CH5-MBA运作能力Y
- 1. 第五章 生产运作能力基本概念 生产能力计划的步骤 生产能力计划方法 学习曲线
- 2. 第一节 基本概念一、生产运作能力 二、生产运作能力的度量 三、 生产经济规模 四 、能力扩大的时间与规模 五、能力计划决策与其它决策之间的关系
- 3. 一、生产运作能力（copacity） 指一个设施的最大产出率（output rate） 设计能力（Cd） 查定能力 现实能力
- 4. 一、生产运作能力（capacity）生产能力利用率： =p/Pc 生产能力平均利用率平均产出率生产能力
- 5. 一、生产运作能力（capacity）生产能力利用率： =p/Pc 能力缓冲（备用生产能力）： 能力缓冲=1-利用率 Cb=1- 生产能力平均利用率平均产出率生产能力
- 6. 表7-2 产业资本密集程度与投资回报率资本密集程度 备用生产能力 (低于15%) (15%-30%之间) (高于30%) 投资回报率(ROI)* (%) 低 28 21 25 中等 24 17 20 高 17 11 7 * ROI = 税前收入/平均投资额
- 7. 一、生产运作能力（copacity）生产能力使用效率： e=q/ 实际产出率生产能力平均利用率
- 8. 二、生产运作能力的度量度量生产能力的基本方法 产出度量： 投入度量：例1 代表产品：例2 假定产品：例3 额定生产能力
- 9. 例1：度量生产能力方法企业组织类型 生产能力度量 投入度量 产出度量 车辆制造商 每工作班次的 每工作班次生 机器小时数 产的车辆数量 医院 可供治疗的床位数量 每天治疗的病人数量 餐饮店 可供就餐的座位数量 每天服务的顾客数量 零售商 可供商品展示的空间规模 每天商品销售额 影剧院 观众座位数量 每周的观众数量
- 10. 例2：代表产品 （选择产量与劳动量乘积最大的产品为....）A、B、C、D，4种产品，计划产量和各产品的台时定额如下，试换算成代表产品表示的产量。 年计划产量（台） 单位产品 台时定额（小时） A 50 20 B 100 30 C* 125 40 D 25 80 换算结果 50*20/40=25 75 125 50
- 11. 例3：假定产品 换算公式： tj=(ti*Qi)/ Qi tj--假定产品工时定额； ti--产品i的工时定额； Qi --产品i的产量； 上述数据： tj=36.67
- 12. 额定生产能力Ca=Cd e Ca --额定生产能力 Cd --设计生产能力 -- 生产能力平均利用率 e -- 生产能力使用效率 例4
- 13. [例4]额定生产能力某公司生产一种面食, 其生产设施的使用效率为90%, 生产能力平均利用率为80%。该公司有3条生产线, 每条生产线每周工作运转7天, 每天3个班次, 每班工作8小时。每条生产线的设计生产能力为每小时可生产120份, 试计算这3条生产线1周的额定生产能力。
- 14. [例4]解: 每条生产线1周的工作运转时间 = 7天 3班/天 8小时/班 = 168小时/周 计算额定生产能力： Ca=Cd*u*e = 120 3 168 0.8 0.9 = 43 546份/周
- 15. 三. 生产经济规模规模经济原理 影响经济规模的各种因素 固定成本分摊 建设成本 生产技术专业化
- 16. 四 、能力扩大的时间与规模积极策略 消极策略 中间策略
- 17. 四、能力扩大的时间与规模积极策略t能力能力闲置
- 18. 四、能力扩大的时间与规模 消极策略t能力能力短缺
- 19. 四、能力扩大的时间与规模 中间策略t能力能力闲置能力短缺
- 20. 五、能力计划决策与其它决策之间的关系能力计划决策与企业竞争重点之间的关系 能力计划决策与设施计划决策之间的关系 能力计划决策与系统日常运行决策之间的关系
- 21. 第二节 生产能力计划的步骤一、确定对生产设备的需求 [例7-2] 二. 识别现有生产能力与预计生产需求之间的差距 [例7-3] 三. 制定扩大生产能力备选方案 四. 扩大生产能力备选方案评价 [例7-4]
- 22. 未来能力需求的估计方法市场需求预测转换为所需的设备数 R= ∑DiPi+∑（Di/Qi）Si 每台设备可提供的工作小时数 N=工作时数/天*工作日/年 实际工作时数 H=N（1-Cb） 所需设备数 M=R/H产品i的数量产品i的加工时间产品i每批的加工数量操作准备时间
- 23. [例7-2]生产能力计划某服务中心提供打印、复印与装订业务, 其业务需求主要来自2个顾客, 为其制作报告资料的复制件。每种报告资料通常都是分批进行制作, 制作(包括打印、校对、复制和装订)所需时间取决与每种报告资料的页数。有关每一顾客的必要信息内容列示在表7-4中。服务中心每年工作250天, 均为8小时工作日。管理人员认为机器设备的备用生产能力取15%为最佳, 问服务中心需要多少台设备为宜?
