营销组织
- 1. 日程安排 营销组织07.16 上午 1、以战略为导向的营销组织原则 2、集团总体营销组织架构 07.16 下午 3、集团营销中心定位 4、区域性销售组织模式 5、售后服务体系整合的可能性SHA-4301-04711-01-03b
- 2. 科龙电器的目标愿景决定了的科龙电器的企业理念科龙集团 专业公司/ 品牌公司基于长远 发展的 企业文化影响因素： 外部环境影响因素： 企业文化愿景企业理念集团发展目标和战略分解到产品/品牌的目标和营销策略Source: 罗兰•贝格分析SHA-4301-04711-01-03b
- 3. 科龙公司新的企业理念必须让每一个员工充分理解，并指导我们所有的经营活动1. 不断满足消费者的需要是我们工作的目标 2. 我们不断努力研究和开发家用电器产品，其宗旨是提供消费者更多的舒适和方便 3. 我们将集中资源向消费者提供一流的制冷产品 4. 我们每一个员工高效率的工作和服务是科龙电器成功的基础 5. 在我们公司里，才华横溢和积极上进的员工有很多机会实现自我价值和抱负，培养和支持这样的人才是公司最高管理层的首要任务 6. 我们将确保公司持续稳健的利润增长 7. 我们将同全世界所有合作伙伴(经销商、供应商、同行)合作，实现互惠互利和建立相互信任 8. 我们将十分关注并积极承担社会和环保责任内 容评价备 注科龙电器企业理念建 议SHA-4301-04711-01-03b
- 4. 以满足不同消费群的需要为导向的多品牌战略是科龙电器实现其战略目标的核心思想战略思路战略目标侧重于制冷核心能力技术 通过多品牌战略满足不同消费群体的需要 积极主动的营销管理创新 建立以客户和市场为导向的企业理念和文化中短期 (2000~2003) 中长期 (2004~2010) 例 子冰箱产销量实现350万台 空调产销量超过150万台 持续的利润增长(10%以上的税前利润) 无形资产(品牌、网络和技术)价值的提升海外发展战略 同世界一流的家电企业的战略结盟 相关多元化发展，如商用冷气 非相关文化的发展，如洗衣机等建立具有世界一流竞争能力的家电集团 - 冰箱产销量世界第一 - 空调产销量中国第一 经营规模和利润的持续增长 世界一流的品牌（科龙）SHA-4301-04711-01-03b
- 5. 科龙电器的发展思路是用多品牌满足不同消费群的需要，并针对不同竞争对手备用性品牌??华宝科龙容声冰箱空调洗衣机首期切入点产品线拓展计划目标消费者：较高收入，受过良好教育的白 领阶层，知识型干部/学者 目标对手： 海尔、格力 侧重点： 高利润率目标消费者：中低档收入的普通工薪阶层 目标对手： 新飞、美菱 侧重点： 规模和市场份额SHA-4301-04711-01-03b
- 6. 建立销售网络的原则是以最快的速度比其竞争对手向用户提供更多的价值和服务对市场和用户需求的快速反应广泛深入的网络覆盖对市场及物流的可控性强精益物流管理价值和服务SHA-4301-04711-01-03b
- 7. 综合管理科目前冰箱和空调的营销管理基本上是按功能确定的（1）营销办公室广告费用最终审核 安装费用抽样审计销售副总经理经营部贮运科销售财务科综合管理科广告宣传科市场策划科省公司22管理中心审单结算科维修车间销售部用户服务部组织运输 运输费用的结算 成品仓库管理综合管理科销售预测及生产计划编制 销售统计 工资奖金计算 订单处理各类费用审核与支付 汇总编制各类财务报表分公司广告策划员管理 整体策划及实施 广告设计与审核 新闻报道联系 广告费用审核实现公司销售任务 指导区域市场的广告及销后服务工作 建立销售网络 反应市场信息市场状况了解及信息收集 竞争对手信息收集负责管理中心的日常工作 建立发展服务网点电话回访 配件管理 制定售后服务运作方案，安装工作标准负责各网点输单结算 维修网点费用结算空调公司营销系统SHA-4301-04711-01-03b
