营销体系建设

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1. ***科技股份有限公司营销体系发展研究项目－－研究报告（最终稿）
2. 关于本报告关于本报告－－本报告为演示报告，综括了从问题细节、内在逻辑、解决问题的方向等内容，但报告只阐述主要问题和结论。调查报告诊断报告研究报告包括问卷调查数据分析结果和访谈结果两大部分。报告主要是记录事实，并对一些现象进行评论。针对调查阶段发现的所有问题，系统梳理后寻找到问题的症结，并从战略出发，确定寻找策略的研究思路。从营销组织及流程改善、财务策略改进两个大的方面入手，对***的问题提出现实的、系统的解决办法。本报告
3. 目录1. 营销战略构想 2. 营销组织改善 3. 营销管理流程 4. 业务流程 5. 考核激励 6. 财务改善 7. 行动计划页数 3--11 12--33 34--40 41--49 50--60 61--80 81--86
4. 1. 营销战略构想1.1 业务领域 1.2 价值链分析 1.3 营销战略描述 1.4 关键成功要素 1.5 营销战略规划
5. 1.1 业务领域1.1 业务领域定位－－目前的业务定位是视频制作设备提供商，以产品主导，在未来应该转变为：视频制作系统集成商，以服务主导，甚至提供视频节目采编播综合解决方案。视频制作设备提供商视频制作系统集成商采编播综合系统集成商成功要点：敏锐的技术判断和应用迅速推出新产品产品质量与操作性能完善的产品线客户关系售后保障成功要点：单机技术成熟与稳定性对客户需求的理解能力特殊方案设计能力系统集成与增值服务能力项目资金支持新系统推广的资金投入分模块的业务体系成功要点：产业价值链整合能力项目资金资本化运作能力系统集成和增值服务能力 ……
6. 领先采用技术造就了***的成功但单纯依靠率先采用技术不可能长期领先1.2 价值链分析1.2 价值链分析（单机）－－虽然在业务领域上我们强调系统集成，但单机仍然是未来***的根本，单机也是网络系统的基础。单机的价值链可分析如下：板卡研发产品化生产销售安装调试售后降价试用赊销客户关系 ★ 回扣产品化粗糙使优势尽失***未来战略：整体领先的技术研发和应用能力产品化不完善导致售后服务量加大任何企业都不可能在上述竞争手段中长期占优***未来营销战略：为客户创造技术价值领先
7. 对客户的需求缺少研究，通常仅提供通用方案，无法在竞争中突出1.2 价值链分析1.2 价值链分析（系统）－－系统集成是***未来的主要业务，必须发展综合集成能力，通过给客户提供技术增值服务来创造差异化，这种集成能力贯穿于网络项目价值链的各环节。板卡系统研发工程设计技术推广工程竞标项目实施系统维护以客户公关为主来争取项目，技术推广缺乏组织难以达到项目设计要求系统稳定性差，需专人长期定点维护研发工作没做细，系统软件的稳定性不够，导致网络项目实施困难，维护工作量大客户需求客户验收***未来战略：培育系统集成能力，给客户提供技术增值服务
8. 1.3 营销战略描述1.3 ***营销战略－－营销战略描述要回答的是：***在营销上要达成什么目标？关键的要素是什么？要确保组织目标实现在这些要素上要达成哪些目标？描述可以从以下六个方面展开：财务指标盈利能力居业内前列增长规模与财务资源平衡一致，保持合适的现金周转率合理的应收款水平，控制财务风险营销目标销售额成为本行业第一，并逐步拉开与跟随者的差距达成各大区域市场的相对均衡发展强化***品牌推广，确立行业第一品牌的专业形象价值链从视频制作设备提供商向视频制作系统集成商，并最终向视频节目采编播一体化集成商转变通过掌控（或主导）价值链关键环节来确立***的竞争地位强化在产品化环节的能力，使技术领先优势得以在价值链中传递
9. 1.3 营销战略描述业务方式从客户关系主导的业务方式向技术价值主导的业务方式转变从单纯提供产品向提供综合的技术增值服务转变从单机销售模式逐步向系统集成模式转变产品产品不再单纯依靠技术主导，通过技术、客户、竞争三者并重，完善形成高、中、低端产品线在迅速推出新产品之外，培养迅速完善产品质量的能力，重点加强稳定性和可操作性为客户提供定制化产品和服务，尤其在系统集成项目中提高产品服务对客户个别需求的满足程度人力资源吸引并留住优秀业务骨干和高素质技术人才确立价值评价和价值分配的公理，将个人目标与组织目标协调起来通过培训提高市场人员业务和技术素质，以及团队协作能力
10. 1.4 成功要素关键1.4 成功关键要素－－综合考虑***所处的行业、竞争现状、客户需求，以及***自身的状况，我们认为以下八个方面是***战略实现的关键成功要素。选择有成长空间的市场 ***目前的业务领域接近过度竞争状态，而市场的成长性难以支撑竞争各方的市场要求，***有必要考虑未来的业务范围，这对远期规划是最关键的。领导对技术的敏锐洞察力与所有IT行业一样，技术多变并在快速升级，***必须保持目前的技术应用上的领导能力，否则将很难立足，但同时应加强产品化（软件生产）的能力。形成系统有序的产品结构 ***的盈利空间、市场份额、客户忠诚度以及市场领导地位完全依赖有序、及时地推出市场能够接受的产品，并通过有力的技术推广把产品转化为收入。售后服务的增值能力由于本行业客户特点，售后服务非常重要，***不仅要控制好服务的质量和持久性，更重要的是必须让售后服务成为企业的利润来源，否则对巨大的成本将不堪重负。
11. 1.4 成功要素关键形成规范、学习的组织 ***必须从崇拜英雄转移到重视团队，必须把丰富的个人经验转变为组织经验，建立起相互学习的信息平台（共享的经验、知识和资料档案等），提高组织运营效率。吸引并留住要员型人才 ***以后的人员流动性会越来越高，这是IT行业乃至社会发展的趋势，***要做的是留住创造了80%价值的20%人才，试图留住所有人不仅很难，而且得不偿失。强有力的品牌推广有必要系统研究***在客户中的形象，通过强有力的品牌推广措施，改变客户的不良认识，提升***专业的、正规的、开放的、与时俱进的品牌形象。接入资本市场系统集成的特点是资金需求量巨大，资金支持在未来的业务转型中是最关键的要素之一，***如果上市成功，必将在业务转型和经营体制转型的竞争中迅速领先。
12. 1.5 营销战略规划1.5 营销战略规划－－为实现***营销战略，近期的重点在组织功能完善与财务改善，中期的重点在品牌推广与组织流程再造，远期的重点在资本通道与价值链整合。长期战略中期策略短期策略在价值链的源头营造出自己的竞争优势，不断增强掌控和支配整条价值链的能力。同时完成从单机销售向采编播一体化集成的转型。5年左右。重点行动：打通资本通道、形成自主研发能力、战略联盟、整合供应链。整合资源提高响应市场的能力和速度，通过流程再造确立产销研的战略协同关系，转变目前以客户关系主导的业务方式为技术主导型业务方式。3年左右。重点行动：完善财务体系、组织流程再造、品牌推广、业务方式转型。以系统解决现金流问题为核心，提高营销体系的整体效率。涉及两个层面，即营销组织与流程改进、并让责任具体落实；系统研究现金流，提高财务管理效率。1-2年。重点行动：组织功能强化、责任落实、人员培训、财务效率与风险控制。
