素质模型与行为面试
- 1. 素质模型与行为面试
- 2. 培训大纲第一节：招揽人才的重要性 第二节：公司面试流程与面试分工 第三节：素质介绍与素质模型理解与分析 第四节：行为面试方法介绍 第五节：面试过程中的技巧 第六节：常见问题讨论
- 3. 第一节：招揽人才本节纲要 招揽人才的重要性 招揽人才的决定 认识你的需要
- 4. 招揽人才的重要性招聘工作是人力资源管理活动中的重要开端 挑选新员工是一项至为重要的决定 错误的选择，将会使你及其他员工蒙受损失 错误的决定还会造成 ………… 大家一起来思考选人是招聘的源头，是最为关键的一步，只有人选得好，育人才会容易，用人也会得心应手，留人也就变得更为方便
- 5. 招揽人才的决定有两种情况需要做出招聘的决策： 有人调离或者离职 工作量增加，需要增添人手 在决定招聘人员前，你需要确定： 是否真的需要招聘人员 是否无法把离职人员的责任分摊给现有员工 是否公司内没有别的员工可供提升或者培训达到要求公司内有人离职，一般会倾向找一个跟以前一样的员工来添补空缺，但这是错误的。
- 6. 认识你的需要在进行招聘前，你是否清楚以下几个问题 空缺职位的各种要素 空缺职位需要具备的任职条件 空缺职位的主要工作任务 空缺职位的职责范围 空缺职位的汇报关系这也是面试前需要准备的工作
- 7. 职位说明书的内容职位名称 职位等级职位编号所属最小部门工作地点制定者所属最大部门职位族审核者职位目的 该职位所属单元在整个部门的角色，及该职位在所属单元的角色 职位规模及汇报关系 任职要求：最低学历专业要求年龄范围工作经验及要求必备的知识和技能素质要求特殊要求责任与贡献重要性工作模块责任与贡献衡量标准工依据作1234
- 8. 第二节：面试流程与面试职责分工本节纲要 什么样的流程是有效的 面试人员的职责分工
- 9. 第二节：面试流程与分工以下三个问题请大家讨论 面试环节有哪些 我自己所在的公司的面试流程是什么 什么样的面试流程是高效和有用的？好的工作流程能提高工作效率，流程影响各自的责任和分工
- 10. 面试人员职责分工（根据已经讨论的面试流程讨论） 以下人员在面试流程中各自承担什么责任？ 人力资源部面试人员 业务骨干 部门经理
- 11. 第三节：素质介绍与素质模型理解本节纲要： 素质概论 素质特点 常用素质模型理解 素质模型案例讨论与分析
- 12. 素质的特点素质的目标是工作绩效 素质是能区分绩效水平的个性特征 素质与特定的工作岗位和组织环境相联，即不同的岗位和不同的组织环境对素质有不同的要求
- 13. 冰山模型知识 技能社会角色自我概念特质动机可见的外显的深藏的内隐的 冰山模型冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同，表示被挖掘与感知的难易程度不同。向下越深，越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。 可观察到的行为(素质)很难测量与比较(潜能)行为 小王能很好地工作而且能与别人很好地沟通交流 动机 小王试图表现得更出色个性 小王很外向而且是一个 团队的成员社会角色 小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要求自我形象 小王认为自己应该对这个团队很有贡献 性向 小王出色的言语推理技能提高了他与别人沟通的能力举例:知识社会角色特质 动机自我概念技能难于评价 与培养易于评价 与培养被发掘和发展的难易
- 14. 素质的层级技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。是执行有形或无形任务的能力 如：掌握机械制图的能力；牙医填补病人牙齿而不伤及神经的能力 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 如：软件编程人员对于软件领域的专门知识；外科医生对人体神经及肌肉的专业知识社会角色和价值观 (Social Role and Value)：社会角色是人们在公开的场合所表现出来的形象，反映了他们的价值观，即他们认为什么是重要的什么是不重要的。 自我形象 (Self-Image):自我形象表现了人们是如何看待自己的。 个性特点 (Trait): 个性特点又可称为特质，是人们持久的生理、认知和心理的特点。 动机 (Motive)：动机是人们在内心深处反复出现的一种牵挂， 也是对某种事物持续渴望，并被这种牵挂与渴望驱动、指导并选择着行为。外在的东西－比较容易把握内在的东西－较难于把握与改变
