xx营销网络咨询建议书
- 1. 雅戈尔服饰有限公司 营销网络建设项目建议书 最终版2000年1月
- 2. 目录我们对贵公司需求的了解 变革的目标 可能合作的方案 合作项目的主要内容 项目主要假设 与安盛咨询合作的原因 附录 个人简历参考
- 3. 目录我们对贵公司需求的了解 变革的目标及范围 可能合作的方案 合作项目的主要内容 项目主要假设 与安盛咨询合作的原因 附录 个人简历参考
- 4. 我们对贵公司需求的了解雅戈尔是一家以服装为主业的著名上市公司，主要产品是衬衫和西服。经过多年不懈的努力，公司已成为中国规模最大、装备最先进的衬衫和西服生产和销售企业，不仅保持和扩大了已有的竞争优势，并具备了与国外同行竞争的实力重点加强营销能力、培养对市场变化反应灵敏的营销网络和高素质的营销队伍1998 衬衫市场占有率名列全国第一，达10.6%；西服市场占有率名列第二，达6.8%；以7.85亿的主营收入获利4.22亿。1998 11/19 雅戈尔集团股份公司在上海证交所上网发行1997 雅戈尔集团股份公司跨入中国1000家大中型工业企业1997 雅戈尔集团股份公司进行产业结构调整1994 雅戈尔集团股份公司跨入中国服装工业八强1993 改制成立雅戈尔集团股份公司前身为宁波青春服装厂业绩增长发展历程
- 5. 新产品开发/推广没有确定流程 公司缺乏规范的价格调整管理制度 专卖店运作无统一规范 许多市场信息没有量化和反馈、决策大多凭感性认识 市场部不能及时了解公司的生产情况和存货情况，导致要货随意性较大 市场部要货，销售部有时无法满足，造成缺货率很高。有的市场部出现以客户名义向公司订货的现象 缺乏对市场部货品的信息跟踪 区域市场定位不明确，并且缺乏沟通，造成销售网点各自为政，无法发挥网络效应 无独立人事部门，缺乏完整的人事档案 缺乏有效的培训制度，各部门人员素质无法有效提高 没有完整统一的考核和奖励制度 应用系统的业务信息不准确，不完整 回款核算不清，按产品类别划分的随意性大，存在西服回款和衬衫回款相混淆的现象 财务对分公司回收货款不能及时了解，存在公款私存的现象 计划体系不完整，缺乏相互连接，不能发挥重要作用 。 。 。挑战雅戈尔经过几年高速的发展，创造了骄人的业绩。但企业的整体管理体系已和业务发展不相适应，企业的可持续发展成为急需研究的课题。我们通过前期的访谈和了解，发现了一些问题，并探讨了其根源：公司决策层对营销体系建设已有足够和正确的认识，但缺乏科学性的方法分析、规划和设计营销网络；同时整个组织亦缺乏强有力的计划、运作和控制的能力业务运作基于经验，缺乏统一流程控制流程部分人员技能无法满足企业的业务运作技能缺乏有效的信息以支持企业的决策和管理信息组织结构没有发挥整体效应，沟通互信不足，岗位职责定义不明确组织根源 我们对贵公司需求的了解
- 6. 雅戈尔希望成为以营销为龙头、零售和特许经营为主体的服装营销商。为了达到这一目标，就必须针对现存问题的根源对症下药，雅戈尔希望从以下几方面进行变革：营销 考虑要点 以销定产方式的可行性 区域市场的划分 销售点管理制度 价格调整制度 团体客户管理方法 新产品研发和推广 供应链 考虑要点： 区域配送中心的建立 原辅料采购管理制度 供应商的管理 核心业务能力计划 考虑要点 销售预测和计划 财务预算 采购计划 配货计划 控制与核算 考虑要点 会计核算 财务管理 内部审计 组织 考虑要点 大区职责 分公司/市场部模式 营销人员的培养、考核和选拔 信息 考虑要点 电子化营销网络的建立支撑业务能力 我们对贵公司需求的了解
- 7. 目录我们对贵公司需求的了解 变革的目标及范围 可能合作的方案 合作项目的主要内容 项目主要假设 与安盛咨询合作的原因 附录 个人简历参考
- 8. 在对雅戈尔需求了解的基础上，我们以建立雅戈尔特色的营销网络体系为本次变革的中心任务。建议变革范围除包含产品、价格、促销、销售和物流这些核心能力外，还应注重组织和信息的基础管理，以及公司的计划和控制手段。变革的目标采购计划生产计划分销计划销售预测 /计划经营规划控制与核算财务规划信息核心营销能力组织规划组织计划产品研发计划促销计划信息流规划绩效考核薪资知识管理培训岗位设计市场信息竞争信息生产信息销售信息物流信息财务信息产品信息资金管理会计核算收入/成本/费用/利润管理报表和单据体系内部控制内部审计价格策略 制定价格 价格管理供应链规划 供应链设计 配货/补货管理 退货/换货管理 存货管理 运输管理销售网络规划 销售网络设计 网点管理 专卖店管理 销售管理产品策略 产品结构设计 产品线规划 产品研发 新产品试销产 品销售促 销供应链资金计划人力资源信息人事档案仓库管理 配货中心管理 采购 供应商管理客户关系管理 客户服务品牌策略 品牌设计与维护 新产品推广 公共宣传 广告销售促进 市场调研价格风险和利益管理采购信息生产财务预算原辅料 计划
- 9. 目录我们对贵公司需求的了解 变革的目标及范围 可能合作的方案 合作项目的主要内容 项目主要假设 与安盛咨询合作的原因 附录 项目可能影响企业的综合指标的选取和定义 安盛咨询国外项目经验 安盛咨询国内项目经验 个人简历参考
- 10. 考虑到雅戈尔的现状和发展目标间存在的差距，为了使企业实现腾飞，必须建立一个渐进的不断从规划、设计、实施到完善的过程。本着先打好营销网络架构再提升企业市场机制运作的原则，将整个变革过程分为三个阶段 。建议合作的方案核心阶段补充阶段扩展阶段 明确雅戈尔营销体系的核心营销网络的发展策略(销售网络和供应链) 设计营销网络的总体架构 以通畅的物流渠道和高效的销售网络搭建雅戈尔特色的营销高速公路(网络) 前向延伸营销网络，设计和实施雅戈尔的客户服务和客户关系管理 后向延伸营销网络，加强供应商管理和采购管理 以完善的组织和先进的信息系统支持营销能力的建立 以营销高速网络为基础，灵活规划品牌策略和定位高竞争力的产品结构 通过促销和产品的紧密结合，将正确的产品投放正确的市场，买给正确的客户目标 营销网络建立目标 营销网络延伸目标 市场机制提升建立雅戈尔特色的营销体系阶段性变革过程减少实施过程的风险 任何变革的本质都是通过量变的不断积累达到质变的过程，渐进的改革方法可以调整企业的整个组织结构适应变革，确保变革带来实质性的效果。 渐进的资源投入 将变革过程分阶段进行，可以避免企业的人力和物力一次性投入太大，并且在阶段过程中可以通过一些速赢方案及早收回投资 保持变革内容的相关和一致性 企业管理有很强的有序性，对现状的改变必须由浅入深环环相扣，阶段性变革方法可以保持企业变革从核心能力的建立有序发展到全面市场机制提升确保变革的成功
- 11. 补充阶段扩展阶段我们从全公司总体角度出发，为了克服项目成果较强调局部或单个部门的利益的缺点，打破了传统的按部门划分项目范围的作法(如销售、财务等)，而是从规划、设计、实施、计划和控制角度将营销体系建立的三个阶段内容安排如下：建议合作的方案核心阶段销售和供应链 销售网络规划和设计 供应链规划和设计诊断 市场分析 竞争分析 企业内部分析促销 品牌策略 品牌设计和维护 价格 价格策略 制定价格产品 产品策略 产品结构设计 产品线规划规划和 设计运作计划 与 控制信息技术组织销售 网点管理 专卖店管理 销售管理 价格管理 新产品推广供应链 配货/补货管理 退货/换货管理 存货管理 仓库管理 配货中心管理组织 岗位设计 绩效考核销售 客户关系管理 客户服务 销售促进 供应链 采购 供应商管理 运输管理 促销 广告 公共宣传 市场调研产品 产品研发 新产品试销 生产计划和控制 (配合2.1的内容) 销售预测和计划 分销计划计划和控制 (配合2.1的内容) 资金管理 资金计划 财务预算 会计核算信息技术规划 销售和物流数据采集方法计划和控制(配合2.2的内容) 采购计划 原辅料计划 计划和控制(配合2.2的内容) 资金管理 资金计划 财务预算 会计核算计划 经营规划销售系统(包括客户关系数据管理) 物流系统(包括采购业务管理)财务系统组织规划 岗位设计 绩效考核 薪资体系 人事档案 培训知识管理生产系统(主生产计划和物料需求计划) 人事系统(员工资料、培训和技能管理) 运输系统(在途物资管理)1.1 营销体系核心规划和设计 1.2 营销体系扩展规划和设计 2.1 建立营销能力 2.2 加强营销能力 2.3 扩张营销能力3.1 建立计划和控制体系 3.2 补充计划和控制体系 3.3 扩展计划和控制体系 4.1 营销体系信息技术规划4.2 营销体系信息技术实施 4.3 信息技术扩展实施 5.1 组织体系规划和设计 5.2 组织体系扩展(针对销售和供应链的组织结构已包含在1.1&2.1中)内部控制 内部审计内部控制 内部审计核心营销能力营销支持能力风险和利益管理 收入/成本/费用 / 利润管理 报表和单据体系促销计划 生产计划风险和利益管理 收入/成本/费用 /利润管理 报表和单据体系产品研发计划资金流业务计划 财务规划
- 12. 根据前页阶段式改革规划，共分15项任务，我们建议雅戈尔采用以下的顺序进行整个营销体系的变革。项目的计划总时间初步定为2年零3个月，其中，核心阶段为11个月（推广为3个月）；补充阶段为10个月（推广为4个月）；扩展阶段为6个月（推广为2个月）。建议合作的方案运作(针对销售和供应链的组织结构已包含在‘营销体系核心规划和设计’与建立营销能力‘项目中)项目计划 (时间单位月)0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28雅戈 尔企 业战略销售 网络供应链 网络销售供应链组织计划控制核算信息战术策略运作支持营销体系核心规划和设计 建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计加强营销能力营销体系扩展规划和设计 推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系推广调整推广推广调整推广核心规划和 设计计划 和 控制信息技术组织补充扩展 营销体系信息技术实施 信息技术扩展实施推广推广营销支持能力核心营销能力扩张营销能力 组织体系扩展推广扩展计划和控制体系 变革进程管理项目质量管理
- 13. 合作项目的主要内容在整个企业变革的过程中，我们将同您一起工作以确保顺利开展这项切实可行的工作计划。它将帮助您建立您所需要的业务能力，有效地组织和分配资源并且有规律地对实际的绩效表现进行监控，以便及时作出修正。变革进程管理计划理解整个变革所要达成的目标 确定变革的主要计划 根据变革目标有效安排业务能力的转变和项目成果的提交理解主要管理层的期望 合并或调整各项工作计划，为变革的不同阶段建立整合的所有项目的计划 所有项目所应遵循的标准成果的模式 根据变革中每个项目计划对变革目标所作的贡献来衡量项目间的相对重要性和优先级 实施行动成果组织协调资源的获取和分配 管理项目实施的流程 建立团队工作的环境 组织项目有关的简介和培训 指导项目管理和领导的方法资源得以合理分配，尤其是将最优秀的资源运用于最关键的任务 确保流程中的各个环节都能就位，并实时汇报项目进程，指明值得管理层重视的主要问题，在第一时间修正错误 小组的成员在一起工作，并具有合适的知识以相互支持，使工作更加有效 小组成员清楚地了解整个变革计划、各人所承担的责任以及完成任务所需要的能力绩效管理提供项目领导者有关项目的表现 在变革同一阶段确保各项目之间的一致性和整合性 分析项目绩效，根据实际情况，维护项目进程计划和预算 向企业领导汇报项目进程情况指明不同阶段项目的导向和侧重点 使项目拥有有效的团队合作精神和有能力的项目组成员， 保证各个项目间的业务成果的一致性和整合性 当存在问题时，能及时地作出修正建议并解决问题 对项目进度及成果提交等方面作出正确的评估 确保项目提交高质量的业务成果营销体建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 信息技术扩展实施 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和 设计计划 和 控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施
- 14. 安盛咨询 利用 ExPECT 模型对各类项目进行质量管理和监督，确定客户的期望，并计划使之不断完善，确保项目的质量、价值及成功。 客 户 的 期 望 计 划 执行 修 改 检 查 流程 描述 期望值管理 明确及量化客户的期望值，并持续的检查和修改 风险及问题管理 确保风险和问题不影响项目范围、进度、预算及整体质量 项目成果管理 有效管理项目关键成果，对项目设计、成果进行审核及并获得管理层批准 绩效指标管理 评估实际表现与量化期望值的差距 质量交流计划 树立对质量的重视的观念，把质量建立在每一步工作过程中 质量审核程序 定期对项目进行质量审核 持续提高 制定改进、不断提高质量的方法及过程ExPECT 模型合作项目的主要内容项目质量管理营销体系核心规划和设计 建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 信息技术扩展实施 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和 设计计划 和 控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施
- 15. 根据我们管理及进行同类项目的经验，我们建议由安盛咨询及雅戈尔的人员共同组成项目组，共同执行整个项目。以下是初步的整体项目组织架构： 雅戈尔 安盛咨询 项目指导委员会 安盛咨询 Keith Newton等质量管理 雅戈尔 安盛咨询 项目经理 安盛咨询人员 雅戈尔人员 规划和设计运作和组织 安盛咨询人员 雅戈尔人员 计划和控制 安盛咨询人员 雅戈尔人员信息技术 安盛咨询人员 雅戈尔人员 安盛咨询 Edward Radard、Ian Fisher等主题专家组项目指导委员会应由雅戈尔总裁、服饰公司总经理、总裁委派项目负责人、安盛项目总监及项目经理组成，在有需要时，亦会邀请其他领导出席 定期一个月举行工作会议，了解和监控整个项目的进展情况 对企业变革的方向作出决策 有责任在棘手的问题上出面解决，以保证项目的顺利开展和最终成功 指导委员会成员应保证投入一定时间和精力(16%的日常工作时间)关注项目 负责执行三次项目质检，检查和确保整个项目的质量负责管理整个项目进度，并负责向项目指导委员会报告 项目经理应投入更多时间和精力(50%以上的日常工作时间) 雅戈尔项目经理应由雅戈尔总裁委派。为整个项目提供建议，并负责项目蓝图制定 在技术问题上提供解决思路和方法具体安排参照下页雅戈尔人员选择： 熟悉具体业务运作，并能清晰描述业务过程 热爱本职工作，有很强的责任心和主人翁精神 勇于接受新知识、在工作中积极学习，并能主动影响其它员工接受新知识 有一定的群众基础、能及时了解并反馈有关信息，帮助整个项目顺利进行建议合作的方案
- 16. 负责项目的具体内容设计、实施和推广 安盛咨询顾问共18人 雅戈尔人员共需18人(分段投入)(在项目过程中，雅戈尔还需配备一名全职文职人员) 项目成员会在不同时期分别参与四个项目阶段，但人员技能会有所侧重销售变革: 安盛咨询 依恩(Ian Fisher)、王志雄(Joseph Wang)、陆斌、朱亚立 雅戈尔 销售部 1 人 全职 价格和网点 市场部 1 人 全职 销售业务 市场部 2 人 兼职 50% 同上 其它项目成员2 人 全职 流程定义供应链变革: 安盛咨询 Giorgio Moise、H.L. Yam、王晖、王洁 雅戈尔 销售部 1 人 全职 配货/补货/仓库 销售部 1 人 全职 同上 市场部 2 人 兼职 50% 退货/换货 其它项目成员2 人 全职 流程定义计划和控制变革: 安盛咨询 洪舜杰、李栋、吴缨 王志雄、陆斌、H.L. Yam、王晖 雅戈尔 销售部 1 人 全职 计划和控制 市场部 1 人 兼职 50% 计划和控制 财务部 2 人 兼职 50% 核算和控制 其它项目成员1 人 全职 流程定义信息技术: 安盛咨询 李纲、金任宇、陈笑冰或丁嵘峰、黄岳、朱亚立、王洁、吴缨、XXX 雅戈尔 销售部 1 人 全职 规划和实施 市场部 1 人 全职 规划和实施 财务部 1 人 全职 规划和实施 其它项目成员5人 全职 规划和实施 计算中心 1 人 全职 硬件维护其中人员基本上从前期项目过渡过来，不增加任何雅戈尔人员组织变革: 安盛咨询 林意清、张世荣 雅戈尔 办公室 1 人 全职 组织以下是初步的整体项目人员安排：建议合作的方案注：项目人员中暂时安排的有 SAP企业应用软件专家陈笑冰或 ORACLE 企业应用软件实施专家丁嵘峰 ， 如在‘核心阶段’的‘核心规划和设计’结束后，通过软硬件选择方面的咨询服务(参见子项目4.1“营销体系信息技术规划”)。雅戈尔管理层明确选择某一ERP应用软件时，我们会建立起满足项目要求的相应实施队伍(其中XXX的人选亦是基于此) ，保证软件实施顺利进行，以使管理规则与运作流程设计得到信息技术系统充分有效的支持。并且无论雅戈尔选择何种ERP应用软件(ERP应用软件限定在SAP、Oracle、JDE、Baan范围内)，我们将不改变实施费用。17
- 17. 以下是项目组成员工作的大致安排，在项目过程中，可能会根据实际情况从对项目有利的角度出发略作调整。本安排有效的前提条件为项目于本年度三月一日之前签订。建议合作的方案18项目关键成员的工作时间安排为1852人天，免费赠送200人天，即投入总人天数为2052人天。项目成员工作安排见上表。在项目进行过程中，我们将会及时把工作计划以书面形式告知雅戈尔。同时，我们保证任何时间和人员投入方面的变动不会影响整个项目的成功。