13. 2 营销组织改善2.1 营销体系总体模式 2.2 营销组织框架 2.3 营销组织职责 2.4 营销组织关键岗位定义
14. 2.1 营销体系总体模式按照渠道策略的要求，***的总体渠道应采用区域直营模式：渠道结构单机项目采用区域自建基于办事处的营销平台，直接终端营销体制。系统集成项目以大项目管理部为主，通过分公司大项目代表，以项目管理方式提供系统集成解决方案***营销本部分公司办事处系统集成项目大项目管理部单机项目
15. 2.2 营销组织框架建议的***近期总体组织结构:研发、产品化、营销的明确分工将有助于公司资源的逐步整合和效率的提高，从而提升***的竞争能力并最终实现股东价值的最大化。技术开发中心产品化营销研发行政法务部财务部企业发展部营销本部CEO总裁物料供应部产品生产部品质保证部产品化本部产品化部董事长人力资源部总裁办系统工程部
16. 建议的***营销本部近期总体组织结构：2.2 营销组织框架客户服务部大项目管理部销售管理部市场推广部营销本部武汉分公司深圳分公司上海分公司沈阳分公司成都分公司北京分公司深圳办事处粤东办事处粤西办事处广州办事处海南办事处湖南办事处江西办事处广西办事处北京办事处济南办事处河北办事处山西办事处内蒙古办事处青岛办事处湖北办事处武汉办事处河南办事处成都办事处四川办事处新疆办事处贵州办事处兰州办事处重庆办事处陕西办事处云南办事处沈阳办事处吉林办事处大连办事处上海办事处浙江办事处宁夏办事处天津办事处江苏办事处安徽办事处南京分公司福建办事处黑龙江办事处A类分公司B类分公司
17. 2.2 营销组织框架设立的建议重点是：以项目管理牵引***整体的市场响应速度和质量的提升，回归和升华***的创业精神，成立大项目部，统筹领导和组织大项目。在各分公司以项目管理为主导，通过适时建立若干个直接面向大项目的项目组，强化***大项目的团队营销能力，集中***的优势资源，锁定能够为***带来80%效益的20%客户，凸现***的高端技术引领特征；项目组或根据***的用户特点划分：成立中央台、军委系统、政府部委等大项目组；或根据技术发展趋势划分：网络业务、媒体资产业务、宽带业务；大项目部必须成为***吸纳高级营销人才的窗口。设立的建议重点是：以现在的广告策划部为基础，强化总部的市场推广功能，通过卓有成效的市场活动，协助分公司营销平台完成销售任务，并致力于产品品牌的提升。分公司增设市场推广职能，形成市场推广→销售→客户服务的技术导向型立体营销体系，凸现***营销系统的专业化分工、多层次推进特点。大项目管理部市场推广部
18. 2.2 营销组织框架设立的建议重点是：成立并根据***的产品分布，重组分公司（办事处）技术支持队伍，对***的客户服务体系进行规划和管理；成立，形成三级客户服务体系，以分公司技术支持部为主体的分公司客户服务部，负责大项目的售后服务，其技术传递源来自：大项目组在项目进行过程中，对分公司技术人员的技术培训和项目验收时的技术移交；办事处技术人员负责单机项目的用户培训和售后服务。成立客户服务部及其区域中心——分公司客户服务部的战略意图还在于： ①以客户为中心，探索新的业务盈利模式，尽快实现服务增值； ②利用供应商（DELL等）的销售服务网络，建立区域性快速装配体系，短缩***的供应链条，提高资金使用效率和区域市场响应速度。现阶段的客户服务部，技术类职能建议暂由产品化部承担，管理类职能建议暂由销售管理部承担。待客户服务功能基本发育成熟后，再成立专门的客户服务部。客户服务部分公司客户服务部客户服务部
19. 分别设立的建议重点是： ***的营销平台必须发育和强化区域营销中心——分公司的功能，由于***营销系统的历史沿革，各分公司的功能发育参差不齐，为了更加有效地发挥***营销系统的效能，建议将现有的七大分公司分为两类：A类分公司和B类分公司。 A类分公司建议按照本方案建议，组建和完善相关部门和功能，形成完整的区域管理中心，销售收入、回款、市场占有率等关键业绩指标由总部下达至分公司，总部授权分公司负责部署区域内的业绩指标分配和考核。 A类分公司的费用计划在年初根据销售预测和年度费用实绩制定，报总部批准。总部月拨费用至分公司，费用的使用必须体现营销效率最大化原则，由分公司根据业务需要制定相应规则进行使用。 B类分公司暂时执行目前的管理办法，待功能发育成熟后，逐步向A类分公司模式转化。 2.2 营销组织框架A类分公司B类分公司
20. 2.2 营销组织框架客户分公司营销平台建议的***分公司近期业务模式的说明：销售管理部市场推广部产品化部售前售中售后市场推广支持定单支持客户服务支持大项目管理部产品化部大项目管理项目组技术导向型营销技术推广支持
21. 2.2 营销组织框架分公司客户服务部办事处销售人员办事处技术人员分公司技术人员单机客户客户培训和售后服务系统集成客户售后服务分公司大项目代表以分公司大项目代表为组长组成项目组，以项目管理方式对大项目提供系统解决方案建议的***分公司近期业务模式的说明－－关于分公司营销平台：组成技术价值导向的客户顾问项目组，有效进行单机销售分公司市场推广部市场推广市场推广技术支持分公司营销平台
22. 营销本部作为公司的营销平台，营销本部是自有品牌产品市场实现的强大载体，确保销售收入和利润目标的实现分析市场需求，研究竞争者状况及策略，制定营销策略和销售政策及具体实施计划通过品牌宣传、市场推广与高效的产品营销和服务活动，持续提升***品牌形象逐步规范和完善分公司营销渠道，锻炼和培育渠道能力，形成强大的通路实现能力，实现业务部门与销售平台的顺利衔接和运转负责营销队伍的建设和组织管理，不断降低营运成本，改善运营效率提供高质量、全方位客户服务，探索新的客户服务模式，逐步实现客户服务从服务中心向利润中心的转移***品牌和市场推广平台建设的责任者根据公司发展战略、年度经营计划/预算计划，通过和分公司的沟通和互动，制订品牌和市场推广的规划和年度计划，协同总部和分公司营销平台实施品牌和市场推广活动配合大项目管理部进行大项目开发，对分公司营销平台实行市场推广的业务指导和培训通过市场调查反馈和关键业绩指标，检验市场推广活动的有效性，定期向本部长提交市场推广分析报告公司CI策划与实施、产品广告设计与发布、网站运营与***时代的编辑出版2.3 营销组织职责市场推广部
23. 营销本部大项目管理部协调技术开发中心、产品化部、系统集成部等部门，领导分析视频产品线结构和集成/成套业务，探索新的业务发展模式，发展系统集成项目总包能力，并制订相应的业务发展计划；根据技术发展趋势，分析大客户商情，协同技术开发中心、产品化本部、市场推广部等推广公司技术概念，引领客户需求和技术发展方向；挖掘大客户资源，建立和增进大客户关系，确保持续稳定的合同来源，制定行动计划并组织实施，确保年度销售任务的完成；协调相关资源，负责对重大项目和行业大客户的开发、项目实施、项目考评、客户培训、项目验收、项目推广和售后服务体系移交；培育和壮大大项目代表队伍，使大项目管理部成为吸纳高级营销人才的窗口。2.3 营销组织职责