- 8. 目前冰箱和空调的营销管理基本上是按功能确定的（2）营销副总经理经营部市场状况了解 售量信息收集冰箱公司销售公司销售计划科销售部市场策划科广告宣传科市场管理科省办事处 31广告员管理 广告策略制定 品牌定位购料支持 广告费用审核分公司人员绩效考评 货源流向管理 市场价格管理实现公司销售 指导区域市场广告与售后服务工作 销售网络建立服务管理科综合技术科用户服务部全面管理当地用户服务工作 开建网点 协调公共关系信访与维修费用结算 仓库管理 技术支持与管理综合管理科储运科销售财务科营销管理部月度/年度销售计划的跟踪、检查、考核 冰箱销售公司总部人事档案建立与管理 建立各类营销管理制度组织运力资源 管理、选择仓库 运输费用核算各类费用支付及审核 制定财务审批制度及权限 销售情况分析SHA-4301-04711-01-03b
- 9. 博世—西门子欧洲白色家电事业部组织架构销售和营销欧洲总裁市场营销品牌组合博世营销Constructal/vefs 营销Gaggenau 营销行政西门子营销营销/ 销售服务商务经理生产及产销计划欧洲控制欧洲生产销售和销售行政销售区域 1博世(德国）西门子（德国）核心客户其它区域销售计划 Constructal/vefs （德国） 行政物流总部区域运输计划 (灶具)运输计划 (洗碗机)西班牙运输计划 (冰箱)运输计划 (洗衣机)销售区域 2西欧 1西欧 2工业业务行政东欧销售西门子/博世其它品牌销售计划德国销售区域 3土耳其冰箱产品行政专业化/项目技术客户服务其它区域例SHA-4301-04711-01-03b
- 10. 博世—西门子欧洲白色家电市场营销的组织架构品牌组合品牌组合管理市场研究博世营销一体化产品单样产品设计信息/公关广告宣传西门子营销一体化产品单样设计信息/公关广告宣传Constructal/ Neff 营销Constructal 策划Neff策划设计广告宣传信息 公关Gaggemau 营销营销系列广告宣传设计营销/销售 服务销售服务营销服务计划和促销 材料准备信息和培训行政欧洲白色家电 市场营销部例SHA-4301-04711-01-03b
- 11. 商务(结算财务)外勤管理技术支持配件管理市场部产品策划销售行政全国销售经理8大区636博世—西门子(中国)双品牌销售组织架构 — 按品牌划分Source: 罗兰•贝格访谈商务经理西门子销售经理扬子销售经理售后服务经理合资生产厂总 裁 BSY BSW BSWK销售控制财务部人事MIS其它市场部产品策划销售行政6个A类地区8个B类地区6363~5个小区分… … 西门子品牌和扬子品牌由两支独立的队伍操作 - 广告宣传 - 产品策划 - 销售行政(订单与物流) - 销售合… … 建立专业化的全国统一的售后服务体系 部分整合 - 办公(大区和小区) - 住宿 - 中转库例SHA-4301-04711-01-03b
- 12. 冰箱策划洗衣机策划市场宣传556重组后的博世西门子销售组织架构 — 突出区域化的销售组织Source: 罗兰•贝格访谈商务经理销售经理营销经理合资生产厂总 裁国内销售行政审计(应收帐)人事财务部物流销售控制促销副销售经理甲副销售经理乙副销售经理丙310重组原因尽管对扬子品牌从品牌形象到产品都进行了彻底的改造 扬子市场销量98年近20万台 但无穷尽的市场遗留问题(商家、网点、消费者和产品质量)使得管理层无法忍受 同时过高的成本使其亏损严重管理层的打算缩小扬子品牌产品的生产和销售 侧重西门子品牌地位的拓展 在条件成熟时再重塑扬子品牌 削减费用开支 - 十几名外国员工将被 送回国售后服务MIS三个全国销售经理分管11个大区，每个大区有1~3个小区2020例SHA-4301-04711-01-03b