- 18. 在前面的工作目标中，我们都有提高雅戈尔人员素质这一项，事实上，我们安盛咨询的精神中最主要的一条就是，不仅是帮客户建立先进的管理体系，而且将我们顾问的理论、经验、思考方法和工作方法转移给客户的员工，从而造就一批使企业永久获益和保持活力的中坚力量：项目贡献和知识结构安盛咨询项目成员雅戈尔项目成员设计过程试点过程推广过程企业可持续发展 在项目初期，我们会面试雅戈尔的员工，以选拔合适的项目组成员，为将来的人才培养打好基础；同时注重知识的培训和教导，因此在设计过程中，安盛顾问扮演主要角色 在试点阶段，我们注重工作能力的培养，同时对雅戈尔项目组成员掌握的知识和项目经验进行实际演练 ，以便发现不足，及时调整，随着试点的进行，雅戈尔的员工将扮演越来越重要的角色 在项目推广阶段，安盛的顾问仅仅居于十分次要的地位，只作一些后台问题解答的工作，基本由雅戈尔自己的成员全面负责，同时，雅戈尔项目组成员还要负责其他员工的培训工作知识转移能力培养建议合作的方案
- 19. 目录我们对贵公司需求的了解 变革的目标及范围 可能合作的方案 合作项目的主要内容 项目主要假设 与安盛咨询合作的原因 附录 个人简历参考
- 20. 核心阶段补充阶段扩展阶段本建议书首先对第一阶段“核心阶段”作项目合作规划，通过真诚的合作，在“核心阶段”项目成功的基础上，再进一步展开下一阶段的工作。我们应用先进的企业管理模型，从全公司总体角度出发，克服传统项目成果较强调局部或单个部门的利益的缺点，打破了传统的按部门划分项目范围的作法，将项目定义为以下四项关键任务：营销网络建立模型雅戈尔希望成为以营销为龙头、零售和特许经营为主体的服装营销商。(为整个项目的前提)雅戈 尔企 业战略销售 网络供应链 网络销售供应链组织计划控制核算信息策略战略运作支持销售网络和供应链网络规划和设计网点管理、销售管理和价格管理配货/补货管理、退货/换货管 理、存货管理和仓库管理与销售和供应链相关的岗位设计和绩效考核销售预测和计划、分销计划、资金计划和财务预算资金管理、风险和利益管理、收入/成本/费用/利润管理和报表与单据体系信息技术规划会计核算(注：支持部分的内容只涵盖与运作中销售和供应链相关的管理)建议合作的方案营销体系核心规划和设计建立营销能力建立计划和控制体系营销体系信息技术规划业务资金流
- 21. 服饰公司: :销售分公司1周密的市场、竞争和企业内部分析，充分挖掘现时营销体系运作问题的根源 提升营销体系的策略高度和应变能力 建立全面充分的营销体系规划 提供明确的指导思想指导销售网络和供应链的建立目标核心体系供应链规划和设计营销体系核心的规划和设计项目注重企业营销策略的制定，并以此为基础，规划三年内企业营销网络的架构和相应的设计方案。 营销体系的规划和设计扩展体系销售网络规划和设计企业内部分析市场分析竞争分析制定价格品牌设计和维护产品结构设计产品线规划持续的完善和调整核心阶段 (3 个月)产品策略价格策略品牌策略营销体系核心规划和设计营销体系核心规划和设计 建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 信息技术扩展实施 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和 设计计划 和 控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施
- 22. 我们建议把“核心体系”项目分为三部分执行，项目执行方法及成果如下图所示：营销体系核心规划和设计营销体系全面诊断核心体系的设计变革进程和项目质量管理备注 管理层检查点核心体系的规划1 个月1 个月1 个月整合的销售网络和供应链模型提炼雅戈尔销售的成功经验分析雅戈尔销售模式分析雅戈尔供应链现状提炼国内竞争者的成功经验供应链设计确定发展方向形成营销渠道规划完成营销渠道一体化设计制定雅戈尔的销售模式制定雅戈尔的供应链模式供应链规划销售网络规划营销网络一体化设计分析国内竞争者营销模式提炼雅戈尔供应链的成功经验借鉴国外同行的成功模式分析国外同行的营销模式销售网络设计目 标为雅戈尔今后营销体系的建设用科学的方法明确发展目标，以整合企业各方面的能力和资源，减低内耗，最大程度提升雅戈尔营销体系的水平；同时对本项目其他各项目的工作提供指导原则和框架销售和供应链分析 问题诊断 市场/客户细分 竞争者分析 可借鉴营销模式分析 影响雅戈尔业务指标的量化分析 销售与供应链规划和设计 区域市场划分 客户群体划分 销售网络规划和设计 价格策略和制定规则 供应链整体架构规划和设计 配货中心的规划项目成果
- 23. 销售与供应链规划和设计销售网络规划和设计根据企业发展策略和分析结果，针对雅戈尔现状及三年内的发展制定灵活的销售网络方案(主要会考虑销售网点、专卖店、大客户等) 销售网络的级数和分布规划 销售网络设计规则(针对不同客户和服务水平) 销售网络管理决策规则(针对不同的竞争区域) 销售网点间的动态关系(合作、冲突、竞争等)的管理规则 将会影响的综合指标： 按销售渠道的销售收入 同比净资产收益率价格策略和制定规则建立合理的价格策略和制定规则，显现产品和品牌所表现的真正价值，使目标客户购买能力和企业盈利目标达到有序的动态平衡 针对不同竞争地位的区域(市场领先者、跟随者、进入者等)的价格策略和定价原则 针对不同客户群体和提供的不同品牌的价格策略和定价原则 针对产品生命周期不同时段的价格策略和定价原则 价格制定分析模型(成本导向、客户导向和市场导向等)将会影响的综合指标： 市场份额提升 经常性折扣占销售额的百分比销售和供应链分析 问题诊断 市场/客户细分 竞争者分析 可借鉴营销模式分析 影响雅戈尔业务指标的量化分析 销售与供应链规划和设计 区域市场划分 客户群体划分 销售网络规划和设计 价格策略和制定规则 供应链整体架构规划和设计 配货中心的规划项目成果营销体系核心规划和设计配货中心规划根据雅戈尔各区域市场的销售量和销售网络架构制定配货中心规划要素，并以此规划配货中心分布及层次 配货中心规划要素(基础设施、土地成本、营运能量、配送时间限制、交通便利性、自然地质条件) 配货中心地点选择及层次架构将会影响的综合指标： 库存空缺率和补货率 按产品和地区的同比销售收入 储运成本与销售额的比率 库房面积使用率和运输在途时间供应链整体架构规划和设计针对前端面向供应商和后端面向客户的供应链环节进行分析，设计出适用于雅戈尔现况及未来发展战略的可选方案 营销通路分析与设计(现有通路分析、压缩通路的可行性、电子数据交换、电子商务) 供应商策略(与供应商策略联盟的可行性、电子数据交换、电子商务) 将会影响的综合指标： 按销售渠道的同比销售收入 应收与流动资产比率 存货周转率和存货投资收益率 订货周期时间建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和 设计计划 和 控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 信息技术扩展实施营销体系核心规划和设计
- 24. 营销体系核心规划和设计分析国内竞争者营销模式定义雅戈尔在国内不同方面的竞争对手 分析竞争者的营销模式和竞争力提炼雅戈尔销售的成功经验总结不同销售方式的优缺点( 归纳不同的价格手段的影响 总结相应的销售组织形式 归纳现阶段雅戈尔销售的最佳模式和未来发展的业务指标的量化分析分析雅戈尔供应链现状供应链业务(仓储、存货、配货/补货等)数据收集 重点相关部门面谈 分析雅戈尔对不同销售模式的供应链模式分析雅戈尔销售模式销售业务数据收集 重点相关部门面谈 分析雅戈尔销售在不同地区的模式 分析雅戈尔销售对不同客户的管理分析国外同行的营销模式定义不同经济环境情景及分析对象 分析不同分析对象的营销模式 分析经济环境发展对服装营销的影响提炼雅戈尔供应链的成功经验总结不同供应链模式的优缺点 总结相应的物流组织形式 归纳现阶段雅戈尔供应链的最佳模式和未来发展的业务指标量化分析营销体系全面诊断借鉴国外同行的成功模式总结国外竞争者营销模式对中国国情的适应性 根据可预见的中国发展方向，归纳雅戈尔可借鉴的国外先进营销模式提炼国内竞争者的成功经验总结竞争对手营销模式的优缺点 归纳国内同行营销模式的典范 定义雅戈尔需改善的相关能力优先级
- 25. 供应链规划理解现在供应链和基准模式间存在的差异。 定义基准模式的作用基础、本地化的可能性以及对销售模式的支持所必备的条件 确定供应链向基准模式过渡在三年内的发展规划和指导原则销售网络规划理解现在销售和基准模式间存在的差异 定义基准模式的作用基础和本地化的可能性 确定销售模式向基准模式过渡在三年内的发展规划和指导原则核心体系的规划营销体系核心规划和设计制定雅戈尔的销售模式综合分析雅戈尔自身、国内竞争者和国外同行的先进销售模式 制定雅戈尔特色的销售基准模式 制定雅戈尔的供应链模式综合分析雅戈尔自身、国内竞争者和国外同行的先进供应链模式 制定雅戈尔特色的供应链基准模式整合的销售网络和供应链模型定义不同的销售网络和不同的供应链模式间的相关性 合并销售网络规划和供应链规划
- 26. 营销网络一体化设计集成销售网络和供应链的设计。 建立统一的规则和管理模式。 定义销售网络建设和供应链建设的配套和服务原则。供应链设计细化供应链近期规划。 制定近期供应链建立的优先级和管理模式。 指明供应链变革的过渡原则和可能带来的利益 。 销售网络设计细化销售网络近期规划。 制定近期销售能力建立的优先级和管理模式。 指明销售网络变革的过渡原则和可能带来的利益。核心体系的设计营销体系核心规划和设计
- 27. 所需时间(月) 组织项目团队 建立项目组沟通渠道、项目及质量管理标准 向雅戈尔组员进行项目介绍 分析雅戈尔销售模式 分析国内竞争者营销模式 分析国外同行营销模式 分析雅戈尔供应链现状 提炼雅戈尔销售的成功经验 提炼国内竞争者的成功经验 借鉴国外同行的成功模式 提炼雅戈尔供应链的成功经验 制定雅戈尔的销售模式 制定雅戈尔的供应链模式 销售网络规划 供应链规划 整合的销售网络和供应链模型 销售网络设计 供应链设计 营销网络一体化设计1. 组织项目3. 核心体系规划2. 营销体系全面诊断 0 1 2 3 4 6 7项目工作4. 核心体系设计“营销体系核心规划和设计”项目大约在三个月内完成，以下是初步的项目时间表。营销体系核心规划和设计
- 28. 服饰公司销售分公司1...建立雅戈尔的销售/供应链崭新体系 规范雅戈尔的销售/供应链的运作 提升营销体系的竞争力 降低运营成本目标营销能力的核心是销售和供应链体系，本项目通过改革现有营销体系提升雅戈尔的营销能力营销能力发展: :核心阶段 (~4 个月)建立营销能力网点 管理销售 管理价格 管理配货/补货 管理存货管理岗位设计绩效考核新产品推广建立营销能力持续的完善和调整退货/换货管理仓库管理营销体系核心规划和设计 建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 信息技术扩展实施 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和 设计计划 和 控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 扩张营销能力公共宣传广告市场调研产品研发新产品试销生产知识管理加强营销能力客户服务客户关系管理销售促进采购供应商管理岗位设计绩效考核运输管理薪资体系组织规划人事档案培训专卖店 管理配货中心管理
- 29. 我们建议把“建立营销能力”项目分为三部分执行，如下图所示：详细设计销售和供应链流程试点、改进及运作变革进程和项目进程管理备注 管理层检查点销售业务模型设计 销售机构设计 销售网点管理 专卖店管理 价格管理 销售管理 新产品推广流程 供应链业务模型设计 配货中心设计 配货/补货流程和规定 退货/换货流程和规定 仓库管理规定 存货模型定义 物流人员岗位设计和绩效考核 销售和供应链体系试点计划 试点单位和所需资源 详细试点工作安排 试点工作检验和模型改进规则项目成果1.5个月详细设计销售和供应链组织1个月1.5 个月销售和供应链体系试点细化销售模式设计细化供应链模式设计销售和供应链体系改进确定组织结构和绩效考核试点结束制定试点 项目计划设置销售部门及人员绩效指标和考核办法设计销售机构的岗位职责设计销售业务工作流程设计供应链业务工作流程设计销售业务和供应链业务的接口建立营销能力设计销售和供应链业务关联模式设计销售业务相关控制点和表单设计供应链业务相关控制点和表单设置物流部门及人员绩效指标和考核办法设计供应链机构的岗位职责目 标完善雅戈尔销售和供应链运作模式，通过试点建立先进的营销体系管理经验，配合雅戈尔成为服装营销商的发展目标，建立一流的销售和供应链网络。确定业务流程
- 30. 销售业务模型设计销售业务模型设计 销售机构设计 销售网点管理 专卖店管理 价格管理 销售管理 新产品推广流程项目成果销售机构设计根据企业发展策略和销售流程，确定适合雅戈尔发展的销售组织模式(会考率多种营销组织的可行性，如按功能、地理区域、品牌或顾客市场等划分) 设计销售部门的设定方法 制定销售部门的岗位职责和技能需求 规范销售部门绩效考核办法 将会影响的综合指标： 按销售渠道的销售收入 管理费用和销售额比例 %报告准确率 %报告准时率专卖店管理专卖店管理主要是指雅戈尔对自营专卖店以及大客户的管理 专卖店适合发展经营区域描述 专卖店开立的审核要求 专卖店考核方法 大客户管理规则将会影响的综合指标： 专卖店的销售收入 大客户的销售收入 专卖店管理费用和销售额比例 同比净资产回报率或营业利润价格管理价格管理提供全面的分析方法和管理规则确保经营目标和价格策略的执行 价格体系结构定义(如出厂价，结算价和零售价等) 价格制定规则(地理定价、促销定价、产品组合定价、价格折扣和折让等) 价格发布和变动申请管理将会影响的综合指标： 同比市场份额(产品/地区) 同比销售收入 同比营业利润 存货周转率销售网点管理销售网点主要是指雅戈尔发展的销售代理网点，它包括商场、特许经销商(专卖店)、批发商等 销售网点不同形式的发展适合区域描述 销售网点开立的审核要求 销售网点信用和合约签订管理 销售网点绩效评估方法将会影响的综合指标： 销售网点的销售收入 管理费用和销售额比例 %报告准确率 %报告准时率销售管理销售管理是指销售网点和专卖店在日常销售业务中的操作流程管理 存外商品管理及配置规则 收银控制方法 销售信息收集规则 销售异议和退货处理 销售费用控制规则将会影响的综合指标： 按销售渠道的销售收入 每一销售员的平均销售额 客户投诉数量 滞(畅)销品%新产品推广流程针对雅戈尔新的产品上市，为了最大程度降低新品开发风险和增加收入，必需有一套确实可行的新产品推广流程 新产品市场引入策略制定指导规则 新产品推广价格制定规则 销售渠道/区域选取标准 客户群选取和促销活动配合 新产品推广数据分析和评估标准将会影响的综合指标： 按产品的同比销售收入 平均产品生命周期 研发费用与销售额的比率 建立营销能力建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和 设计计划 和 控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 信息技术扩展实施营销体系核心规划和设计
- 31. 建立营销能力供应链业务模型设计物流人员岗位设计和绩效考核为变革后的物流网络建立组织结构和综合绩效考评体系，提供一个公平的工作环境 物流组织结构 物流人员职责 按物流人员的综合绩效考核指标制定 物流人员绩效考核制度将会影响的综合指标： 员工合理化建议采纳率 员工满意程度 员工流动率退货/换货流程和规定制定严格可行的退货/换货流程，提高客户满意度，避免造成雅戈尔的损失 单据格式制定及单据走向 流程各项活动的负责人指定 响应时间限制将会影响的综合指标： 客户投诉数量 退货率 客户丢失率仓库管理规定为保障仓库的高效运作，满足供销与生产的日常进出货需求，制定仓库管理制度 仓库日常管理制度(安全制度、卫生保洁制度、搬运码垛要求) 仓库设施/设备维护制度 盘点/缺损处理/出入库流程将会影响的综合指标： 存货清点准确率 %收货量与发货量相等配货中心设计根据销售网络与供应链的规划和设计要求，以满足客户服务水准为目标设计配货中心 配货中心建筑 (位置、方向、建材、架构)与设备规划(保管、搬运、拣货、分类) 服务设施规划(空调、安全、通信、办公) 配货中心区域划分设计(入库区、存货区、拣货区、出货区、退货区) 将会影响的综合指标： 储运成本与销售额的比率 库房面积使用率存货模型定义根据历史销售/存货数据(近两年内)制定合理适用的经济订货数量、安全库存及再订货点，以期提高存货周转率 销售量/存货水平分析 存货管理办法(经济订货数量/安全库存/再订货点)将会影响的综合指标： 客户需求一次满足率 库存空缺率 补货率 存货周转率配货/补货流程和规定制定严格可行的配货/补货流程，缩短订货提前期，提高订单满足率 单据格式制定及单据走向 流程各项活动的负责人指定 响应时间限制 将会影响的综合指标： %客户投诉数量 客户丢失率 订货频率供应链业务模型设计 配货中心设计 配货/补货流程和规定 退货/换货流程和规定 仓库管理规定 存货模型定义 物流人员岗位设计和绩效考核项目成果建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和 设计计划 和 控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 信息技术扩展实施营销体系核心规划和设计
- 32. 建立营销能力详细设计销售和供应链流程细化供应链模式设计根据营销一体化规划和设计，选择符合近期环境的基准供应链模式 细化设计基准供应链模式的管理规则 细化设计基准供应链模式的资源需求(资金投入、人员技能、信息技术支持等)细化销售模式设计根据营销一体化规划和设计，选择符合近期环境的基准销售模式 细化设计基准销售模式的管理规则 细化设计基准销售模式的资源需求(资金投入、人员技能、信息技术支持等)设计销售和供应链业务关联模式合理考虑协调销售和供应链管理模式 对资源需求进行合并并合理分配 详细表明销售模式和供应链模式的关联条件设计供应链业务工作流程根据选定的供应链模式，设计相关的供应链业务流程： 对不同区域市场 对分公司和服饰公司 对不同的销售方式 对不同的产品(考虑新产品推广) 评估供应链业务流程自动化依赖程度设计销售业务工作流程根据选定的销售模式，设计相关的销售业务流程： 对不同市场和客户 对分公司和服饰公司 对不同的销售网点 对不同的产品(包括新产品推广) 评估销售业务流程自动化依赖程度设计销售业务和供应链业务的接口确保销售业务流程和供应链业务流程的一致性 明确业务流程相互间的接口管理规则 详细定义业务流程间信息传递内容设计供应链业务相关控制点和表单设计供应链业务流程的控制点和控制方法 分析不同控制点的的业务信息需求 设计供应链业务表单设计销售业务相关控制点和表单设计销售业务流程的控制点和控制方法 分析不同控制点的的业务信息需求 设计销售业务表单
