脱节只关注过程，不关注结果战略－目标－预算－衡量指标－行动方案－进销存活动延伸与衔接 4.业务与财务交流沟通
13. 关系协调协调方法具体内容策略调整价值增长目标、价值增长策略、价值增长方案、价值管理体系组织整合董事会专业委员会、财务总监制、财务部门转轨变型、企业价值文化、学习型组织流程优化业务与财务一体化的推进信息技术集团财务管理软件、ＥＲＰ软件的应用
14. 典型案例“ 郑百文”上市公司案例：　　郑百文公司国内上市企业百强之一,沪深上市商业企业排名第一。１９９９年以来濒临破产，亏损１５亿元，拖欠银行债务２５亿元。　　上市前采取虚提返利、少计费用、费用跨期入帐等手段，虚增利润1908万元，并据此制作了虚假上市申报材料；上市后三年采取虚提返利、费用挂帐、无依据冲减成本及费用、费用跨期入帐等手段，累计虚增利润14390万元。　　郑百文专门成立作假帐班子。主要手段之一是让厂家以欠条商品返利的形式给郑百文打欠条，然后虚增应收帐款。　　推广所谓“工、货、银”运营模式：购进商品，由银行开给厂家承兑汇票，郑百文出售商品后再还款给银行。　　郑百文在全国建立４０多家分支机构，采取高奖励制度：谁完成一亿元销售额，可享受集团公司副总待遇，自行购小汽车一部。一年内使销售额达到７０多亿元（通过购销倒挂方式）。
15. 亚信获得成功的启示 2001年亚信公司财务总监韩颖被评为亚洲地区最佳CFO 2002年韩颖被评为我国十佳职业经理人韩颖目前是我国个人价值最高的财务总监亚信成为美国资本市场上最有价值的公司之一韩颖通过对亚信中高层经理的财务培训，对财务的重要性达成共识。帮助亚信人算清财务帐，并健全了会计核算体系；引入价值管理的思想和管理体系；建立盈利规划和全面预算管理体系；成功的在美国证券市场上上市融资；健全财务控制制度，防范经营财务风险。
16. 目录企业业务与财务关系的协调借助预算管理企业经营活动企业关键财务指标与财务规律事半功倍的关键点财务控制法
17. 1.经营扩张与财务资源问题特征分析高速度低效率盲目提出速度口号，热衷于圈钱，四处投资并购，投资回报率很低高速度发展：风险大、盈利机会。大规模不经济误解规模经济，规模竞争，到处铺摊子，盈利低，资金紧，负债率高规模经济是有前提的：多元化、纵向一体化规律；成本优势发挥；经济景气与行业前景；融资能力；控制能力。双重风险此消彼长市场占有率低，销售下降，微利或亏损；市场份额很大，销售快速增长，资源匮乏，盈利低规模小速度慢面临竞争的压力，生存风险；规模大、速度快面临资源不足、经营不确定性、失控风险快乐增长失控痛苦分子公司越来越多，一放就乱，一统就死。分子公司失控原因：共同目标、价值观、控制/考评/激励的平衡、流程与系统运用扩张面临问题
18. 财务资源问题分析资源投向存在问题：缺乏投资论证；边发展边融资；先圈钱后考虑投向等等。制定投资方案：投资方向的市场调查、可行性研究、风险关注、资金需要预测等。资源获取存在问题：缺乏融资能力或盲目融资制定融资方案：融资规模、融资结构、融资形式、融资收益与风险、融资限制条件等。资源管理存在问题：股东价值和债务管理薄弱，高负债、低回报。价值管理：现金流量、资金成本、债务结构的控制和管理。
19. 资产余额权益余额流动资产645479流动负债 366028长期投资 39153长期负债 32176固定资产 93612所有者权益 356528无形及其他资产16323少数股东权益 39835递延税项资产合计794567权益合计 794567编制单位：２００３年１２月３１日金额单位：元财务状况
20. 财务结构长期资产永久性流动资产波动性流动资产短期融资长期融资稳健的财务结构
21. 速动资产存货及待摊费用固定资产长期投资无形资产递延资产资产构成权益构成流动负债长期负债股东权益1.长期资产：流动资产 4.负债总额比率 2.不良资产比例 5.流动资产：流动负债 3.有形资产、对外投资资产比例 6.速动资产：流动负债营运资金
22. 财务平衡关键资产余额权益余额流动资产6000流动负债 6000长期投资1500长期负债 2000固定资产1000所有者权益 2000无形资产 500递延资产1000资产合计10000权益合计 10000编制单位：某公司２００３年１２月３１日金额单位：万元资产负债表说明：假定应收款、存货、投资和待摊费用等不良资产共计3000元。分析：上述公司财务结构的不合理问题。
23. 案例：“亚细亚超级扩张的失败郑州亚细亚商场的兴衰是典型的冒进型企业发展轨迹。1989年5月6日，营业面积120000平方米的亚细亚商场正式开业，王遂舟以颇具特色的领导力使亚细亚迅速成功。亚细亚以清新的形象和周到的服务对旧式的经营模式进行了变革，提出的“微笑服务”、“顾客是上帝”的服务理念和设立化妆品部、玩具部、时装部的经营手法当时领先于国内同行。1990年亚细亚的营业额达到1.86亿元，名列全国大型商场第35位。此后3年，营业额每年以30％以上的速度递增。然而，在高歌猛进的表象下，亚细亚的经营管理一直隐含着问题。从1989—1998年，亚细亚未进行过全面审计，中高层经理的更换也未做离任审计，商场长期拖欠供货商的货款作为流动资金，与供货商关系紧张。较弱的管理能力使亚细亚在最为鼎盛的时期，企业纯利润也没能超过1000万元，并为后来的破产埋下了种子。它在扩大规模时，却忽视了自身的实力和外地的客观环境，从1993年开始的三五年时间里，它以每4个月开一家大型连锁商店的速度超常规发展。这些远离总部的“仟村百货”（郑州亚细亚在外省市连锁店的统称），往往一问世就遭到当地商家的“包抄”和“夹击”，他们低估了外地商界“雄起”的速度和力量。加之自身大肆举债，债台高筑，高额的成本“毁”了并不具备雄厚实力的郑州亚细亚。从初创到兴盛，再从兴盛到衰亡，亚细亚只走了10年历程。典型案例
24. 2.盈利水平与盈利模式项目金额项目金额主营业务收入771390营业利润29915减：主营业务成本659861加：投资收益12093主营业务税金及附加4445 补贴收入54主营业务利润107084 营业外收入378加：其他业务利润226减：营业外支出926减：营业费用33111利润总额41514 管理费用40621减：所得税8514 财务费用3663净利润37862盈利形成
25. 项目金额项目金额净利润37862 提取任意盈余公积18840加：年初未分配利润38490 应付普通股股利其他转入转作股本普通股股利可供分配利润76352 未分配利润49490减：提取法定盈余公积4011 提取法定公益金4011可供投资者分配利润68330减：应付优先股股利续上