- 13. 针对不同的市场，林肯和水星汽车有不同的操作城市按品牌集团展示厅销售员售后服务接待修理替换车型二手车美国福特汽车的销售职能农村按品牌集团捷豹与阿斯顿马丁常常在同一展示厅 林肯与水星常在一个展示厅林肯与火星常在一起 捷豹与阿斯顿马丁常在一起林肯与火星常在一起 捷豹与阿斯顿马丁常在一起例SHA-4301-04711-01-03b
- 14. 所有的营销及销售活动均由在Dearborn的工作人员协调Source: 罗兰•贝格访谈集团营销 销售及服务副总裁福特汽车公司的市场营销及销售活动销售 总经理福特营销 总经理品牌 经理销售 总经理林肯/水星营销 总经理品牌 经理销售经理 + 营 销经理马自达捷豹阿期顿马丁品牌 经理销售经理 + 营 销经理品牌 经理销售经理 + 营 销经理品牌 经理欧洲营销副总销售福特欧洲部营销市场营销战略 及品牌经理福特汽车事业部福特区域部门例SHA-4301-04711-01-03b
- 15. 宝洁(中国)针对中国流通渠道的变化仍在进行不断的渠道创新Source: 罗兰•贝格访谈市场部销售部客户服务部市场研究部宝洁(中国)财务部人力资源部行政部营销主管品牌经理品牌经理助理品牌策略 产品定位 定价 广告 现场展示 销售预测客户 业务 发展部市场 促销部开网点 覆盖率制定季度计划 品种组合分析 渠道组合分析 项目管理订单处理 仓贮管理 运输品类 管理实施 主管分品牌 研究技术 支持目前正在进行的改革：由四个大区(东、南、西、北)的架构正向按渠道划分模式转换批发、零售、分销商、连锁店) 原有的大区经理由现在的渠道经理主管例SHA-4301-04711-01-03b
- 16. 小天鹅众多产品类的销售管理极需要进行有效整合小天鹅各类产品营销整合性分析生产能力 (万台)双缸洗衣机涡轮洗衣机干衣机滚筒洗衣机冰箱冰柜洗碗机油烟机微波炉空调品牌宣传企业宣传媒体广告销 售现场促销区域办事处中 转 库售后服务营销中心 (小天鹅)营销中心营销中心?正在讨论整合方案25/OEM150?OEMOEM?80???例SHA-4301-04711-01-03b
- 17. 科龙集团营销组织总体架构有三种选择方案-+方案二方案一有利于实施 可促进企业文化转变集团营销中心选择容易退回老的模式过渡性选择有利于科龙品牌的建设 适合于多品牌发展战略 突破传统产品营销思路科龙品牌销售公司与专业公司的销售部冲突大 成本较高可选方案专业公司经营销售公司制造分公司利润中心成本中心方案三彻底改变公司经营思想 有利于建立新的营销管理体系改革难度较大 人才资源和管理能力要求较高 投资较高目标模式集团销售公司专业制造公司按 产 品按 渠 道按 地 区集团科龙品牌销售公司专业公司冰 箱空 调销 售制 造SHA-4301-04711-01-03b
- 18. 针对冰箱和空调，按产品的经营销售方案也可选择不同的模式Source: 罗兰•贝格访谈分品牌的产品经营销售模式不分品牌的产品经营销售模式专业营销总经理专业营销总经理商务部品牌甲品牌乙市场部产品组合/价格销售行政销售行政产品策划甲物流促销促销产品策划乙财务广告宣传市场研究分公司/办事处分公司/办事处商务部市场部销售部销售行政销售控制品牌经理甲销售支持订单处理财务品牌经理乙物流分公司/办事处广告宣传产品策划市场研究品牌甲销售品牌乙销售评价突出品牌营销 有利于制定不同销售政策 成本较高++-成本较低 不利于品牌营销+-适用于冰箱公司，科龙和容声冰箱 - 侧重用不同的渠道/市场 - 不同的销售策略选择可适用于空调公司，科龙和华宝空调在A类市场 - 有相似的销售策略 - 相似的渠道结构由完全独立的一支队伍操作一个品牌仅仅在区域分公司/办事处有不同的业务员操作不同的品牌SHA-4301-04711-01-03b