- 33. 设置销售部门及人员绩效指标和考核办法分析销售流程的控制点 归纳出关键绩效指标大类 分析每个大类的关键目标 讨论确定考核指标 制定考核办法详细设计销售和供应链组织设计销售机构的岗位职责按销售的流程和管理规则定义相关工作角色 根据组织设计的原则，审定岗位角色关系 讨论确定岗位职责 制定岗位职责工作说明书建立营销能力设置物流部门及人员绩效指标和考核办法分析供应链流程的控制点 归纳出关键绩效指标大类 分析每个大类的关键目标 讨论确定考核指标 制定考核办法设计供应链机构的岗位职责按供应链的流程和管理规则定义相关工作角色 根据组织设计的原则，审定岗位角色关系 讨论确定岗位职责 制定岗位职责工作说明书
- 34. 建立营销能力制定试点项目计划选择合适的试点分公司。 制定集团营销模式所需的分布实施任务和计划。 信息系统实施前，业务实施范围和方法 信息系统实施时，业务实施范围和方法 制定分公司营销模式所需的分布实施任务和计划。 信息系统实施前，业务实施范围和方法 信息系统实施时，业务实施范围和方法 初步预计信息系统未实施时业务试点实施的所需资源及费用。销售和供应链体系改进分析试点实施反馈信息。 进行营销模式优化。 制定优化营销模式推广规划。 销售和供应链体系试点制定需调整的业务应用部分(如需改变现有流程、过渡时应采用的方法等)。 制定试点公司业务应用需包含的主要内容部分和责任人。 制定验收和试点结果反馈方案。试点、改进及运作
- 35. 所需时间(月) 组织项目团队 建立项目组沟通渠道、项目及质量管理标准 向雅戈尔组员进行项目介绍 细化销售模式设计 细化供应链模式设计 设计销售和供应链业务关联模式 设计销售业务工作流程 设计供应链业务工作流程 设计销售业务和供应链业务的接口 设计销售业务相关控制点和表单 设计供应链业务相关控制点和表单 设计销售机构的岗位职责 设计供应链机构的岗位职责 设置销售部门及人员绩效指标和考核办法 设置物流部门及人员绩效指标和考核办法 制定试点项目计划 销售和供应链体系试点 销售和供应链体系改进 1. 组织项目3.详细设计销售和供应链组织2. 详细设计销售与供应链流程项目工作4. 试点、改进及运作这“建立营销能力”项目大约在四个月内完成，以下是初步的项目时间表。 0 1 2 3 4 5 6建立营销能力
- 36. 服饰公司: :销售分公司1...实现营销体系运作的信息闭环 提升营销体系的发展能力及竞争力 拥有整合的业务流程及完整的控制体系 提升业务运作效率，改进业务表现绩效 具有稳健及强化的管理体制 提高数据的透明度，加强各类风险管理目标建立计划和控制体系会计核算雅戈尔整个计划和控制体系的建立是实现以销定产的关键一环，整个项目是通过从业务和资金流两方面进行计划和控制，实现企业信息的高效和准确，以帮助整个企业提升管理水平。计划和控制体系的发展补充计划和控制体系分销计划资金计划销售预测/计划财务预算财务管理 #1内部审计和控制报表和表单管理会计核算生产计划促销计划采购计划财务管理内部审计和控制报表和单据体系持续的完善和调整核心阶段 (~4 个月)建立计划和控制体系(#1 财务管理： 这部分内容包括“核心阶段”内建立营销能力项目中和销售与供应链相关的资金管理、收入/成本/费用/利润管理、风险和利益管理)营销体系核心规划和设计 建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 信息技术扩展实施 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和 设计计划 和 控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 扩展计划和控制体系财务规划经营规划产品研发计划原辅料计划资金计划财务预算业务资金流
- 37. 制定计划和控制体系蓝图试点、改进和运作变革进程和项目质量管理备注 管理层检查点详细设计计划和控制体系1 个月1.5 个月1.5 个月计划和控制 体系试点提炼计划体系 运作/管理 先进模式分析营销业务模式对计划体系的需求分析营销业务模式对控制体系的需求制定计划体系 和控制体系 关联模型提炼控制体系 运作/管理 先进模式计划和控制 体系改进规划蓝图准备就绪确定适合的集成计划和控制体系试点完成制定计划体系运作/管理模式蓝图制定控制体系 运作/管理模式蓝图详细设计与销售相关计划流程和管理规则制定试点 项目计划详细设计与销售相关控制流程和管理规则详细设计与物流相关计划流程和管理规则详细设计与物流相关控制流程和管理规则详细设计资金计划和预算制定会计核算规则制定统一的报表和表单管理营销计划体系 市场预测和销售计划 分销计划 资金计划和预算 会计核算规则 会计科目表 销售业务核算 供应链业务核算 营销控制体系 报表和表单管理 成本/费用/收入/利润管理 风险和利益管理 内部控制和审计规程项目成果我们建议把“建立计划和控制体系”项目分为三部分执行，如下图所示：建立计划和控制体系目 标通过完善的计划与控制体系，确保企业经营思想在实际业务中充分贯彻，堵住漏洞，合理规划企业发展目标并最大程度予以实现。
- 38. 营销计划体系和会计核算规则营销计划体系 市场预测和销售计划 分销计划 资金计划和预算 会计核算规则 会计科目表 会计业务基础工作规范 销售业务核算 供应链业务核算项目成果分销计划生成各级销售组织的分销计划(包括产成品存货、发交周期、数量、储运方式和费用、承运商信息等)蓝本： 分销计划各项内容的编制原则； 分销计划与评估模型； 计划编制流程(责任岗位、审批权限、编制周期)。将会影响的综合指标： 客户满意度/库存空缺率/补货率 管理费用与销售额比率 存货周转率/库房面积使用率/库存商品周期/储运成本与销售额比率资金计划和预算生成各级销售组织的资金计划(包括商品库存与周转、应收帐款与客户信用、回款控制和销售费用预算等)蓝本： 资金计划各项内容的编制原则； 资金计划与评估模型； 计划编制流程(责任岗位、审批权限、编制周期)。将会影响的综合指标： 存货周转率/财务费用与销售额比率 应收与流动资产比率/应收帐款平均帐龄 管理费用与销售额比率 同比净资产回报率会计科目表评估、优化会计科目表及相关文件： 服饰公司级会计科目表全集； 会计科目表使用说明； 各级销售组织会计科目表定制指导书。将会影响的综合指标： %报告准确率/%报告准时率 报告手工完成的比率 销售业务核算销售业务(凭证审核、营业收入、客户往来、销售成本、销售费用的提取与核算、折扣与削价、税金等)核算的规范化： 适用方法； 使用帐户； 凭证要求； 责任岗位； 审批权限。将会影响的综合指标： 开出帐单所需平均天数 迟开发票或帐单的销售的% 每个流程周期所需时间 %报告准确率/%报告准时率会计业务基础工作规范完善会计业务基础工作规范： 会计职业道德规范； 会计工作交接； 会计核算一般要求； 会计凭证； 会计帐簿。将会影响的综合指标： %报告准确率/%报告准时率 工作时间信息系统的故障率市场预测和销售计划生成服饰公司、大区、分公司、专卖店、网点等各级销售组织的市场分析、预测报告和销售计划书 (包括产品、数量金额、渠道、配额、费用/成本计划、售后服务等)蓝本： 各项报告、计划书的编制原则； 范围和方法(市场预测与评估模型)； 编制流程(责任岗位、审批权限和编制周期等)。将会影响的综合指标： 客户满意度/库存间平均调库水平 同比市场份额/同比销售收入总额 管理费用与销售额比率/边际收益率 订货周期/内外部订货修改次数建立计划和控制体系建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和 设计计划 和 控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 信息技术扩展实施营销体系核心规划和设计
- 39. 会计核算规则和营销控制体系会计核算规则 会计科目表 会计业务基础工作规范 销售业务核算 供应链业务核算 营销控制体系 报表和表单管理 成本/费用的管理 收入/利润管理 风险和利益管理 内部控制和审计规程项目成果供应链业务核算供应链业务(凭证审核、入库、供应商往来、出库、转库、退库、 库存、运输、损毁处理、费用分摊、保险核算、税金等)核算的规范化： 适用方法； 使用帐户； 凭证要求； 责任岗位； 审批权限。将会影响的综合指标： 按时付款率%/透支的次数 每个流程周期所需时间 %报告准确率/%报告准时率报表和表单管理生成销售业务与供应链业务表单体系的蓝本，明确表单管理制度： 报表和表单管理原则； 设计修订审批流程； 责任岗位； 使用的范围与流转程序； 保密管理。将会影响的综合指标： 每个流程周期需要批准的总次数 每个流程周期所需时间 %报告准确率/%报告准时率 报告手工完成的比率成本/费用管理销售业务、供应链业务相关成本/费用管理的规范化： 成本/费用的内容； 成本/费用中心设置； 中心的目标责任与控制； 标准与定额制定； 提取、分摊与归集、结转； 奖惩条例。将会影响的综合指标： 管理费用与销售额比率 财务费用与销售额比率 经营杠杆率 %报告准确率/%报告准时率风险和利益管理建立营销体系的风险分析及控制机制： 明确营销体系的风险/利益控制原则； 确定风险/利益指标及分析方法，建立市场定位、渠道(如配货中心、专卖店、网点)设置与撤销等方面的风险/利益分析和控制模型。将会影响的综合指标： 同比净资产回报率内部控制和审计规程建立销售业务、供应链业务内部控制制度： 销售业务控制(计划、定价、合同、流程与分工、信用与回款、退换货等环节)； 供应链业务控制(计划、合同、流程与分工、出入库与移库、盘点与损毁核批等环节)。 建立与上述业务相关的内部审计制度： 审计原则、适用方法与审计流程； 违规惩戒办法。将会影响的综合指标： 每个流程周期需要批准的总次数 员工满意程度调查结果 %报告准确率/%报告准时率收入/利润管理收入/利润管理的规范化： 投资/收入/利润中心设置； 中心的目标责任与控制； 绩效考核(配额、回款周期等)； 经常性折价的管理； 利润与税金的核算； 利润分配原则与方法； 奖惩条例。将会影响的综合指标： 同比销售收入总额 同比净资产回报率 同比产品线净利润率 %报告准确率/%报告准时率建立计划和控制体系建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和 设计计划 和 控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 信息技术扩展实施营销体系核心规划和设计
- 40. 提炼计划体系运作/管理先进模式分析安盛知识库最佳计划模式 分析国内竞争者计划模式 根据需求，将最佳模式进行本体化研究分析营销业务模式对控制体系的需求分析销售业务对控制体系的需求 分析供应链业务对控制体系的需求 分析控制体系的现状 归纳控制体系需建立的能力制定计划体系运作/管理模式蓝图确认现时最大问题所在的计划体系运作/管理机制类别。 制定适合的初步计划体系运作/管理模式。分析营销业务模式对计划体系的需求分析销售业务对计划体系的需求 分析供应链业务对计划体系的需求 分析计划体系的现状 归纳计划体系需建立的能力提炼控制体系运作/管理先进模式分析安盛知识库最佳控制模式 分析国内竞争者控制模式 根据需求，将最佳模式进行本体化研究制定计划体系和控制体系关联模型确保计划体系和控制体系制定的协调。 明确计划体系和控制体系的信息接口。制定控制体系运作/管理模式蓝图确认现时最大问题所在的控制体系运作/管理机制类别。 制定适合的初步控制体系运作/管理模式。制定计划和控制体系蓝图建立计划和控制体系
- 41. 详细设计与销售相关计划流程和管理规则细化计划体系蓝图中和销售相关的功能定义 详细设计市场预测和销售计划的模型 建立相应的制定、执行和调整的管理规程 建立相应的测试指导原则制定会计核算规则制定会计科目表 制定销售业务的核算规则 制定供应链业务的核算规则 详细设计与销售相关控制流程和管理规则细化控制体系蓝图中和销售相关的功能定义 详细设计成本/费用/收入/利润管理规则 建立风险利益管理运算模型 建立相应的制定、执行和调整的管理规程 建立相应的测试指导原则详细设计计划和控制体系详细设计与物流相关计划流程和管理规则细化计划体系蓝图中和物流相关的功能定义 详细设计配货计划和存货计划的模型 建立相应的制定、执行和调整的管理规程 建立相应的测试指导原则详细设计与物流相关控制流程和管理规则细化控制体系蓝图中和物流相关的功能定义 完善成本/费用/收入/利润管理规则 完善风险利益管理运算模型 建立相应的制定、执行和调整的管理规程 建立相应的测试指导原则详细设计资金计划和预算细化计划体系蓝图中和财务相关的功能定义。 详细设计财务预算和资金计划的模型 建立相应的测试指导原则。制定统一的报表和表单管理细化控制体系蓝图中与报表和表单相关的功能定义。 详细定义和销售及供应链相关的报表汇报体系 对相关业务表单进行统一规范化 建立相应的制定、执行和调整的管理规程建立计划和控制体系
- 42. 制定试点项目计划选择合适的试点分公司。 制定集团计划和控制体系所需的改进任务和计划。 制定分公司计划和控制体系所需的改进任务和计划。 初步预计试点实施的所需资源及费用。计划和控制体系改进分析试点实施反馈信息。 进行计划和控制体系优化。 制定优化计划和控制体系推广规划。 计划和控制体系试点制定需调整的业务应用部分(如需改变现有流程、过渡时应采用的方法等)。 制定试点公司业务应用需包含的主要内容部分和责任人。 制定验收和试点结果反馈方案。试点、改进和运作建立计划和控制体系
- 43. 所需时间(月) 组织项目团队 建立项目组沟通渠道、项目及质量管理标准 向雅戈尔组员进行项目介绍 分析营销业务模式对计划体系的需求 分析营销业务模式对控制体系的需求 提炼计划体系运作/管理先进模式 提炼控制体系运作/管理先进模式 制定计划体系运作/管理模式蓝图 制定控制体系运作/管理模式蓝图 制定计划体系和控制体系关联模型 详细设计与销售相关计划流程和管理规则 详细设计与销售相关控制流程和管理规则 详细设计与物流相关计划流程和管理规则 详细设计与物流相关控制流程和管理规则 制定会计核算规则 详细设计资金计划和预算 制定统一的报表和表单管理 制定试点项目计划 计划和控制体系试点 计划和控制体系改进1. 组织项目3. 详细设计计划和控制体系2. 制定计划和控制体系蓝图 0 1 2 3 4 5 6项目工作4. 试点、改进及运作“建立计划和控制体系”项目大约在四个月内完成，以下是初步的项目时间表。建立计划和控制体系
- 44. 服饰公司: :销售分公司1...信息技术规划信息系统架构信息技术系统是雅戈尔整个营销体系的强有力的支撑，通过运作自动化、数据规范化和操作标准化等手段实现营销体系发展质的飞跃。信息技术系统的建立营销体系信息技术实施信息技术扩展实施制定解决方案制定实施计划销售系统财务系统物流系统生产系统人事系统持续的完善和调整核心阶段 (~1 个月)规划和建立支持雅戈尔核心业务的信息系统 提高业务运作效率，避免和减少差错，增加企业竞争力 为企业管理层提供及时，准确和完整的信息，帮助企业决策和管理 加强对企业物流，信息流，资金流的管理。 提高雅戈尔人员素质目标营销体系信息技术规划营销体系核心规划和设计 建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 信息技术扩展实施 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和 设计计划 和 控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 运输系统
- 45. 0.25 个月0.5 个月0.25 个月制定信息技术架构制定实施计划变革进程和项目质量管理备注 管理层检查点制定解决方案分析目标业务流程对信息技术的需求了解当前信息技术应用情况信息技术架构方案软件选择结果陈述及确定实施计划制定应用架构制定技术架构调查并筛选候选套装软件评价并选择套装软件制定信息技术实施计划制定软件选择标准我们建议把“信息技术规划”项目分为三部分执行，项目的执行方法和成果如下：核心业务功能需求 技术需求及系统架构 套装软件方案评选结果 信息系统实施规划项目成果营销体系信息技术规划目 标详细规划使信息技术发展和企业业务发展同步，合理安排资金投入，确保企业信息系统获得最佳的性能价格比。
- 46. 制定应用架构设计信息系统应用架构 制定各核心业务功能需求明细 了解当前信息技术应用情况访谈和收集当前信息技术环境 - 包括应用系统功能， 硬件环境，网络环境， 开发环境 - 信息技术部门的组织，人员技能 - 当前系统使用状况 分析和评价现有信息技术系统 制定技术架构制定信息技术运营架构 分析和建议企业网络架构可选方案 分析和建议硬件可选方案 分析和建议系统软件可选方案分析目标业务流程对信息技术的需求确认目标业务流程对信息技术需求，及优先次序 收集和分析目标业务流程的业务交易量，信息传递需求及频率，实时性等 制定信息技术架构营销体系信息技术规划
- 47. 调查并筛选候选套装软件评估软件市场 依据各种资源，如：过去的经验，软件概况，软件业清单和软件业专家等，制定出候选软件的初选名单评估软件市场 选择候选软件 与初选名单上的供应商取得联系，要求这些供应商提供相关的信息 对取得的供应商材料进行整理，以供下一阶段的选择之用 评价并选择套装软件进行候选软件业务案列演示与评分 对软件供应商软件功能答复的评分 对候选软件进行综合评分，确定人选软件 制定软件选择标准确定软件选择标准 通过与雅戈尔充分的讨论确定软件选择的各项指标，及评分方法 确定软件演示用业务流程提纲 演示用业务提纲是用来引导软件供应商演示软件的功能。演示用业务提纲反映了软件演示并非是要供应商演示其软件的功能，而是要反映软件的功能是否能满足企业的业务需求 起草并分发关于准备软件方案建议书的邀请 函 制定信息技术实施计划将根据雅戈尔业务需求以及人力，物力的可获得性，确定各功能模块的系统实施顺序和周期。 根据时间计划，初步估计雅戈尔所需人员数量及水平。 根据时间计划，确定各阶段的费用预算，包括软件，硬件，网络建设，人员培训等费用。 制定解决方案制定实施计划营销体系信息技术规划