26. 项目解读关键案例企业主营业务收入确认原则、收入增长、关联方交易771390元，比上年增长11％主营业务成本成本结转方法、成本水平86.1%主营业务利润主营与非主营利润、毛利率毛利率13.9％期间费用费用确认原则、各项费用水平营业费用：4.3％管理费用：5.3％财务费用：0.5％营业外收支数额是否过大、有无异常收入378，支出926利润总额利润水平、非主营和非经营利润的影响5.38％，投资收益占三分之一净利润净利润水平、所得税计算是否正确4.9％
27. 盈利能力指标计算方法分析毛利率销售毛利／销售收入×100％影响因素：行业利润、商品价值、生产成本、竞争能力、定价策略和销售结构。存在问题：产业价值链脱节；重商品功能/价格，轻顾客价值；低价竞争；采购管理；业务结构不合理等。销售利润率净利润／销售收入×100％影响因素：营业费用、管理费用和财务费用水平；税负等存在问题：销售奖励、物流费用、促销费用；高层经理激励、管理改进费用、信息系统应用；资金占用费管理等。资产利润率净利润／总资产平均余额×100％影响因素：销售利润率和资产周转率存在问题：存货积压；帐款回收；固定资产利用；不良资产等权益利润率净利润／股东权益×100％影响因素：销售利润率、资产周转率和负债率存在问题：资本结构不合理；财务风险大或财务杠杆利用不够
28. 指标2001年2002年分析毛利率91286/691035×100%=13.2%111529/771390×100%=14.5%毛利率有所提高：采购成本降低销售利润率34056/691035×100%=4.9%41514/771390×100%=5.38%销售利润率有所提高：采购成本降低，但营业费用水平上升（奖金、促销费用增加较多）资产利润率34056/499559×100%=6.8%41514/642392×100%=6.5%资产利润率有所降低：存货积压所致权益利润率28779/196014×100%=14.68%37862/356528×100%=10.62%权益利润率降低：存货积压、负债率降低
29. 盈利关键盈利要素关键问题客户选择为那些客户创造价值？可以从哪些客户获利？放弃那些客户？价值获取如何为客户创造价值？如何盈利？差别化/战略控制客户为何选择本企业产品？企业与竞争对手的差异？用哪些手段控制竞争对手？业务范围向客户提供那些产品？从事那些辅助业务？那些业务外包或外购？采购政策如何采购？与供应商的关系？制造或设备产品自制或外包的结构？制造成本优势？采用何种设备（普通或先进）？资本密集度选择资本密集、固定成本高的生产系统，还是选择资本密集度较低、更灵活的生产系统？产品及研发自行开发，还是外部采购？注重工艺流程，还是注重产品？是否注意精明的选择项目？开发速度如何？销售机制销售渠道如何选择？如何扩大销售渠道？如何管理销售渠道？组织结构集中管理与分散管理的选择？内部管理组织形式的选择？管理人员如何选聘？激励制度如何？
30. 类　型实　例技术创新不断推出新技术，领导时代潮流，如英特尔、微软速度型缩短生产经营周期，加快市场反应速度，如戴尔解决问题方案型为客户提供整体解决问题方案，如通用电气、ERP公司利润乘数型利用同一品牌不断的复制利润专业化型在名义领域做、做精、做出品牌，如奔驰、波音多元化型通过多元化产业组合，扩大规模，如海尔金字塔型低价位大批量和高价位小批量，如某些国际手表制造商哑铃型研发和营销大，生产主要依靠外包，如新型制造业、英国马狮零售企业盈利模式实例
31. 盈利模式要素行业共性本公司国内同行国外同行客户选择价值获取战略控制业务范围采购政策制造和设备资本密集度产品及研发销售机制组织结构企业盈利模式对比分析
32. 第一层业务：拓展和保持的核心业务第二层业务：建立新兴业务第三层业务：创造有生命力的业务
33. 典型案例要素１９８１１９９７客户选择客户、制造商、工程师客户、制造商、CEO价值获取销售产品组合产品、服务、解决方案、融资差别化/战略控制品牌、市场领先客户解决方案、客户关系、ＣＥＯ营销、质量管理业务范围产品解决方案、融资、服务、产品
34. 100020406080销售 7％利润率元器件 1 0％电脑制造 14％系统集成 17％软件 21％全部 12％18％10％38％24％10％扩展业务早期业务
35. 3.资金周转与管理效率指标计算方法分析方法应收帐款周转率周转次数＝赊销净额／应收帐款平均余额周转天数=360天／周转次数影响因素：行业特点、市场环境、营销策略、客户质量、信用管理水平等。存在问题：帐款回收天数长，潜在坏帐损失增加，帐款管理停留在分析和讨账上。存货周转率周转次数＝销售成本／存货平均余额周转天数=360天／周转次数影响因素：行业特点、市场需求、竞争情况、商品状况、存货管理等存在问题：进销存管理脱节、物流管理水平低、存货结构不合理、库存损失增加流动资产周转率周转次数＝销售收入／流动资产平均余额周转天数=360天／周转次数影响因素：进销存及流动资金综合管理水平存在问题：重销售，轻经营资金管理总资产周转率周转次数＝销售收入／总资产平均余额周转天数=360天／周转次数影响因素：行业特点、资产结构、流动资金转率、长期资产利用率等存在问题：资产结构不合理，不良资产多，对外投资质量差，房屋设备利用率低等资金周转分析
36. 指标2001年2002年分析应收帐款周转率周转次数：691036/160620=4.3次周转天数360/4.3=84天周转次数：771390/203850=3.7次周转天数：360/3.78=95天周转速度慢：不良客户增加存货周转率周转次数： 559749/159428 =3.5次周转天数＝360/3.5=103天周转次数： 659861/139865 =4.7次周转天数＝360/4.7=77天周转速度加快：处理积压商品；畅销商品销售增长流动资产周转率周转次数： 691036/460661=1.5次周转天数＝360/1.5=240天周转次数： 771390/534596 =1.44次周转天数＝360/1.44=250天周转速度慢：帐款回收天数增加，待摊费用未按规定摊销总资产周转率周转次数： 691036/499559 =1.38次周转天数＝360/1.38=261天周转次数： 771390/642392=1.2次周转天数＝360/1.2=300天周转速度慢：对外投资增加，当期不能形成收益