- 15. 招揽人才的条件1、我们公司需要什么样的人 2、我们部门需要什么样的人 3、我所在的这个职位，需要什么条件的人请大家讨论，我们公司需要什么素质的人员 思考三个问题：请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最为通用的五个素质
- 16. 一些常见的素质模型学习能力 团队合作 主动性 思维能力 坚韧性 成就导向沟通能力 客户导向 关系建立 培养人才 影响力 诚实正直
- 17. 素质模型与工作业绩成就导向 主动性 培养人才 影响力完成任务 工作业绩结果思维能力 学习能力 客户导向团队合作 沟通能力 关系建立 诚实正直 坚韧性支持性素质动力性素质认知性素质
- 18. 素质模型理解－客户导向具有帮助和服务客户、满足客户需求的愿望。 具有客户服务导向的人关注客户对服务的满意度，集中精力发现客户需要并给予满足。 首先了解他人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然后接着再进行帮助或服务他人。 “顾客”可以是指实际接触的顾客，也可以是流程中下一端的使用者相关联的素质：信息收集、主动性、关系建立、成就导向0、缺乏满足客户需求的愿望和态度。对他人漠不关心，不愿意为他人提供帮助或对他人提出的问题觉得厌烦。 1、与客户保持沟通，关注客户的问题、要求和不满。能够及时满足客户的要求和耐心解释出现的问题。 2、主动了解客户的困难和问题，对客户的困难和问题作出快速反应，帮助解决。 3、了解客户的潜在需求并为客户的发展提供可行性的建议定义描述分级描述
- 19. 客户服务导向案例“比如每年我们都要举行秋游，活跃气氛，增强一下班级的凝聚力。一般，我们都会组织到中夏宁，中苏泉去游玩。这样的话，中间的过程中呢，我们就要做一些工作，象联系车子，负责去预定门票，一些细碎的工作。比如我们要去烧烤，我就要亲自带着班干部去买碳，买猪肉啊，鸡肉啊，这样我们到那个地方就不会去想着有没有碳，生不了火。”
- 20. 素质模型的理解－主动性个人在工作中不惜投入较多的精力。 提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动。 主动的意义是在于没有人要求的情况下，超乎工作预期和原有需要层级的努力，这些付出可以改善及增加的效益，以及避免问题的发生，或创造一些新的机会。相关联的素质：成就导向、影响力、关系建立、客户服务导向、培养他人0、不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。不会恰当地管理自己的时间，做事没有计划。 1、自觉投入更多的努力去从事工作：在工作中，不需要主管的督促自主地完成工作。在没有人要求的情况下，工作中加班加点。主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决问题。尤其当公司内部分工尚不明确的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。 2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动：得知与公司发展有关的事件或政策后，能够及时作出反应。当意识到公司内存在某种会给生产和开发造成阻碍的问题后，能够迅速采取措施及时纠正，或者通过某种安排，使其阻碍作用降低到最小程度。 3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。看问题具有前瞻性，并能采取切实的行动。定义描述分级描述
- 21. 主动性具体案例（问：那么我想问一下，有些东西不是测试的，你也想去做，当时，你的观点和XX有些不同，你为什么这样想呢？)因为我觉得大家都只做好自己的事情，因为现在管理还不完善，很多事情并没有责任人是谁，我能做这个事情，正好我有能力做得好，我就把它做了，这些事情我当时感觉没有什么，我自己当时也没有完全脱离这个部门。?