- 48. 所需时间(月) 组织项目团队 建立项目组沟通渠道、项目及质量管理标准 向雅戈尔组员进行项目介绍 分析目标业务流程对信息技术的需求 了解当前信息技术应用情况 制定应用架构 制定技术架构 调查并筛选候选套装软件 制定软件选择标准 评价并选择套装软件 制定信息技术实施计划1. 组织项目3. 制定解决方案2. 制定信息技术架构 0 1 2 3 4 5 6项目工作4. 制定实施计划“营销体系信息技术规划”项目大约在两个月内完成，以下是初步的项目时间表。营销体系信息技术规划
- 49. 以下是初步的“核心阶段”项目工作时间表，项目主要任务跨度八个月。建议合作的方案
- 50. 核心阶段补充阶段扩展阶段本建议书在假设第一阶段“核心阶段”任务已按规划完成的基础上，进一步展开下一阶段的工作内容。营销网络建立模型雅戈尔希望成为以营销为龙头、零售和特许经营为主体的服装营销商。(为整个项目的前提)雅戈 尔企 业战略销售 网络供应链 网络销售供应链组织计划控制核算信息策略战略运作支持包含在核心阶段任务中客户关系管理、客户服务和销售促进采购、供应商管理和运输管理完善与销售和供应链相关的组织规划、岗位设计、绩效考核、薪资体系、人事档案和培训采购计划、生产计划、促销计划、资金计划和财务预算资金管理、风险和利益管理、收入/成本/费用/利润管理和报表与单据体系销售系统、物流系统和财务系统信息技术实施会计核算(注：支持部分的内容只涵盖与运作中销售和供应链相关的管理)建议合作的方案包含在核心阶段任务中加强营销能力以及相关组织体系规划和设计补充计划和控制体系营销体系信息技术实施业务资金流
- 51. 服饰公司销售分公司1...建立雅戈尔的客户关系数据体系 加强雅戈尔供应商管理 延伸营销体系的竞争力 降低运营成本目标营销能力的发展还应考虑客户和供应商的关系，本项目通过延伸核心营销体系完善雅戈尔的营销能力营销能力发展: :建立营销能力销售 管理价格 管理配货/补货 管理存货管理岗位设计绩效考核加强营销能力客户服务客户关系管理销售促进采购供应商管理岗位设计绩效考核运输管理新产品推广加强营销能力持续的完善和调整退货/换货管理补充阶段 (~3 个月)薪资体系组织规划人事档案培训营销体系核心规划和设计 建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 信息技术扩展实施 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和 设计计划 和 控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 扩张营销能力公共宣传广告市场调研产品研发新产品试销生产知识管理网点 管理仓库管理专卖店 管理配货中心管理
- 52. 我们建议把“加强营销能力”项目分为三部分执行，如下图所示：延伸设计销售和供应链流程试点、改进及运作变革进程和项目进程管理备注 管理层检查点销售管理扩展设计 客户关系管理 客户服务流程 销售促进方式 采购和运输管理规则 供应商管理规则 采购业务流程 运输商管理规则 运输业务流程 销售和供应链组织设计 组织规划 岗位设计说明 绩效考核指标 薪资体系制定规则 人事档案内容及管理方法 培训方式及计划制定 销售和供应链体系试点计划 试点单位和所需资源 详细试点工作安排 试点工作检验和模型改进规则项目成果1个月完整设计销售和供应链组织1个月1 个月销售和供应链体系补充试点客户关系管理模式设计供应商管理模式设计销售和供应链体系改进确定组织结构试点结束制定试点 项目计划制定销售和供应链岗位的绩效考核指标规划销售和供应链的组织机构设计客户服务工作流程设计采购业务工作流程设计运输业务工作流程加强营销能力运输商管理模式设计设计相关业务控制点和表单制定销售和供应链组织的薪资体系设计销售和供应链的岗位职责目 标完善雅戈尔销售和供应链运作模式，通过试点建立先进的营销体系管理经验，配合雅戈尔成为服装营销商的发展目标，建立一流的销售和供应链网络。确定业务流程设计销售促进工作流程制定销售和供应链组织的培训方法设计销售和供应链的人事档案
- 53. 销售管理扩展设计 客户关系管理 客户服务流程 销售促进方式项目成果客户服务流程客户服务主要是指售后服务，通过一些规则和措施提高客户满意度和企业商誉 客户售后增值服务方式分析 客户投诉处理规定 销售索赔处理规则将会影响的综合指标： 客户投诉数量 退货率客户关系管理客户关系管理的主要目的是为了充分了解客户价值所在和期望需求，从而使雅戈尔提供市场更好的产品和服务， 客户信息收集和管理 客户构成分析方法 客户信用管理规则 客户价值和期望分析方法将会影响的综合指标： 按客户群的销售收入 管理费用和销售额比例 客户丢失率和需求满足率 应收平均帐龄销售促进方式销售促进主要考虑各种多数属于短期性的销售刺激工具及其在雅戈尔的适用环境 销售促进方式分析(消费者促进、交易促进、业务促销) 销售促进处理流程 销售促进结果分析方法将会影响的综合指标： 按客户群的销售收入 促销成本预算与实际支出的比率 市场份额提升% 促销价值增加销售管理扩展设计加强营销能力建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和 设计计划 和 控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 信息技术扩展实施营销体系核心规划和设计
- 54. 采购和运输管理规则加强营销能力供应商管理规则与供应商建立良好的策略联盟，加强供应链整合 建立正式的供应商资格认定程序(质量保证/提前期/实现无纸化交易的能力) 建立供应商表现评估/反馈系统 将会影响的综合指标： 供应链周期采购业务流程规范采购业务，降低采购成本 申购与询价 供应商选择 采购订单控制与跟踪 采购合同管理办法 将会影响的综合指标： 每个流程周期所需时间 订货频率 订货周期时间 运输商管理规则甄选少数设有全国网络的运输商，统一签署合同，以期降低成本，提高运输质量 根据雅戈尔的要求制定运输商选择标准 建立运输商表现评估/反馈系统将会影响的综合指标： 储运成本与销售额的比率 运输业务流程加强运输监控，保障客户需求在尽可能的运输成本之下及时得到满足 运输方式选择 运输商选择 在途物资管理 运输合同管理办法将会影响的综合指标： 运输在途时间 退货率% 订货周期时间(针对客户)采购和运输管理规则 供应商管理规则 采购业务流程 运输商管理规则 运输业务流程项目成果建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和 设计计划 和 控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 信息技术扩展实施营销体系核心规划和设计
- 55. 加强营销能力延伸设计销售和供应链流程供应商管理模式设计评估和分析现有供应商的表现 提炼现有的成功经验 制定供应商考核评估标准客户关系管理模式设计根据市场/客户细分策略，设计客户关系数据结构 设计针对不同客户的关系管理方式运输商管理模式设计评估和分析现有运输商(或内部运输部门)的表现 提炼现有的成功经验 制定运输商商(或内部运输部门)考核评估标准设计采购业务工作流程根据选定的供应商，设计相关的采购业务流程： 对不同区域 对不同部门 对不同的原材料设计客户服务工作流程根据选定的客户关系管理方法，设计相关的客户服务流程： 对不同市场和客户 对不同的销售网点 对不同的产品设计运输业务工作流程根据选定的运输商，设计相关的运输业务流程： 对不同要货方 对不同运输方式 对不同的货品设计相关业务控制点和表单设计相关业务流程的控制点和控制方法 分析不同控制点的的业务信息需求 设计业务表单设计销售促进工作流程设计销售促进流程 分析不同销售促进适用环境 设计销售促进效果分析方法
- 56. 制定销售和供应链岗位的绩效考核指标分析销售和供应链流程的控制点 归纳出关键绩效指标大类 分析每个大类的关键目标 讨论确定考核指标 制定考核办法完整设计销售和供应链组织规划销售和供应链的组织机构根据已确定的销售和供应链模式设计相关的组织机构加强营销能力制定销售和供应链组织的薪资体系分析现存薪资体系 根据岗位难度，设计薪资体系的职位级别 确定已制定的绩效考核指标的权重 从工作级别和工作表现两方面，制定薪资计算的指导原则设计销售和供应链的岗位职责按销售和供应链流程和管理规则定义相关工作角色 根据组织设计的原则，审定岗位角色关系 讨论确定岗位职责 制定岗位职责工作说明书制定销售和供应链组织的培训方法分析先进业务模式对技能的需求 设计不同技能对应的培训方法 根据不同岗位制定培训规则设计销售和供应链的人事档案设计人事档案内容 制定人事档案管理规则
- 57. 加强营销能力销售和供应链体系改进分析试点实施反馈信息。 进行营销模式优化。 制定优化营销模式推广规划。 销售和供应链体系补充试点制定需调整的业务应用部分(如需改变现有流程、过渡时应采用的方法等)。 制定试点公司业务应用需包含的主要内容部分和责任人。 制定验收和试点结果反馈方案。试点、改进及运作制定试点项目计划根据前期试点，制定补充实施任务和计划。 配合信息系统实施，业务实施范围和方法 配合前期业务实施，业务实施范围和方法 初步预计业务试点实施的所需资源及费用。
- 58. 所需时间(月) 组织项目团队 建立项目组沟通渠道、项目及质量管理标准 向雅戈尔组员进行项目介绍 客户关系管理模式设计 供应商管理模式设计 运输商管理模式设计 设计客户服务工作流程 设计销售促进工作流程 设计采购业务工作流程 设计运输业务工作流程 设计相关业务控制点和表单 规划销售和供应链的组织机构 设计销售和供应链的岗位职责 设计销售和供应链的人事档案 制定销售和供应链岗位的绩效考核指标 制定销售和供应链组织的薪资体系 制定销售和供应链组织的培训方法 制定试点项目计划 销售和供应链体系补充试点 销售和供应链体系改进1. 组织项目3.完整设计销售和供应链组织2.延伸设计销售和供应链流程项目工作4. 试点、改进及运作这“加强营销能力”项目大约在三个月内完成，以下是初步的项目时间表。 0 1 2 3 4 5 6加强营销能力
- 59. 服饰公司销售分公司1...延伸营销体系运作的信息环路 拥有整合的业务流程及完整的控制体系 提升业务运作效率，改进业务表现绩效 具有稳健及强化的管理体制 提高数据的透明度，加强各类风险管理目标计划和控制体系的发展持续的完善和调整补充阶段 (~3 个月)补充计划和控制体系(#1 财务管理： 这部分内容包括“补充阶段”内加强营销能力项目中和销售与供应链相关的资金管理、收入/成本/费用/利润管理、风险和利益管理)营销体系核心规划和设计 建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 信息技术扩展实施 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和 设计计划 和 控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 : :雅戈尔整个计划和控制体系的建立是实现以销定产的关键一环，整个项目是通过从业务和资金流两方面进行计划和控制，实现企业信息的高效和准确，以帮助整个企业提升管理水平。建立计划和控制体系会计核算补充计划和控制体系分销计划资金计划销售预测/计划财务预算财务管理 #1内部审计和控制报表和表单管理会计核算生产计划促销计划采购计划财务管理内部审计和控制报表和单据体系扩展计划和控制体系财务规划经营规划产品研发计划原辅料计划资金计划财务预算业务资金流
- 60. 补充计划和控制体系蓝图试点、改进和运作变革进程和项目质量管理备注 管理层检查点补充设计计划和控制体系1 个月1 个月1 个月计划和控制 体系试点提炼计划体系运作/管理先进模式分析补充阶段营销能力加强对计划体系的需求分析补充阶段营销能力加强对控制体系的需求加强计划体系和控制体系关联模型提炼控制体系运作/管理先进模式计划和控制 体系改进规划蓝图准备就绪确定适合的集成计划和控制体系试点完成补充计划体系运作/管理模式蓝图补充控制体系 运作/管理模式蓝图补充设计与销售相关计划流程和管理规则制定试点 项目计划补充设计与销售相关控制流程和管理规则补充设计与物流相关计划流程和管理规则补充设计与物流相关控制流程和管理规则补充设计资金计划和预算调整会计核算规则制定统一的报表和表单管理营销计划体系 采购计划 生产计划 (含原辅料计划) 促销计划 原辅料计划 会计核算补充规则 采购业务核算 运输业务核算 促销业务核算 营销补充控制体系 报表和表单管理 成本/费用/收入/利润管理 风险和利益管理 内部控制和审计规程项目成果我们建议把“补充计划和控制体系”项目分为三部分执行，如下图所示：补充计划和控制体系目 标通过完善的计划与控制体系，确保企业经营思想在实际业务中充分贯彻，堵住漏洞，合理规划企业发展目标并最大程度予以实现。
- 61. 营销计划体系和会计核算补充规则补充计划和控制体系营销计划体系 生产计划 (含原辅料需求计划) 采购计划 促销计划 会计核算补充规则 采购业务核算 运输业务核算 促销业务核算项目成果采购计划根据原辅料需求计划，生成原材料、辅料的采购计划(包括供应商信息、产品、数量、质量标准、提前期要求、储运方式和费用、承运商服务等)蓝本： 原辅料采购计划 计划编制流程(责任岗位、审批权限、编制周期)。将会影响的综合指标： 库存空缺率/存货周转率 订单频率/修改次数/订货提前期 退货比率/生产次品(料废)率 物料管理促销计划生成各级销售组织的促销计划(包括合作伙伴信息、项目创意说明、项目关联、促销费用预算、效果评价指标体系和数据采样要求等)蓝本： 促销计划各项内容的编制原则； 促销计划与评估模型； 计划编制流程(责任岗位、审批权限、编制周期)。将会影响的综合指标： 市场份额提升%/促销价值增加 新客户的数量%/销售收入增长率 促销成本预算与实际支出的比较 制作和推出广告宣传计划所需时间采购业务核算采购业务(凭证审核、采购、预付款、信用证业务、供应商往来、退货、索赔、付款、入库核算、保险核算、税金等)核算的规范化： 适用方法； 使用帐户； 凭证要求； 责任岗位； 审批权限。将会影响的综合指标： 按时付款率%/透支的次数 每个流程周期所需时间 %报告准确率/%报告准时率促销业务核算促销业务(项目审核与建立、凭证审核、销售费用归集、效益核算、奖励核算与提取、税金等)核算的规范化： 适用方法； 使用帐户； 凭证要求； 责任岗位； 审批权限。将会影响的综合指标： 每个流程周期所需时间 %报告准确率/%报告准时率运输业务核算运输业务(凭证审核、预付款、承运商往来、索赔、付款、成本核算、保险核算、税金等)核算的规范化： 适用方法； 使用帐户； 凭证要求； 责任岗位； 审批权限。将会影响的综合指标： 每个流程周期所需时间 %报告准确率/%报告准时率生产计划生成公司、生产厂级的主生产计划和物料需求计划 (包括物料、数量、订货方式等)蓝本： 主生产计划 原辅料需求计划； 计划编制流程(责任岗位、审批权限、编制周期)。将会影响的综合指标： 存货周转率/库存商品的周期 制造周期时间/制造周期的效率 物料管理/边际收益率 生产成本与销售额比率建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和 设计计划 和 控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 信息技术扩展实施营销体系核心规划和设计
- 62. 营销计划体系和会计核算补充规则补充计划和控制体系报表和表单管理生成生产、采购、运输、促销业务表单体系管理制度： 报表和表单管理原则； 设计修订审批流程； 责任岗位； 使用的范围与流转程序； 保密管理。将会影响的综合指标： 每个流程周期需要批准的总次数 每个流程周期所需时间 %报告准确率/%报告准时率 报告手工完成的比率成本/费用管理生产、采购、运输、促销业务相关成本/费用管理的规范化： 成本/费用的内容； 成本/费用中心设置； 中心的目标责任与控制； 标准与定额制定； 提取、分摊与归集、结转； 奖惩条例。将会影响的综合指标： 管理费用与销售额比率 财务费用与销售额比率 经营杠杆率 %报告准确率/%报告准时率风险和利益管理完善营销体系的风险分析及控制机制： 完善风险/利益指标及分析方法，建立市场定位、渠道(如配货中心、专卖店、网点)设置与撤销等方面的风险/利益分析和控制模型。 建立销售促进风险/利益分析与评估流程。将会影响的综合指标： 促销成本预算与实际支出的比率 管理费用与销售额比率 内部控制和审计规程建立采购、运输、促销内部控制制度： 采购、运输业务控制(计划、合同、流程与分工、清点与损毁核批、索赔、在途物资、凭证手续等环节)； 促销控制(计划、预算、费用审核、数据采样、效益分析与评估等)。 建立与上述业务相关的内部审计制度。 将会影响的综合指标： 每个流程周期需要批准的总次数 员工满意程度调查结果收入/利润管理收入/利润管理的进一步规范化： 投资/收入/利润中心调整； 调整中心的目标责任与控制； 完善绩效考核指标； 完善奖惩条例。将会影响的综合指标： 同比销售收入总额 同比净资产回报率 同比产品线净利润率 %报告准确率/%报告准时率营销补充控制体系 报表和表单管理 成本/费用管理 收入/利润管理 风险和利益管理 内部控制和审计规程项目成果建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和 设计计划 和 控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 信息技术扩展实施营销体系核心规划和设计