37. 管理关键项目管理关键实例资金结算分子公司有决策权和使用权，并设帐号；总部统一调控和结算现金；实行收支两条线（库存超定额转入结算中心，支出超定额申请）；逐项审批制和超权限审批制；由结算中心统一融资。中石化、中远油田等。物流中心物流组织：采购、库存、运输和配送中心；物流流程优化；软硬件支持。海尔、家乐福、麦当劳等帐款管理客户信息管理；信用风险分析评估；赊销审批；合同保证；帐款分析监控；帐款催要等。山东某企业等
38. 4.偿债能力与财务风险偿债能力分析指标计算公式含义及标准分析思路流动比率流动资产／流动负债短期偿债能力标准为２1.与标准比较； 2.结合速动比率分析。速动比率速动资产／流动负债短期偿债能力标准为１1.与标准比较； 2.结合应收帐款分析。现金比率现金及有价证券／流动负债短期偿债能力标准为0.31.与标准比较； 2.结合现金需要量分析。资产负债率负债总额／资产总额长期偿债能力标准为0.61.与标准比较； 2.结合财务杠杆分析。利息保证障倍数息税前利润／利息支出支付利息的能力标准为31.与标准比较； 2.结合其他比率分析。
39. 指标2001年 2002年评价流动比率423712/285493=1.48645479/366028=1.76速动比率(423712-125424-893) /285493=1.04(645479-154306-571) /366028=1.34现金比率39162/285493=0.1486206/366028=0.24资产负债率286246/490217=0.58398204/794567=0.5利息保障倍数(34056+7209)/7209 =5.7(41514+3663//3663 =12.3
40. 控制关键风险识别风险分析风险控制风险报告风险组织治理结构预算和内控内部审计企业风险控制程序
41. 战略与政策风险管理过程人员管理报告方法系统与数据过程无法实现战略人员无法执行过程不能有效反馈信息不能有效分析信息无法获得报告信息
42. 病症类型主要症状防治方法会计信息虚假症财务报告不能反映客观情况，粉饰业绩或隐匿利润会计规范、审计监督财务失控症内部控制混乱，抵触情绪建立内控制度、统一价值观，配套制度改革高负债率症负债率高达80以上，利息负担重控制借款、债务重组、增加资本融资存货积压症库存质量差、积压，资金周转慢处理库存、调整经营结构资产结构失调症长期资产比重高，流动性差控制长期资产投资、增加流动资产投入销售费用肥大症广告费、招待费水平居高不下效益分析、控制方法潜在坏帐损失症回收期长、逾期应收帐款增加、信用风险评价和动态监控虚盈实亏症盈利能力低，甚至亏损，但损益表利润为正数改善经营管理，提高核心竞争力，
43. 典型案例　巨人集团：　　巨人公司于１９９１年创立注册资本１５万元，主要经营汉卡。１９９２年更名珠海巨人高科技集团公司，注册资本１．１９亿元，当年获利３５００万元。　　１９９４年以来巨人集团投资１２亿元兴建巨人大厦，同时进入生物工程产业。由于大厦投资大量占用生物工程经营积累的资金，加之分公司财务失控，造成巨人集团财务危机，最终宣告破产。　　秦池酒厂：　　1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻：名不见经传的秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时间段广告，从而成为令人眩目的连任二届“标王”。1995年该厂曾以6666万元人民币夺得“标王”。　　中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入就达2.18亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。至6月底，订货已排到了年底。1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7500万元一跃为9.5亿元。　　1998年秦池生产、经营陷入困境，亏损已成定局。
44. 5.关键业绩分析和提升权益利润率权益利润率：权益利润率=营业利润/股东权益×100% ＝营业利润率×总资产周转次数×权益乘数×100% ＝利润 / 营业收入×营业收入 / 总资产余额×总资产余额 / 股东权益余额×100% 实例分析：初步预测数据计算结果如下：权益利润率：636/6100×100%＝10.43% 636/5325×100% × 5325/10195 × 10195/6100 =11.944% × 0.5223×1.671 =10.43%
45. 提高企业盈利的关键环节投资回报经营利润投入资金销售额成本费用流动资产固定资产每平米营业额商品定价销售成本管理费用商品结构库存周转率供货付款条件物业价格固定资产利润率１.合理分配零售空间２.选择合适的商品３.严格供应商管理４.合理摆放商品５.有效地季节管理
46. 如何提高股东价值价值增值自由现金流贴现率债务增长期资金成本经营投资融资销售增长利润边际所得税率营运资本投资固定资本投资对外投资股利股票价格收益乘减股东价值
47. 预测期自由现金流量可以通过如下公式计算：预测期自由现金流量＝上年销售额＊（1＋销售增长率）＊销售利润率＊（1－所得税率）－上年销售额＊销售增长率＊固定资本及营运资本投资增长率例如：A公司预计未来6年内有关数据为：预测期前一年销售额为150万元，每年增长率为8％，第六年销售额与第五年相同，销售利润率为4％（含税），所得税率为33％；固定资本和营运资本增长率分别为17％和4％，加权平均资金成本为11％，第六年固定资本和营运资本没有增加；公司负债为80万元。A公司自由现金流量计算过程见表1－6。自由现金流量 1.82 1.97 2.13 2.30 2.48 5.91 年度 1 2 3 4 5 6 销售额销售利润所得税增加固定资本增加营运资本 162.00 6.48 2.14 2.04 0.48 174.96 7.00 2.31 2.20 0.52 188.96 7.56 2.49 2.38 0.56 204.08 8.16 2.69 2.57 0.60 220.40 8.82 2.79 2.78 0.65 220.40 8.82 2.91 0 0 公司价值=1.82/(1+11%)+1.97/(1+11%) +2.13/(1+11％) +2.30/(1+11%)+2.48/(1+11%)+5.91/(1+11%)=10.942（万元）股东价值＝10.942－80＝－69.058万元