- 22. 素质模型理解－坚韧性能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。 具有强坚韧性的人能够在受到挫折的情况下控制自己的不良情绪，使自己不会采取消极的行动；面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态；能够忍受艰苦的工作条件和较大的压力，使其工作业绩不受外界压力、挫折和个人消极情绪的干扰。 在不利的情形下没有怨言和恶意，看到事物积极的方面。即便受到他人的反对也会按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。相关联素质：自信、影响力、成就导向、学习能力0、经受不了批评、挫折和压力。遇到挫折时，个人便感到悲观、失望、甚至逃避；面对困难时，要么想退缩，要么出现情绪的波动；当别人不同意自己的主张时，即便认为自己的主张是正确的，也放弃争取他人理解和支持的努力。 1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。在受到挫折或批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动，及时反思自己的行为，并意识到自身的不足。能够正确地对待自己的错误，从错误中吸取教训。冷静地处理在工作中与其它人产生的矛盾。 2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。接到困难的任务后，克服各种困难，通过各种方法完成任务。 3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。在非常大的压力下能够保持冷静，将自己的注意力放在如何解决问题上。定义描述分级描述
- 23. 坚韧性案例"当时感觉一个是时间紧，要出产品，用的办法就是'苦'，生活没什么规律，他们白天设计，我晚上把他们的东西全部收过来，整理汇总一个自动本，到第二天早上放回。一般一作就是一个晚上，一直到天亮，就这么大工作量，要是白天作，别人就必须等着，所以就采用了这样一个并行处理的方式。"
- 24. 素质模型理解－团队合作愿意与他人通力合作、成为团队一部分一起工作而非分开工作或互相竞争。 只要对象是一个以团队形态运作之群体的成员，就可以使用该素质。 拥有正式职权但参与或以群体促进者之态度行事的人，就是运用团队合作。相关联素质：人际理解、自信、培养他人、影响力0、在工作中单独作业，不与他人沟通，甚至与他人发生矛盾。 1、与群体中的其他人合作、交流、分享信息和知识。 2、帮助其他成员解决问题；无保留地将自己的技能传授给他人。 3、积极寻求并尊重他人的观点；鼓励其他成员，促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。定义描述分级描述
- 25. 团队合作案例“经常比如说晚上下班，想起来的时候。哎，这个东西很重要，平时没有考虑到，马上打个电话过去，然后讨论半天，或者说我们看看别人，比如说看看XXX，突然之间看到一个资料，我们得到的内部的一个资料，比较详细的，然后我们集中力量分析了一下。多时，觉得有点震惊，XXX下步马上发展到这个程度了，我们应该怎么办呢，那么我们马上也会讨论，然后这个东西对我们这个项目部来说，又提出了什么更高的要求。”
- 26. 素质模型理解－影响力通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己的观点。 为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、使别人信服、影响或强迫他人的办法。 主要基于对他人施加具体影响的愿望，或希望他人采用的一系列行动。相关联素质：自信、关系建立、成就导向0、不能不能清楚地表达自己要讲的内容或不能说服别人听从自己的观点。 1、通过向别人讲述理由、证据、事实、数据等方式，直接说服别人。或者给别人留下好的印象，以便获得别人的认可。 2、联系对方的兴趣和利益去说法对方，或同时采用多种方式影响他人。 3、运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点。定义描述分级描述
- 27. 影响力的案例“我就直接谈到我对集体活动的一些观点。我认为是怎么样的，而且我认为这个以后在社会上还是有用。就把各方面我觉得我自己的一些观点，我都告诉他了。然后他以前是那种----还是那句话----不太爱参加活动的。这次我给他说了以后，另外也就提到一点，就说这个也是我们毕业的时候，一个总结，一个会议都要体现出来的。到最后他还是同意了。”