- 63. 提炼计划体系运作/管理先进模式分析安盛知识库最佳计划模式 分析国内竞争者计划模式 根据需求，将最佳模式进行本体化研究分析补充阶段营销能力加强 对控制体系的需求分析采购和生产业务对控制体系的需求 分析促销业务对控制体系的需求 分析控制体系的现状 归纳控制体系需建立的能力补充计划体系运作/管理模式蓝图补充制定适合的采购、生产和促销计划模式。分析补充阶段营销能力加强 对计划体系的需求分析采购和生产业务对计划体系的需求 分析促销业务对计划体系的需求 分析计划体系的现状 归纳计划体系需建立的能力提炼控制体系运作/管理先进模式分析安盛知识库最佳控制模式 分析国内竞争者控制模式 根据需求，将最佳模式进行本体化研究加强计划体系和控制体系关联模型考虑新补充内容，加强计划体系和控制体系制定的协调。 补充设计计划体系和控制体系的信息接口。补充控制体系运作/管理模式蓝图补充制定适合的初步控制体系运作/管理模式。补充计划和控制体系蓝图补充计划和控制体系
- 64. 补充设计与销售相关计划流程和管理规则细化计划体系蓝图中促销计划的功能定义 详细设计促销计划方法 建立相应的制定、执行和调整的管理规程 建立相应的测试指导原则调整会计核算规则调整针对增加的促销业务的核算规则 调整针对采购和生产业务的核算规则 详细设计与销售相关控制流程和管理规则细化控制体系蓝图中和促销相关的功能定义 详细设计成本/费用/收入/利润管理规则 建立风险利益管理运算模型 建立相应的制定、执行和调整的管理规程 建立相应的测试指导原则补充设计计划和控制体系补充设计与物流相关计划流程和管理规则细化计划体系蓝图中采购和生产的功能定义 详细设计采购计划和生产计划的模型 建立相应的制定、执行和调整的管理规程 建立相应的测试指导原则补充设计与物流相关控制流程和管理规则细化控制体系蓝图中和采购与生产相关的功能定义 完善成本/费用/收入/利润管理规则 完善风险利益管理运算模型 建立相应的制定、执行和调整的管理规程 建立相应的测试指导原则补充设计资金计划和预算补充计划体系蓝图中和财务相关的功能定义。 加强财务预算和资金计划的模型 完善相应的测试指导原则。制定统一的报表和表单管理补充控制体系蓝图中与报表和表单相关的功能定义。补充计划和控制体系
- 65. 制定试点项目计划配合前期计划和控制体系试点，制定补充部分所需的改进任务和计划。 配合营销体系信息技术实施试点，制定补充部分所需的改进任务和计划 初步预计试点实施的所需资源及费用。计划和控制体系改进分析试点实施反馈信息。 进行计划和控制体系优化。 制定优化计划和控制体系推广规划。 计划和控制体系试点制定需调整的业务应用部分(如需改变现有流程、过渡时应采用的方法等)。 制定试点部门业务应用需包含的主要内容部分和责任人。 制定验收和试点结果反馈方案。试点、改进和运作补充计划和控制体系
- 66. 所需时间(月) 组织项目团队 建立项目组沟通渠道、项目及质量管理标准 向雅戈尔组员进行项目介绍 分析补充阶段营销能力加强对计划体系的需求 分析补充阶段营销能力加强对控制体系的需求 提炼计划体系运作/管理先进模式 提炼控制体系运作/管理先进模式 补充计划体系运作/管理模式蓝图 补充控制体系运作/管理模式蓝图 加强计划体系和控制体系关联模型 补充设计与销售相关计划流程和管理规则 补充设计与销售相关控制流程和管理规则 补充设计与物流相关计划流程和管理规则 补充设计与物流相关控制流程和管理规则 调整会计核算规则 补充设计资金计划和预算 制定统一的报表和表单管理 制定试点项目计划 计划和控制体系试点 计划和控制体系改进1. 组织项目3. 详细设计计划和控制体系2. 制定计划和控制体系蓝图 0 1 2 3 4 5 6项目工作4. 试点、改进及运作“补充计划和控制体系”项目大约在三个月内完成，以下是初步的项目时间表。补充计划和控制体系
- 67. 服饰公司: :销售分公司1...信息技术规划信息系统架构信息技术系统是雅戈尔整个营销体系的强有力的支撑，通过运作自动化、数据规范化和操作标准化等手段实现营销体系发展质的飞跃。信息技术系统的建立营销体系信息技术实施信息技术扩展实施制定解决方案制定实施计划销售系统财务系统物流系统生产系统人事系统持续的完善和调整核心阶段 (~6 个月)建立雅戈尔核心业务的信息系统 提高业务运作效率，避免和减少差错，增加企业竞争力 为企业管理层提供及时，准确和完整的信息，帮助企业决策和管理 加强对企业物流，信息流，资金流的管理。 提高雅戈尔人员素质目标营销体系信息技术实施营销体系核心规划和设计 建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 信息技术扩展实施 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和 设计计划 和 控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 运输系统
- 68. 0.5 个月4 个月1.5 个月构筑信息技术架构试点、改进及上线变革进程和项目质量管理备注 管理层检查点设计和建立业务运作信息模型根据核心阶段规划搭建硬件环境硬件部件测试和组合测试信息技术架构原形设置试点实施完成根据核心阶段规划安装应用软件安装测试和软件完整性测试我们建议把“营销体系信息技术实施”项目分为三部分执行，项目的执行方法和成果如下：信息系统实施模型(包括客户关系数据处理、采购业务管理等) 用户手册 试点部门上线项目成果营销体系信息技术实施目 标信息技术实施为营销网络运作提供强有力的支持，确保企业信息系统和业务流程的最佳配合。信息技术架构安全性和稳定性整体测试信息系统维护手册开发业务数据收集应用系统配置客户化报表编程应用系统培训用户手册开发建立业务运作信息模型系统运行测试试点业务数据导入信息系统改进信息系统试点运行上线
- 69. 根据核心阶段规划安装应用软件根据信息技术规划安装应用软件 硬件部件测试和组合测试检测组件 组件组合测试 安装测试和软件完整性测试检测应用软件汉化功能 检测数据库支持功能 检测信息应用模块安装 利用供应商检测数据进行运行测试根据核心阶段规划搭建硬件环境根据信息技术规划列出硬件需求清单 获得组件并组装 搭建整体硬件环境 构筑信息技术架构营销体系信息技术实施信息技术架构安全性和稳定性整体测试连续运行检测信息环境稳定性 检测系统备份和故障恢复能力 信息系统维护手册开发编制系统维护手册 信息系统运行环境标准 信息系统日常保养和备份 故障解决方法和寻求帮助方式
- 70. 设计和建立业务运作信息模型营销体系信息技术实施客户化报表编程了解数据库数据关联关系 针对特殊要求的报表进行客户化编程 应用系统培训针对管理层的应用系统整体培训 针对项目组成员的系统初始化和基本操作培训 销售模块培训 物流模块培训 财务模块培训 系统数据库结构和开发工具培训应用系统配置根据雅戈尔业务要求设计系统参数 进行系统初始化设置 应用业务数据进行分模块简单模拟 系统集成(不同模块接口设置) 应用业务数据进行集成模拟业务数据收集整理销售业务报表格式 收集销售业务相关数据 整理物流业务报表格式 收集物流业务相关数据 整理财务业务报表格式 收集财务业务相关数据建立业务运作信息模型整理系统设置参数列表(针对不同情况) 设计信息系统检测流程和数据 制定系统试点上线方法和流程 用户手册开发编制用户手册 财务操作用户手册 物流操作用户手册 销售操作用户手册 客户化报表编制手册
- 71. 试点、改进及上线营销体系信息技术实施试点业务数据导入试点部门业务数据导入 试点部门业务运作调整(继续前期业务试点中需系统支持的业务流程) 试点部门关键用户操作培训 系统运行测试运用标准的测试流程检测系统 针对试点部门的特殊业务进行专门性测试 打印业务报表验证系统内部运算和取数准确性信息系统试点运行上线管理层审批 系统上线运行(和手工并行一个月) 管理层检审查统运行情况 系统运行，业务脱离手工方式 信息系统改进解决试点部门的特殊要求 开发针对性的用户手册 客户化试点部门必需的特殊报表
- 72. 所需时间(月) 组织项目团队 建立项目组沟通渠道、项目及质量管理标准 向雅戈尔组员进行项目介绍 根据核心阶段规划搭建硬件环境 硬件部件测试和组合测试 根据核心阶段规划安装应用软件 安装测试和软件完整性测试 信息技术架构安全性和稳定性整体测试 信息系统维护手册开发 业务数据收集 应用系统培训 客户化报表编程 应用系统配置 建立业务运作信息模型 用户手册开发 试点业务数据导入 系统运行测试 信息系统改进 信息系统试点运行上线1. 组织项目3.设计和建立业务运作信息模型2.构筑信息技术架构 0 1 2 3 4 5 6项目工作4.试点、改进及上线“营销体系信息技术实施”项目大约在六个月内完成，以下是初步的项目时间表。营销体系信息技术实施
- 73. 以下是初步的“补充阶段”项目工作时间表，项目主要任务跨度6个月(信息技术实施部分提前执行，和“核心阶段”重叠5个半月)。建议合作的方案项目时间(月)
- 74. 核心阶段补充阶段扩展阶段在前期项目成功的基础上，以企业成型的核心营销能力为基础，再进一步展开“扩展阶段”的工作。注重企业品牌、产品等整体市场机制的提升：营销网络建立模型雅戈尔希望成为以营销为龙头、零售和特许经营为主体的服装营销商。(为整个项目的前提)雅戈 尔企 业战略品牌产品促销生产/ 产品研发组织计划控制核算信息策略战略运作支持品牌和产品策略广告、公共宣传和市场调研产品研发、新产品试销和生产知识管理经营规划、财务规划和产品研发计划生产系统、运输系统和人事系统规划(注：支持部分的内容只涵盖与运作中销售和供应链相关的管理)建议合作的方案营销体系扩展规划和设计扩张营销能力和组织体系扩展扩展计划和控制体系信息技术扩展实施业务资金流
- 75. 服饰公司: :销售分公司1扩展企业策略高度和应变能力 建立全面充分的品牌和相应的产品规划 提供明确的指导思想指导市场宣传和产品研发目标核心体系供应链规划和设计营销体系扩展规划和设计项目注重企业市场机制的提升，规划和设计企业的品牌策略和产品策略营销体系的规划和设计扩展体系销售网络规划和设计企业内部分析市场分析竞争分析制定价格品牌设计和维护产品结构设计产品线规划持续的完善和调整扩展阶段 (2 个月)产品策略价格策略品牌策略营销体系扩展规划和设计营销体系核心规划和设计 建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 信息技术扩展实施 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和 设计计划 和 控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施
- 76. 我们建议把“营销体系扩展规划和设计”项目分为两部分执行，项目执行方法及成果如下图所示：营销体系扩展规划和设计支持方法和手段设计变革进程和项目质量管理备注 管理层检查点策略规划1 个月1 个月产品线规划方法和规则定义确定发展方向设计运作支持手段制定雅戈尔的品牌策略制定雅戈尔的产品策略产品结构设计方法和规则定义品牌设计方法和规则定义完善营销网络一体化设计品牌优势保持方法和规则定义品牌规划 品牌策略 品牌设计和维护方法与规则 产品规划 产品策略 产品结构设计方法和规则 产品线规划方法和规则项目成果目 标为雅戈尔今后营销体系的建设用科学的方法明确发展目标，以整合企业各方面的能力和资源，减低内耗，最大程度提升雅戈尔营销体系的水平；同时对本项目其他各项目的工作提供指导原则和框架
- 77. 品牌规划和产品规划品牌规划品牌策略和设计是雅戈尔产品战略的主要课题，企业必需对品牌的建设投入资金，以建立公司的品牌威力。 品牌结构分析和定义 品牌使用者决策分析 品牌定位决策(针对不同竞争地域，品牌建立、维护和推广等的指导规则) 品牌间的动态关系(合作、冲突、竞争等)的管理规则 将会影响的综合指标： 市场份额提升% 同比销售收入 客户丢失率%产品规划产品是企业营销组合中的最重要因数，制定合理的产品策略，可以使企业增加产品的附加价值，提供市场所需、消费者所爱 产品结构分析 产品管理规则和分析方法(需求门类、产品门类、产品种类、产品线、产品类型和产品品目) 产品组合决策分析 产品线扩展和削减分析方法将会影响的综合指标： 市场份额提升 按产品的销售收入 %产品占80%的收入(利润)品牌规划 品牌策略 品牌设计和维护方法与规则 产品规划 产品策略 产品结构设计方法和规则 产品线规划方法和规则项目成果营销体系扩展规划和设计建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系推广调整推广推广推广调整推广规划和 设计计划 和 控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 信息技术扩展实施营销体系核心规划和设计 扩展计划和控制体系
- 78. 营销体系扩展规划和设计制定雅戈尔的品牌策略总结不同品牌运作方式的优缺点( 分析雅戈尔品牌运作得失 归纳近期雅戈尔品牌运作模式和未来发展的可能方向完善营销网络一体化设计分析前期企业变革带来的企业整体形象变化 前期规划和设计项目总结 调整和优化营销一体化设计策略规划制定雅戈尔的产品策略配合品牌策略，总结不同产品模式的优缺点 分析雅戈尔产品现状以及和现有品牌的关系 归纳近期雅戈尔产品运作模式和未来发展的可能方向
- 79. 营销体系扩展规划和设计品牌优势保持方法和规则定义分析不同优势品牌维护方法 总结雅戈尔可选的品牌维护方案 制定配合品牌策略执行的品牌保持规则 潜在风险和利益分析产品结构设计方法和规则定义分析针对不同细分市场/客户的不同产品结构 归纳产品结构设计方法 结合现阶段和可预见的生产能力和市场表现，推荐可考虑的产品结构设计规则 品牌设计方法和规则定义分析不同品牌建立方法 总结雅戈尔可选的品牌建立方案 制定配合品牌策略执行的品牌推广规则 潜在风险和利益分析支持方法和手段设计产品线规划方法和规则定义分析针对不同产品结构的产品线规划 归纳产品线规划方法 结合现阶段和可预见的产品结构和市场表现，推荐可考虑的产品线规划规则
- 80. 所需时间(月) 组织项目团队 建立项目组沟通渠道、项目及质量管理标准 向雅戈尔组员进行项目介绍 完善营销网络一体化设计 制定雅戈尔的品牌策略 制定雅戈尔的产品策略 品牌设计方法和规则定义 产品结构设计方法和规则定义 品牌优势保持方法和规则定义 产品线规划方法和规则定义1. 组织项目3. 支持方法和手段2. 策略规划 0 1 2 3 4 5 项目工作“营销体系扩展规划和设计”项目大约在两个月内完成，以下是初步的项目时间表。营销体系扩展规划和设计
- 81. 服饰公司销售分公司1...加强雅戈尔的品牌运作和优化产品结构 提升营销体系的竞争力 提升市场份额目标营销能力离不开市场机制，本项目通过品牌运作和产品线优化提升雅戈尔的市场竞争能力营销能力发展: :建立营销能力销售 管理价格 管理配货/补货 管理存货管理岗位设计绩效考核扩张营销能力公共宣传新产品推广广告市场调研产品研发新产品试销生产扩张营销能力持续的完善和调整退货/换货管理营销体系核心规划和设计 建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 信息技术扩展实施 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和 设计计划 和 控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 知识管理加强营销能力客户服务客户关系管理销售促进采购供应商管理岗位设计绩效考核运输管理薪资体系组织规划人事档案培训扩展阶段 (~3 个月)网点 管理仓库管理专卖店 管理配货中心管理
- 82. 我们建议把“扩张营销能力”项目分为三部分执行，如下图所示：详细设计市场运作和产品研发流程变革进程和项目进程管理备注 管理层检查点1.5个月详细设计市场运作和产品研发组织1个月跟踪流程运作实际情况细化品牌运作模式设计细化产品研发模式设计改进品牌推广和产品研发流程确定组织结构和绩效考核支持运作辅助选择相关合作伙伴设置市场部门及人员绩效指标和考核办法设计品牌运作的岗位职责设计品牌发展业务工作流程设计产品研发业务工作流程设计市场调研方法和规则扩张营销能力设计相关业务控制点和表单设计外部合作伙伴选择和评估标准设置研发部门及人员绩效指标和考核办法设计产品研发的岗位职责目 标完善雅戈尔销售和供应链运作模式，通过试点建立先进的营销体系管理经验，配合雅戈尔成为服装营销商的发展目标，建立一流的销售和供应链网络。确定业务流程运作支持0.5个月建议知识管理的方法和规则品牌运作 公共宣传流程 广告操作管理 市场调研管理 产品研发 产品研发管理 新产品试销 产品投产业务流程 知识管理的方法和规则项目成果
- 83. 广告操作管理广告操作管理主要是针对雅戈尔的营销策略，通过科学的分析方法和完善管理规则，使有效的广告投入，最大程度提升市场份额 广告目标设定流程 广告预算和考核规则 媒体/广告商评选标准 相关人员岗位设计和绩效考核将会影响的综合指标： 市场份额提升 广告促销总成本与销售额的比率 推出和制作广告宣传计划所需时间公共宣传流程公共宣传是品牌推广的关键方式，雅戈尔不仅要建设性地与顾客、供应商和经销商建立关系，还要与大量感兴趣的公众建立关系 公共宣传方式分析 公共宣传指导规则 公共宣传信息收集及考核方法 相关人员岗位设计和绩效考核将会影响的综合指标： 市场份额提升% 新客户的数量 %会推荐雅戈尔作为工作地方 市场调研管理市场调研管理会制定系统地设计、收集、分析和提供数据资料以及和雅戈尔所面临的特定营销状况有关的调查研究结果的流程和制度 市场调研方式分析 专业营销调研机构评选标准 一般营销调研的流程定义和执行规则 确定问题研究目标、制定调研计划、收集信息、分析信息和提出结论 相关人员岗位设计和绩效考核将会影响的综合指标： 滞(畅)销品% 投资满足收益率的要求% 报告准确率%品牌运作品牌运作 公共宣传流程 广告操作管理 市场调研管理 项目成果扩张营销能力建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和 设计计划 和 控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 信息技术扩展实施营销体系核心规划和设计