48. 财务效益新客户的获得客户保持程度客户满意程度产品和服务属性形象和声誉客户关系价值 =++独特性功能性质量价格时间品牌资产便利信任市场反应产品和服务属性包含产品或服务的功能及其价值和质量；形象和声誉可以使公司主动地在其客户前定义自己；客户关系包括交送产品或服务给顾客，也包括市场反应和交货时间及客户对在公司购买商品的感觉。如何提高客户价值股东价值
49. 与产品有关与服务有关与购买有关价值／价格的关系产品质量产品利益产品特色产品设计可靠性和统一性产品或服务范围保修期或担保期送货服务处理顾客抱怨问题解决礼貌沟通获得得难易和方便程度公司名誉公司竞争力顾客满意度普遍的绩效指标（美营销协会）
50. 激励/推动努力绩效表现满意度报酬能力个人平等感如何提高员工价值员工价值
51. 盖洛普咨询公司调查明尼苏达调查在工作中我有明确的工作职责我拥有完成工作必需的设备和设施每天都有机会发挥我的特长在过去的七天中，我曾经受到表扬上级和同事关心我的个人在公司有人关心我的成长公司的宗旨使我感到我的工作重要在单位我说话得到尊重我在工作单位又一个好朋友我的同事对工作质量精益求精在过去的六个月内，单位有人谈到我的进步去年我有机会学到新东西个人能力的发挥成就感能动性公司培训和自我发展权力公司政策及实施报酬部门和同事的团队精神创造力独立性道德标准公司对员工的奖惩本人责任员工工作安全员工所享受的社会服务员工社会地位员工关系管理和沟通交流公司技术发展公司多样化发展公司工作条件和环境
52. 目录企业业务与财务关系的协调借助预算管理企业经营活动企业关键财务指标与财务规律事半功倍的关键点财务控制法
53. 1.预算管理组织及协调机构部门主要成员主要职责预算管理委员会董事长或CEO、总经理、CFO、副总经理、职能部门或责任单位负责人1.i审议确定预算目标和政策程序 2.审定下达正式预算 3.根据需要调整或修订预算 4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度 5.仲裁有关预算冲突财务总监财务部门财务经理或财务主管、预算管理人员在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调并处理预算管理中的问题。其他职能部门职能部门负责人及预算管理人员编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况。作业单位业务部门、车间班组负责人及有关人员提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况。制定预算管理制度，组织、指导、协调预算管理工作，报告预算执行情况。董事会委派
54. 预算管理挽救了亚信有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。
55. 2.预算编制基本方法运用弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。弹性预算法运用的三种形式：（1）公式法预算总成本=预算期收入×变动成本水平 + 固定成本（2）比率法确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。边际利润=销售收入×（1－变动成本率）弹性预算
56. （３）列表法项目单位变动费用5500件6000件6500件7000件变动费用销售佣金运输费业务费 2 0.42 1.58 11000 2310 8690 12000 2520 9800 13000 2730 16770 14000 2940 18060小计522000300003250035000固定费用广告费人员工资保险费财产税 9000 25000 6000 2000 9000 25000 6000 2000 9000 25000 6000 2000 9000 25000 6000 2000小计42000420004200042000合计64000720007450077000
57. 零基预算零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。零基预算是对增量预算的改进。增量预算在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。某项预算指标＝基期实际指标×（1＋/－％）例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑2001年业务量增加20％和节约10％的因素，则2001年印刷费费预算为： 50000×（1＋20％）×90％＝54000元
58. 零基预算法的运用： A.确定预算目标 B.对预算指标进行必要性分析 C.进行成本效益分析（排序） D.分配资金，确定预算指标例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培训费6000元，研发费5500元。上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。
59. 项目初步预计可用资金分配比例分配资金差异广告费９００００．４３４７３０-4270旅差费３００００。１９２０９０-910培训费６００００。２４２６４０-3360研发费５５０００。１４１５４０-3960合计２３５００１１０００１１１０００-12500成本－效益分析：广告费：１：９旅差费１：４培训费１：５研发费１：３预算资金分配：可用资金＝２５０００－３０００－５０００－６０００＝１１０００元分配比例：广告费＝９／（９＋４＋５＋３）＝０．４３旅差费＝４／（９＋４＋５＋３）＝０．１９培训费＝５／（９＋４＋５＋３）＝０．２４研发费＝３／（９＋４＋５＋３）＝０．１４
60. 滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。 2003年预算第一季度第二季度第三季度第四季度 1月 2月 3月总数总数总数 2003年预算2004年预算第二季度第三季度第四季度第一季度 1月 2月 3月总数总数总数差异分析第1季度实际第2季度预测滚动预算
61. 概率预算概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。期望值= ∑ 某种状态下的预算指标水平×该种状态的概率营业状态营业额概率营业额期望值最好80000.1800较好60000.53000 一般40000.31200较差25000.1250合计15250
