财务经理成功进阶
- 1. “财务经理成功进阶” 从记账人到管理者 沈阳瑞莲企业管理咨询中心 刘佳 2004.7.31 沈阳
- 2. 问题讨论： 为什么财务在管理中格外重要？ 渗透性 杠杆性 不可替代性
- 3. 财务经理岗位职责描述: 实例岗位描述在副总裁的领导下，全面负责集团公司的财务计划、控制和资产管理，从财务的角度确保集团公司经营的顺利进行和财务目标的实现考核原则财务报告的及时性和准确性 财务计划得实现 全面预算得完成及有效监控主要工作业务人事制定集团的财务政策 主持集团年度损益/预算计划的制定 监督财务指数，如现金流、投资资本回报，确保实现公司财务目标 协助财务副总裁以最低的最合理的财务费用，保证公司具有充足的资金 建立巩固并加强与政府财税部门和银行的密切关系 保证遵守各项财务条例行税法 提供及时的财务信息以协助制定战略管理方案 保证各级管理决策的制定有详实的财务分析依据主持制定和明确岗位职责 提出对各业务单元财务总监及总部财务部人员的任免意见并协同主管领导决策 决定部内人员的调配 决定各业务单元财务总监的调动，会同业务单元总经理对他们进行考核；负责决定相应奖惩 对总部财务人员进行考核并决定相应奖惩 培养人才，提高下属的管理和业务技能岗位要求工作经验：五年以上大型企业财务主管工作经验必要技能和素质：具有财务管理的丰富专业知识和经验；具有很强的组织管理能力；具有良好的人际沟通和协调能力；具有高级财务会计职称和注册会计师资格建议上下级关系主管领导副总裁(财务)其他上级总裁，副总裁下属人员副部长1人，会计组，财政组及财政监控组共11人
- 4. “中国企业绝大多数的财务经理还停留在账房先生阶段。” －－ CFO论坛 问题讨论：记账人与管理者有什么区别？“看起来财务经理这样一个角色，实际上已经把它的管理行为贯穿到整个企业的全过程。如果问什么是财务经理？我们说他是企业全面系统管理的保证。” －－ 《公司未来的设计师》
- 5. 记录执行分析判断选择制定沟通监控记账人 被动执行人管理者 设计者财务经理能力进阶 思维方法 知识技术
- 6. TAKE AWAY 你今天要带走什么？了解现代企业财务经理应当发挥的管理职能 掌握财务管理所必备的思维方法、技能和工具 他山之石 精英网络
- 7. 启动转变我们的议题： 进阶之一 象管理者那样思考 进阶之二 参与战略规划 进阶之三 战略性财务控制 进阶之四 有效的财务分析与报告 进阶之五 业绩计量与评价 迈向新一代的CFO
- 8. 案例讨论：提高X合资电子公司的毛利率刚结束同公司外方CEO的谈话，陈经理心里很不平。CEO要求财务部将公司毛利率提高10%，并要以此作为陈经理的年度考核指标。陈经理是刚从内部审计部升任公司财务总监的，前任财务总监在公司干了不到一年就辞职了。陈经理知道这不是个容易的差事。就象今天的谈话。提高毛利率怎么是财务的事呢？财务又不具体做业务，怎么能提高业务的毛利率呢？这应该是生产部门和其他业务部门的事情呀。但CEO好像根本听不进她的解释。 陈经理很困惑，她不知该如何与CEO沟通这个问题？
- 9. 管理锦囊：解决问题的七步成诗法
- 10. (本页无文本内容)
- 11. (本页无文本内容)
- 12. (本页无文本内容)
- 13. (本页无文本内容)
- 14. (本页无文本内容)
- 15. (本页无文本内容)
- 16. (本页无文本内容)
- 17. 第四步－制定详细的工作计划问题 分析工作 资料来源 负责人、时间 最终成果
- 18. 第五步－进行关键性分析不要拘泥于“数据”，追究“我要回答什么问题” 不要钻牛角尖 尽可能地减化分析
- 19. (本页无文本内容)
- 20. (本页无文本内容)
- 21. 启动转变我们的议题： 进阶之一 象管理者那样思考 进阶之二 参与战略规划 进阶之三 战略性财务控制 进阶之四 有效的财务分析与报告 进阶之五 业绩计量与评价 迈向新一代的CFO
- 22. 1. 发展历程 2. 愿景和目标 3. 核心竞争力规划 4. 业务和业务组合战略 5. 财务规划 6. 价值链战略 7. 新产品开发 8. 客户服务和保障 9. 组织、激励和人力资源规划 10. 财务模拟 11. 附件：SBU投资价值分析某大型企业的年度战略规划－财务参与点