- 84. 新产品试销新产品适销的流程主要是为了帮助雅戈尔了解消费者和经销商对处理、使用和在购买该新开发的产品如何反映，以及市场究竟有多大 新产品适销方法分析 销售波研究、模拟商店技术、控制试销、测试市场等 新产品试销方案制定规则 试销结果分析方法 相关人员岗位设计和绩效考核将会影响的综合指标： 同比产品线利润率 研发费和销售额的比率产品研发管理成功的产品研发要求雅戈尔建立一个管理开发全过程的有效组织和规则、并在每一阶段运用合理的分析方法和概念 新产品开发有效组织形式分析 新产品开发流程制定 构思产生与审核、产品构思分等设计、概念发展、概念测试、营销计划、商业分析、估计市场表现、产品研制等的概念和分析方法 新产品开发评估标准 相关人员岗位设计和绩效考核将会影响的综合指标： 同比产品线利润率 研发费和销售额的比率 产品投产业务流程产品投产业务其实就是新产品商品化的过程，产品投产业务流程针对雅戈尔会面临投入成本增加、生产能力协调、市场营销方式等一系列问题给出指导规则 投入成本测算和生产能力评估方法 相配合的市场营销活动制定规则 着重考虑投产时间、推广区域、目标客户群和导入方法等因数 一般营销调研的流程定义和执行规则 确定问题研究目标、制定调研计划、收集信息、分析信息和提出结论 相关人员岗位设计和绩效考核将会影响的综合指标： 同比产品线利润率 投资满足收益率的要求% 同比净资产收益率产品研发产品研发 产品研发管理 新产品试销 产品投产业务流程项目成果扩张营销能力建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和 设计计划 和 控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 信息技术扩展实施营销体系核心规划和设计
- 85. 扩张营销能力详细设计市场运作和产品研发流程细化产品研发模式设计根据调整后的营销一体化规划和设计，选择符合近期环境的基准产品研发模式 细化设计基准产品研发模式的管理规则 细化设计基准产品研发模式的资源需求(资金投入、人员技能、信息技术支持等)细化品牌运作模式设计根据调整后的营销一体化规划和设计，选择符合近期环境的品牌运作模式 细化设计品牌运作模式的管理规则 细化设计品牌运作模式的资源需求(资金投入、人员技能、信息技术支持等)设计产品研发业务工作流程根据选定的产品研发模式，设计相关的业务流程： 产品研发 新产品试销 新产品投产设计品牌发展业务工作流程根据选定的品牌运作模式，设计相关的业务流程： 广告 公共宣传设计市场调研方法和规则分析各种市场调研方法的适用环境 分析雅戈尔市场调研能力现状 建议雅戈尔采用的市场调研机制设计外部合作伙伴选择和评估标准推荐广告商的选择和评估标准 建议媒体选择和评估标准 制定市场调研数据来源选择标准设计相关业务控制点和表单设计相关业务流程的控制点和控制方法 分析不同控制点的的业务信息需求 设计相关业务表单
- 86. 扩张营销能力详细设计市场运作和产品研发组织设计产品研发的岗位职责按产品研发流程和管理规则定义相关工作角色 根据组织设计的原则，审定岗位角色关系 讨论确定岗位职责 制定岗位职责工作说明书设计品牌运作的岗位职责按品牌运作流程和管理规则定义相关工作角色 根据组织设计的原则，审定岗位角色关系 讨论确定岗位职责 制定岗位职责工作说明书设置研发部门及人员绩效指标和考核办法分析产品研发流程的控制点 归纳出关键绩效指标大类 分析每个大类的关键目标 讨论确定考核指标 制定考核办法设置市场部门及人员绩效指标和考核办法分析品牌运作流程的控制点 归纳出关键绩效指标大类 分析每个大类的关键目标 讨论确定考核指标 制定考核办法建议知识管理的方法和规则根据雅戈尔经营的技能需求，归纳知识管理的范围和内容 建立知识档案和维护规则 制定知识资源共享方法
- 87. 扩张营销能力运作支持辅助选择相关合作伙伴为广告商的选择提供建议 为媒体的选择提供建议 为市场数据的来源提供建议改进品牌推广和产品研发流程改进品牌运作的流程 改进产品研发的流程 改进市场调研的流程 改进知识管理的流程跟踪流程运作实际情况分析品牌运作的实际情况 分析产品研发的实际情况 分析市场调研的实际情况 分析知识管理的实际情况
- 88. 所需时间(月) 组织项目团队 建立项目组沟通渠道、项目及质量管理标准 向雅戈尔组员进行项目介绍 细化品牌运作模式设计 细化产品研发模式设计 设计品牌发展业务工作流程 设计产品研发业务工作流程 设计市场调研方法和规则 设计相关业务控制点和表单 设计外部合作伙伴选择和评估标准 设计品牌运作的岗位职责 设计产品研发的岗位职责 设置市场部门及人员绩效指标和考核办法 设置研发部门及人员绩效指标和考核办法 建议知识管理的方法和规则 辅助选择相关合作伙伴 跟踪流程运作实际情况 改进品牌推广和产品研发流程1. 组织项目3.详细设计市场运作和产品研发组织2. 详细设计市场运作和产品研发流程项目工作4.运作支持这“扩张营销能力”项目大约在三个月内完成，以下是初步的项目时间表。 0 1 2 3 4 5 6扩张营销能力
- 89. 服饰公司销售分公司1...加强营销体系信息流的控制功能 提升营销体系的发展能力及竞争力 具有稳健及强化的管理体制 提高数据的透明度，加强各类风险管理目标计划和控制体系的发展持续的完善和调整扩展阶段 (~3 个月)扩展计划和控制体系营销体系核心规划和设计 建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 信息技术扩展实施 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和 设计计划 和 控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 建立计划和控制体系会计核算补充计划和控制体系分销计划资金计划销售预测/计划财务预算财务管理 #1内部审计和控制报表和表单管理会计核算生产计划促销计划采购计划财务管理内部审计和控制报表和单据体系扩展计划和控制体系财务规划经营规划产品研发计划原辅料计划资金计划财务预算业务资金流
- 90. 扩展计划和控制体系蓝图支持运作变革进程和项目质量管理备注 管理层检查点扩展设计计划和控制体系1 个月1.5 个月0.5 个月分析扩展计划制定过程归纳经营规划制定的先进模式分析企业营销运作模式对经营规划的需求分析产品研发业务模式对计划体系的需求制定产品研发计划制定方法归纳产品研发计划制定的模式改进扩展计划制定规则规划蓝图准备就绪确定适合的集成计划和控制体系运作章程提交制定经营规划制定方法制定财务规划制定方法设计经营规划制定规则辅助扩展计划制定设计财务规划制定规则制定产品研发计划制定规则制定统一的报表和表单管理营销计划体系 经营规划 财务规划 产品研发计划项目成果我们建议把“扩展计划和控制体系”项目分为三部分执行，如下图所示：扩展计划和控制体系目 标通过扩展的计划与控制体系，确保企业经营思想形成可用于指导企业经营运作的方针，合理规划企业发展目标并最大程度予以实现。
- 91. 营销计划体系营销计划体系 经营规划 财务规划 产品研发计划项目成果财务规划生成服饰公司、公司级的中、长期财务规划(包括利益方需求分析、财务目标设定、资本运作与投资规划、财务分析与方法，综合绩效指标体系与考核等)蓝本： 财务规划各项内容的编制原则； 财务规划构建模型； 规划编制流程(责任岗位、审批权限、编制周期)； 综合绩效管理要求。将会影响的综合指标： 同比市场份额/同比销售收入总额 同比净资产回报率/同比净营业利润率 经营杠杆率/存货投资收益率 员工满意度/利益方满意度产品研发计划生成中、长期产品研发计划(包括市场与消费趋势调研、合作与分工、合理化建议管理、项目管理与评估等)蓝本： 产品研发计划各项内容的编制原则； 产品研发计划与评估模型； 计划编制流程(责任岗位、审批权限、编制周期)。将会影响的综合指标： 研发费与销售额的比率/新产品销售率 新产品上上市流程周期 研发费用预算与实际支出的比较 员工合理化建议采纳率经营规划生成服饰公司、公司级的中、长期经营规划(发展目标设定、差距分析、业务能力与组织规划、目标市场规划、项目投资及可行性分析等)的蓝本： 经营规划各项内容的编制原则； 经营规划构建模型； 规划编制流程(责任岗位、审批权限、编制周期)。将会影响的综合指标： 同比市场份额/同比销售收入总额 同比净资产回报率/同比净营业利润率 %产品代表80%的销售(毛利) %投资满足收益率的要求/流程周期补充计划和控制体系建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和 设计计划 和 控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 信息技术扩展实施营销体系核心规划和设计
- 92. 归纳经营规划制定的先进模式分析安盛知识库最佳计划模式 根据需求，将最佳模式进行本体化研究分析产品研发业务模式对计划体系的需求分析产品研发业务对计划体系的需求 归纳计划体系需建立的能力制定经营规划制定方法归纳先进的经营规划制定工具 指导管理层熟练使用工具 建立必要的工具雅戈尔化的模型分析企业营销运作模式对经营规划的需求分析企业业务开展所需的宏观指导需求 分析企业各部门所需的宏观指导需求 分析企业外部合作伙伴(供应商、客户等)所需的宏观指导需求 归纳经营规划定义归纳产品研发计划制定的模式分析安盛知识库最佳计划模式 分析国内竞争者计划模式 根据需求，将最佳模式进行本体化研究制定产品研发计划制定方法归纳先进的产品计划制定工具 指导管理层熟练使用工具 建立必要的工具雅戈尔化的模型制定财务规划制定方法根据经营规划，归纳财务规划定义 归纳先进的财务规划制定工具 指导管理层熟练使用工具 建立必要的工具雅戈尔化的模型扩展计划和控制体系蓝图扩展计划和控制体系
- 93. 设计经营规划制定规则确定经营规划负责部门 制定适合的经营规划制定步骤 经营规划调整和检验规则制定产品研发计划制定规则制定适合的产品研发计划制定步骤 产品研发计划调整和检验规则设计财务规划制定规则确定财务规划负责部门 制定适合的财务规划制定步骤 财务规划调整和检验规则扩展设计计划和控制体系制定统一的报表和表单管理细化扩展计划体系中与报表和表单相关的功能定义。 详细定义和销售及供应链相关的报表汇报体系 对相关业务表单进行统一规范化 建立相应的制定、执行和调整的管理规程扩展计划和控制体系
- 94. 辅助扩展计划制定为服饰公司经营规划制定提供帮助 为服饰公司财务规划制定提供帮助 为服饰公司产品研发计划制定提供帮助改进扩展计划制定规则改进经营规划制定规则 改进财务规划制定规则 改进产品研发计划制定规则分析扩展计划制定过程分析扩展计划制定过程中存在的问题 总结扩展计划过程中存在的问题支持运作扩展计划和控制体系
- 95. 所需时间(月) 组织项目团队 建立项目组沟通渠道、项目及质量管理标准 向雅戈尔组员进行项目介绍 分析企业营销运作模式对经营规划的需求 分析产品研发业务模式对计划体系的需求 归纳经营规划制定的先进模式 归纳产品研发计划制定的模式 制定经营规划制定方法 制定财务规划制定方法 制定产品研发计划制定方法 设计经营规划制定规则 设计财务规划制定规则 制定产品研发计划制定规则 制定统一的报表和表单管理 辅助扩展计划制定 分析扩展计划制定过程 改进扩展计划制定规则1. 组织项目3. 扩展设计计划和控制体系2. 扩展计划和控制体系蓝图 0 1 2 3 4 5 6项目工作4.支持运作“扩展计划和控制体系”项目大约在三个月内完成，以下是初步的项目时间表。扩展计划和控制体系
- 96. 服饰公司: :销售分公司1...信息技术规划信息系统架构信息技术系统是雅戈尔整个营销体系的强有力的支撑，通过运作自动化、数据规范化和操作标准化等手段实现营销体系发展质的飞跃。信息技术系统的建立营销体系信息技术实施信息技术扩展实施制定解决方案制定实施计划销售系统财务系统物流系统生产系统人事系统持续的完善和调整扩展阶段 (~2 个月)扩展规划和建立支持雅戈尔核心业务的信息系统 为企业管理层提供及时，准确和完整的信息，帮助企业决策和管理 加强对企业物流，信息流，资金流的管理。 提高雅戈尔人员素质目标信息技术扩展实施营销体系核心规划和设计 建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 信息技术扩展实施 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和 设计计划 和 控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 运输系统
- 97. 0.5 个月1.5 个月扩展信息技术应用试点实施变革进程和项目质量管理备注 管理层检查点分析扩展业务流程对信息技术的需求重审信息技术应用对业务的支持能力信息技术架构方案方案设计结果实施验证调整应用架构设置扩展业务信息技术模型实施我们建议把“信息技术扩展实施”项目分为三部分执行，项目的执行方法和成果如下：扩展业务实施 其中生产系统仅包括主生产计划和物料需求计划部分 其中人事系统包括员工资料管理、培训计划、关键技能管理。 其中运输系统定义为在途物资的管理项目成果目 标详细规划使信息技术发展和企业业务发展同步，合理安排资金投入，确保企业信息系统获得最佳的性能价格比。信息技术扩展实施
- 98. 调整应用架构制定各扩展业务功能需求明细 设计信息系统应用架构 重审信息技术应用对业务的支持能力分析信息技术环境 - 包括应用系统功能， 硬件环境，网络环境， 开发环境 - 信息技术部门的组织，人员技能 - 当前系统使用状况 分析扩展业务流程对信息技术的需求调整扩展业务流程对信息技术需求，及优先次序 更新扩展业务流程的业务交易量，信息传递需求及频率，实时性等分析数据 扩展信息技术应用信息技术扩展实施
- 99. 设置扩展业务信息技术模型业务数据整理 扩展信息系统设置 制定系统完整性测试方案 实施将根据雅戈尔业务需求以及人力，物力的可获得性，确定方案实施的顺序和周期 指导试点部门人员掌握信息技术模型的实施方法 分析试点的实际情况 调整方案 试点实施信息技术扩展实施
- 100. 所需时间(月) 组织项目团队 建立项目组沟通渠道、项目及质量管理标准 向雅戈尔组员进行项目介绍 分析扩展业务流程对信息技术的需求 重审信息技术应用对业务的支持能力 调整应用架构 设计扩展业务信息技术模型 实施1. 组织项目2. 扩展信息技术应用 0 1 2 3 4 5 项目工作3. 试点实施“信息技术扩展实施”项目大约在两个月内完成，以下是初步的项目时间表。信息技术扩展实施
- 101. 以下是初步的“扩展阶段”项目工作时间表，项目跨度5个半月。建议合作的方案
- 102. 目录我们对贵公司需求的了解 变革的目标及范围 可能合作的方案 合作项目的主要内容 项目主要假设 与安盛咨询合作的原因 附录 项目可能影响企业的综合指标的选取和定义 安盛咨询国外项目经验 安盛咨询国内项目经验 个人简历参考
- 103. 这建议书所包括的项目，需在二000年三月一日或之前开始进行。 项目指导委员会应由雅戈尔总裁、服饰公司总经理、总裁委派的项目负责人、安盛项目总监及项目经理组成，在有需要时，亦会邀请其他领导出席。项目指导委员会将定期举行会议，监督整个项目的进度，订定总体方向，保证雅戈尔管理层的承诺，并在高层次协调/解决项目组的问题。 在项目进行中，其他(非项目组员)业务部门的管理层/代表在有需要时，亦需参与项目组的工作。例如应邀出席会议(如商讨需求、营运模式、信息技术应用方向等)、适时提供项目组所需的资料、参与审阅备忘录及产品文档，以及协助尽快解决项目进行时所遇到的问题(如适用)等。 项目主要假设以下是我们制订项目时，所作出的条件假设：
- 104. 目录我们对贵公司需求的了解 变革的目标及范围 可能合作的方案 合作项目的主要内容 项目主要假设 与安盛咨询合作的原因 附录 个人简历参考
- 105. 实际經驗加上过往成功例证：我們在協助全球地區客戶的营销体系改革方面，擁有全面的技術及豐富的經驗。我們協助客戶分析及改良现有的营运/管理模式及技術结架，以達成提高競爭力、增强生產力、改善客戶服務及節省成本等策略目標。在本建議書附录A我們会進一步列出具代表性及成功的案例。 對本地商業環境、文化及業務挑戰的了解：我們有多方面的經驗与国内的机构合作，並達成客戶所期望的成果与效益。我們對本地經營環境、文化及業務挑戰的了解，再加上我們全球性的專業經驗，將会带给雅戈尔很大的价值。 對全球性服装业务的知识：我們有豐富的經驗协助客户规划和设计高效的营销体系。我们非常熟悉市场上各种营销模式，并有实质的实施经验把理论应用於实际的运作中。 全球性專業經驗及模范作业方法之提供：我們可以联系环球主题专家分享他们的专业知识及经验，并拥有丰富资讯的网络。我們可以輕易地獲取先前與不同客戶的合作經驗及長年累積研究而成的模式、標準、最佳經驗、技術及履行方法等。這些資料提供我們在进行项目时寶貴的資源及經驗。這些寶貴的經驗可令我們避免錯誤，把改革实施的风险减至最低。雅戈尔把握这次机会与一家拥有资深经验的咨询公司合作是急不容援的，这是一项重大的投资，涉及的不单只是开支，而且还有时间及时机，所以是不容有失。我们深信安盛咨询是最胜任为雅戈尔提供这项咨询服务，并能令这项目成功地完成，其原因是： 与安盛咨询合作的原因
