1. 通过成功购并获得卓越的股东回报德隆
上海
二OO二年九月二日THE BOSTON CONSULTING GROUPTHE BOSTON CONSULTING GROUP
2. 大部分购并损害价值...论证购并损害价值的部分研究名单资料来源:BCG文献检索David Ravenscraft
Paul Healy
Richard Ruback
Dennis Meuller
Steven Kaplan
Mark Sirower
Joel Houston
Elazar Berkovitch
Jeffrey Jaffe
Sue Cartwright
Julian Franks
Scott Linn
Michael Bradley
James Brickley
Bernard Black
Michael Porter
April Klein
Richard Roll
Prem Jain
Gordon Alexander
Michael Jensen UNC at Chapel Hill
麻省理工学院
哈佛
U. of Vienna
芝加哥大学
纽约大学
U. of Florida
U. of Michigan
沃顿
U. of Manchester
伦敦商学院
U. of Iowa
Duke
U. of Rochester
斯坦佛
哈佛
CUNY
UCLA
沃顿
U. of Minnesota
哈佛1998
1997
1997
1997
1995
1995
1994
1993
1992
1992
1991
1988
1988
1988
1988
1987
1986
1986
1985
1984
1983教授学校年
10. GE CAPITAL的成功部分归功于有效的收购(1) 财富杂志, 1997年11月10日, “GE Capital”
(2a) 国际零售银行, 1997年10月31日, “GE’s Recipe for Global Growth”;
(2b) GE 1999年年报, 第17页; GE网页
(3) 货币营销, 1998年4月2日, “Sky’s the Limit for the Takeover Kings”
(4) 销售与营销管理, 1998年7月1日, “GE Capital”
(5) 今天的业务, 1997年2月7日, “Will M&A Be GE Capital’s Red Asset?”状况GE Capital 主要侧重增长
“我们处在一个成长的行业中”Michael Neal, 执行副总裁(4)
拥有“中央情报局都无法企及的市场情报”
并能“开拓控制风险的方法”(1)
行动这些条件促进了不间断的收购的进行
经理们不断寻找可能的战略性收购目标
“我对员工们说,寻找下一次机会是他们的责任”
Gary Wendt, 首席执行官, GE Capital(1)
“我们认为我们的核心能力之一就是分析整个市场及市场上的各家公司,并迅速成为他们的合作伙伴或收购他们。我们拥有100多位专门从事寻找、收购并把新的全球性消费融资平台整合到GE Capital的专业人员。”
David Nissen,首席执行官, Global Consumer Finance, GE的子公司之一(2a,b)
1999年共耗资170亿美元在全球各地进行了75次收购(3)
结果这带来了财务上的成功
2000年的收益为52亿美元,比1999年的44亿美元增加17% (GE Capital 1999年的总收入为558亿美元)(2b)
它的业务收益占GE收益的39%(1)
许多股评家认为华尔街对Capital的信任是GE股价上涨的主要原因
它是“全世界最多元化、最具盈利性的金融服务公司。”(5) GE CAPITAL
11. (1)财富杂志, 1997年11月10日, “GE Capital”
(2) 公司保险, 1998年4月20日, “GE Capital Ahead of Curve With Strategy”
(3) 战略与公司, 1997年二季度, “Growth by Acquisition”
合理的战略
正确的目标
正确的价格和交易结构
恰当的兼并后整合计划和执行以增长为中心的前瞻性战略 – 收购是增长的主要部分(购并经验)
他们对全球化以及全球范围内金融服务和业务的整合有着深入的了解
拥有“中央情报局都无法企及的市场情报”(1)
获得AAA信用评级 (有人说这代表收购、收购、再收购)
全面的审慎调研流程包括文化方面的评估和收购对象的优势/劣势分析(3)
对现金周转不灵的公司感兴趣
寻找想要补充其现有业务的公司
集中于在租赁或销售融资上的后台式运营
寻找能提供交叉销售机会的公司(2)
几乎每笔交易都创造了价值(3)
整合是成功的关键(3)
整合始于审慎调研阶段(3)
明晰的整合管理小组能够实现团队合作成果(3)
决策与实施都在几天内完成(3)
公司的技术和文化两个方面都需要实现融合(3)
所有28家公司的领导人都致力于邻近的市场和他们所熟悉的领域
“他们用不着跟我在一起,而应该跟他们的客户在一起。”
总部首席执行官Wendt (1)
业务单位可以自主经营,但要完成具有挑战性的目标GE CAPITAL成功收购的主要因素GE CAPITAL
56. 收购目标评估第四步找出可能产生协同作用的领域财务协同作用
收购可能提供避税、提高信用评级、获得新的资金等机会价值创造管理上的协同作用
收购能够改善管理
能够提供其它有才能的经理人对市场分析的再评估
在一个正在集约化的行业内,买方通常被视为幸存者价值创造依赖于一个公司选择正确的战略目标和实现潜在协同作用的能力资料来源:BCG项目经验;adaptation of Chakravarty in Business Today, 1998年3月,第69页运营协同作用
价值链上从研发到售后服务的所有步骤中都存在潜在的协同作用
80. 测试贵公司沟通是否令人信服的三个重要方面1. 陈述中是否有明确可信的指标,促使公司和董事会在一段时间后完成和衡量?
2. 陈述中是否消除了不确定因素,给企业设定了方向,使员工的努力能有所收效?
3. 陈述是否考虑到了兼并后整合问题与并购经济效益的联系?把这作为陈述的一支体温计资料来源:Mark Sirower and Richard Stark, “The PMI Board Pack:
New Diligence in M&A,” Directors & Boards, Summer, 1998