- 23. 财务在战略规划中的主要角色：评估与预测数字理念：一切都落实到数字上 现金理念：只有可支配的是你真正拥有的 机会成本理念：有所为，即有所不为
- 24. 工具１：投资标杆NPV(净现值） NPV的竞争者 PAYBACK（回收期） BRR（账面回报率） IRR（投资回报率）
- 25. PAYBACK 与 NPV 现金流 回收期NPV (10%)项目0123 A-2000500500500032624B-20005001800 2-58C-20001800500 250该选谁呢？考虑公司所需要的投资回收期 不考虑回收期以后的收益 不考虑机会成本
- 26. BRR 考虑会计收益，对外形象 账面收益和实际收益一样吗？ 不考虑资本项目投入 不考虑流动资金投入
- 27. IRR 与 NPV 现金流 IRR(%)NPV (10%)项目01 A-10000200001008182B-20000350007511818只能选择一个项目，该选谁呢？考虑机会成本，考虑投入产出之间的比例关系 不考虑绝对收益
- 28. 工具２：财务模拟（PRO-FORMA) 实例：评估NOTEL(北电)
- 29. 启动转变我们的议题： 进阶之一 象管理者那样思考 进阶之二 参与战略规划 进阶之三 战略性财务控制 进阶之四 有效的财务分析与报告 进阶之五 业绩计量与评价 迈向新一代的CFO
- 30. 预算是实现战略性财务控制的主要手段通过预算，公司战略、年度经营计划才能够得到具体落实，因此预算是公司战略实施重要的组成部分； 通过预算，对资金资源进行统一分配，通过资金杠杆保障企业的资源配置符合战略发展目标； 通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。公司战略部门业务规划公司预算部门预算战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善分解汇总
- 31. 科学的预算管理流程才能保障战略性控制的实现确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的年度预算预算的执行监控和调整预算执行结果对战略的指导全面预算管理流程概览
- 32. 战略管理的基本框架战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略执行实施计划内部状况分析最佳借鉴成文执行评估战略改进主要成功因素外部环境分析 市场/行业分析部门业务计划预算
- 33. 战略规划、业务计划与预算的关系战略选择A战略选择B战略选择C战略选择D预算没有战略规划过程的公司被强迫在预算阶段考虑大量战略问题，可能造成信息过载，缺少过滤，影响资源分配决策的质量，同时也会造成预算编制的不统一战略选择A战略选择B战略选择C战略选择D明确公司战略规划及行动计划、部门业务计划能帮助公司缩小战略选择范围，以助于预算制定过程中对资源分配做出更好的决策确定战略选择业务计划预算战略规划及行动计划
- 34. 案例：某跨国企业的年度预算管理： 预算流程 年度预算编制时间 预算审批 预算执行监控及调整
- 35. 示例：预算管理的操作流程右图是预算管理流程图的样本之一，明确了预算管理流程中涉及的部门和步骤，其主要的要素是： 预算管理流程所涉及的部门 工作内容及步骤 关键的控制点 部门间相互关系 生成的业务文件工作步骤流程涉及部门业务文件工作内容关键控制点示 例
- 36. 示例：预算编制的相关表格右图是为预算编制所设计的相关表格，公司与部门，部门与部门都有其相应的预算表格，预算表格中一般包括： 相关制表信息 年度及每月预算 对生成预算的原因及考虑进行必要的补充说明 填表的备注说明说明原因制表信息年度预计每月分解填表的备注说明示 例
- 37. 案例讨论：X合资电子公司的预算管理刚放下美国总部财务经理的电话，陈经理感到很为难，也很委屈。总部财务说她预算控制不得力，偏差太大，要她立即改进。这下可难为陈经理了。去年底，按照总部要求，陈经理为各个部门做了下一年度的预算，并上报中国总经理和美国总部，预算的主要依据是历史数据和公司下一年度的增长要求。可是，一个季度下来，各业务部门每月的收支都与预算有很大差异。在收入方面，业务部门总拿市场和客户的变化来解释；在支出方面，业务部门总有理由，也得到总经理的认可，陈经理不能不支付。她觉得预算只不过是走形式，没有多大意义，也没太在乎。可是，总部财务的电话似乎将预算问题一下子推到很重要的地位。怎样才能让业务部门和总部财务都满意呢？陈经理陷入了两难境地。 谈谈贵司的预算管理？