- 106. 經過實踐證實的方案執行方法：我們將采用由安盛咨询研制的业务集成方法論(Business Integration Methodology)作为这项目的指导方法。这是一套安盛專有及经验证的方法論協助客戶整合流程、组织，以及科技，以達到客戶的策略目標。 這套方法論提供了执行方式、技術、指引原则、文档举例，以及质量保证等，作進行企業轉型/变革的参考。 中文溝通的能力：我們相信一個项目要成功的話，项目组員必須能以客戶的商業語言作谈话及书写，讓溝通不成障礙。 除了我們環球專家外(按需要而定)，我們的项目组員都能以流利的中文溝通。 伙伴合作方式：我們承諾給予客戶質量的服务及成果，並深信客戶的成功才是我們的成功。在项目中，往往透過客戶積極與適時的參與，一方面確保客戶能分享我們處理事情的方法，並把相關及適當的技能予以傳授，另一方面使客戶做好準備面对改革，并在下面完成后，能持续取得预期效益。 質量保證的服務：我們對客戶服務投入最大的努力及保證。我們在所有與客戶的合作及關係上強調项目的管理、客戶的確認、滿意的簽收及質量保證，特别在系统改革的实施，我们能协助作出适当的风险管理，并把可能性的错误减至最低。 与雅戈尔有良好的合作关系：我们对雅戈尔的环境及营运概况有初步的了解，与雅戈尔人员建立了友好的工作关系，我们深信这为日后与雅戈尔成功的合作奠定基础。 与安盛咨询合作的原因
- 107. 目录我们对贵公司需求的了解 变革的目标及范围 可能合作的方案 合作项目的主要内容 项目主要假设 与安盛咨询合作的原因 附录 个人简历参考
- 108. 李纲李纲先生是安盛咨询公司中国区总裁，在企业策略制定、业务流程重组和信息技术应用方面有深厚的理论知识和实践经验，并有很高的国际化项目管理水平。从美国休斯顿大学电子工程系研究生院毕业后，李先生已在安盛工作15年，曾在中国、美国、阿根廷和中国香港等地为许多大型跨国公司提供咨询服务，涉及的领域包括销售、供应链、财务、生产制造、技术架构制定和企业信息系统实施等。某大型跨国胶卷制造商 负责为该公司在中国的分厂进行优秀管理业务模式本体化设计和重整，并实施先进的ERP应用系统予以支持。(包括财务，制造与分销等模块) 某大型英国食品公司 对业务流程进行评估，并进行关键业务流程设计(其中包括销售业务设计、销售网络管理等)。 制定客户在中国和香港地区的营销战略。 某大型全球化工公司 负责建立全球管理模型，以及建立跨业务部门的数据仓库，从而使企业能迅速了解全球销售信息，有针对性的进行营销策略规划。 阿根廷最大的能源公司 负责一个新的业务模式推广，此项目是该公司一系列的精简，重组和私有化等改革措施的一部分。 工作内容包括新的制度，流程和组织结构制定。 意大利最大的能源公司 为意大利最大的能源公司在美国的分支实施一套新的信息系统。 新系统的实施在四个月内完成，从而是客户顺利接管新收购的公司。简介相关经历
- 109. 相关经历某独立的美国能源探索和生产公司，丹佛 为该公司实施新的财务应用系统。新系统包括应收帐款，应付帐款，预算控制，总帐等模块。 某独立的美国能源探索和生产公司，休斯顿 为该公司进行技术架构的研究，研究的目的在于评估该公司配合其五年成长计划的信息技术战略。美国休斯顿大学电子工程硕士 美国休斯顿大学电子工程学士学历李纲
- 110. 依恩Ian Fisher依恩先生是安盛咨询公司负责消费品行业咨询服务的副总裁。在营销策略制定、销售和市场运作设计和实施方面有丰富的经验。依恩先生曾领导过多个大型跨国消费品企业的营销体系变革项目，有着深厚的行业背景，并对当今世界和中国的企业营销发展趋势有着深入的了解。某国际著名消费品制造商 依恩先生为该企业制定和帮助实施了其全球化的及具竞争性的营销策略。这其中包括为该消费品制造商设计其全球化业务发展模式，并确保在位于亚洲、南美洲和欧洲的25个国家的市场领先地位。在项目中，依恩先生领导项目组访谈了许多消费品零售商、分销商和批发商，对各个贸易区域的消费品营销模式及运作的发展进行了深入分析，最终制定出一套先进的营销模式，并在各地的零售商、分销商和批发商的合作下将其成功实施。 某国际著名消费品制造商 依恩先生为该企业制定了其销售和市场运作的体系，这其中主要包括销售组织设计、业务流程变革、促销策略等。 某国际著名啤酒制造商 依恩先生主持设计了其在亚洲市场的发展策略、目标客户细分和商品销售组合模式。 多家国际著名消费品制造商 依恩先生由于为许多国际著名消费品企业提供了优秀的咨询服务，被邀请仍作为这许多家企业高层的长期营销顾问，为他们在市场发展趋势、关键策略制定等方面提供持续的服务。依恩先生已经为这些企业在销售变革、市场转变和客户关系等管理方面提供成功的咨询服务。 多家国际著名跨国企业 在加入安盛咨询以前，依恩先生曾服务过多家大型跨国企业，历任高级市场、销售和企划总监之职。简介相关经历澳大利亚悉尼新南威尔士商学院商业学士学历147
- 111. Giorgio MoiseMr. Moise是安盛咨询公司负责消费品行业的副总裁，在品牌建立，供应链策略制定、分销网络设计和实施、全球供应链管理、以及经营规划和营销计划制定等方面有十分丰富的经验。Mr. Moise曾领导过许多大型跨国公司的 项目，尤其是在服装行业更是有很深的行业背景。通过在欧洲(主要在意大利)服装行业和韩国服装行业多年的项目经历，Mr. Moise对服装行业的运作和管理有很深的见解，在市场和产品策略、跨企业合作、品牌经营等方面有深厚功底。某著名意大利服装企业 主持分销网络和物流运作策略的制定，带领供应链项目组引入市场快速反应业务模式，设计一个能为时尚商品减少库存并缩短进货周期的模型，极大的提高了该企业在市场中的竞争实力和客户满意度。 某著名意大利服装企业 主持该企业的品牌策略制定，帮助企业的销售商店和分销中心变得更具有吸引力，同时引入根据需求来补充库存的经营方法。这些项目为以后覆盖整个销售网络的网络战略规划打下了基础。该企业通过该项目建立了成功的品牌架构，确保了该企业在世界的名牌地位。 某著名韩国服装企业 负责对该企业的分销网络进行深入诊断，并提出优化方案，范围涉及分销中心设计，供应链管理，供应商管理，客户服务，生产战略和生产力提高等方面。这些项目集成了分销，库存控制和采购等多个业务领域。为该企业的进一步发展制定了完整的分销策略。 某欧洲著名服装企业 领导一个旨在对该企业进行营销业务价值链全面评估，营销体系组织结构调整及业务流程重整方面的项目，该项目对企业在提高该企业在全球的市场占有率和加快企业的市场反应速度方面贡献很大。 简介相关经历美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理科学与应用经济学博士学历
- 112. 洪舜杰先生是安盛咨询公司财务管理业务领域的资深专家，在企业业务需求分析、业务流程设计和企业内部管理等方面有丰富的经验。洪先生1983年毕业于美国德科萨斯州大学奥斯汀分校企业管理硕士学院(MBA)，并于1985年取得美国会计师执照，在回到台湾工作后，又获得台湾会计师执照，并且成为台湾会计师公会会员。洪先生自毕业后，服务过许多著名的服装零售企业，并担任要职，如曾先后任香港佐丹奴集团台湾地区财务经理和新加坡奥斯集团财务行政副总经理(该集团主要从事国际品牌的经销工作，并成功地代理NIKE、ELLE、BENETTON、ADIDAS等品牌)；洪先生亦曾服务于安达信会计事务所，负责过许多大型公司的会计审计工作。通过多年的实践，洪先生积累了大量的服装零售行业的业务运作和财务管理经验，其中包括商品搭配、配货调拨、专卖店布点和店面管理、收银控制、存货管理和资金管理等多方面的控制和管理。某服装经销商 财务行政副总经理 该公司经销各国际名牌，如NIKE、REEBOK、ADIDAS、ELLE、BENETTON等、及本地与运动类有关之鞋、服饰、配件等产品。 洪先生负责财务行政及电脑、仓务方面之工作。 某服装经销商(为香港商佐丹奴集团 GIORDANO HOLDINGS 之子公司） 财务长 佐丹奴集团在亚洲为休闲服饰之最大连锁零售商，总公司设於香港，在亚洲国家如台湾、香港、新加坡、马来西亚、南韩、及中国大陆均有不少的连锁零售据点。台湾部份为佐丹奴集团中营业额最高之区域，年营业额逾新台币四十亿元，约占全集团35%之营业额，高峰时共雇有1,100名员工及近200家营业点。 於公司中，洪先生主要负责财务行政方面之事务，率领17名人员处理财务行政及营业点对帐的工作。日常工作中，亦须负责监督年度预算执行、控制情形及负责处理一些特殊规划工作。除了与香港方面财务报表之编制、合并工作外；在台湾部份，洪先生也需要参与新设营业点之议价谈判程序。简介相关经历洪舜杰
- 113. 相关经历某国际大型药厂 财务/行政经理 该制药企业为瑞士NESTLE雀巢公司所有子公司中获利最优者，专营眼科用药及仪器的开发及贩售。其在台分公司亦是台湾眼科界最大的品牌。 於该公司中，洪先生职衔财务/行政经理，直接对台湾总经理负责；另外，对於总公司之财务总监，他亦有工作上直属的报告关系。於每日工作中，洪先生则负责财务报表的编制、行政工作流程的设定、预算进度之监控、及各种短、中、长期预算规划的拟定及建议执行等。 该公司於1989年及1990年，度过了其成长阶段中最为关键的时刻。於这段期间，它结束了原来与经销商的配销关系，扩编组织规模，直接面对客户，成为一除制造外、全面独立运作的药品公司。早期由於皆经由经销商配销产品予客户，造成运作上许多的不便及限制，为求对市场状况能有第一手的掌握以符合长期成长策略上的考虑，经由一年多的规划及协商，终於踏上独立运作之途。 整个过程中，洪先生取得了很多的经验，完成後，洪先生被派任负责监督新的仓务、运销、及收款等功能的执行。於是，洪先生负责的部门职务包含了二大主要功能，「财务行政」及「仓储运销」，全部共带有15个工作人员。 某国际大型制药企业 会计经理 该制药企业为FORTUNE所列前100大的美国公司，其在台设立公司亦是直接销售美国制造之医用药品及各式营养产品。於公司中，洪先生担任会计经理一职，负责所有会计事务之处理、资金规划、存货控制、年度预算之编制、及配合年度帐务之查核。 安达信会计师事务所 洪先生担任查帐员，配合领组参与许多公司的查帐工作。由於表现优良，随即升任资深查帐员并负责独立带队查核被分派的客户。这些客户多为制造业，另也包括一家银行、两家观光饭店、一件营建工程，台湾亚培股份有限公司。 担任查帐领组的工作，洪先生必须独立掌控整个查帐工作的进行及进度的安排，最後至於查核後的财务、税务报告完成，都在我的责任范围内。洪舜杰美国德州奥斯汀大学工商管理硕士 台湾国立大学工商管理学士学历
- 114. 王先生是安盛咨询公司的策略部资深经理，对中国商业运作实践有很深研究。 王先生负责过许多大型跨国企业的变革项目，在市场评估、业务模式规划、运营规划、营销网络建设方面积累了很多经验。主要客户涉及新兴网络企业、日用消费品、家电、高科技等多个行业。通过不同行业的运作实践，对企业的多元化经营有独到的见解。王先生是美国商业协会会员、澳大利亚商业协会会员、以及中美商务交流协会会员。某国际著名家电企业 王先生领导该项目组为该企业在中国地区的分销和配货保障体系进行规划和设计。目的在于为该企业降低库存，提高企业资本运作效率。 某著名新兴网络企业 安盛咨询受投资公司委托进行企业建立前的市场研究和可能的运作模式分析。王先生在该项目中负责企业的市场分析、业务建模、运作规划、企业市场推广以及营销策略制定工作。 某国际大型消费品企业 王先生负责对该企业的企业变革进行规划，针对可能存在的企业内部影响和市场反应进行评估。为该企业建立一套科学的决策分析财务模型，明确了该变革可能引起的对各项经营指标的改变，避免了许多无谓的消耗，并相应指出建设性方向。 某国际著名家电企业 王先生负责对该企业购并的中国大陆企业进行整合，并制定该企业在中国地区的营销网络规划，对企业五年内的飞速业务发展提供支持。王先生在项目中对中国各地域的市场情况、客户分布、分销能力进行了仔细分析，详细定义了整体分销网络架构和相应的管理制度(营销体系中不同层面组织的职责、价格执行、奖励和付款条款等)。 某国际著名投资企业 王先生为该企业在全球分析经济发展前景，制定国际化产业发展策略。 某著名国际商业中心城市企业家协会 王先生负责对该城市的社会和商业环境进行分析，并为该市保持国际商业中心地位制定愿景规划，对可能的变化订定有效的应变策略。同时，为该企业家协会企业家进行多次企业发展战略咨询。简介相关经历澳大利亚新南威尔士大学商业管理学士学历：王志雄Joseph Wong
- 115. 陆斌先生是安盛咨询上海公司的业务流程部营销业务专家。在营销策略制定、销售和市场运作设计和实施方面有丰富的经验。陆斌多年来在多个跨国公司的营销领域积累了丰富的业务运作和管理经验，有着深厚的行业背景，特别在日用消费品行业。并专长于营销网络的设计和实施方面的咨询业务。他还充分参与业务流程的重组和系统实施项目，作为小组负责人成功地领导了营销业务在某著名跨国公司的变革。某大型国际著名消费品行业 陆先生作为销售经理负责该企业中国公司的销售业务管理，包括实现客户订单，处理客户投诉，销售费用控制，销售预测，年度预算，销售计划，销售奖惩体系和分销体系的设计和实施等。在日常工作期间，陆先生还领导了该公司中国公司的营销业务变革项目，并成功地实现了中国地区营销网络信息化的实施。 某大型国际著名高科技企业 陆先生在该公司任职期间负责银行、金融和证券行业的大客户管理。负责与主要客户建立良好的业务联系，确认客户的需求和发掘业务商机，组织和管理公司产品和解决方案的市场导入和应用实施。 某大型国际著名消费品行业 陆先生担任该企业的销售主管，负责在华北地区建立销售网络，实施销售策略规划和价格策略，制定和实施地区市场计划和销售策略，成功建立并管理公司在该地区的销售网点。 简介相关经历陆斌中国上海交通大学工商管理硕士学位 中国上海交通大学应用化学系学士学位学历
- 116. 朱亚立先生是安盛咨询公司资深顾问，在企业业务需求分析，业务流程重组、业务系统开发和企业资源计划系统实施方面有丰富的经验。于1991年毕业于上海交通大学自动控制系和应用数学系，获双学士学位，在加入安盛咨询之前，曾加入IBM属下的顾问咨询公司，为多家国际著名的公司提供服务，其中包括百事可乐、松下马达、约克空调、味可美食品等。在1997年加入安盛咨询后，领导了许多国内项目的工作，积累了大量的行业知识和企业业务运作的经验。涉及的业务领域包括销售、供应链、生产、财务、技术架构制定和企业信息系统实施等。某国内大型个人电脑及周边设备分销商 朱先生在项目中担任财务组负责人这一关键任务。他的职责包括三个方面：财会业务流程的重整，包括现金管理流程；设计开发内部审计系统；以及设计信用控制程序并帮助客户实施。最终，财务组的工作受到客户的高度评价。朱先生的工作内容包括：保证在计划的时间和预算内完成工作；与客户关键人员沟通，确保他们理解我们工作的价值并提供必要的支持；在项目组内分派工作并安排进度。 某国际著名模具制造企业 朱先生是 ERP项目实施的项目经理。主要负责生产、财务和物流模块的实施，并且为 该ERP软件取得天津的财务软件运行许可证。 某国际著名饮料生产企业 朱先生是ERP项目实施的项目经理。主要负责销售、库存、生产、财务和采购模块的实施。 某国际著名家电制造企业 朱先生是 ERP项目实施的项目经理。主要负责生产、财务和库存模块的实施，并且为该ERP取得珠海的财务软件运行许可证。 某国际著名家电制造企业 朱先生是 ERP系统项目实施的项目经理。主要负责生产、财务和库存模块的实施，并且为该ERP系统取得杭州的财务软件运行许可证。 某国内著名银行 朱先生参与了中国银行会计系统的开发和项目管理的工作。简介相关经历朱亚立中国上海交通大学自动化控制和应用数学双学士学历：
- 117. Mr. Yam 是安盛咨询公司供应链咨询业务资深经理，在物流运作方面有很深的造诣。Mr. Yam有丰富的在国际著名物流公司的工作经验，曾为多家大型跨国公司设计和管理在亚太区的物流网络，涉及的范围包括供应链运作模式建立、运输体系管理、配货中心设计、仓储管理和库房布等，并十分了解中国大陆、香港地区、日本、新加坡、泰国、马来西亚、台湾地区等地的供应链运作实物和分销网络结构特色。某国际著名家电企业 Mr. Yam 领导该项目组为该企业在中国地区的分销和配货保障体系进行规划和设计。目的在于为该企业降低库存，提高企业资本运作效率。 某国际著名物流公司 Mr. Yam 负责为公司在亚太各地(主要包括新加坡、香港地区、日本、台湾地区等地)建立分销和配货中心，针对各地不同的地域状况，建立、维护和管理运输体系。 某国际著名物流公司 Mr. Yam 内负责为公司的客户提供供应链业务方面的咨询服务，帮助多家大型国际跨国公司建立亚太区(包括中国大陆、香港地区、台湾地区、日本、韩国、菲律宾、马来西亚等地)的供应链体系，咨询业务涉及分销中心分布设计、分销中心结构规划、商品流入和流出物流流程定义、仓储信息管理体系设计和实施、分销网络优化和基于原有体系的仓储能力提升等。 其中曾帮助一家大型国际电脑制造企业优化供应链体系，工作包括设计和建立分销体系，并针对不同产品线成功缩短库存周期，大幅度减少物流成本； 其中曾帮助一家大型国际高科技企业建立亚洲配货体系，整个体系中整合了包括中国大陆等在内的生产企业如何有效及时满足全球的销售需要。建立了一套复杂的物流计划及保障体系； 其中曾帮助一家大型国际高科技企业建立亚太地区供应保障体系简介相关经历H.L. Yam新加坡国立大学工业工程学院硕士学历:
- 118. 某国际著名电器公司 王先生在这段时间担任生产控制与物流经理，主要负责客户需求预测，生产日程安排，采购，进出口，库存控制，仓库管理，分销等工作。在此期间，王先生为上海大众建立了欧洲及亚太地区与中国之间的物流系统；开发了欧洲及亚太地区材料外包的MRPII系统；并建立了欧洲与中国间的分销系统。王先生还为上海通用编制了物流计划。王先生与财务，采购和工程部门一起对成本结构进行分析，从而减少公司的管理费用。王先生还为金杯汽车等公司管理层进行 LEAN 的培训。 某国际著名电器公司 王先生在这段时间担任 IT 部经理，主要负责局域网，电话系统，以及电子邮件系统的维护。 某国际著名电器公司 王先生在这段时间担任材料控制督察，主要负责上海大众的物流及材料控制。 某国际著名电器公司 王先生在这段时间担任 IT 系统工程师，主要负责电子邮件系统，局域网，ERP系统和电话系统的技术支持。 简介相关经历王晖中国安徽合肥科技大学电子工程与信息科学学士学历王晖先生是安盛咨询公司资深顾问。在企业业务需求分析，业务流程重组、业务系统开发和企业资源计划系统实施方面有丰富的经验。在加入安盛咨询之前，服务于某国际著名电器公司上海公司，从信息系统工程师作起，在企业供应链变革项目中，积极参与并负责了其中物流系统的建设，由于出色的表现，王先生最后升任生产控制和物流经理之职。在加入安盛咨询后，更是通过项目积累了大量的行业知识和企业业务运作的经验。涉及的业务领域包括供应链、生产等。