- 19. 科龙品牌销售公司销售组织模式选择应侧重于重点市场和渠道选择评价按产品划分按渠道划分销售总经理市场部产品策划 市场策划 广告宣传按地区划分专业制造公司销售部销售行政定单处理 财务 物流 人事批 发零 售销售总经理市场部产品策划 市场策划 广告宣传分公司/办事处销售部销售行政定单处理 财务 物流 人事冰 箱空 调销售总经理市场部产品策划 市场策划 广告宣传A/B类办事处销售部销售行政定单处理 财务 物流 人事零售业务批发业务突出网络建设 超前的营销观念 较难实施++-突出重点市场A/B类 强化渠道网络建设 人员能力要求高++-易于实施 人员要求相对较低 不利于渠道网络建设和管理 整合性差++--条件成熟时选择选择缺乏创新建议选择模式SHA-4301-04711-01-03b
- 20. 科龙电器集团营销中心应该走精益化方向(1)现在精益型操作型集团营 销策划 中心公关 集团公共活动 展览展示 新闻写作 营销 店中店设计与规范 企业形象 品牌管理 品牌定位与协调 营销 产品品牌操作与推广 各类产品推广 户外广告投放 公关 集团公共活动 展览展示 新闻写作 营销 店中店 企业形象 中央台媒体投放 品牌管理 品牌定位与协调 品牌营销 市场研究 宏观市场 竞争对手 消费者 公关 集团公共活动 展览展示 新闻写作 营销 店中店 企业形象 中央台媒体投放 专业公司营销策划与运作 品牌管理 品牌定位与协调 品牌营销 市场研究 消费者市场 竞争对手竞争策略分析 竞争对手竞争优势分析 新产品策划专业/ 品牌 公司SHA-4301-04711-01-03b
- 21. 科龙电器集团营销中心应该走精益化方向(2)评价现在精益型操作型专业公司更加贴近市场，灵活操作 便于多品牌操作 对专业公司的营销能力要求更高++-更适于科龙公司建议适用于未来统一的销售公司模式专业/ 品牌 公司市场研究 宏观市场信息收集与分析 新产品策划 消费者需求分析营销 广告策划 广告宣传 促销活动 集团具有较强的指导能力 对于集团营销中心要求极高，一旦失误风险极大 不利于多品牌操作+--SHA-4301-04711-01-03b
- 22. 科龙电器营销决策权限的不断下放对分公司管理能力和公司控制体系提出了更高的要求科龙目前的区域组织架构合理的区域组织架构133341总部分公司业务代表122200总部办事处业务代表经销商经销商冰箱公司空调公司层次总部地区部业务代表管理幅度特 点8~126~166~14扁平型组织较能适应于市场的快速反应 更多的决策权将下放 对市场的控制增加要求：高素质的销售队伍 完善的内部管理机制(硬件/软件)SHA-4301-04711-01-03b
- 23. 指标地区/销售中心A级B级C级市场潜力和 目标客户竞争者加强自身 营销能力的 可能性适用于空调、科龙冰箱和冷柜空调，冰箱及冷柜市场结构呈现较强的A，B，C结构地区市场/销售中心分类SHA-4301-04711-01-03b
- 24. 销售组织应能反映区域市场的不同特点XYZ公司控制使用代理商XYZ公司中国总部 A类地区(A) - 全部功能 - 售后服务 - 分公司/地区销售中心 B类地区(B) - 全部功能 - 自己的仓库 - 代表处 窗口(C) - 基本功能 - 代理商的仓库 - 无须注册- 自己的仓库 - 没有大批发商- 可能使用的批发商 - 自己/特约售后服务中心- 使用代理商 - 特约售后服务例SHA-4301-04711-01-03b
