《执行》阅读指南
- 1. “执行” 阅读指导（一）平安大学筹备中心 2003年5月
- 2. 为什么要执行。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 不为人知的鸿沟 执行文化带来的区别-成功企业源自成熟的执行 执行的三要素。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 领导者的7条基本行为 建立文化变革的框架 绝对不能托付他人的工作—人员的配置 执行的三个核心流程。。。。。。。。。。。。。。。。。。 人员流程 战略流程 运营流程
- 3. 执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。（序）序
- 4. 第一部分： 为什么需要执行
- 5. 第一部分 为什么需要执行四、好的与不好的执行的区别三、执行的内容二、执行的方法一、执行的理念
- 6. 有意义的变革只能来自实际的执行工作（P16页） 执行的内涵：（P18页） 执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分； 执行是企业领导者的主要工作； --- 对话是企业文化的核心，也是工作最基本的单位。（P21页） 执行应当是一个组织文化中的核心元素。一、执行的理念
- 7. 第一部分 为什么需要执行四、好的与不好的执行的区别三、执行的内容一、执行的理念二、执行的方法
- 8. 二、执行的方法(6-1)导言 我总是会在做出一项决策之后马上对它的执行情况进行跟踪。（P5页）
- 9. 执行是企业领导者的工作 对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营当中。领导并不是一项注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者和立法者们闲谈——虽然这也是他们工作的一部分。（P21页） 会议过后，我会坐下来， 和人们谈谈我的感受，并把 我们刚才会议上讨论的结果 以书面形式固定下来。（P23页）二、执行的方法(6-2)
- 10. PAUPing An University平 安 大 学二、执行的方法(6-3) 选拔与暗示 执行型的领导者: 会建立一个执行文化的结构， 他会提拔那些能够更快更有效地完成工作的人，并给予他们更高的回报。 在实施每一个项目的过程中，他都会亲自参与任务的分配和随后的跟进工作。 他需要确保员工们理解每一项工作的先后顺序，这就是要求他对整个企业有着全面的了解，并能够提出一些尖锐而富有针对性的问题。 执行的领导者常常甚至不用告诉人们他们的工作是什么，他只需要提出一些问题，员工们自然就会知道自己的任务。 通过这种方式，他实际上是在对员工进行教育，将自己的经验传递给他们，并教育他们以一种自己以前从未体验过的方式进行思考。（P24页）
- 11. 沟通的内容 不错，脚踏实地、深入第一线的确是非常有用而且非常重要的，但前提是那些深入第一线的领导者们要知道自己该听什么，该说什么。（P25页）二、执行的方法(6-4)
- 12. PAUPing An University平 安 大 学二、执行的方法(6-5) 执行必须渗透到企业文化当中： 那些执行型的领导者总是会在公司的所有事务上——从边际利润到员工选拔——找出预期规划和实际结果之间的差距。然后他们就会采取措施来弥补这些差距，直到整个组织都得到了更大的改进。（P26页）
- 13. PAUPing An University平 安 大 学二、执行的方法(6-6) 乔的烦恼解决之道 案例：如果乔掌握了执行技巧的话，他又会怎么做呢？ （P32页）首先，他会在制定计划的时候征求所有员工 ----包括那些负责生产的人----的意见， 然后再根据组织的实际能力来确定具体的目标；其次，乔应该向执行人员提出更多 的实际操作过程可能遇到的问题；第三，乔应该为整个项目 设定一些阶段性目标；第四，乔应当建立一些应急计划 来应对特殊情况。（P32页）
- 14. 第一部分 为什么需要执行四、好的与不好的执行的区别二、执行的方法一、执行的理念三、执行的内容
- 15. PAUPing An University平 安 大 学三、执行的内容执行渐趋成熟 2001年上半年，全美企业经理人员协会将“执行”评为经理人员必须掌握的技能之一（P17页） 沟通与执行 答案仍然是“不错，但是”。沟通这个词可能并没有任何实际意义，但它也可能确实意味着什么东西。真正重要的是沟通的内容，以及进行沟通工作的人的本质——包括他或她的听和说的能力。（P25页） 创新与执行的关系 构思一个伟大的想法或一幅宏伟的图景只能算是最基本的一种。将这幅宏伟的图景转变为一套可执行的行动方案要更为复杂，因为其中将牵涉到一些巨大的智力、情感以及创造性方面的挑战。（P27页）
- 16. 第一部分 为什么需要执行四、好的与不好的执行的区别三、执行的内容二、执行的方法一、执行的理念
- 17. PAUPing An University平 安 大 学 不为人知的鸿沟 但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们，又或者是企业的领导者们对自己所面临的商业形势做出了错误的估计。（P13页）四、好的执行与不好的执行之间的区别（5-1）
- 18. 良好的执行文化戴尔公司的年存货周转率高达80次，而它的竞争对手却最多只能达到10次或20次，相比之下，戴尔公司的运营资本几乎为负。 结果，该公司得以拥有巨大的现金流。在其2002财政年度的第四季度中，它的收入高达81亿美元，运营边际收益高达7.4%，现金流量达到了10亿美元。 该公司2001年的投资回报率为355%——对于一家拥有这样的销售量的公司来说，这种投资回报率几乎是无法想象的。 它的高周转速度还使得客户能够享受到最新的技术，并充分享受到元件成本下降的优势——因为元件成本下降通常会导致边际收益增加或价格下降。这种系统之所以能够行得通，主要是因为戴尔公司具有一种良好的执行文化，能够将每一个环节的工作都落到实处。 我们认识一位曾经在戴尔公司工作过很多年的制造部门执行人员，他把该公司的系统称为“我所见到过最棒的生产运营系统”（P15页）戴尔能够在危机中把握机遇，以降低价格的方式来占领更大的市场份额，从而进一步扩大自己和其他竞争对手之间的差距。 由于有很高的周转速度，戴尔公司能够拥有很高的资本回报率以及强大的现金流（即使是在边际收益下降的情况下）。 这是它的竞争对手根本无法做到的。 竞争优势成功做法 戴尔公司的竞争优势（P15页）四、好的执行与不好的执行之间的区别（5-2）
- 19. PAUPing An University平 安 大 学 防止走进变革的误区 如果无法将想法变为现实的话，再宏伟的理念也是无济于事的。如果不能够得到切实的执行，突破性的思维将只是胡思乱想，再多的学习也无法带来实际的价值，人们无法实现自己的目标，所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中。（P16页） 四、好的执行与不好的执行之间的区别（5-3）
- 20. 那些宣称自己喜欢放权的领导者实际上并没有采取一种实事求是的工作态度，他并没有直接面对应该为自己业绩负责的员工，也没有试图去发现企业当前存在的问题，更不用说去解决这些问题了。他只是在管理，这种领导者实际上只是在完成一半工作。（P24页）四、好的执行与不好的执行之间的区别（5-4） 善于执行的领导者们常常会从事一些非常具体，有时甚至是非常关键的细节性工作。（P24页） 领导和管理的巨大差别
- 21. PAUPing An University平 安 大 学 实际上，轻视执行的重要性根本上就是错误的。（P27页） 不能执行的领导是不完整，也是不合格的。如果不能执行的话，领导者的所有其他工作都会变成一纸空文或一场空谈。（P29页）四、好的执行与不好的执行之间的区别（5-5） 为什么人们没有意识到执行的重要性
- 22. 第二部分待续