- 38. 启动转变我们的议题： 进阶之一 象管理者那样思考 进阶之二 参与战略规划 进阶之三 战略性财务控制 进阶之四 有效的财务分析与报告 进阶之五 业绩计量与评价 迈向新一代的CFO
- 39. 案例讨论：武商集团的常规财务分析武商集团的财务指标一览
- 40. 常规财务指标：资产、负债结构9指标资金占用结构 流动资产率＝ 存货比率＝ 应收账款比率＝ 在建工程比率＝ 长期投资率＝ 负债（资金来源）结构 资产负债率＝ 负债经营率＝ 产权比率＝ 流动负债率＝ 问题： 1.评价武商的资产、负债结构 2.谈谈贵司的资产负债结构
- 41. 资金平衡状况4指标结构平衡 营运资本＝ 固定比率＝ 供需平衡 营运资金需求＝ 短期资金平衡 现金支付能力＝问题： 1.评价武商的资产、负债结构 2.谈谈贵司的资产负债结构
- 42. 偿债能力6指标现金支付能力 现金流动负债比率＝ 短期偿债能力 流动比＝ 速动比＝ 长期偿债能力 资产负债率＝ 负债经营率＝ 利息保障倍数＝问题： 评价武商的偿债能力
- 43. 营运状况4指标存货周转天数＝ 固定资产周转率＝ 总资产周转率＝ 平均收帐期＝问题： 1.评价武商的营运能力 2. 哪个指标对贵司最重要
- 44. 盈利能力5指标主营利润率＝ 成本费用率＝ 内部资产收益率＝ 对外投资收益率＝ 净资产收益率＝问题： 1.评价武商的盈利能力 2.谈谈贵司的成本费用率
- 45. 管理财务分析：对经营管理者有用的分析从CEO角度考虑问题： CEO们总希望用最小的资源投入获得最大的利润 准确的投入和产出（成本和利润分析） 问题在哪，哪里可以改善（标杆分析） 资金点和资金流
- 46. 经营过程的成本分析是财务的主要工作之一 以下我们将要了解： 对您的组织如何选择成本分配方法 如何运用财务成本分析以帮助制定决策对成本法的选择
- 47. 如何进行成本分配 CEO和其他经营管理者们可能不满足于账面利润，她们还想知道： 每类或每个产品卖出去公司究竟花了多少钱？ 每个地区究竟花了多少钱？ 每个人究竟花了多少钱？ 财务损益表能满足您的要求吗？
- 48. 如何进行成本分配三种方法 完全成本法 边际贡献法 ABC法：作业基础成本方法
- 49. 如何进行成本分配成本和费用的几个概念 直接成本和间接成本 一项直接成本可以依据一件产品或一项职能被具体确认。 如果该产品或该职能消失，该成本也将消失。 如 存货成本 一项间接成本是和几项职能或产品相关的一类共享成本， 即使其中一项产品或职能消除，该成本也不会消失。 而且，消除产品所负担的成本将转移到剩余产品中去。 如：外出推销3种产品成本
- 50. 如何进行成本分配 成本和费用的几个概念：专项费用和一般费用 专项费用：如一项直接成本，可以根据具体的一项产品职能而确认 如：Ａ产品消失，Ａ产品经理的薪水的具体费用也不再存在 一般费用：如间接成本，它不能与衡量利润的具体目标（如地区，销售 人员）相联系，所以当具体目标消除时，该费用依然存在 注意：某一特定的成本或费用在一些度量目标下是直接的，而在其他目标 下则是间接的。即度量的目标决定如何对待成本和费用的划分。 例如：销售代表的薪水
- 51. 如何进行成本分配 完全成本法 所有成本都应该进行分摊，这些成本都或多或少影响着业务中 每一部分利润率 边际贡献法 武断地分配成本是一种错误，只有按照业务部分可以确认的成本 才可以从该业务产生的收入中扣除。 区别在哪？
- 52. 如何进行成本分配完全成本边际贡献 销售收入 减： 已售商品成本 等于：毛利 减： 运营费用 等于：分部净利润 销售收入 减： 变动制造成本和其它直接成本 等于： 边际贡献 减： 直接归于产品的固定成本 等于： 分部净利润
- 53. 合计部门１部门２部门３销售收入 已售商品成本 毛利 其他费用 销售费用 管理费用 其他费用合计 净利润500000 400000 100000 25000 50000 75000 25000250000 225000 25000 12500 25000 37500 (12500)150000 125000 25000 7500 15000 22500 2500100000 50000 50000 5000 10000 15000 35000完全成本下的损益表部门１亏损，假设第二年不能改变，我要关闭这个部门吗？