62. 3.预算目标确定和下达预算起点周期行业特点风险因素战略重点预算目的预算起点进入期市场的不确定性大；市场投入大产品定位、投资、融资风险大市场调研、渠道建设保证销售成功资本预算成长期产品在市场上初步认同，市场投入进一步加大销售和现金流风险市场占有率落实营销战略，以销定产销售预算成熟期相对稳定的市场份额和现金流持续经营、成本控制风险技术和产品创新，降低成本实现目标利润成本预算衰退期市场萎缩，产品逐步退出市场，大量应收帐款行业退出、新行业进入风险调整投资方向，寻找新增长点保证现金流量合理利用现金流量
63. 预算目标方案营业利润率资产周转次数权益乘数权益利润率A12%0.741.715%B12%0.62.115%C14.7%0.61.715%某公司目标权益利润率为15%，预算总目标方案如下：资产负债率=1 —1/权益乘数资产负债率- A方案：41% ；B方案：52% C方案：41%
64. 防止宽打窄用预算松弛问题的解决1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式预算参与与预算松弛是正相关的。 2.上级参与、预算指标细化和明确算法信息不对称为预算松弛提供了基础环境。 3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力 4.真实诱导预算法的运用其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。超基数奖励系数＞少报惩罚系数＞0.5×超基数奖励系数上下级基数的权数各是50%
65. “联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种情况一二三四五 ①下级自报数（S） 60 70 80 90 100 ②上级要求数（D） 60 60 60 60 60 ③合同基数C=(S+D)/2 60 65 70 75 80 ④期末实际完成数A 80 80 80 80 80 ⑤超基数奖励(A-C) 80% 16 12 8 4 0 ⑥少报罚款(S-A) 60% －12 － 6 0 0 0 ⑦下级净奖励⑤+⑥ 4 6 8 4 0
66. 指标A公司B公司C公司200320042003200420032004销售额100011001200125013001320变动成本700750816850871885边际利润300350384400429435固定成本150145160165170170利润总额150205224235259265净利润80100130140150160资金占用100012001400130011001150 预算下达
67. 指标A公司B公司C公司200320042003200420032004变动成本率70%68%68%68%67%67%销售利润率15%19%19%19%20%20%净利润率8%9%11%11%11%12%资金周转率10.90.860.961.21.1资金利润率8%8.3%9.3%10.8%13.6%13.9%评价
68. 4.预算编制依据和算法成长期预算例：某公司2003年预计实际销售额8000万元，变动成本率为60%，固定成本2700万元，所得税率为33%，总资产5000元，负债率60%。预计2004年销售额增减变动有三种可能： A.销售增长50%；B.销售增长5%；C.销售下降50%。当企业销售发生大幅度增减变动时，如何进行财务规划？
69. 1.测算企业盈亏情况当销售增长50%时，8000×（1+50%） ×（1-60%）-2700=2100万元当销售下降50%时，8000×（1-50%） ×（1-60%）-2700=-1100万元 2.测算企业资产需要量增减变动（假定变动性资产占销售的40%）当销售增长50%时总资产需要量增加=4000 ×40%=1600万元另外增加设备投资500万元当销售下降50%时总资产需要量减少=4000 ×40%=1600万元 3.测算企业负债增减变动（假定变动性负债占销售的20%）当销售增长50%时总资产需要量增加=4000 ×20%=800万元当销售下降50%时总资产需要量减少=4000 ×20%=800万元 4.测算企业留存收益增减变动（假定分配股利率为50%）当销售增长50%时留存收益增加=2100×（1-33%） × （1-50%）=704万元当销售下降50%时留存收益减少=1100万元 5.测算企业融资需要当销售增长50%时：1600+500-800-704=596万元当销售下降50%时：-1600+600+1100=100万元
70. 营运期预算项目销售收入预算编制编制依据销售预算是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销售单价采用一定的方法确定。预算表按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制）应收帐款预算（按季度或月份编制）计算销售预算=预计销售量×预计销售单价应收帐款预算=期初余额+本期赊销额－本期收款额预测方法销售量：市场预测法、量本利法法销售单价：竞争定价法、量本利法
71. 盈利区亏损区固定成本成本销售额变动成本销售额
72. 费用总额＝固定费用＋业务额×变动费用率营业额－业务额×变动费用率－固定费用＝０或目标利润保本点：固定费用 1－变动费用率保利点：固定费用＋目标利润 1－变动费用率例：某公司预计200４年目标利润为150万元，固定费用80万元，变动费用率30％，计算保本点和保利点：保本点＝８０/（１－３０%）＝１１４.3万元边际利润＝１１４.３×７０%＝８０万元保利点＝（８０＋１５０）/（１－３０%）＝３２８.６万元边际利润＝３２８.６×７０%＝２３０万元
73. 季度一二三四全年预计销售量（件）200030004000300012000销售单价（元）8080808080销售收入（元）160000240000320000320000960000 销售预算 2004年度余额及本期发生额每季度实收数一二三四期初余额5000050000第一季度销售收入1600009600064000第二季度销售收入24000014400096000第三季度销售收入320000192000128000第四季度销售收入240000144000期末余额96000合计914000146000208000288000272000 应收帐款预算 2004年度单位：元假定当季收入60%收现，40%下季收现