24. 客户服务部承担客户售后服务工作，确保服务快捷高效，建立和维持与客户的良好关系客户信息的收集、整理和处理探索新的业务模式，逐步实现从服务中心向利润中心的转移客户管理承担新产品技术推广工作、销售技术支持、售后技术支持、与产品相关的分公司（办事处）人员的技术培训和相关技术咨询产品功能、特性、配置、外设、FAQ等相关产品信息的发布制定客户售后服务管理制度，对分公司客户售后服务进行业务指导利用多种方式收集客户信息，整理反馈意见，分析客户需求特点与产品使用状况，定期向本部长递交分析报告开始建立客户信息数据库，为今后的CRM等信息系统做准备客户热线的管理，客户需求信息的快速传递与督促解决制定分公司客户服务网络发展计划，通过分公司客户服务部门，建立和发展服务网络，并制定相应的管理制度实施售后服务全过程管理，确保售后服务快捷高效营销本部2.3 营销组织职责服务管理技术支持
25. 订单管理2.3 营销组织职责根据公司产品价格和利润控制标准，协助制定营销政策和主营业务计划统筹公司营销营运管理（计划/订单/信用/回款管理）全过程营销系统的相关信息的收集与整理，为今后的IT系统实施做准备统一负责由各分公司发出的订单处理工作，协调解决订单执行过程中的一切问题将分解的订单信息，如价格、付款条件、配置信息、交货条件及信用额度信息发至相关部门予以审核营销本部建立公司信用管理制度，负责订单信用审核工作建立客户信用档案，负责其信用额度的计算、跟踪并及时更新建立应收帐款的回款机制和季节型回款队伍，保证应收帐款的及时回收信用管理协助营销本部长制定、分解和考核销售/预算/回款计划公司内部管理统计，包括按照产品、营销人员分类的分公司（办事处）销售收入、回款率等数据统计计划管理销售管理部配件管理负责公司零配件管理及境内外物品维修事项
26. 分公司管理、指导与协调区域营销工作，确保销售、回款等关键业绩指标的完成负责区域市场开拓和营销队伍建设，建立月度述职制度，定期进行办事处和大项目代表的评估评级与调整，从组织上保证区域市场占有率稳步上升分析市场、客户、竞争者、销售预测信息，不断提升市场应变能力组织具体产品的市场推广活动，进一步提升品牌知名度建立和发展体现系统效率、快速、优质的客户服务体系，探索新的业务模式，为今后从服务中心向利润中心转移做准备办事处利用区域深度营销模式积极开拓客户资源，分析客户商情，会同市场推广部推广公司技术概念和产品，引领客户需求。负责单机标准产品的规模化推广和小网络项目销售、客户培训及售后服务工作，完成销售、回款等业绩指标。同时负责区域内市场信息的采集和处理2.3 营销组织职责大项目代表积极开拓新的大客户资源，挖掘客户需求，维持和发展客户关系，根据技术发展趋势，分析大客户商情，协同推广公司技术概念，引领客户需求和技术发展方向，定期向大项目管理部提交分析建议报告分公司大项目代表为系统集成项目的项目组长，全权负责协调重大项目和行业大客户开发工作，对项目全过程承担管理责任完成年度销售、回款、市场占有率等关键业绩指标
27. 分公司（续）客户服务部承担系统集成项目的维修服务、单机项目的客户培训和维修服务，负责分公司技术支持建立和发展体现系统效率、快速、优质的客户服务体系，探索新的业务模式，为今后从服务中心向利润中心转移做准备收集客户信息，整理反馈意见，分析客户需求特点，定期提交分析建议报告完成年度业绩指标2.3 营销组织职责市场推广部***品牌和市场推广平台建设的大区责任者，市场推广活动必须明晰贯彻技术价值导向的客户服务理念根据市场推广部的规划和年度计划，针对各类推广活动的特点，制订相应的行动计划，协同总部和分公司营销平台实施品牌和市场推广活动通过市场调查反馈和关键业绩指标，检验市场推广活动的有效性，定期提交市场推广分析报告
28. 关键业绩指标 ***产品品牌形象提升年度销售增长率销售利润率回款率销售计划准确性总部部门与分公司满意度技能与经验要求对公司所处行业有深刻的认识，保持卓越前瞻性具备极强的市场运作与谈判能力极强的综合协调和推动能力，丰富的企管经验和出色的学习能力良好的沟通能力与团队精神使命与职责负责本部全面经营管理活动，确保***品牌形象的建立和提升，领导营销体系的建设与完善，协调研发、产品化等部门与销售平台关系，统筹管理营运过程，实现公司确认的本部战略发展目标和年度关键业绩指标主要工作制定营销本部发展战略、年度经营计划/预算计划和适时滚动修订并报总裁批准审核和批准并分解本部年度经营计划/预算计划的指标和年度销售任务领导制定渠道发展战略，审核渠道发展规划协调与规范营销平台与其他支持配合部门的衔接流程统筹营运管理，关注运作效率的提高营销业务潜在风险预防，重大问题的快速反应和解决重大客户关系维持与管理核心经营人才的培养2.4 营销组织关键岗位定义－－营销本部长
29. 2.4 营销组织关键岗位定义－－销售管理部部长关键业绩指标发货准时率发货准确率分公司、办事处满意度客户档案完善程度库存周转率技能与经验要求多年大型IT企业营运管理经验对运作流程管理有深刻的理解具备一定量化分析能力，具备成本敏感性良好的沟通能力与团队精神使命与职责统筹公司营销运营管理全过程，发挥集中管理优势，致力于运作效率的不断提升，业务范围囊括销售计划管理、订单管理、物流管理、业绩统计、信用管理、回款管理等主要工作根据公司产品价格和利润控制标准，协助制定和发布营销政策，协助制定和分解年度经营计划/预算计划，监控关键业绩指标的执行情况协同相关部门，按供应链管理方式规范订单处理、采购、库存管理、物流管理等关键运作流程，完善订单响应功能，提高运营系统运作效率分析运营成本构成，找出关键因素，不断加以改进，减低成本发育和强化客户信用审计和合同管理功能，从源头规避营销财务风险加强回款管理，培育专业化应收帐款回收队伍强化营销系统的相关信息的收集、整理与销售预测
30. 2.4 营销组织关键岗位定义－－市场推广部部长关键业绩指标广告效果（一线市场人员评价）市场推广预算超支率市场推广活动效果（销售总裁评估）技术培训效果（受培训人员评估）分公司、办事处满意度技能与经验要求多年大型IT企业市场营销经验具备很强的市场运做与组织能力良好的沟通能力与团队精神使命与职责牵头组织企业文化战略、企业CIS设计、企业品牌战略的制定和实施，培育技术价值导向的市场推广队伍，通过卓有成效的品牌和市场活动，凸现***技术引领市场的IT特征主要工作制订品牌和市场推广的规划和年度计划并领导分公司制订相应的年、季、月度市场推广计划，协同总部和分公司营销平台实施市场和品牌推广活动配合大项目管理部进行大客户开发，配合分公司进行项目开发公司CI策划与实施、产品广告设计与发布、网站运营与***时代的编辑出版保持同新闻媒介、客户和主管部门的良好沟通与联系通过市场调查反馈和关键业绩指标，检验市场推广活动的有效性，定期提交市场推广分析报告
31. 2.4 营销组织关键岗位定义－－大项目管理部部长关键业绩指标年度销售额销售增长率销售利润率合同期内回款率逾期账款回收率分公司满意度技能与经验要求多年大型IT企业大客户管理经验精通客户关系管理技巧和能力能够承担强大的工作压力和强度良好的协调与沟通能力使命与职责强化大项目的团队营销能力，挖掘和锁定大项目资源。以项目管理方式，统筹运作大项目，向客户提供系统解决方案和全方位服务，成为***系统集成项目最重要的销售力量和项目组织者主要工作协调相关部门，领导分析视频产品线结构和集成/成套业务，探索新的业务发展模式，发展系统集成项目总包能力，并制订相应的业务发展计划根据技术发展趋势，分析大客户商情，协同技术开发中心、品牌推广部、市场推广部等推广公司技术概念，引领客户需求和技术发展方向负责建立和增进大客户关系，确保持续稳定的定单来源确定需要挖掘的大客户资源，制定行动计划，并组织实施，确保年度销售任务的完成完成年度销售任务协调相关资源，负责对大项目和行业大客户的开发、项目实施、项目考评、用户培训、项目验收、项目推广和售后服务体系移交的全过程控制对派驻分公司平台的大项目代表的业务指导和培训