- 54. 关闭部门１后的完全成本下的损益表合计部门１部门２部门３销售收入 已售商品成本 毛利 其他费用 销售费用 管理费用 其他费用合计 净利润250000 175000 75000 12500 50000 62500 12500 150000 125000 25000 7500 30000 37500 (12500)100000 50000 50000 5000 20000 25000 25000将管理费用（相当于固定成本）进行分配后的结果
- 55. 合计部门１部门２部门３销售收入 变动成本 已销售商品 销售费用 变动成本合计 边际贡献 固定成本 管理费用 净利润500000 400000 25000 425000 75000 50000 25000250000 225000 12500 237500 12500 150000 125000 7500 132500 17500100000 50000 5000 55000 45000边际贡献法
- 56. ABC: 作业成本法－－成本分析的新趋势ABC : Activity-based costing 根据产生成本的行为将固定成本分配到产品（或其他单元） 帮助增加成本分析的有效性
- 57. 如何进行成本分配明确目的并确定职能成本中心将自然账目成本分配到职能成本中心将职能成本分配到合适的分部将分配的成本汇总确定分部的贡献工作的程序
- 58. 如何进行成本分配－实例：个人损益表Ｍ公司北京分公司的损益表销售收入 已受货物成本 毛利 销售管理费用 薪水 佣金 广告 办公用品 包装材料 运输费用 差旅 租金 309000 49635 254000 980 60840 182520 76000 1300004963500 4061000 902500 销售管理费用合计 净利润 1062975 (160475)
- 59. 如何进行成本分配自然账目在职能间的分配自然账目职能账目运输直接销售广告仓储及装运订货程序入帐薪水 佣金 广告 办公用品 包装材料 运费 外出摊消 租金309000 49635 254000 980 60840 182520 76000 130000257000 49635 76000 28000 25400024000 60840 9500028000 980 7000 1825201062975410635254000179840 35980182520
- 60. 如何进行成本分配分配使用的基本数据: 产品信息产品单价每件成本每件毛利期间销售量期间销售额广告支出A B C230 180 120180 150 10050 30 206450 10060 139101483500 1810800 1669200120000 80000 54000304204963500254000
- 61. 如何进行成本分配分配使用的基本数据: 销售人员信息 销售人员 销售拜访次数 订单数 销售量 A B C D 甲 乙 丙 丁 75 125 100 100 50 65 50 80 1400 1725 1711 16142210 2725 2609 25163410 3515 3506 34797020 7965 7826 76094002456450100601391030420
- 62. 销售人员的利润分析合计甲乙丙丁销售额 产品Ａ 产品Ｂ 产品Ｃ 销售额合计 已售货物成本 产品Ａ 产品Ｂ 产品Ｃ 成本合计 毛利 费用 直接销售 薪水 佣金 外出摊消 广告费 产品Ａ 产品Ｂ 产品Ｃ 仓储 订货程序 运输 1483500 1810800 1669200 4963500 1161000 1509000 1391000 4061000 902500 179000 49635 76000 120000 80000 54000 60840 980 182520 322000 397800 409200 1129000 252000 331500 341000 924500 204500 40000 11290 