43 集团运作模型设计说明
- 1. 東凌國際企業集團 集團運作模型規劃設計 人力資源部 2005.11.07
- 2. 第一篇 規劃與組織
- 3. 規劃源起一、現行運作模式： 1.0管理模式：由董事長任命總經理，總經理直接管理集團公司下屬15個利潤或成本中心 2.0運作模式：采確利潤或成本中心運作模式，同一事業體被分割為若干個利潤或成本中心 3.0多元管理：甲事業群體可能需要協助或主導管理乙事業體的某些具體運作 二、現行運作架構： 三、現行運作之劣勢： 1.0總經理直接管理15個利潤或成本中心，管理幅度大，影響決策效率 2.0同一事業體被分割成好幾個利潤或成本中心，導致各利潤或成本中心產生本位主義，致使各利潤或成本中心重視個體績效而忽略綜效，影響各利潤或成本中心之間的溝通效率 3.0多元管理、身兼數職、跨專業運作，導致被管理單位因溝通滯後而不能因應快速的市場反應需求
- 4. 東凌國際企業集團現行組織架構圖 董事長總經理特別助理特別助理稽 核 部人 力 資 源 部資 訊 部行 政 部財 務 部國 外 營 銷 部國 內 營 銷 部東 凌 資 材 部東 凌 生 產 一 部東 凌 生 產 二 部生 管 部東 姿 美 東 匯 紡 織 印 染東 綺 貿 易外發中心協 理
- 5. 運作規劃調整一、規劃後的運作模式： 1.0管理模式：由董事長直接任命執行總裁(CEO)，執行總裁監督管理、控制集團下屬之四個事業體(東凌皮具、東姿美化妝品、國內貿易、紡織印染)，各事業體設總經理或副總，采用目標管理的方式要求事業體負責人對事業體的盈虧負責，執行總裁對董事長負責 2.0運作模式：采取責任中心運作模式，各事業體為一個獨立的整體單位 3.0多元運作下的單元管理：集團多元化管理下，實行各事業體專精化的管理 二、規劃後的組織架構： 三、規劃之目的與優點： 1.0采用事業體管理模式，董事長授權執行總裁，執行總裁授權各事業體負責人，執行總裁管理、監督、控制各事業體之負責人。分權管理，管理幅度適中，有利於高效決策。 2.0采用責任中心的運作模式，可避免利潤或成本中心滋生的本位主義，事業體內部能有效溝通，以求事業體綜效最大化 3.0專精化的管理，減少不必要的溝通環節，迅速因應市場的需求及變化
- 6. 東凌國際企業集團集團組織架構 董事長執行總裁稽核總部人資總部資訊總部財務總部 董事會 辦公室 東凌 皮具紡織 印染 國內 貿易 東姿美 化妝品各事 業體總裁助理總裁助理
- 7. 東凌國際企業集團新規劃組織架構各事業體組織架構圖模型總經理副總經理經理經理經理經理職能 部門課長課長功能 課室課長依據各事業群的規模與功能 來定組織架構，可以省略二 級主管層級，課長直接向總 經理或副總報告
- 8. 東凌國際企業集團新規劃組織架構董事會辦公室下屬各單位的組織架構模型 財務總監高級專員東凌 皮具 財務機構紡織 印染 財務機構 國內 貿易 財務機構 東姿美 化妝品 財務機構各事 業體董事會 辦公室ଠ稽核、資訊、人力的運作模型與財務同
- 9. 東凌國際企業集團新規劃組織架構例：東凌皮具事業體組織架構 總經理副總經理生產部業務部物資部行政部品保部關務部女 包 制 造 課背 包 制 造 課生 管 課采 購 課行 政 課業 務 課跟 單 課船 務 課關 務 課開 發 課設 計 課皮具 外發版 房 課董事會 辦公室稽核 財務 資訊 人力工 程 課保 安 隊倉 管資 材
- 10. 第二篇 人員任用
- 11. 東凌國際企業集團人員任用規劃各類人員任用權限表 職 位職 等甑 選審 核提 名任 用執行總裁特級主管董事長總經理(副總)一級主管執行總裁董事長經理(副理)二級主管人力總部總經理(副總)執行總裁課長(主任)三級主管人力總部經理(副理)總經理(副總)組長(副組長)四級主管人事課課長(主任)經理(副理)班長(副班長)五級主管人事課組長(副組長)課長(主任)其他人事課班長(副班長)課長(主任)
- 12. 東凌國際企業集團職位等級表職位等級表 職 等包含人員直線主管職幕僚主管職幕僚、事務職技術職職級職稱特級執行總裁---------------------12等一級主管總經理 ------- ------- 總工程師11等副總經理10等二級主管經理特別助理經理 高級專員 高級工程師9等副理(代經理)副理、代經理8等三級主管課長主任 一級專員 工程師7等副課長(代課長)副主任、代主任6等四級主管組長------- 二級專員 助理工程師5等副組長-------4等五級主管班長------- 助理、文員 技術員3等副班長-------2哦倉管、QC、備料員及其他1等計件作業員、計時作業員、勤雜人員等