- 25. 销售行政物 流博世西门子(中国)基本维持以大区为重心的区域市场管理架Source: 罗兰•贝格访谈Back-up博世西门子销售区域划分(目前)大区组织架构(华北为例)注：A，B，C 按西门子品牌划分的区域全国销售经理甲全国销售经理乙全国销售经理丙苏 皖上 海 (A)浙 江 (A)江苏 (A) 安徽 (C)东 北西 南辽宁 (A) 黑龙江 (C)华 北西 北华 南中 南东 南中 原吉林 (C)四川 (B) 云南/贵州 (C)重庆 (B)北京 (A) 河北 (C)甘、青、宁 新疆天津 (B) 内蒙广东 (A) 广西 (C)湖北 (B) 湖南 (C)福建 (B) 江西 (C)河南 (B) 山东 (B)三位全国销售经理相当于副经理 区域的划分基本保持原有大区架构功能部门小 区华 北广告策划财 务物 流北 京天 津包 头大区营销功能比较健全 部分小区也具有相当的功能1121~21~2SHA-4301-04711-01-03b
- 26. 激励 与监控小天鹅江苏公司组织架构(双缸和涡轮洗衣机)例 子人事广告促销财务业务代表分公司经理售后服务描述和评价适用条件财 务物 流促 销 员商 场 分公司 自主权 自主确定销售政策，但需报总部备案 内部人员工资及奖金政策方案，仅报总部备案 在公司统一广告指导下制定促销活动方案根据利润和销量完成情况确定公司与分公司利润分成 分公司经理可拿总奖金的30%左右 每季度公司审计部门到分公司查帐分公司是利润和收入中心 分公司有相当充分的自主权 即使是其它办事处也是模拟利润和收入中心零售渠道为主(小天鹅江苏为70%) 有效 物流控制 有效的网点控制能力Source: 罗兰•贝格访谈1442020SHA-4301-04711-01-03b
- 27. 售后服务站的功能和特约维修网点的管理售后服务中心功能特约维修网点的管理冰 箱ABC自建的售后服务中心 - 直辖市 - 省会城市 - 重要市场在主要城市自建或特约主要维修点 - 地级市特约维修点 售后服务控制和协调 维修费用审核 零配件供应中心 信息收集/反馈 当地维修售后服务协调 信息收集/反馈 维修(大修/小修)特约维修点 建立维修网点档案 - 基本情况 - 维修设施 - 维修队伍 - 服务质量分类管理、定期考核、强化淘汰 定期培训、巡回指导SHA-4301-04711-01-03b
- 28. 博世西门子独立的售后服务体系虽然没有达到预期的规模，但该体系运转良好Source: 罗兰•贝格访谈售后服务总体架构大区售后服务中心架构总部大区售后服务中心售后服务经理秘书商务(结算和财务)外勤及网点管理技术支持(培训)配件管理现有员工约20人特约维修网点自建二级网点共10个共13个中心主任热线2财务1网点 管理2配件1车间10网点访问 网点支持 服务质量监控计划50平方米由于预算限制，各售后服务中心压缩规模和人员编制，目前每个中心 150平方米左右(含会议室、仓库和维修车间SHA-4301-04711-01-03b
- 29. 科龙售后服务管理体系也可不断创新类型优点例子模式 B缺点选择条件模式 A与销售一体化完全独立的售后服务“服务劳动”模式易于销售与售后服务间沟通 总部管理相对简化 对用户的的要求反应快专业化管理 多品牌/多产品系列时，集约化效果显著专业化管理 以服务来对产品进行全方位包装多产品系列或多品牌经营时，功能重复 满足对用户的要求存在能力制约销售与售后服务沟通要求高 人员素质要求高投入大 人员要求高 与销售沟通要求高多品牌 多种产品系列足够高的毛利 以零售和一、二级市场为主的销售模式单一品牌和单一/相近产品系列飞利浦 博世-西门子 海尔（？） ？美的 小天鹅模式 CSHA-4301-04711-01-03b