14250 26047 17575 13238 14040 200 42120 396750 490500 421800 1309050 310500 408750 351500 1070750 238300 45000 13091 23750 32093 21670 13646 15930 260 47790 393530 469620 420720 1283870 307980 391350 350600 1049930 233940 46000 12839 19000 31833 20748 13611 15652 200 46956 371220 452880 417480 1241580 290520 377400 347900 1015820 225760 48000 12416 19000 30028 20008 13506 15218 320 45654总费用 利润贡献802975 99525178759 25741213229 25071206837 27103204149 21611
- 63. 关于销售丁的客户利润分析合计东城西城北城销售 产品A 产品Ｂ 产品Ｃ 合计销售 1214580 600090 431910 209580已售产品成品 毛利 费用 直接销售 薪水 佣金 差旅 广告 产品A 产品Ｂ 产品Ｃ 仓储和装运 订单处理 运输 费用合计 1015820 225760 48000 12416 19000 30028 20008 13506 15218 320 45654 204149490660 109430 24000 6001 9500 15014 10004 6083 7264 140 21792 99798352400 79510 64740172760 36820 12000 2096 4750 3014 3006 3374 2818 100 8454 39611利润贡献21611963214770(2791)
- 64. 除了以上所讲的成本分析，作为财务经理，我还可以 从哪些方面分析公司经营表现，提供有用的决策信息呢？
- 65. 案例讨论：某制造企业的价值动因分析什么是价值动因分析（Value Driver) 如何进行价值动因分析 敏感性分析举例
- 66. 财务报告体系讨论：贵司财务部向决策层提供的财务报告体系
- 67. 某跨国企业的财务报表体系
- 68. 文字沟通语言沟通图表多媒体沟通与总经理沟通：学会用数字和图表说话
- 69. 迅速传达信息 直接专注重点 更明确地显示其相互关系 使信息的表达鲜明生动图表的作用
- 70. 成功的图表都具备以下几项关键要素每张图表都传达一个明确的信息销售额正稳步上升2000年销售额 百万美元图表与标题相辅相成清晰易读格式简单明了并且前后连贯1月2月3月4月5月6月7月8月少而精500 400 300 200 100
- 71. 用数字和图表说话使用以下数据画出尽可能多的图表 两公司４月份地区销售的百分比 Ａ公司 Ｂ公司 北 13% 39% 南 35% 6% 东 27% 27% 西 25% 28%
- 72. 饼形图条形图柱形图线形图散点图表格销售额东部中部西部总计(-$000)$1.25.712.3$19.2数据类图表数值?用数字和图表说话
- 73. 用数字和图表说话地图Gantt流程图概念矩阵图组织架构非数据类图表地点?人员?时间?方式?CBA时间1月12月
- 74. 启动转变我们的议题： 进阶之一 象管理者那样思考 进阶之二 参与战略规划 进阶之三 战略性财务控制 进阶之四 有效的财务分析与报告 进阶之五 业绩计量与评价 迈向新一代的CFO
- 75. 财务如何参与业绩评价绩效指标（KPI）的设计和选择 薪酬的确定 绩效完成情况的统计和反馈 问题：贵司财务如何参与业绩评价
- 76. 案例：部门经理的业绩评价部 门 利 润 表 单位：000元 项目金额销售收入 16,000 减：变动成本 11,000 边际贡献 5,000 减：可控固定成本 900 可控边际贡献 4,100 减：不可控固定成本 1,100 部门边际贡献 3,000 减：公司管理费用 1,000 税前部门利润 2,000 问题讨论：选择什么指标来评价部门经理业绩呢？