- 24. 表7-4信息内容 顾客A 顾客B 年需求预测(制作报告资料种类) 50 100 每次批量(每种报告复制份数) 40 60 年需求预测(总复制份数) 2000 6000 制作所需标准时间(小时/份) 0.5 0.7 操作准备所需标准时间(小时/报告)5 8
- 25. [例7-2] 解: 每年所需机器小时数为 R = (2 000 0.5 + 5 2 000/40) + (6 000 0.7 + 8 6 000/60) = 6250小时 在考虑备用生产能力条件下, 每台机器一年可提供的工作小时数为 H = 250天/年 1班次/天 8小时/班次 (1.0 - 15/100) = 1700小时 所需机器设备数量为 M = 6250/1700 = 3.68 4台。
- 26. 二. 识别现有生产能力与 预计生产需求之间的差距[例7-3] 一家炸鸡餐饮店颇有名气。正值经济景气时期, 店主预期当年(1998)的销售额会达到640万元, 使厨房制做食品的生产能力呈满负荷运转。虽然厨房食品制做能力的利用已达100%的状态, 但接待顾客的餐饮间可容纳高达840万元之多的销售额。根据预测在未来5年中, 需求每年将增加80万元。采用年销售额作为生产能力的度量方式, 试问现有生产能力与一直到2003年的未来5年期间的预计需求相差多少?
- 27. [例7-3]解: 炸鸡店现有生产能力与预计需求的差距 单位: 万元 预测年份 1999 2000 2001 2002 2003 预计年需求额 720 800 880 960 1040 生产能力差距: 厨房现有能力(640万元) 80 160 240 320 400 餐饮间现有能力(840万元) --- --- 40 120 200
- 28. 四、评价扩大生产能力备选方案仍以[例7-3] 为例, 其扩展生产能力的方案是厨房和顾客餐饮间同时扩大, 这将使餐饮店的生产能力达到年销售额为1040万元的水平。所需投资额为160万元, 在1998年末投入。店主估计税前利润为20%, 此利润水平的计算基础是每获得800元的销售额, 其中480元用于支付变动成本, 160元用于支付固定成本(不包括折旧费用)。与什么也不做的基本方案相比较, 未来5年当中该方案的税前现金流量是多少?