32. 2.4 营销组织关键岗位定义－－客户服务部部长关键业绩指标客户投诉处理准时率服务费用超支比例分公司、办事处满意度客户满意度技能与经验要求多年大型IT企业客户服务管理经验处理复杂繁琐事务的能力良好的沟通能力与团队精神使命与职责以客户为中心，探索新的业务模式，尽快实现服务增值，建立和发展体现系统效率、快速、优质的客户服务体系主要工作领导制定客户服务标准及制度，指导、培训、监督各分公司客户服务部工作组织收集、整理、研究各分公司反馈的客户信息，对反映出的问题及时提供给相关部门并负责跟踪落实，定期提交分析报告收集与整理客户资源信息，为建立CRM等客户关系管理系统奠定基础统筹全国客户服务网络建设，实施核心业务培训与管理，探索新的业务模式，为今后从服务中心向利润中心转移做准备
33. 2.4 营销组织关键岗位定义－－分公司总经理关键业绩指标年度销售额完成率销售增长率（可选）合同期内回款率逾期账款回收率库存周转率费用超支比例下属满意度技能与经验要求具备良好的大局观和控制力良好的领导能力与极强的横向协调能力，人际交往能力具备果断处理综合复杂问题的能力多年IT行业区域代表工作经验使命与职责作为公司的地区形象代表和最高责任者，积极贯彻公司的各项营销政策，协调所辖区域内所有渠道成员，向客户提供系统解决方案和全方位服务，为实现各项指标而努力主要工作管理、指导与协调区域营销工作，确保销售、回款等关键业绩指标的完成负责区域市场开拓和营销队伍建设，建立月度述职制度，定期进行办事处和大项目代表的评估评级与调整，从组织上保证区域市场占有率稳步上升牵头组织区域内产品市场推广活动，进一步提升品牌知名度建立和发展具有系统效率和服务增值功能的客户服务体系，区域内重大事件的及时处理与解决所辖区域内各种冲突管理负责建立具有分析和预测功能的区域信息网络倡导技术主导的客户开发理念，培育客户技术顾问式专业营销队伍
34. 2.4 营销组织关键岗位定义－－办事处经理关键业绩指标年度销售额完成率销售增长率（可选）合同期内回款率逾期账款回收率库存周转率下属满意度使命与职责以深度营销模式主导营销渠道建设，倡导技术价值主导的客户开发理念，培育技术顾问式专业营销队伍，承担单机和小网络项目的推广销售、客户培训及售后服务的组织领导工作主要工作贯彻执行营销本部和分公司的相关策略与政策领导单机标准产品的规模化推广销售，实施项目考核，完成年度销售收入、回款率、市场占有率等关键业绩指标以深度营销模式主导营销渠道建设，倡导技术主导的客户开发理念，培育客户技术顾问式专业营销队伍负责区域内市场、客户、竞争者信息的收集、整理与研究建立高效的客户培训和售后服务网络，逐步探索客户增值服务模式技能与经验要求多年大型IT企业渠道管理经验擅长销售预测管理良好的技术背景和沟通协调能力团队工作精神
35. 3 营销管理流程3.1 计划控制流程 3.2 订单管理流程 3.3 信息管理流程
36. 3.1 计划控制流程－－销售目标的形成和分解销售管理部营销本部长分公司总裁办公会①下达年度销售指标单机年度销售任务办事处年度销售任务大项目年度销售任务②形成产品年度总体销售计划③批准产品年度总体销售计划④分解产品年度总体销售计划各产品销售历史资料办事处别销售历史资料大项目代表别销售历史资料大项目代表大项目代表年度销售任务各产品销售预测办事处别销售预测大项目代表别销售预测大项目管理部办事处
37. 3.2 订单管理流程3.2 订单管理流程－－订单管理是指从收到订单到货物送达全过程营运管理。生产部物料供应部销售管理部办事处物流单机订单财务部大项目代表分公司客户服务部网络订单维修配件订单整机生产网络调试库存查询质量检验交付发运订单审核原材料出库采购资金支持有无合格不合格订单再确认货物到达供应商
38. 3.3 信息管理流程3.3.1 信息管理－－客户等信息是公司最宝贵的资源之一，公司信息数据库的建立和维护将主要由销售管理部牵头负责。建立完成的渠道信息数据库是客户信用、物流发货及销售统计、市场活动统计等诸多数据库的基础。企业名称企业性质法人代表企业地址注册资金营业范围经销产品公司电话公司传真电子邮件联络人及联络方式渠道客户数据库结果示例渠道客户/大项目客户数据库客户信用数据库物流/发货统计数据库市场活动数据库财务部/销售管理部销售管理部市场推广部分公司/办事处大项目管理部
39. 3.3.2 信息反馈－－建立通畅的信息反馈渠道将使***在激烈的市场竞争中处于主动地位，信息反馈及其相关分析报告的产生流程：市场需求分类整理并分析市场信息反馈价格行情行业动态竞争对手销售管理部客户服务部分公司客户服务部办事处分公司大项目管理部大项目代表3.3 信息管理流程分公司市场推广部市场推广部市场活动小结营销本部长市场环境分析报告区域客户服务报告大项目总结销售报告综合市场/专项产品分析区域销售业绩/预测分析FAQ/费用/服务模式分析大项目综合剖析销售业绩/预测报告大项目推广可行性大项目销售业绩/预测报告客户服务分析报告收集市场信息反馈形成分析报告
40. 3.3 信息管理流程3.3.3 销售统计和预测－－销售预测建立的基础是办事处和大项目代表的客户销售信息、市场信息反馈、销售业绩统计和市场推广部的市场环境分析报告。准确的销售预测将对营销决策提供最有效的支持。销售管理部个人别销售/回款预测分析报告区域销售/回款预测信息的统计分析分公司办事处营销本部长提交决策区域销售预测分析报告大项目管理部大项目代表个人别月度销售业绩/费用/回款/客户信息统计区域销售业绩/费用/回款/客户信息的统计分析区域销售业绩报告全国销售业绩报告全国销售预测分析报告历史销售数据确定部门行动计划年度销售任务销售季节性分析实施部门行动计划
41. 改错技术开发中心产品化部办事处软件界面设计制作Β版软件Β版测试DEMO/软件说明书/产品光盘/安装光盘制作制定技术推广培训方案否是市场推广部分公司实施技术推广培训方案制定市场推广方案实施市场推广方案3.3.4 技术信息传递－－技术传递是新产品技术推广培训和市场推广的基础，唯此才能培育一支技术价值客户导向的，职业化的营销队伍，系统高效率体现***的技术引领市场的营销特点。3.3 信息管理流程
42. 4 营销业务流程改进4.1 网络项目业务流程 4.2 单机项目业务流程 4.3 售后服务业务流程