- 77. 销售成本 市场费用 购买成本 运输及仓储总部管理费用 报关税金 商务部工资 产品总成本总体销售成本 销售收入销售费用 销售收入 薪水 应收账款 培训 坏帐准备 旅行销售净收入 业务招待费 办公费产品利润 通讯费 总体销售费用实例：某贸易企业的销售薪酬制定： 按ABC法的产品损益分析的职能项目表单
- 78. 产品利润率 B18.66% H17.25% E14.60% F13.66% C12.99% D7.63% A4.21% G1.36%公司利润率 X15.00%ABC 以后ABC 之前准确的产品利润率
- 79. 2004底薪提成系数A0.05%0.39%B0.08%0.62%C0.06%0.47%D0.05%0.42%E0.06%0.52%F0.06%0.47%G0.02%0.16%H0.07%0.57%ABC 以后ABC 之前2004底薪提成系数所有产品0.05%0.50%销售薪酬确定
- 80. “If you can’t measure it, you can’t manage it.” 无法衡量，便无法管理Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard”了解平衡记分卡
- 81. 对片面关注财务指标进行修正：单一的财务指标有滞后性和片面性 企业除了股东之外，还有其他重要的利益相关者：客户、员工。企业成功同样需要关注他们的利益。 业绩评价应该不仅仅注重过去和现在，也要注重未来 1990年研究計劃 – 未來组织绩效衡量方法,12家企业共同參与 由哈佛教授 Robert Kaplan與Nolan Norton Institute执行长David Norton所共同研究发展 2003年：包括GE、HP、MS在内的半数以上财富500强企业为什么要“平衡”记分卡
- 82. 客户目标责任指标关键结果领域： 客户关注 客户反应 销售责任 市场和产品利润率 内部客户服务内部运营目标责任指标关键结果领域： 生产率 效率 基于首要工序的指标 操作责任 财务目标责任指标关键结果领域： 利润 价值 增长 安全员工目标责任指标关键结果领域： 关注团队工作和组织构建 关注组织学习和发展 关于企业应该如何运作的未来设想：企业文化应该如何改变财务与平衡记分卡战略 财务经理需要 综合考虑问题
- 83. 启动转变我们的议题： 进阶之一 象管理者那样思考 进阶之二 参与战略规划 进阶之三 战略性财务控制 进阶之四 有效的财务分析与报告 进阶之五 业绩计量与评价 迈向新一代的CFO
- 84. 财务经理的新角色财务明显处于企业的神经中枢－－企业的信息在此汇集，主要商机在此筛选，关键决策在此制定，商业行为在此批准－－财务经理正在日益成为CEO的经营伙伴 --- PWC
- 85. 交易处理40%交易处理20%报告20%控制30%控制10%报告20%决策支持50%决策 支持50%成本消减业务合作财务经理的时间分配变化
- 86. 一个CFO的成长企业经历 2000年，《CFO ASIA》评为亚洲最佳CFO 1998年6月至今 亚信集团执行副总裁，首席财务官 1988年9月-1998年5月 中国惠普公司，历任 客户服务经营部经理 财务经理 业务发展总监 财务总监 1985年2月-1988年8月 中国海洋石油总公司财务部财务分析员 1979年3月 中国海洋石油总公司任项目分析员 1976年3月 - 1979年2月 中国海洋石油总公司渤海分公司会计员、审计员 教育背景： 1982-1985毕业于厦门大学经济学院西方会计专业 1986年赴日本长信银行、野村证隽等金融机构参加国际金融培训 1988-1998期间在惠普公司位于美国、香港、新加坡、中国的培训中心接受各种专业管理技能培训
- 87. 0 20 40 60 80 100 120 140 160问题解决能力/ 创造性财务会计/ 控制团队精神业务/ 行业经验管理变革财务信息系统 （技术）沟通/语言未来三年情况过去三年情况CFO2000调查： 在发展财务功能方面， 哪两项技能最有价值在发展财务管理职能方面，哪两项技能最有价值？
- 88. 你的努力方向
- 89. 沈阳瑞莲企业管理咨询中心 电话: 024-23927692 23913899 23992238 地址: 沈阳市和平区三好街27号综合办公楼4楼 感谢参与！
该用户的其他文档
相关PPT