- 119. 某电子商务项目 王女士在这个电子商务项目上负责领导一个功能设计组和一个 ERP组。她领导她的项目组设计电子商务业务的业务场景和客户事件并为它的前端网站和后端业务运作设计功能和业务流程。在这个项目的 ERP组中，王女士将配置ERP系统，使它良好地连接并后端支持这个电子商务应用程序产品。她也将引导她的团队进行应用程序设计、应用程序测试、试转换和最终转换。 某 ERP 系统实施项目 王女士在此ERP实施项目中担任分销模块组负责人和物流模块组负责人。她配置ERP系统的销售、采购和仓库管理子模块。她也引导她的项目组成功递交 ERP 系统分销模块和物流模块的的业务流程、系统测试、试转换和最终转换。在这个项目上，王女士良好地掌握该ERP 系统的销售、采购和仓储子模块的功能。 某国际著名电子器件企业 ERP系统实施项目 王女士在 ERP 系统实施项目中担任销售/分销模块团队领导和物料管理模块组负责人。她领导她的项目组成功递交了关于销售、采购和库存控制功能领域的业务流程。她也为那些销售/分销模块和物料管理模块制作原型、配置系统、编写用户操作手册、做系统测试，做试转换和最终转换。 某国际著名玻璃制造企业ERP 系统实施项目 王女士在ERP 系统实施项目中担任销售和物料管理项目组的负责人。她的项目组主要负责设计业务功能图，业务流程图，系统原型配置，系统配置，开发用户手册，系统测试，数据转换及转换后支持。通过这个项目，王女士了解了相当的汽车配件供应行业的知识，并深刻地理解了销售，采购及库存领域的业务流程。简介相关经历王洁中国复旦大学英美语言文学学士学历王洁女士是安盛咨询公司资深顾问。在企业业务流程重组和企业资源计划系统实施方面有丰富的经验。在加入安盛咨询之后，为多家国际著名的公司提供服务，积累了大量的行业知识和企业业务运作的经验。涉及的业务领域包括销售、供应链以及相应的企业信息系统实施。
- 120. 李栋先生是安盛咨询公司的资深咨询顾问，中国注册会计师。在企业业务需求分析，业务流程重组，尤其是财务管理方面有丰富的经验。在加入安盛咨询之前，曾在某国际著名会计师事务所任高级审计师，执业中国注册会计师，主要客户涉及化妆品、鞋业、家用电器及造纸等大众消费品领域，对大众消费品行业有较深造诣。某国际著名鞋业公司 李先生负责为客户改进财会系统及建立一套合理完整的财务报表体系。李先生担任项目经理，主要负责了解、评估客户现有财会系统，根据评估结果提出建议，编制新的财会系统使用手册；通过了解客户的整个生产过程，评估现有的流程，并提出可能的改进意见。在项目中，李先生负责制定工作计划，跟踪项目进度，保持与客户的沟通，并熟悉了消费品行业的操作流程。 某大型造纸公司 李先生负责该公司七家子公司中的四家的财务情况评估工作并参与重组方案的制定。主要职责在于了解这四家公司的运作情况及财务状况，评估其财务控制制度建立的合理性和有效性，从而为最终七家子公司的重组打下良好的基础。 某知名化妆品公司 李先生担任项目经理，主要负责对公司财务操作流程和财务信息的评估。他与其他项目组成员一起完成了数据、信息的收集整理工作。凭借对该公司的了解以及李先生丰富的财务、税务法规经验，李先生还对公司的一些潜在的问题提出了意见，对公司今后的发展打下了坚实的基础。 某国际著名会计师事务所 李先生曾为多家著名国际跨国公司及合资企业提供审计服务，行业主要为大众消费品。简介相关经历中国上海交通大学工程学学士学历：李栋
- 121. 吴缨小姐是安盛咨询资深顾问，中国注册会计师。在加入安盛咨询以前，吴小姐服务于柯达中国公司，担任其大中华地区ERP财务流程主管及在上海一家制造厂的财务经理。她还担任过某国际著名会计事务所的资深审计员。在柯达工作期间，她参加了三个在中国的SAP系统实施项目，主要涉及财务和成本模块。在担任财务经理及审计员期间，她主要负责日常会计工作，合并报表及企业内部控制。某著名跨国汽车集团东北亚区产能优化项目 该集团目前在东北亚地区拥有25家公司和办事处。该项目的目标在于理顺并统一各公司的业务流程从而取得规模经济效益，同时对各个共同业务功能中心所提供的服务实现基于活动的成本计算。项目以ERP 系统作为分析的基础。吴小姐的主要任务是访问各个厂家以了解各部门财务与成本业务流程，实施业务流程重整分析，从独立的各业务部门中归纳出共同的业务功能中心，发现并建议迅速解决方案，以及设计共同业务功能中心的组织结构。 某著名国际消费品公司电子产品上海有限公司 在该公司中国第一个ERP实施项目中，吴小姐作为总帐模块的关键主用户，负责数据转换，总帐日常业务以及结帐活动。 某著名国际消费品公司中国有限公司 该项目是为厦门和汕头的感光材料制造厂实施ERP系统。作为财务协调人，吴小姐将客户业务流程和相关中国财会制度转达给全球系统配置小组，同时参与财务方面的系统测试并为客户财务部门关键用户准备培训材料。 某著名国际消费品公司电子产品上海有限公司 吴小姐负责公司日常的会计工作，包括合并美国公司于中国公司的报表，年度运营规划及现金流量预测。 某国际著名会计师事务所 吴小姐参加了多家合资企业及上市公司的法定年度审计工作，为客户提供专业的内部审计服务。简介相关经历吴缨中国上海华东工业大学商学院会计学学士学历：
- 122. 金任宇先生是安盛咨询公司经理。在项目管理、企业业务需求分析，业务流程重组、业务系统开发和企业资源计划系统实施方面有丰富的经验。于1983年毕业于上海交通大学计算机科学系，在加入安盛咨询之前，曾为多家国内著名的软件公司工作，并在上海通用汽车担任该跨国公司在上海信息技术规划项目经理的职位，具备了协调复杂组织关系，解决企业疑难问题的能力。在1997年加入安盛咨询后，领导了许多国际大型项目的工作，积累了大量的行业知识和企业业务运作的经验。涉及的业务领域包括销售、供应链、生产、财务、技术架构制定和企业信息系统实施等。企业业务解决方案中心上海分中心 该中心将提供 SAP 和 PeopleSoft 在中国的技术设计，编程及测试等服务，中心的建立尚在进行之中。金先生作为项目经理，负责开发业务案例，编制培训计划，管理项目资源，监督培训进度及设计技术环境。 LTV Steel信息技术项目上海站 该项目是为LTV Steel远程实施信息技术系统。项目共有成员250人，上海项目组成员30人，规模大约有3,000人天。金先生担任项目经理，负责制定项目计划，协调项目具体安排和预算，管理项目资源，解决技术问题，监控项目进度，与场内项目组通力合作以达成项目目标。 上海通用汽车 该项目是为上海通用汽车进行可行性研究和需求分析。金先生作为项目经理，负责准备IT投标材料，包括IT战略制定，IT架构设计，实施计划和预算编制，及目标供应商的确立。项目可行性研究的范围覆盖了制造系统，物料管理，销售/营销，工程，财务，人力资源及业务规划。简介相关经历金任宇
- 123. 相关经历上海永昌超市 该项目为客户开发POS系统，范围包括财务，物料管理和新超市的前台模块。金先生作为项目经理，负责编制项目计划，管理项目资源，解决技术问题，监控项目进度，与客户合作实现项目目标。 上海市政府 该项目为客户开发信息系统，包括官方文件流程控制，各部门业务管理及客户新办工楼的信息广播。金先生担任项目经理，负责编制项目计划，管理项目资源，监控项目进度，进行系统分析，并解决技术问题。 上海卷烟厂 项目范围包括为客户进行业务重整并实施ERP应用软件。金先生担任项目经理，负责编制项目计划，管理项目资源，监控项目进度，以及解决系统配置方面的问题。 上海汽车工业公司 该项目是为客户开发管理信息系统。金先生担任项目经理，负责编制项目计划，管理项目资源，监控项目进度，设计业务流程，以及解决技术问题。金任宇中国上海交通大学计算机科学学士学历
- 124. 陈笑冰先生是安盛咨询公司经理。在加入安盛咨询后，陈先生参加了多个SAP项目以取得在SAP财务模块的工作经验，并帮助建立上海分公司的“先进管理信息技术中心”(COE)，从而开展安盛咨询在中国的SAP业务。随后，他参加了公司在美国辛辛那提的一个SAP项目。在此期间，他在数个项目中为客户提供SAP 实施方面的支持。由此他成为辛辛那提的一名SAP的宝贵资源与培训指导。在获得了宝贵的技术与管理技能之后，陈先生回到上海又领导了本地的多个SAP项目。陈先生对SAP系统整体技术架构和SD、MM、FI、CO、PP等多个业务模块十分熟悉。某大型跨国汽车制造商 陈先生在该项目中担任SAP项目经理，主要负责SAP系统与企业业务运作的整合分析，数据收集，影响分析以及行动决策。陈先生还负责当前信息技术状况评估与分析，为企业实施SAP系统设计目标架构，设计SAP数据中心以及编制SAP系统实施计划，并领导整个SAP项目的实施(包括销售、分销和财务等模块) 某中国电信公司 陈先生在该项目中担任技术组负责人，主要负责业务流程，应用程序和技术架构评估，根据世界先进模型对客户业务进行分析，为无线通讯公司业务运作支持系统设计业务解决方案。 某中国大型电器制造商 陈先生在该项目中担任项目经理，主要负责制造业ERP系统IT基础架构规划，业务流程重整以及ERP系统软件选型。 安盛咨询上海分公司先进管理信息技术中心 陈先生在该项目中担任项目组经理，主要负责对SAP 2.2F版本的进行客户化配置，编制用户操作手册。而后担任陈先生在该项目中担任系统管理员及产品支持组成员，主要负责向客户交付解决方案，在SAP中进行开发，测试，编写操作规程与手册，设计备份与灾难恢复方案，SAP系统管理，用户培训等。简介相关经历陈笑冰中国上海交通大学材料科学与工程学学士学历
- 125. 丁嵘峰先生是安盛咨询公司经理。在项目管理和企业资源计划系统实施方面有丰富的经验。从上海交通大学电子工程系毕业后，1993年加入安盛咨询，参加和领导了许多国际大型信息技术项目的工作，积累了大量的行业知识和解决企业问题的方法。十分熟悉ORACLE企业管理应用软件。Alcan Aluminum Co., Ltd. 作为ORACLE信息系统规划项目的经理，丁先生负责协调项目资源，编制项目工作计划，分配项目资源并组建项目小组。丁先生协调内部和外部供应商以实现项目的阶段性目标。他还向负责项目的沟通，全程监控项目质量和进度。最终项目在计划的时间和预算内顺利完成。 在项目从普华移交安盛的过程中，丁先生负责准备演示材料，发现并解决项目中的问题并与项目组成员会谈。他还起草项目进度报告并帮助项目组新成员熟悉项目背景。在项目中，丁先生负责分析客户需求，设计相关业务流程，解决项目问题。 Alcan Aluminum Co., Ltd. 作为ORACLE信息系统实施项目经理，丁先生与在英，美，加，德的项目组进行协调以编制并执行工作计划。在他的领导下，项目组按时完成了任务。为使不同国家的项目组能遵循同一的项目标准，丁先生制定了项目的标准和步骤，并开发系统实施设计的模板文件。丁先生还负责复核并签收各国项目组提交的系统接口设计文件。丁先生负责该企业业务流程设计和相应系统实施，涉及到的领域包括物流、销售和财务等，并指导项目组其他成员开发Oracle系统与旧系统的接口。在项目测试阶段，丁先生主持各国项目组接口的集成测试。最终将这些接口成功地移植到ORACLE系统中去。 Revenue 解决方案中心 丁先生是ORACLE项目流程设计组的分析员。他在系统分析和设计阶段的主要职责包括企业运营体系建模(涵盖企业从采购到销售整个过程的运作)。设计工作结束后，丁先生参加实施组，负责为先前设计的流程投入信息系统。简介相关经历丁嵘峰中国上海交通大学电讯工程学学士学历
- 126. 黄岳先生是安盛咨询公司分析员。在加入安盛咨询以前，就职于复旦大学管理科学系，黄先生在教学的同时，还负责许多管理信息有关的项目，曾为许多国内企业进行诊断、并提出有效的解决方案；在加入安盛以后，黄先生更是专注于ERP系统在企业的实施运用，对信息技术在供应链管理和电子商务领域的应用尤为熟悉。安盛咨询某电子商务项目 黄先生是该项目组的核心成员。他在项目刚开始时在系统功能组内负责定义业务场景及事件，设计需求追踪矩阵和关键业务流程。此后，他又加入应用程序组，进行高端系统模型设计，包括DFD， ER数据库设计，以及Deamon系统设计。 随后在最终实施阶段，黄先生参与了类定义，伪代码编写，Java编程，单元测试等工作，以及测试小组的产品测试。 帮助该公司建立了一个面向全国的电子销售渠道，使之能够通过互联网开展销售活动。 安盛咨询某 ERP 系统实施项目 黄先生作为系统实施项目组的成员，担负与客户会谈，复核当前业务流程，设计目标业务流程，ERP系统采购模型配置等职责。客户为上海某国际贸易公司下属的汽车配件供应商，主要为上海通用和上海大众提供汽车配件。项目的目的在于帮助客户运用ERP设计并实施一套精简的业务流程，从而减少其库存量，增强竞争力。 某国内著名通讯高科技企业信息系统规划项目 在加入安盛咨询之前，黄先生参加了该公司的信息系统规划项目。他是项目组的核心成员并担任项目组副组长。在项目中，黄先生了解了华为的公司经营战略，ISO9001质量体系，企业文化，MRPII以及其他的系统功能方面的知识。通过这个项目，这家中国交换机行业的龙头企业认识到了信息技术能带来的巨大效益，并对系统的架构进行了重新规划。同时，通过项目中的一系列会谈，培训等活动，公司引入了许多新的概念，如业务流程重整(BPR)，供应链管理，共时工程，ERP/PDM，DIMS等。 某国内通讯服务经营企业 信息系统规划项目 黄先生担任该项目的项目经理。该公司是一家互联网服务供应商，传呼是其传统主营业务。项目中使用IBM的 Information System Planing(ISP) 以及 IDEF1.0，此外还涉及许多关于互联网服务方面的问题简介相关经历黄岳中国复旦大学管理信息系统硕士 中国哈尔滨技术学院管理信息系统学士学历
- 127. 林意清女士是安盛咨询公司变革管理部的经理。林女士具有9 年以上人力资源管理工作经验， 于98年初加入安盛咨询公司后参与多项中国企业的组织重整合人力资源项目。 某国内电子产品分销商工资系统实施项目 该项目是安盛咨询公司和该公司公司合作的业务集成的组成部分。她对林女士指导客户方的人力资源部制定副总裁以下工作人员的宽带基础工资体系，为新的工资体系做预算行成本分析，并作新旧薪资体系实施前后的效果分析。 某国内药业集团销售队伍效率提高项目 该客户是一个本地的药品制造商和分销商。安盛咨询公司的策略服务部和变革管理部为该企业制定银根定义清晰的新策略并据此调整该企业的销售队伍的流程及组织结构。林女士为新策略的形成对客户进行访谈，了解销售队伍现行流程， 并提出重整销售流程管理建议， 带领小组成员完成客户组织职责说明书， 制定转换计划，确保客户的不同层次员工在不同水平上均能接受项目带来的一系列变革。 某国内药业集团销售队伍效率提高项目- 组织结构变革实施 该客户是一个本地的药品制造商和分销商。安盛咨询公司帮助该企业实施在前一个项目中提出的组织变革建议。林女士带领小组成员进行项目管理以确保各个团队遵循项目开始时制定的工作计划，了解并解决涉及不同实施阶段的问题，制定新组织结构内关键职位的工作描述，设计并实施新的绩效考核体系，设计并实施新的薪资体系，帮助确保一个由客户开发的应用程序为整个公司执行同“从订单到现金”流程相关的功能，进行指导培训活动以保证流程在变革过程中得到良好的把握，以及为确保必要的支持和领导给客户项目组配备客户方的主管人员。 先灵保雅制药有限公司 人力资源经理 先灵保雅是世界排名12 之跨国医药公司， 于1995年在上海开设合资公司。从1995年创建起至1997年底， 公司从80人发展至500人。林女士为第一任人力资源经理， 参与了合资公司的组织结构设计， 销售网点的人员配备，设计了公司销售人员和生产人员薪资体系，编写岗位职责说明书及员工手册，设计绩效表现及绩效工资体系， 建立公司内部培训制度，参与建立公司文化。 简介相关经历林意清
- 128. 上海波特曼香格里拉 / 深圳香格里拉大酒店 人力资源副经理 林小姐就职于香格里拉酒店集团多年， 并在人事管理的多个基本岗位工作。1992年她作为人事部主要人员被派往深圳作为建立深圳香格里拉大酒店人力资源管理的先遣力量帮助建立酒店人事体系， 她曾组织领导过深圳酒店业的薪资福利调查及大型人员招聘会。 中国工商大学企业管理学学士 中欧工商管理学院人力资源管理证书 美国康奈尔大学人力资源管理培训证书学历林意清
- 129. 张世荣先生是安盛咨询公司变革管理部组织顾问。在企业组织策略制定、组织架构设计和人力资源管理等方面有丰富的经验。张先生于1997年毕业于上海交通大学科技外语系，毕业后即加入安盛咨询公司，参与了多家民营企业和国有企业的组织重整和人力资源项目，从中积累了丰富的企业人员管理经验。某大型国内石化企业 该项目为客户从组织结构的角度对其财会管理系统加以改进，通过对客户规划与财务部门组织结构的分析，提出新的组织结构指导方针，组织结构和职能。张先生在项目中的工作包括对客户规划与财务部门的组织结构进行评估，推荐新的组织结构，编制并执行沟通计划，监督指导另一项目组成员的组织结构设计工作。 某国内电子产品分销商 该项目通过对组织结构的分析帮助客户发现组织结构及管理中存在的问题，针对发现的问题提出新的组织模型。并帮助客户设计组织结构变革策略，理清各部门的职能，责任和权力，从而为目标业务流程的实施以及集成的绩效管理打好基础。张先生主要负责确认客户组织结构变革策略与相关目标；定义组织结构设计原则，包括项目目标，方法等；定义客户组织结构第一级各部门的权责，包括决策机构，销售处，分公司以及财务，物流等部门；定义组织结构次级各部门的组织结构图，工作关系以及对内对外的权责；协调与绩效衡量设计项目组的工作。简介相关经历张世荣中国上海交通大学科技英语学学士学历
- 130. 本修改版改动内容清单 第16,17页 ： 建议项目中，安盛咨询方的人员安排有变化 第107-129页：安盛咨询项目人员简历介绍细化本版本和‘修改版三’的区别，请参照下表：
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