- 29. [例7-4]解: 表7-6 生产能力达1040万元销售额时的预期净现金流量 预测年份 1998 1999 2000 2001 2002 2003 增加销售额 --- 80 160 240 320 400 净现金流量 -160 16 32 48 64 80
- 30. 第三节 生产能力计划方法一、 决策树分析 二、 本量利分析 三、排队模型
- 31. 一. 决策树分析123小规模大规模大需求小需求(0.4)扩大小需求大需求(0.6)听之任之促销反应一般(0.3)反应热烈(0.7)维持223000270000200000400002000022000800000270000242000160000160000544000544000
- 32. 二. 本量利分析（盈亏平衡分析）总销售收入总成本固定成本Q*盈亏平衡点销售量成本FC平衡点：PQ = F + cQ
- 33. 1. 单一产品盈亏平衡分析PQ = F + cQ 盈亏平衡产量(销售量)： Q* =F/（P-c） 盈亏平衡销售额： S* = Q*P = F/（1-c/P） 产品利润 ： = (P -c)Q - F [例]
- 34. [例7-6] 本量利分析为生产某单一产品, 需要固定成本80 000元, 每件产品的直接人工和原材料成本分别是12.0元和6.0元, 销售价格是32.0元。求盈亏平衡点。 解：Q* = F/(P - c) = 80 000/[32 - (12 + 6)] = 5714件 S* = F/(1-c/P) = 80 000/[1- (12 + 6)/32] = 80 000/0.4375 = 182 857.14元
- 35. 2. 多种产品盈亏平衡分析S* = F/[（1-ci/Pi）Wi] c = 单位产品变动成本 P = 产品销售价格 F = 产品固定成本 W = 某一种产品销售额占所有产品总销售额的比重 i = 产品种类, 表示第i种产品 [例]
- 36. [例7-7]多种产品盈亏平衡分析某餐饮店经营若干种饮食, 固定成本每月是28 000元, 饮食品种与变动成本及价格如表7-7所示, 求该餐饮店经营的盈亏平衡销售额, 并计算为达盈亏平衡必须销售三明治的数量。 品种 销售加工(P)(元) 单位变动成本(c)(元) 预测销售量 三明治 23.60 10.00 7 000 软饮料 6.40 2.40 7 000 炸土豆 12.40 3.76 5 000 茶水 6.00 2.00 5 000 沙拉 22.80 8.00 3 000
- 37. [例7-7]解: 饮食品种 c/P 1- c/P 预测销售额(元) 销售额权重(%) 加权销售额贡献 (1) (2) (3) (4) (5) (6) = (3) (5) 三明治 0.42 0.58 165 200 0.446 0.259 软饮料 0.38 0.62 44 800 0.121 0.075 炸土豆 0.30 0.70 62 000 0.167 0.117 茶水 0.33 0.67 30 000 0.081 0.054 沙拉 0.35 0.65 68 400 0.185 0.120 合计 370 400 1.000 0.625
- 38. [例7-7]解:S* = 537 600元 平均每天销售额 = 537 600/312天 = 1 723.08元 平均每天出售三明治 = 0.446 1 723.08/23.60 = 34.9 35 份/天
- 39. 三. 排队模型1. 排队系统 (1)顾客到达模式; (2)服务机构; (3)排队规则。 2. 排队系统分析 3. 应用举例
- 40. (1)顾客到达模式顾客到达服从泊松分布： P（Ar=n）=(T)ne- T/n! 泊松分布的平均值与方差都为T
- 41. (2)服务机构单服务通道系统 顾客 到达 模式服务机构服务完毕的顾客队列及排队规则
- 42. (2)服务机构多服务通道系统 顾客 到达 模式服务机构服务完毕的顾客队列及 排队规则服务机构 服务机构
- 43. 2. 排队系统分析(1) 顾客到达率。 (2) 服务通道个数。 (3) 服务过程中所包含的服务阶段。 (4) 每个服务通道所配置的服务人员个数。 (5) 服务效率。 (6) 优先规则。 (7) 队列数目。
- 44. 四、服务业生产能力计划的特点服务业产品不能储存为以后所用 要求服务设施必须离顾客较近 顾客对服务需求表现出较强的易变性
- 45. 五、服务业生产能力利用率与服务质量=70% =100%服务区域非服务区域临界区域顾客平均服务率()顾客平均到达率()
- 46. 第四节 学习曲线学习效应 学习曲线的运用 学习曲线的建立
- 47. 学习曲线标准阶段学习阶段产品数量单位产品 劳动时间
- 48. 学习效应 个人学习效应 组织学习
- 49. 学习曲线的运用 用学习曲线较精确估计生产能力的需求 用学习曲线制定产品成本计划 防止竞争对手进入自己的市场 运用学习曲线的风险
- 50. 学习曲线的建立
生产第n+1产品所需的直接劳动时间总是少于第n个； Kn+1
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