余世维讲义
- 1. 如何提升企业经理人的 执行力余世维 博士 上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理成功经理人系列1
- 2. 执行力的衡量标准—— 按质按量完成自己的工作任务。 2
- 3. 案 例 平安保险董事长 马明哲 伊利集团董事长 郑俊怀3
- 4. 问 题 从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 个性上，不追求完美。 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 对“要求标准”不能也不想坚持。4
- 5. 分 析 你如何检查部属的执行力？5
- 6. 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？ 是否人人紧盯过程且随时调整？ 是否已经养成自动回报的习惯？ 是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？ 是否撤换错误的人选？ 6
- 7. 执行力的三个核心 ——人员流程、 战略流程、 运营流程。 7
- 8. 案 例 华润集团总裁 宁高宁 上海申沃执行副总 干频 8
- 9. 问 题 从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。 战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人9
- 10. ∵ ① 战略正确与运营正确只能由人员来保证。 ② 战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。 ∴ 三个核心流程的优先顺序是 人员 战略 运营 10
- 11. 分 析 《 致加西亚的信 》 一个故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他。11
- 12. 我们会问—— 加西亚是谁？ 加西亚住在哪里？ 我怎么去找加西亚？ 如果加西亚不在？ 我有没有车费？ 我什么时候去？ ……… 问题是我们“问得太多，做得太少。” 12
- 13. 国内企业家在“人员流程”上的缺失 ——（a）不具备挑选人才的能力 （b）缺乏对人才的信任 （c）不注重也不开发他们的价值 （没有价值，也不拿掉）。 13
- 14. 案 例 上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志 招聘网CEO 刘浩 14
- 15. 问 题 从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力。 15
- 16. [补充] 欧莱雅的KPI哲学 KPI = Keep Performance Indicators （一切作为表现均按照预先的指令行使。） 战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。 16
- 17. 许多国人的解码能力为什么不强？ 不会自己发现问题——与“希望”或“标准”比较如何？ 不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？ 不会自己解决问题——我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”？17
- 18. 以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。 18
- 19. 分 析 你如何挑选有执行力的人？ 19
- 20. 有执行力的人的特色 自动、自发 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性——对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈 20
- 21. ——（a）策略没有充分论证和估 计实际执行中的问题与 变化 （b）员工等待老板自己发现 错误。 决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法21
- 22. 案 例 温州民企的特质 长虹与华为的ERP经验 22
- 23. 问 题 从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。 23
- 24. 国内民企或私企领导人的决策通病 模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景。 对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。 所有必备的条件与资源，均未一一确定。 在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。 24
- 25. 最后的一招：大不了认赔出场（反正又不是我一个人的钱）或撒手不管。 25
- 26. 分 析 执行力不佳的8个原因 26
- 27. 1、管理者没有常抓不懈 ——虎头蛇尾。 2、管理者出台管理制度时不严谨 ——朝令夕改。 3、制度本身不合理 ——缺少针对性、可行性。 4、执行的过程过于繁琐 ——囿于条款，不知变通。 27
- 28. 5、缺少良好的方法 ——不会把工作分解汇总。 6、缺少科学的监督考核机制 ——没人监督，也没有监督方法。 7、只有形式上的培训 ——忘了改造人的思想与心态。 8、缺少大家认同的企业文化 ——没有形成凝聚力。 28
- 29. 我们更需要一个执行型的企业领导人 —— 他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。29
- 30. 案 例 英特尔公司总裁 大众影视文化广告公司副总 吴佳 华硕电脑副董事长 童子贤 30
- 31. 问 题 从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行力文化。 31
- 32. 1．一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。 2．组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。 3．公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。 32
- 33. 有执行力文化，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。 33
- 34. 分 析 执行型领导者要做的7件事 34
- 35. 1．了解你的企业和员工 你是否亲自参与企业的运营？ 你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？ 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？35
- 36. 2．坚持以事实为基础 你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？ 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？ 36
- 37. 3．树立明确的目标和实现目标的先后顺序 你是否集中精力在几个重要目标上？ 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？ 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？ 37
- 38. 4．跟进 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？ 38
- 39. 5．对执行者进行奖励 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？ 你是否提拔真正有执行力的员工？ 39
- 40. 6．提高员工的能力和素质 你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？ 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？ 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？40
- 41. 7．了解你自己 你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 41
- 42. 补 充 “ 科学的程序 ”是执行的保障 42
- 43. 目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。 要有明确的起讫时间表（deadline）。 按轻重缓急排列各项工作优先顺序。 指令要简单明确，不能偏误。 43
- 44. 要求下属检视执行条件，作出承诺（commitment）。 过程中，要不断关注、跟进、紧盯。 设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。 44
- 45. 谢 谢 大 家 !45