43. 4.1 网络项目业务流程 ***的产品尤其是网络项目的业务流程管理，与消费/商用类分销产品等渠道销售产品的渠道管理存在很大的区别，涉及的产品属于工程及系统集成类，其特征为右图所示项目验收和售后服务项目实施项目深化设计项目招投标管理项目立项目标客户分销商/零售商/最终用户系统集成商/工程甲方产品特征多为单独产品，产品标准化程度高为多种产品的组合，需要按不同工程定制利润来源以产品硬件利润为主售后服务为辅增值服务利润常常大于硬件利润供应商通常比较单一需要协调复杂的供应商体系销售方式多针对下游渠道；资金回笼迅速，依赖市场宣传多针对工程甲方，资金周期长依赖行业案例客户特点种类多样化常常带有行业特点消费/商用类分销产品工程及系统集成类产品系统集成类产品的销售由于项目自身的特点，目前情况下还不适于借助其它销售渠道进行。单机项目必须采用区域自建基于办事处的营销平台，直接终端营销的体制，而网络项目适合采用以大项目管理部为主，通过分公司大项目代表提供系统集成解决方案的方法，因此涉及的产品销售流程需要单独设计。工程及系统集成类产品的管理方式类似于项目管理，贯穿于项目全过程，主要流程如下图所示
44. 4.1 网络项目业务流程4.1.1 项目立项－－项目立项过程是销售人员接触和建立项目的最初过程，主要对大量的项目信息进行第一步的衡量和筛选。潜在客户分公司大项目代表大项目部项目信息项目评估可行性研究组成项目组形成项目概算财务部项目洽谈立项是否放弃项目前期公关决策者公关形成项目计划
45. 4.1 网络项目业务流程4.1.2 项目招投标管理－－项目立项之后，确定的项目组将围绕项目需求进行初步设计和招投标工作。客户项目组大项目管理部财务部设计要求初步设计方案审批方案/报价/资质资金保证信用审核商务洽谈/投标同意是否合同签订成功是否技术价值推广
46. 4.1 网络项目业务流程4.1.3 项目深化设计－－项目合同的签订仅仅意味着项目的真正开始，首先进行的工作就是项目的深化设计。客户项目组深化设计要求合同内容深化设计修改意见实施方案方案审核财务部项目资金管理方案投标方案
47. 4.1 网络项目业务流程4.1.4 项目实施－－作为系统工程的核心内容，项目实施的管理直接关系到项目的成败，对于***而言，通过加强管理，科学实施，建立行业和地区内的典范工程将为今后系统工程类项目的进一步发展打下良好的基础。客户项目组财务部监督、协调、管理阶段付款实施方案项目实施项目采购工程人员管理安装调试费用控制人员管理物流管理阶段收款资金支持技术传递客户培训
48. 4.1 网络项目业务流程－－项目验收4.1.5 项目验收－－项目验收标志着项目的主体工作的结束，主要工程款项的支付也随之进行。客户项目组财务部验收人员工程人员验收小组测试验收项目要求实施方案工程实施调整验收报告验收文档工程收款合格是否售后服务移交分公司客户服务部工程合格报告市场推广部项目推广
49. 4.2 单机项目业务流程4.2 单机项目业务流程－－单机项目实际上具有网络项目开发的主要组织特征－－项目组方式。项目开发要逐步实现从客户关系导向向客户技术价值导向的转化，体现***的技术领先精神。销售人员客户发掘客户需求确认项目立项商务谈判项目实施项目验收技术人员①整理客户信息②确定客户开拓责任区域③锁定目标客户⑤达成初步意向⑥推广技术概念⑦确认客户需求④了解基本情况⑧提出解决方案⑨典型客户见学⑩确定客户购买⒒商定合同条款⒓确定实施计划⒖安装调试⒕产品申领⒔阶段收款⒘测试验收⒗客户培训⒙确认售后服务体系⒚尾款回收⒛客户回访需求再发掘
50. 技术委员会产品化部（技术支持窗口）技术问题分类处理客户技术问题技术开发中心代码类硬件集成类应用操作类软件评审信息发布软件升级文件编制硬件升级信息分公司物料供应部办事处系统集成部系统集成类4.3 售后服务业务流程硬件订单处理 4.3 售后服务业务流程－－售后服务业务流程指***客户服务体系对客户服务承诺的系统实现过程。销售管理部硬件订单问题服务结果确认提出客户服务报告记入客户服务档案
51. 5. 考核激励5.1 改进的原则 5.2 关键业绩指标 5.3 工作管理 5.4 队伍培训
52. 5.1 改进的原则5.1.1 考核改进原则－－***的人力资源管理功能较弱，难以进行系统的人力评价和考核，***需要的不是复杂的程序和方法，而建立关键的考核指标，体现出组织对员工行为的期望。关键业绩指标强化部门功能保障组织目标实现工作目标导向确保流程与效率人员积极性提高组织公理：考核标准
53. 5.1 改进的原则5.1.2 分配改进原则－－***的分配结果已经导致市场人员不满意，但分配体制的彻底改革必然后引起人员的大震动，甚至对业绩产生重大影响，并且任何分配体制也无法体现完全的公平。人员流失风险工作积极性降低留住优秀人才让收入与贡献相匹配内部培养业务骨干目标导向的考核和分配方法精简无效人员，提高骨干收入建立奖励基金，激励业务骨干问题改善目的改善方法招不到优秀人才特殊人才吸纳机制高薪吸纳业内要员，委以重任
54. 5.2 关键业绩指标5.2.1 基层部门－－以下是关键业绩指标以及各指标权数的建议，***执行时应在征求多方意见基础上更详细斟酌，以求尽量公平。办事处年度销售额完成率销售增长率（可选）合同期内回款率逾期账款回收率库存周转率下属满意度A类分公司年度销售额完成率销售增长率（可选）合同期内回款率逾期账款回收率库存周转率费用超支比例下属满意度B类分公司年度销售额完成率销售增长率（可选）合同期内回款率逾期账款回收率费用超支比例下属满意度 0.3 0.1 0.2 0.1 0.1 0.1 0.1 0.3 0.1 0.2 0.1 0.2 0.1 0.3 0.1 0.2 0.1 0.2 0.1
55. 5.2 关键业绩指标5.2.2 总部部门－－总部营销本部下属四个部门的关键业绩考核指标及权数建议如下：大项目管理部年度销售额销售增长率销售利润率合同期内回款率逾期账款回收率分公司满意度市场推广部广告效果（一线市场人员评价）市场推广预算超支率市场推广活动效果（销售总裁评估）技术培训效果（受培训人员评估）分公司、办事处满意度客户服务部客户投诉处理准时率服务费用超支比例分公司、办事处满意度客户满意度销售管理部发货准时率发货准确率分公司、办事处满意度客户档案完善程度库存周转率0.2 0.2 0.2 0.2 0.20.2 0.2 0.2 0.2 0.20.2 0.1 0.2 0.2 0.1 0.20.3 0.3 0.2 0.2
56. 5.3 工作管理5.3.1 业务员工作管理－－对所有市场人员，都按照“出门一个方案，回来一个报告”的要求，对工作实行过程管理，同时积累资料形成客户档案。对业务员按以下要求：《客户ABC分类标准》－－按销售潜力划分，不通类型客户拜访频率和重视程度不同，标准化。《客户拜访月计划表》－－确定每月例行拜访的路线和时间，实际走访时可根据客户临时要求做调整。《工作周计划表》－－预计每周业务进展，包括客户开发和回款等工作的预计进展。《工作周总结表》－－总结本周实际工作进展，分析与计划的差距和原因。《工作日记》－－总结当天工作具体完成情况，并对第二天工作做出计划，形成文字记录的良好习惯。
57. 5.3 工作管理5.3.2 技术人员工作管理－－对技术人员的工作过程进行控制，可以加强技术人员的责任意识，也为考核提供原始记录，并可以把工作记录总结形成技术档案和培训资料。《项目技术方案》－－各项目为客户设计的技术方案。《技术推广记录表》－－对每次技术推广，详细记载其过程，包括听众、内容、时间、效果等。《客户培训记录表》－－记录每次客户培训的具体情况，并要求客户评价效果和签字。《维修电话记录表》－－客户设备维护统一由技术部门处理，对客户的保修电话进行记录。《设备维修记录表》－－记录每次维修的过程和结果，并要求客户签字。《工作日记》－－总结当天工作具体完成情况，并对第二天工作做出计划，。