74. 目标成本总水平测算收入－费用＝利润费用＋利润＝收入收入－利润＝费用例：某项产品单位售价２００元，单位销售税金１０元，单位目标利润３０元，上年单位产品成本费用１８０元。１.目标成本费用＝２００－１０－３０＝１６０元 2. 成本费用降低率＝２０/１８０×１００％＝１１％ 3. 分解成本费用明细，并按重要性排序４.确定各成本费用项目降低率
75. 邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制　这一机制可概括为8个字：市场、倒推、否决、全员。市场——企业主动走向市场，将内部成本核算的原料、能源、备品备件、半成品等的价格一律改为市场价，生产出的产品也以当时市场能接受的价格为依据，以产品成本降低多少作为衡量各生产单位生产经营成果的标准。倒推－－对长期计划经济体制下从前到后逐道工序核定成本的顺序结转法，改为倒推法，按照“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”的原则，从产品在市场上被承认能接受的价格开始，逐个工序，从后往前，直到原材料采购，通过与先进单位对比，找出差距，挖掘潜力，重新核定其目标成本。否决——将目标成本指标列入二级厂（单位）承包，按月考核，完不成成本指标，百分之百否决全部奖金。全员——上至厂长下至每一位职工都得承担成本或费用指标，形成全员全过程的成本管理。公司将1000多个综合指标分解到二级厂和处室，然后他们再细化成10万个小指标，层层分解落实到每一个职工。
76. 项目预算编制方法直接材料主要依据生产预算、材料单耗量定额、采购成本预算等指标确定。重点考虑因素：配方、加工工艺、废品率、材料比质比价等因素直接工资主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定重点考虑因素：生产周期、工艺工程、工时定额、废品、工资增长率、福利改进等因素制造费用变动制造费用依据分配率确定；固定制造费用采用增量法或零基预算法等确定。销售费用变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。管理费用变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。财务费用根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定
77. 季度一二三四全年预计生产量（元）210031003900292012020单耗（公斤）22222材料耗用量420062007800584024040加：期末库存124015601168920920减：期初库存840124015601168840预计材料采购量460065207408559224120单位采购成本55555预计采购金额23000326003704027960120600 直接材料预算 2004年度金额单位：元
78. 季度一二三四全年预计生产量（件）210031003900292012020单位产品直接人工（小时）55555预计工时1050015500195001460060100小时工资率55555直接人工成本52500775009750073000300500 直接人工预算 2004年度金额单位：元
79. 季度一二三四全年变动部分预计工时1050015500195001460060100费用分配率22222金额21000310003900029200120200固定部分40000400004000040000160000合计61000710007900069200280200减：折旧750075007500750030000以现金支付费用53500635007150061700250200 制造费用预算 2004年度金额单位：元
80. 季度一二三四全年预计销售量（件）200030004000300012000单位变动费用55555变动费用1000015000200001500060000固定费用2100021000210002100084000合计31000360004100036000144000 销售及管理费用预算 2004年度金额单位：元
81. 费用项目方法预算确定运输费比率法1000万元（发货成本）×3%=30万元人员工资标准、比率法基本工资：50人×1200元=60000元；补贴： 50人×100元=5000元；佣金400000×15%=60000元广告费竞争对等、项目、比率法竞争对手每年支出广告费300万元，本公司预计收入1500万元（20%）。考虑承受能力，将预算降到15%（25万元）。差旅费标准、增量预算明确各类人员出差费标准；上年差旅费为12万元，本年业务量增加，差旅费用预算定为15万元。招待费标准、比率、零基明确各类人员招待费标准；预算比率定为0.5%（1500 ×0.5%=7.5万元）印刷费增量预算上年印刷费为5万元，考虑预算年度业务量增加定为6万元。培训费项目预算培训3次，每次30人，人均每次培训费1500元 1500 ×3 ×30=135000元会议费比率、项目预算促销会议按收入的5%确定，1500 ×5%=75万元其中：场租费40万元，用品费20万元，补贴15万元
82. 季度一二三四全年期初余额本期收入24000 14600020000 20800020000 28800022749 27200024000 914000小计170000228000308000294749938000本期支出：商品采购21200268403437633408115824支付工资52500775009750073000300500营业费用53500635007150061700250200管理费用31000360004100036000144000预计所得税额1000010000100001000040000预计购置设备4000040000预计支付利润400040004000400016000小计212200217840258376218108906504收支相抵现金结余（不足）-4220010160496247664131476银行借款62200984072040偿还借款250004704072040支付利息（年利率10%）187544586333期末余额2000020000227492514325143 现金预算 2004年度单位：元
