• 1. 如何培养一流经理和员工 1
    • 2. 内容提要新员工的培养方法 骨干员工的培养方法 管理人员的培养方法 决策人员的培养方法 案例分析:松下幸之助的人才培训之道 2
    • 3. 新员工的培养方法 1.踏上工作岗位之前的集中训练; 2.踏上工作岗位时的分散训练; 3.工作一段时间后的跟踪训练; 4.新员工训练成果的追踪与评价。 3
    • 4. 踏上工作岗位之前的集中训练 4
    • 5.   踏上工作岗位之前的分散训练 5
    • 6. 基础知识教育的共同点: 首先,就基础知识教育 的目标而言,不外乎吸引员 工,增加亲切感; 其次,就基础教育的重点 而言,就是要帮助员工树立社 会人、企业人的意识。 6
    • 7. 基础教育的重点: 1.表达能力的训练; 2.对公司传统及员工要求的了解; 3.对合格企业人应具备的心理素 质的了解。 7
    • 8. 1.正确的步骤; 2.认识新员工的优点,针对其特长安 排工作; 3.协助新员工养成随时汇报工作、与 上级联络、与同事商量的习惯; 4.不仅注重结果,还要注意工作过程、 方式方法,先求质量后求数量; 5.使员工了解工作的严格性,不走样 地执行上级意图; 6.培养员工的时间观念,尽量不给别 人增添麻烦。 如何进行实际操作训练 8
    • 9. 工作一段时间的跟踪训练 这种跟踪训练可分为两种: 1、将员工进公司时因某种条件不具 备而没有施行的教育训练重新施 行,以帮助员工弥补欠缺的知识 和能力; 2、从员工工作中反馈的情况、出现 的问题人手,对过去的训练计划 再作修正,调整训练内容。 9
    • 10. 范例: 某公司对新员工实施跟踪训练的方法有: 1.参加由人事部门的教育训练班子组织的集 中训练。 2.进行野外步行竞技活动,培养员工的协调 能力。 3.派遣员工参加公司以外的课堂学习等。 10
    • 11. 新员工训练成果的追踪与评价 11
    • 12. 评估训练成果的方法 1.问卷调查法。 2.领导者观察法。 12
    • 13. 进行追踪评估时,要注意的有: 1、追踪评估时机的选择。 2、追踪评估方式的选择。 3、教育训练负责人的作用。 13
    • 14. 骨干员工的培养方法 1.培养骨干员工的角色意识; 2.骨干员工工作能力提高的有效培养方法; 3.追踪、测定训练效果; 4.改善骨干员工的思维方式。14
    • 15. 第一,进行有关骨干员工的行动准则的训练, 培养骨干员工的角色意识; 第二,为提高专业水平,进行必要的思想教 育,让其有坚实的思想基础; 第三,不断提高其工作能力。 对骨干员工的培养重点通常有三个方面:15
    • 16. 培养骨干员工的角色意识培养骨干员工角色意识的方法有: 1.授课讨论结合训练法; 2.单独脑力激荡法(SBS法)。 16
    • 17. 授课讨论结合训练法 将公司内骨干员工集合起来,五人一组,采用三天集体住宿、共同上课、共同讨论的方法,明确作为骨干员工的行为准则,目标定位。 最后从中级(部门)经理至高级经理层中,收集对骨干员工职责、任务的期待,与原个人想法相协调,整理成团体性结论。17
    • 18. 单独脑力激荡法(SBS法) 将参加者根据职务的不同,分为几小组,每组以五人为限,以“骨干员工应如何配合工作的顺利开展”为题,开展讨论,从各个角度来解决问题。提出要达到的目标。 然后再根据不同的目标,由不同的小组通过个人或小组的SBS产生解决问题的思路。 18
    • 19. 范例分析: 某公司为提高顾客服务采取如下四个步骤: (1)找出问题; (2)问题出现的原因; (3)解决问题的途径; (4)解决问题的具体方法及负责部门。 19
    • 20. 骨干员工工作能力提高的 有效培养方法20
    • 21. 追踪、测定本次训练效果 21
    • 22. 改善骨干员工的思维方式 1.简洁、正确地汇报工作,让上级在短时间内 了解要点。 2.独立思考,培养分析问题、解决问题的能力。 3.对待任务的积极态度。 22