58. 5.3 工作管理5.3.3 客户档案要求－－以客户为单位，建立详细的客户档案，一方面可以把客户资料积累下来形成企业的经验平台，另一方面可以培养业务员和技术人员按计划和规范开展项目的习惯。《客户档案备案表》－－记录客户基本资料，包括主要关系人、电话、个人喜好等。《客户信用评价表》－－根据信用评价模型设计表格，收集客户相关信息以评定信用等级。《客户设备状况备案》－－详细记录客的视频制作设备状况，包括购买年份、品牌、使用状况等。《客户推广年度计划》－－业务员在年初时应对自己负责的各客户制定本年度设备推广计划。《客户业务年度总结》－－年底时，业务员应对各客户实际购买设备情况进行总结。该客户各项目资料－－《设备购销合同》、《项目技术方案》、《投标书》、《技术推广记录表》、《客户培训记录表》、《设备维修记录表》、其它项目资料。
59. 5.4 队伍培训5.4.1 业务员培训框架－－业务员培训知识体系应该是立体的，培训讲师也来自于公司各相关部门，或者外聘专家。培训的目的是更好地开展业务，同时应避免培训与业务的时间冲突。业务技巧技术知识产品知识市场分析管理规范制度要求营销理念营销理论团队协作商务规范产品化部技术部市场推广部人力资源部人力资源部销售管理部业务骨干业务员培训的基本原则 1、实用性业务员培训内容尽量实用，能尽快应用于实际业务工作中，但适当介绍一些基本营销理论和业务理念等 2、计划性销售培训应当由人力资源部门协调各相关部门，有计划的周期性进行 3、分层分级对于不同级别的业务员，应考虑各自不同需求，制定响应的培训课程和计划
60. 5.4 队伍培训5.4.2 技术人员培训框架－－技术人员培训大纲更加侧重于专业技能和知识，以及技术推广的能力，但同样需遵循实用性、计划性和分层分级的基本原则。维修技巧专业知识技术趋势***技术/ 产品特点客户需求分析技巧管理规范制度要求竞争产品的优缺点团队协作商务规范产品化部技术部市场推广部人力资源部销售管理部技术骨干产品化部技术人员培训注意事项 1、在实践中学习技术能力，尤其是解决问题的能力主要是经验积累，所以要多安排实习类型的培训。 2、文件支持在培训同时，要把各种技术资料形成文件以供技术人员随时参阅和学习。 3、技术传递通过分层培训培养技术骨干，再让他们把技术传递给普通员工，要建立技术传递机制。
61. 5.4 队伍培训5.4.3 培训流程－－人力资源部是培训的责任部门，培训课程设计首先必须考虑来自基层的需要。技术、产品化、市场推广等各部门应有专人负责本部门培训课程的设计和培训计划的制定。人力资源部技术部产品化部市场推广部培训计划准备技术培训计划准备产品培训计划准备推广培训计划销售管理部培训通知培训要求报告准备培训人员准备培训人员准备培训人员外聘人员准备技能培训计划分公司/办事处组织人员参加培训培训要求调查业务骨干培训计划组织实施准备管理培训计划准备培训人员平衡培训计划安排营销总裁审批计划
62. 6. 财务改善6.1 财务改善思路 6.2 现金流改善 6.3 应收款控制 6.4 异地库存管理 6.5 费用控制
63. 6.1 财务改善思路6.1.1 分析的框架－－销量增长需要更大的现金流，这取决于两个因素的平衡，财务资源和管理效率。如果我们不能获取更多的财务资源，提高管理效率就是研究的重点。销售增长市场需求财务资源管理效率总资产。在***主要是流动资产权益资本报酬率。取决于总资产周转率与销售净利率
64. 6.1 财务改善思路6.1.2 管理效率的改善－－管理效率的综合指标权益资本报酬率取决于总资产周转率和销售净利率，管理效率的改善取决于该两项指标的改善。就***公司的销售系统而言，提高销售净利率意味着降低营业费用，对此，我们制订了销售系统流程改善计划以及各责任主体的考核方案。权益资本报酬率总资产周转率销售净利率存货应收帐款 ★其他资产销售成本率营业费用其他费用
65. 6.1 财务改善思路6.1.3 财务改善思路－－围绕导致现金流紧张的四大原因，分别提出了改善的思路，最后达成对财务资源的客观认识和合理使用，并主要通过财务效率的提高来改善现金流现状。现金流紧张规模扩张快运营费用高回款速度慢异地库存大财务资源合理使用信用管理回款策略异地库存控制办法销售增长与财务资源现金预算体系费用预算体系费用考核机制财务管理效率提高
66. 6.2 现金流改善6.1.1 销量增长模型介绍－－销量的增长取决于公司的财务资源和管理效率，如果我们假定管理效率很难在短期内提高，则销售增长率将主要取决于公司的一些财务指标，以下是一个销售增长预测模型，这并非理论，包括惠普等国外大企业都在采用。SGR－－预测销售收入增长率 E－－期初权益资本 D－－期初负债 S－－以前年度销售收入 B－－盈利保留比率 NP/S－－销售净利率 D/E－－负债与股东权益比率（可根据资产负债率推算） A/S－－资产/销售额比率（总资产周转率倒数）注：总资产一般不取年末数，而是过去一年资产占用的平均值b(NP/s)(1+D/E)(A/S)-[b(NP/s)(1+D/E)]SGR =
67. 6.2 现金流改善6.2.2 销量增长与财务资源－－以2000年末公司财务报表显示的数据，根据不同的目标变量，假设模拟可以预测2001年销售收入的合理增长率。项目金额权益资本11083万元总负债3758万元销售收入11774万元净利润2949万元1234资产负债率目标25.3% 25.3%30.0%25.0%销售净利率目标25%25%25%30%总资产周转率目标0.93 1.000.900.90预测销售增长率 43% 50% 45%56%本报告并不想对2002年的销量增长进行预测，介绍此模型的意义在于：在没有新的外部资金来源的情况下，一个销售额大幅增长的目标暗示了对于管理效率提高的要求，但***的管理效率没有提高时，销量增长必然带来经营周转上的艰难。
68. 6.2 现金流改善6.2.3 加强现金预算－－为更好地地使用财务资源，预算是必须的，对***以现金需求预算表为最紧要。现金预算表月份123456789101112合计期初现金余额加：货款回收投资活动收现其他收现可供使用的现金减：出口采购进口采购内销采购管理费用支付财务费用支付经营费用支付税金购置固定资产其他现金支出现金收支余额向银行借款归还银行借款增发股票收现支付股利付现期末现金余额
69. 6.3 应收款控制6.3.1 应收帐款上升的原因－－在公司层面，有两个改善应收款的措施，一是引进信用管理机制，加强应收款的事前控制，以及事后回收的计划性；二是责任落实，加强对应收款的考核。应收款年初结转的应收款大客户信用控制不严缺少赊销事前控制收款效果不好片面强调销量的政策★公司缺少信用管理体系★赊销权力太分散★客户自己状况差公司没有规范的要求★产品质量不理想★业务员投入精力少为了老帐赊新帐★竞争压力大销售任务压力大业务员没有信用观念★没有建立客户档案总部对收帐工作缺乏管理★公司没有对客户施加压力收款缺乏策略★没有收款程序★没有收款制度没有收款计划★没有专门岗位★注：带★者为重要因素。下同。