- 30. 服务营销：通过对产品进行全方位服务包装推动产品销售，塑造品牌形象组织架构操作方法销售公司服务总公司总公司销售分公司宣传销售分公司技术配件结算售前售中售后展台设计 现场巡检 促销员技术人员 促销员直访员 信访员 维修人员 工程师销售公司只负责按照正确渠道把货铺到指定地点，以及回收货款 服务公司负责产品从卖场一直到售后全部过程的操作，同时包括对服务的统一宣传阶段内容售前售中售后根据品牌特点，布置标准的展台或陈列柜，以及POP张贴等工作 巡检员负责检查各个卖场的布置情况，并负责对手信息收集 促销员按照规范向顾客宣传推销若干技术人员提供技术咨询和介绍工作，每人负责若干卖场，轮流巡视 技术人员负责根据促销员的要求处理开箱后换货、退货等情况在一级和主要二级城市，直访员在用户购买后一定时期内上门进行访谈 距离较远电话访谈 对所有用户一律赠送标识公司联系方法的小礼品以零售和一、二级市场为主的销售模式 有足够的毛利承担服务方面的投入 高素质的营销人员参与服务管理条件：SHA-4301-04711-01-03b
- 31. 在空调主要市场，冰箱的大部分售后网点与空调网点重合71%15%53%16%67%16%广东中南1)华东2)1) 中南；湖南，湖北，江西 2) 华东：江苏，浙江，上海冰箱总网点空调总网点重合网点SHA-4301-04711-01-03b
- 32. 售后服务实施整合可以资源共享，提高利用率办公室仓库维修车维修车间办公设备冰箱公司空调公司冷柜公司* 冷柜公司目前用冰箱公司资源，合并办公SHA-4301-04711-01-03b
- 33. 经初步计算分析，售后服务有很大整合潜力 (1)整合 - 人员费用框算 (99年数据)整 合 前整 合 后增加或减少的成本地区 冰箱 中心地区 空调 中心地区 售后 服务 中心主任副主任仓管员信访/接待员维修员司机合计人数年薪(万元)总计(万人)人数年薪(万元)总计(万人)人数年薪(万元)总计(万人)28(编内)925223(编内)9.6221289.6269342.48118(编内)8.4151343.4*116311~1343613657157631.170811811211.11331341.11471701.1187341.24.1681.28.2324625158489478844-204-117-13-17+40+41-270SHA-4301-04711-01-03b
- 34. 经初步计算分析：售后服务有很大整合潜力(2)整合潜力— 经营费用框算1)98年数据Source: 罗兰•贝格分析1) 本表不包括配件材料费，维修费，安装费单位：万元房租费 388仓储费 295邮电费 114 50 164 33(20%)办公费 23 15 38 4(10%)差旅费 233 76 309 62(20%)运杂费 420 188 608 91(15%)工资资金(2) 202 122 324 32(10%)其它3) 450 135 585 59(10%)冰箱 空调 小计 成本 节约潜力 措 施相对总面积变小，节约管理费用 总面积增大，租金单价降低合并传递程序 信息分渠传递 控制浪费现象增加采购规模 共用设备和物品同时兼顾不同产品的业务 减少重复出差现象各种产品配件组合发运 地区同时接受各种配件 规模效应合并某些岗位和人员统一使用 设施购置费 网络管理费 公关费 其它支出239 922 184(20%)整 合 前整 合 后总计 2,125 825 2,950 4652) 工资资金仅指外聘人员的工资、资金3) 其它费用包括：生产费、设施购置费、管理费、物耗等费用SHA-4301-04711-01-03b
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