    • 23. “不会”的原因有:①拘泥于旧的思维方式,抓住条条框框不放, 脑子不灵活。 ②钻进了牛角尖,想百分之百地完成任务,但 又觉得不能百分之百地达到目标。 ③只想到“我一个人无法完成”,而没有考虑请 别人帮忙完成。23
    • 24. 管理人员的培养方法 新任管理人员原理、 知识培训; 新任管理人员如何培 训下属; 管理人员解决问题能 力的培养方法 ;24
    • 25. 新任管理人员管理原理、知识培训 25
    • 26. 新任管理人员训练五步法 首先,确定训练的内容; 其次,决定采用哪种方法进行训练; 第三.对人数、场地、时间的安排; 第四、制定教育训练计划; 第五、具体实施。 26
    • 27. 管理过程主要是指: 1.根据本部门工作特点,你希望本部门员工, 包括你自己呈现什么样的状态? 2.针对某位下属,制订自己对他的培训计划; 3.同工作气氛和员工情绪的反应能力。 27
    • 28. 新任管理人员如何培训下属 28
    • 29. 了解了管理的基本原则原理,并不意 味着就能做出优良的业绩。只凭借个人能 力进行奋斗,而不是依靠自己及下属的共 同努力,是无法顺利实现预期目标、完成 工作任务的。这样的管理人员也决不是一 个成功的、优秀的管理人员。 策略性的目标设定 29
    • 30. O J T 法 所谓OJT法就是让参加者首先发表看法,然后由指导员加以总结整理,补充其不足的部分,以达到完整、系统地阐述方法的目的。 30
    • 31. 与下属交谈应遵守的原则: 1.时间、地点的选择要合适,最好在双方心境都比较平和的时 候,在令人愉快、轻松的气氛中进行。 2.事前的准备工作。考虑要谈的内容,收集相关资料。 3.以积极、关心的态度倾听对方的意见,从对方的立场考虑问题。 4.不说不适宜告诉下属的话,以免对方产生误解。 5.不提一些对方不愿回答或不能回答的问题。 6.以平等的态度对待下属,尤其当下属是年轻人时,不以说教的语 调谈话。 7.信守保密的承诺,不将谈话的内容泄露出去,以保证对方能倾诉 心声。 8.表达自己关心下属、愿意提拔下属的想法,以缓和谈话气氛。 31
    • 32. 管理人员解决问题能力的培养方法 这里的管理人员主要是指各部门经理或各科科长。由于管理人员的问题意识较一般人为重,所以,有必要将解决问题能力的培养单独列出来,加以特别训练。 32
    • 33. 决策人员的培养方法 1、部门战略方针制订的培训方法; 2、决策人员改革精神的培养方法。33
    • 34. 部门战略方针制订的培训方法 34
    • 35. 训练过程中的五个要点 1.对决策人员的训练不是教会他“做什么”,而是教会他如何从战略高度出发,去思考“什么是战略”、“如何面对变化了的企业外部环境”等问题。 2.在训练开始之前,指导员就必须收集到相关资料和情报,并作出分析整理,以便在训练开始,便可以说明训练的意义,以严肃的态度对待这次训练。 3.在方法上应以单独脑力激荡法为主,因为作为决策人员,有一定的工作能力、实践经验,无需多费唇舌。 4.注意培养训练参加者的逻辑思维能力,着眼于方式方法的学习,而不是具体解决哪一个问题。 5.当训练过程中个别人出现过度保守的情况时,指导员有必要指出,并加以纠正。因为所谓战略,往往是要求向前看而非向后看的。 35
    • 36. 决策人员改革精神的培养方法 对于决策人员来说,重要的就是要有变革的勇气,变单纯的“防守”战略为“攻防相结合”的战略。36
    • 37. 案例分析: 松下幸之助的人才培训之道37
    • 38. 松下的人才培养 一、注重人格的培养; 二、注重员工的精神教育和人才培养; 三、要培养员工的专业知识和正确的价值判断; 四、训练员工的细心; 五、培养员工的竞争意识; 六、重视知识与人才相结合。38
    • 39. 松下的人才培养 七、恶劣环境促使成功; 八、人才要配合恰当; 九、任用就得信任; 十、采用强过自己的人; 十一、创造能让员工发挥所长的环境; 十二、不能忽略员工的升迁。 39
    • 40. 多谢各位 积极参与 !40