83. 项目预算第一年初第一年末第二年末第三年末第四年末第五年末固定资产投资-12000流动资金垫支-5000营业现金流量50004760452042804040税后利润30002760252022802040折旧20002000200020002000垫资收回5000残值收入2000现金流量合计-17000500047604520428011040
84. 第一年初第一年末第二年末第三年末第四年末第五年末现金流量-17000500047604520428011040投资回收期3+2720/4280=3.64年平均报酬率（5000+4760+4520+4280+11040）/5 ×17000 ×100%=34.8%净现值资金成本6%的净现值：总现值24385－17000=7385。现值指数24385/17000=1.43内含报酬率采用插值法计算：19.09%(净现值等于零的贴现率）
85. 项目预算财务标准作业标准广告费增量、零基预算竞争对等、广告费用明细、成本效益分析公关费增量、零基预算竞争对等、公关费用明细、成本效益分析培训费增量、零基预算竞争对等、培训费用明细、成本效益分析软件费用零基预算竞争对等、软件费用明细、成本效益分析、风险分析建店费用零基预算竞争对等、建店费用明细、成本效益分析、风险分析
86. 3.预算控制程序和方法预算执行申请部门办理部门预算室授权人刚性项目申请完全柔性控制项目半柔性在控制范围内在预算内授权办理退回非刚性项目申请是否否是是
87. 针对例外情况的特批也必须附加控制措施：明确规定特批项目和情形，尽量要少特批时需由预算室提供预算执行情况的说明特批人应明确特批后对预算执行的影响例外审批
88. 预算监控预算额度累计支出本次支出使用额度部门经理主管副总总经理超预算说明费用预算审批表预算科目：年月日金额单位：财务经理：付款人：经手人：
89. 经济业务事件驱动驱动预算建立与编制控制器（程序＋方法）分析器记划数本次发生数已发生数其他销售生产采购报账中心控制
90. 汉斯公司预算控制制度主要体现在预算审批、内部报告管理和协调会三个方面：　　预算审批是指各分公司的各项预算由执行部审批，执行部汇总后的地区预算交由总部审批。审批意见依据历史数据及市场预测作出，在尊重分公司意见的基础上体现公司的战略意图。　　内部报告及其管理是公司实施财务控制最主要的手段。内部报告包括损益表、费用报告、现金流量报告和顾客利润分析报告。前三者每月呈报一次，顾客利润分析报告每季度呈报一次；公司通过内部报告能够全面了解各分公司的业务情况，并且对照预算作出相应的例外管理。　　协调会是根据以上的内部报告，公司执行部每月召开一次分公司经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源。同时，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较预算协调
91. 预算分析确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划考核经营业绩
92. 财务指标非财务指标主要财务指标计算公式责任中心成本中心成本（费用)增减额；成本（费用)升降率成本费用增减额=实际成本费用－预算成本费用额成本费用升降率=实际成本费用／预算成本费用额市场占有率，顾客满意度，退货率，差错率，事故等利润中心贡献毛益；营业利润贡献毛益=销售收入－变动成本费用营业利润=营业收入－变动成本费用－固定成本费用投资中心投资薪酬率；剩余收益投资薪酬率=税后净收益／平均投资资产本剩余利益－子公司平均净收益－资金成本预算考核
93. 责任中心业绩考核表－利润中心指标ＡＢＣ销售收入１５０００２００００３００００变动成本１００００１３０００２００００边际利润５０００７０００１００００可控固定成本８００１３００２０００可控利润４２００５７００８０００不可控固定成本１２００１５００１８００部门利润３０００４２００６２００公司管理费用１０００１３３３２０００部门税前利润２０００２８６７４２００销售利润率１３.３％１４.３％１４％资金成本８００１０００２０００剩余利润１２００１８６７２２００
94. 目录企业业务与财务关系的协调借助预算管理企业经营活动企业关键财务指标与财务规律事半功倍的关键点财务控制法
95. 1.财务控制的关键-内部牵制内部牵制内部牵制：通过部门和岗位合理分工，对不相容职务进行分离，以便对业务的处理形成一种牵制关系。授权进行某项业务的职务与执行该项业务的职务分离；执行某项业务的职务与记录该项业务的职务分离；执行某项业务的职务与审核该项业务的职务分离；保管某项财产的职务与记录该项财产情况的职务分离。
96. 有关规定配备专职或兼职出纳人员办理现金收付和保管工作现金收支的授权和执行现金收支的职务应当分离执行现金业务和记录现金业务的职务应当分离现金保管与稽核职务应当分离登记现金日记帐与登记现金总帐的职务分离出纳人员不得兼任档案保管、收支和债权债务帐目登记工作定期轮岗制度
97. 运用分析环节分析采购赊销投资费用报销银行对帐
98. 输入资源活动关系输出结果价值2.财务控制关键-业务流程流程构成
99. 控制目标业务流程描述会计控制决策支持管理控制控制达到的目标，如防止舞弊、提高效率等活动/关系、帐单表/手续、责任部门/岗位/角色提供可靠完整的会计信息、保护资产安全提高经营效率和效果，完成公司既定目标的控制通过建立分析模型，支持决策控制原理
100. 采购流程集中采购管理制度企业原辅材料仓库采购业务使用分厂使用部门质价部采购申请采购申请库存管理采购入库申请审批采购订单采购到货采购结算采购合同供应商管理采购价格管理质量检验质保部生产中心、经营管理中心物流中心采购中心质保中心
101. 采购流程基本框架
102. 采购流程关键控制点控制环节主要内容职务分离申请与采购、审批与执行、采购与记录、采购与验收、付款与审核及记录分离主要业务活动包括请购、选择供应商、签合同、采购、验收、付款、记录等关键控制环节采购预算、供应商评价和招标、合同审核、验收入库、审核付款
103. 采购控制具体内容决策过程决策过程相互制约：三分一统：市场采购权、价格控制权、质量验收权三权分离三统一分：统一采购验收、统一审核结算、统一转帐付款，费用分开控制操作过程操作过程公开公平：三公开：品种、数量、质量指标公开，供应商和竟价程序公开，采购结果公开。两必须：必须货比三家，必须按程序和法规签订合同五到位、一到底：采购人、验收人、证明人、批准人、财务审查人签字到位；谁采购谁负责到底。监督过程全程、全方位监督：全程监督：采购前、采购中、采购后监督（计划、审批、询价、招标、签合同、验收、核算、付款、领用等9个环节）全方位监督：行政监察、财务审计和制度考核