- 13. 第三篇 領導與控制
- 14. 東凌國際企業集團領導與控制模式 1.目標責任制：執行總裁直接對董事長負責，各事業體負責人 對執行總裁負責，采用目標管理模式，將歷史數據與現狀相結 合，提出各事業體之財務與非財務目標，事業體負責人每半年 向執行總裁進行述職報告、提供半年度財務報表與其他非財務 運作報告，由執行總裁對述職報告進行總結並對董事長報告， 如有必要需提出改進計劃與對策 2.過程管控：稽核、財務、資訊、人力資源部門需規劃出各自 管理模塊的運作規范與流程以管控各事業體之運作符合集團總 部之要求，達到規劃、執行與控制之統一 3.績效管控：以責任會計為主導，財務、稽核、人力資源對各事業體的績效進行管理與控制
- 15. 績效管控的四個構面公司願景 公司策略財務觀點客戶 觀點內部運 營觀點創新與學習觀點我們在股東眼中 表現如何？我們必須在哪些領 域有特出專長？我們能不斷改善 並創造價值嗎？客戶如何看待我們？
- 16. 事業體財務構面之績效控制圖示： 策略主題營收成長和組合成本降低/生產力改進資產利用 事業體的策略 成長●市場區隔的營收成長率 ● 新產品、顧客、服務 占營收百分比● 員工平均收益● 投資(占營收的百分比) ● 研發(占營收的百分比) 維持● 目標顧客與客戶的百 分比 ● 交叉銷售 ● 新應用占營收的百分比 ● 顧客與產品的獲利率● 相對於競爭者的成本 ● 成本下降率 ● 間接開支(占營收的百分比)● 營運資金比率 (現金周轉率) ● 主要資產的資本運用 報酬率 ● 資產運用率 豐收● 顧客與產品的獲利率 ● 非獲利顧客的比率● 單位成本(每個產 品或每次交易)● 回收期間 ● 產出量
- 17. 事業體顧客構面之績效控制圖示： 市場占有率顧客獲利率顧客延續率顧客滿意度顧客爭取率市場占有率反映一個事業體在既有市場中所占的業務比例顧客爭取率衡量一個事業體吸引或贏得新顧客或新業務的速率顧客延續率紀錄一個事業體與既有客戶保持或維系關系的比例顧客滿意度根據價值主張中的特定原則，評估顧客的滿意程度顧客獲利率衡量扣除支持客戶所需的特殊費用後的比例
- 18. 事業體內部營運流程構面之績效控制一、企業內部流程之價值鏈 識別顧 客需求 辨別 市場創造 產品生產 產品遞交 產品服務 顧客 滿足顧 客需求 創新流程營運流程售後服務流程二、營運流程---時間、品質、成本的衡量標准●時間： 效率=實際加工時間/產出時間(標准工時)，交貨准時率 ●品質： 良品率、廢品率、返工率、退貨率 ●成本： 單位產品成本(原物料成本、制造成本、人工成本、銷售成本
- 19. 事業體學習與成長構面之績效控制一、學習與成長的三個主要范疇： 1.0員工的能力 2.0資訊系統的能力 3.0激勵、授權以及組織與個人的配合度 二、學習與成長的核心衡量標准 1.0員工滿意度 1.1參與決策的程度 1.2工作表現優良時是否獲得獎勵 1.3是否能夠獲得勝任工作必須的資訊 1.4行政功能給予員工的支持程度 1.5對企業的整體滿意度 2.0員工留任率 3.0員工生產力：員工平均營收、薪資報酬率(員工產值/員工薪資)
- 20. 四大績效構面之匯總 相關指標 績效構面指標內容1.財務構面根據公司計劃達成願景來確定各會計期間之財務指標如： 邊際貢獻利潤率、利潤增長率、淨資產收益率、資本積累率、資產負債率等2.客戶構面在確保產品或服務品質、成本、快速反應的基礎上，采用滲透、 擴張或多元化等運作模式來擴大客戶源。並制定客戶指標如： 客戶滿意度、市場占有率、銷售計劃達成率、品牌知名度等3.流程運營構面為達成公司願景，優化內部價值創造之運營流程，如行銷、生產、R&D,逐一展開其運作說明，並制定行銷、生產、R&D方面的運營指標如：質量、成本、交期、效率等4.組織 學習與成長構面為達成1和2須按照3規定之運營流程去執行，在組織、人員規模、 教育訓練、素質提升、薪資激勵、績效提升、生涯規劃等方面 進行相應的管控如：員工滿意度、員工留任率、薪資報酬率
- 21. 四大構面的因果關系圖示：財務 Financial顧客 Customer內部流程 Process創新與學習 Competence員工培訓員工激勵員工參與管理產品品質訂單供應過程時間品牌市場占有率顧客滿意度顧客獲利率財務結果
- 22. 領導與控制運作流程目標管理流程 目標設定組織實施過程管控NOYES事業體述職報告紀錄匯總YESNO執行總裁報告獎勵並設定下年目標
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