70. 6个环节4大体系6.3 应收款控制6.3.2 信用管理体系－－信用管理链可以描述为：6项环节、 3点控制、4大体系和2个中心。接触1洽谈2签约3发货4收款5清欠6客户筛选1信用政策2合同保障3账物跟踪4普通催收5危机处理6频繁沟通实地考察信用调查信用形式信用期限信用额度担保抵押保险电话确认信函提示实地走访分析征兆保持压力适度催收诊断追讨奖惩客户信息系统客户信用分析系统欠款监控系统欠款追收系统事前控制点事中控制点事后控制点3点控制2个中心
71. 6.3 应收款控制6.3.2 信用管理体系－－信用管理的五大职能，对***来说，最重要的是应收账款管理和逾期账款管理。但基础工作是建立客户档案，这不仅对信用管理，而且对业务流程规范也是必须的。市场开拓客户授信客户档案管理逾期账款追收应收账款管理通过客户信息的深度分析，提供销售有价值的客户发展建议，并通常有一套自己的外部资讯渠道。但国内的信用环境，以及***的业务特点，这一职能不会产生明显的效果。***赊销的历史问题多、欠款额大，账龄长，在逾期账款追收上投入的精力明显不够，必须根据不同客户的特征和欠款的风险阶段，为销售制定有效的清欠策略，督促清欠。***的客户档案基本为○，但客户档案是信用管理的基础，除了建立客户数据库并动态更新外，还要设计信用调查表，即时、全面、真实地反映客户信用信息，这需要一个较长的过程。从合同订立开始，应收账款管理也开始了，这是对回款过程的掌控、跟踪和指导。对***，最重要的是从赊销开始时就防患于未然。这一职能多是日常工作，但做到容易做好难，必须不断加强。客户授信是信用管理的专业核心，投入也最大。根据客户类型和公司的资金水平，编制信用分析报告，并以此建议各客户的信用政策。由于增长和竞争的影响，这一职能的压力和风险都会很大。
72. 6.3 应收款控制6.3.2 信用管理体系－－信用管理的框架如下。设置信用岗位建立客户档案确立信用总则规定客户授信额度逾期账款回收赊销业务跟踪客户信用重审
73. 6.3 应收款控制6.3.2 信用管理体系－－信用管理体系的组织构成与各部门主要职责。销售总裁信用经理财务部销售管理部办事处分公司规定目标责任规定考核监督规定组织编制制订工作流程制订授信政策制订收款政策制订标准表格整理客户档案收集客户信息赊销业务跟踪逾期账款回收合同审核回款监测确立信用总则档案备案意见反馈审批、核准
74. 6.3 应收款控制6.3.3 信用部门设置－－信用管理经理目前归属销售管理部，对大项目也承担信用管理职能，但大项目信用审批权在营销总裁。将来，信用管理功能发育成熟后，信用管理将建立直属营销总裁的部门。订单管理信用管理计划管理销售管理部配件管理制订公司信用管理流程和制度，负责订单信用审核工作建立客户信用档案，负责其信用额度的计算、跟踪并及时更新日常回款监测，制订回款策略，保证应收帐款的及时回收在适当事后对逾期账款发展应急回款措施并组织实施。
75. 6.3 应收款控制6.3.4 信用控制指标－－收款部门对分公司和办事处的考核，以及公司对收款部门的考核，除关键业绩指标考核外，可参照以下指标进行过程控制。超出信用期限的客户数量、占赊销客户总量的百分比超出信用期限的总欠款额，占期间内赊销总额的百分比期间内，进入非常收款阶段的总欠款额，占总欠款额的百分比期间内，进入非常收款阶段的交易笔数(或者是客户数量)，占交易总数(或者赊销客户总量)的百分比期间内，新增风险客户的数量，占赊销客户总量的百分比期间内，出现争议的交易笔数/金额，占交易总数/金额的百分比期间内，收回销售月度回访记录的赊销客户，占赊销客户总量的百分比期间内，收款部门保持往来的客户，占客户总量的百分比期间内，收款部门保持接触和分析的客户，占赊销客户总量的百分比销售变现天数：赊销欠款平均总额/期间内的赊销额*期间的天数应收账款周转天数，和账龄统计情况
76. 6.3 应收款控制6.3.5 分公司与办事处考核－－关键是把各项应收款的责任落实，按照谁赊帐、谁回收的原则。同时必须坚持综合考核的原则，回款并不是比销售额更次要在指标，两者应该并重。综合考核对分公司和办事处的考核不能仅仅是销售任务，还必须包括回款指标，以及利润额或销售增长等，要按照关键业绩指标体系的规定综合考核。不能把销售额作为考核的基础指标，把回款作为机动指标，这样仍然会导致对销量的片面追求，而是应该按权重计算综合得分。 分类考核应收帐款分为单机和网络。对单机设备，重点工作在于及时收款，限制回款时间，公司不一定考核到每一笔订单，可以按当期合同回款率考核，但指标应远高于60%。网络工程应收帐款的责任在各项目组，如果网络项目主要是分公司做，则回款责任也在分公司，对网络应收款的重点是管理－－严格按照合同付款条件按月回款，按合同期限内回款率进行考核。考核的基础虽然应收款控制的重点在于责任的考核，但责任必须是合理的，这主要是指销售计划必须适当，必须保证业务员有足够的空间考虑对客户的信用控制，并有足够的精力去催款和回收逾期款项，不能为了上市，一味追求销量增长，而应该在预测市场的基础上，综合考虑企业的资源和效率来制订。否则即使考核体系完美无缺，业务员有心无力，应收款仍然得不到有效管理。
77. 6.4 异地库存管理6.4.1 异地库存大的原因－－分公司和办事处对异地库存不承担责任、总部为销售任务而控制不严、供货不及时，这三大原因导致了异地库存过大。异地库存样机试用其它，如九运会办事处存货配件变更试用总部控制不严格★销量任务压力★业务员不承担试用责任★业务员没控制总部供货不及时★销售方案设计★正常经营需要新产品推广需要客户习性办事处不承担存货责任★
78. 6.4 异地库存管理6.4.2 库存管理改进建议－－严格控制是异地库存改进的基本原则，如果能让分公司和办事处承担异地库存的责任，其占用将可大幅下降。目前规定三个月以后开始增加基准价，这实际上是纵容甚至鼓励异地库存。如果所有的设备都按3个月库存期限计算，平均的库存量将是销售额的1/4，甚至远超过目前的水平，所以这项政策虽然对某些库存特别长的设备有约束，但对整个异地库存改善是没有帮助的。办事处当然不会每笔单字都试用3个月，但可以通过新老库存调整来减少损失，对试用期超过3个月的销售，公司并不会知道，只会看到办事处在3个月期限内的试用增加，但总的库存占用并没有减少，实际上是办事处获得了三个月的无偿融资，对公司则是库存周转率依然很低。所以我们建议，原则上禁止试用，或者由办事处自己承担所有的试用责任，对所有未实现销售的设备从到货后7天起，计算资金占用费，相应增加基准价。异地库存存在的一个重要原因，是区域营销平台缺乏有效的市场推广手段。销售到目前为止，一直沿用字幕机时代的单机销售模式。所以，总部必须革新营销模式，帮助区域营销平台建立具有系统效率的团队营销模式。办事处屯货的一个重要原因，是希望能够更快地响应客户的需求，所以，总公司对生产、销售组织流程进行改造，加快反应速度，会减少办事处屯货的现象。这也是严格控制异地库存但同时不对销售产生重大影响的前提条件。因为行业习性和需要样机等原因，异地库存不可能完全被消灭，但在管理上，总公司应使使异地库存处于有效控制，制订办事处及分公司库存定额，超过定额，即视同销售。