104. 生产流程分销资源计划 DRP客户订单管理 OE销售单据处理、销售分析应收款管理 AR总帐管理 GLD主生产计划物料需求计划MRP工程管理 ENG库存管理 INV采购管理 PO车间作业控制 WIP多币制管理 MLT成本管理 CST应付款管理 AP销售公司出口部西南公司现代公司售后服务部采购部网罩车间、机加工车间、注塑车间总装车间、电机车间
105. 海尔的柔性制造：这是一个自动化生产制造系统，在最少人的干预下，能够生产任何范围的产品族。他已经可以接受任何一种需求的订单，哪怕产品的外形或内部发生变化，都可以快速实现设计和制造。海尔曾经在8小时内完成美国客户要求制作的新型展示性冷柜。东阿阿胶生产流程优化后的效益：通过流程优化，实现生产与供应、销售、财务等环节的高度协调。主要产品成本降低10%，采购成本降低数百万元，库存资金降低35%，资金周转加快198%。
106. 销售部财务部信用管理部成品仓库客户订单应收账款账龄分析报表订单登记出库单包装费用成品保管账运单台账客户报表核对表发票记账凭证应收账款明细账应收账款总账应收账款余额表资信审批核实客户货物销售后应收账款管理客户发货单营运单催款销售流程
107. 客货开发谈判签约发货收款拖欠处理选择客户履约保证确定信用条件危机处理早期催收帐款管理事前控制事中控制事后控制客户信息管理客户信用分析应收帐款管理收账管理
108. 案例资料：某医药公司90年至98年应收帐款每年递增，最高时达到1.1亿元，企业财务陷入困境。 99年该公司加强信用管理，销售每年增长30%以上，但逾期应收帐款每年降低4%。具体做法：强化总部信用管理职能；筛选客户：根据信用分类，将80 0多家客户减到400多家；用资信限额控制每份合同的发货，使在途资金控制在允许的范围内；由销售人员督促客户收货，确认发票；定期与客户对账；控制逾期货款，对产生逾期货款的销售人员扣罚利息，并停止发货
109. 4.财务控制核心-现金流量控制重点控制重点主要内容现金收入控制流程收款机的使用、票据与货款核对、销售日报与收款日报核对现金支出控制流程审批权限、审批标准支付申请、支付审批、支付复核、办理支付库存现金管理库存限额、使用范围、不允许做支、每日清查和报告银行存款管理开户规定、转帐结算规定、对帐单核对、票据和印章管理检查制度现金收支日报、日常抽查、定期检查、内部审计
110. 模式特点统收统支将现金收支集中在企业总部，实行统收统付，各分子公司不单独设帐号。备用金制拨付分公司一定备用金，定期报帐补足备用金结算中心分子公司有决策权和使用权，并设帐号；总部统一调控和结算现金；实行收支两条线（库存超定额转入结算中心，支出超定额申请）；逐项审批制和超权限审批制；由结算中心统一融资。内部银行设立内部结算帐户；发行支票和货币；发放内部贷款；统一对外融资；制定内部结算制度；强化内部银行核算和管理。财务公司独立法人；负责外部融资；承担内部银行职能；负责金融性资产投资和证券买卖；资本经营战略制定和实施。结算中心
111. 报账中心资金管理全面预算应付应收报账中心报账中心报账中心资金管理应付应收全面预算资金管理集团财务结算中心
112. 实例分析项目初创期发展期成熟期衰退期财务特征启动成本高，回本无保障高负债、低收益、少分配低负债、高收益、中分配高负债、低收益、少分配现金急缺缺乏充分较充足应收帐款少增加稳定减少存货少增加稳定减少固定资产投入增加稳定减少负债高中稳定偿还盈利亏损或微利盈利增加稳定降低现金流管理策略经济可行性获取财务资源现金流效率控制现金支出
113. 项目ABCD现金持有量10000200003000040000机会成本率12%12%12%12%管理费用2000200020002000短缺成本5600250010000项目ABCD机会成本1200240036004800管理费用2000200020002000短缺成本560025001000总成本8800690066006800
114. 几年来，联合信号公司经营状况很好。从1991年到1995年，公司的营业收入增长了20％，但净利润却以更大幅度上升。联合公司1991年损失了2.73亿美元。1992年则损失了7.12亿美元。然而，到1995年公司的业绩转变为盈利8.75亿美元。 1.理解现金流的本质试图解释现金流量就是关于产生现金、如何节约现金、何时运用现金的决策问题。当人们想要以其他的方式来思考这一概念时，往往把自己也搞糊涂了。　　 2.现金流反映长期利益从长期来看，净收入与现金流量总是相等的。他们之所以看起来不一致，完全是由于在某一投资项目开始盈利到实际收回现金之间还存在一段时间差。　理智的投资者会说公司所产生的现金净流入的数量是衡量一个公司是否成功的最终的指标，真正成功的公司要学会如何在短期内产生收益，同时也要学会在短期产生充足的现金流入以用于经营的再投资。 3.公司各个人都影响现金流还有一个误解需要纠正，有些人认为只有少数人能够影响　　
115. 企业的现金流量状况，而事实是公司的每一个雇员的工作都会对公司的现金流量产生影响。正如其他所有公司中一样，我们总有一些工作人员只会想到他们具体在做什么，而不会以如何改变自己的行为来改变现金周转时间的方式来思考问题。 4.现金流量控制周期我们发现的关于现金持有量的判断最为困难的一件就是公司的现金收入与会计收入在时间上存在着差异。因此，我们开始修改公司的现金流量计算周期，我们开始走向被公司的管理人员称作“每周现金流量”的模型。 5.关注现金流量管理结果从1995年公司的现金流量业绩来看，在产生收入，从客户中收回货款、支出比预期要少等方面干得很成功。我们几乎做了所有能增加现金净流入的工作。　　但是，在存货管理方面的状况却对公司的现金流量产生负面影响，特别是我们没能确保只购入我们客户需要的商品。同时，拖欠的货款、供应等也使我们花费了许多金钱。所有的问题都在存货管理中体现出来了。我们现在还需要处理如何取得合理的原材料并将之运用到生产过程中以最短的时间生产商品的问题。
116. 启蒙思想家格言：你知道事物应该是什么样？说明你是一个聪明人！你知道事物实际是什么样？说明你是一个有经验的人！你知道如何使事物变得更好？说明你是一个有才能的人！

下载需要 2 积分 [ 获取积分 ]

服务器/托管费、人工审核、技术维护等都需要很多费用，请您支持香当网的发展

下载PPT

非财务人员财务管理策略和方法

该用户的其他文档

相关PPT

相关文档