79. 6.5 费用控制6.5.1 费用失控的原因－－人员效率低、费用控制办法不合理、产品故障率高、客户关系主导的业务模式，这是费用高的四大原因，***应逐一解决。费用人员费用高分公司办事处费用高售后费用高公关费用高人员效率低★分公司机构庞大★产品故障率高★行业习性与竞争压力技术人员无责任规定★关系主导的业务模式★不能提供技术价值技术人员素质差异大客户培训效果不好★客户对事故没有责任分公司无费用责任★工作缺少考核★作业无规范流程人员素质不高缺少培训★收入水平低经验没有共享办事处设置局部不合理费用控制能放不能收★
80. 6.5 费用控制6.5.2 费用控制办法－－前面对组织流程改善的意见将有助于提高人员效率，在财务上，最重要的改进方面是费用拨付的办法。从长远看，则应提高产品质量，并改变以关系主导的业务模式。目前的费用拨付机制如下，缺点是能放不能收。公司总部办事处分公司均值旺季淡季按均值逐月拨付花钱旺季，费用不够，临时申请花钱淡季，费用可以节省，但允许全部花光实际支出总是波动花钱旺季，费用不够，临时申请
81. 6.5 费用控制6.5.2 费用控制办法－－分公司或办事处对全年总费用支出负责，年初自行预算，每月申请下月费用，可适量超出预算，但全年超出费用在各自收益中抵扣。1.21.62.02.42.83.23.61月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月平均年初预算实际花费当月实际支出高过预算时，总部提醒分公司或办事处，后者在下月对费用支出自行控制。年初时，分公司和办事处根据经验对全年费用进行分解形成预算，各月支出与年初预算都有差距，但全年总费用会得到较好控制，但这取决于公司对费用责任的考核力度。
82. 7. 行动计划7.1 2002年行动计划 7.2 2002年营销策略 7.3 后续研究课题
83. 7.1 2002年行动计划1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12利益分配遗留问题组织改善与功能强化 A类分公司功能强化大项目部成立信用管理岗位设立建立客户档案客户服务部设立部门职责界定/责任落实市场人员培训流程与制度改善业务流程改善异地库存管理办法分公司/办事处考核办法管理流程改善使用现金预算表
84. 7.2 2002年营销策略以下对营销策略的建议主要针对***现有营销活动中的弱点而提出，并非系统方案。产品策略区域策略目前状况：***目前的产品相对比较单薄，定位为高技术产品，但优势不明显。在高端产品，***无法体现出性能、质量优势；在低端产品难以抵挡竞争对手的价格攻势，结果是处于一个难上难下的尴尬境地。建议策略：明确产品定位，完善产品线。高端产品强化质量拼性能，低端产品降低成本拼价格，分别应对大洋和其它中小企业。目前状况：***区域重点由历史形成，在华南、西南处于有利的竞争位置，并比较巩固，这归因于是企业本部（包括原深圳***）所在。问题在于，华北（北京）、东北、华东三个市场，***实力相对较弱，但北京和华东市场的空间很大，***要成为全国性大品牌必须争取，从长期看，***也必须打破目前的地域不平衡局面。建议策略：以全国一盘棋的视点来经营市场，把区域竞争优势扩展为全国竞争优势。主要加强在北京和华东（上海）的投入。北京关键在于重点客户公关和品牌形象建设，重点客户主要是中央电视台和军队等大系统；上海的重点是加强管理，加大市场开发投入和力度。
85. 7.2 2002年营销策略宣传策略价格策略目前状况：***比大洋在宣传上的劣势非常明显，并且已经很明显地影响到业务开展，尤其在北京和东北等地，大洋的宣传很强，而客户对品牌（代表面子）的重视比南方更甚，因此***在推广产品时会比大洋更加困难。建议策略：按照整合传播的原则，系统规划企业宣传活动。在充分研究大洋等竞争对手宣传策略，并从市场人员吸收有价值的想法之后，从企业、品牌、产品、技术等多个角度，采用展会、电视、杂志、户外等多种媒体，形成立体的宣传攻势。目前状况：竞争对手普遍采用降低价格的竞争方式，***因为无法体现出产品的优势，但销量增长的压力，以及对业务员考核时对销量的严格要求，导致价格无法控制。虽然合同价格仍然可以接受，但实际价格已经让办事处只有极少的利润，甚至守住公司的结算底价都有困难。建议策略：在完善产品线和稳定产品质量的基础上，规定好公司产品的价格上下限，作为行业领先的品牌，必须严格坚持公司的价格体系。技术领先产品（差异化产品）可以定高价，但普通竞争性产品采取保持合理利润，努力降低成本，以增加产品的价格竞争力。
86. 7.2 2002年营销策略客户策略推广策略目前状况：***非常关注销售额，对如何去争取客户却没有同样的重视，至少在公司层面是如此。然而销售额是结果，争取更多更大的客户才是销售的目标。***并非不重视客户，而是没有重视客户策略，没有在统一的行动规划下有组织地争夺客户。建议策略：在建立系统的客户档案，并进行ABC分类，以客户为中心来规范业务员行为等改进之外，***还需制订分类的客户策略，2002年的重点应该是大客户和重点项目，大客户不仅具有示范效应，便于树立和推广产品，而且使***更容易实现营销过程的技术化、规范化。目前状况：严格地讲，实际上***并没有专门的部门或人员来负责技术和产品的系统推广，但包括策划部、产品化部、技术部、分公司、办事处等都有不同程度的推广投入和贡献。因为缺少系统规划，连业务员都不知道公司想推什么、卖点是什么、如何去推等等。建议策略：由市场推广部统筹规划全国的技术和产品推广，并定期与技术部、产品化部、公司领导等沟通讨论。市场推广应形成分产品、分地区、分阶段的策略和方法，应配合公司完善产品线的行动，争取把公司的各个产品介绍给每一位潜在客户。市场推广部制订方案并由营销总裁审批后，相关各部门应按方案要求尽力配合执行。
87. 7.3 后续待研究课题以下提出未来1-2年内***需要研究的课题，但在未上市前，我们建议以改善为主，不开展对组织及人员、利益等调整过大的项目。简要说明预计时间见效时间难易程度改革成本改革风险员工培训与发展培训也必须形成系统，项目将包括培训需求调查、课程设计、实施规划等2002快易中小信用管理包括客户档案、信用政策、信用评估、客户授信、回款管理、逾期账款管理等2002快中中中全面预算管理围绕企业追求和经营目标，发展财务指标体系，再形成全面的预算管理体系2002快易小小企业文化价值理念决定企业追求，然后才有经营目标和行为，企业文化需要引导和培养2003慢中小小企业发展战略***未来的最大危机是产业成长空间，业务领域选择和战略规划是必须的2003慢难小大组织变革与流程再造流程再造是效率改善的根本，而组织改善又是流程再造的前提2003中难大大人力资源管理人是IT企业之本，项目将包括人力资源评价、绩效评估、考核激励、人员发展策略2003中中中大战略联盟战略联盟是未来竞争的必然选择，尤其在价值链整合时，联盟可增加谈判砝码2003慢难小小

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