- 28. 素质模型理解－学习能力积极获取相关信息和知识，并对其进行加工和理解，从而不断更新知识结构、提高工作技能。 学习能力强的人具有较强的好奇心，希望比较深入地了解事物，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。 在深入了解当前新的知识和技术的基础上，意识到它们在产业界的应用。能够将最新的知识和技术与客户的需要联系起来，并及时应用也可称为好奇心、求知欲和钻研精神等。相关联的素质：主动性、思维能力、客户服务导向、人际理解、团队合作0、在专业上停滞不前，不更新自己的知识结构；不注意向其他人学习。 1、愿意并善于向其他同事学习；对于知识本身有兴趣，从而愿意了解其细节；观察绩优人员的工作，以便学习到新的知识或技术；善于总结提炼自己的经验。 2、遇到自己不熟悉的问题或任务时 能够钻研资料，获得必备的知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。最终解决问题或完成任务。 3、深入了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。分级描述定义描述
- 29. 学习能力案例当时问了公司其他项目组，有做过这事情的，但相关的人出差了，找不到，然后就自己看书，把规范看了几十遍，一字眼一字眼抠，有的读到十遍才能读懂，这个时间花的比较长，应属于难度最高的部分，有时看到后面就想起前面的应该怎么理解，可能前面理解错了，对照左右、前后，一点一点地理解，并不是哗一下子就通了，是一点一点抠出来。
- 30. 素质模型的理解－成就导向迎接困难的挑战。 希望自己的表现超过他人，有表现自己能力的强烈愿望。 力争达到优异的标准。 不断追求进步。 关注后果和效率，注重代价和奖赏分析。相关联的素质：主动性、学习能力、思维能力0、安于现状，不追求个人素质或专业修养方面的进步；工作得过且过，没有更高的追求。 1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀标准。 2、想方设法提高工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出决策，为了获得公司较大利益敢于冒险。定义描述分级描述
- 31. 成就导向案例如果不成功，这个项目做不起来，那当然是影响非常大的，首先，我许诺的这个事我没有实现，当然我不知道公司会怎么处罚我，但是这肯定是不好的事件，市场部已经把这个事情宣传出去了，局方以后会追问他们：你们说的那个XX技术什么时候可以用啊？但是如果我把它做死了，那我责任肯定是很大的，当然我是千方百计不会让它做死的，有的时候你是要冒一点风险的。这个做不出来的风险，我觉得不会超过50％，我相信风险可能在30％以下。
- 32. 第四节：行为面试方法介绍本节纲要： 行为面试方法概述 行为面试的流程与步骤 对行为的理解与判断
- 33. 行为面试方法概述行为面试方法：是根据已有的职位要求和素质模型，通过一系列的提问，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息，从而来分析和判断应聘人员未来的表现行为面试方法最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。 主要原则是“根据过去的行为预测其未来的表现 在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节
- 34. 行为面试需要收集的信息紧紧围绕已有的职位要求以及素质模型，收集以下方面的信息 过去的真实想法、行动，及日常行为（做什么，不做什么） 取得成功最重要的因素，或与众不同之处 专业特长，工作动机及其特质
- 35. 行为面试流程行为事例 回顾开场白主要背景回顾附加信息咨询结束面试3分钟以内5－10分钟30－50分钟5分钟3分钟以内评估全部的面试时间大概在40－60分钟左右，其流程及每一环节的时间分配如下：请记住：重点是在行为事例的回顾上
- 36. 面试开场白与应聘人员建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。在这一阶段要做到： 使应聘人员感到轻松 激励应聘人员参与 强调访问资料的保密性 事先说明需要做笔记不要花太长的时间，通常三分钟之内
- 37. 主要背景回顾让被访人描述自己的基本情况，包括： 离职原因 求职动机 教育背景 职业发展历程（晋升、获奖） 职位、汇报关系，及组织架构 不同时期主要工作职责及各部分比重这一部分也不要化太多时间，通常5分钟左右前三个问题主要由人力资源管理人员询问后两个问题主要由业务部门人员询问
- 38. 对行为的理解行为是一个人的所说或所为 行为性的语言是： 可见的：收集应聘人员在过去工作中做过或取得成果的实例 具体的：撇开泛泛而谈和议论，收集包含情景、任务、行动和结果的完整描述，以供衡量和评估 实在的：收集事实，不要空谈 过去的：不是假设的
- 39. 如何了解其行为通过关键工作事件了解应聘人员素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。 了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在当时情景中究竟是如何作的。 尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。
- 40. 如何判断行为可以通过STAR进行判断： Situation：——情景 Task：——任务 Action：——怎样行动 Result：——结果
- 41. 如何了解行为细节问题层次提问方式问题示范基本问题针对某个话题进行起始问题。在过去，你是如何采用一些有创意的方法去改进工作程序？二级问题针对上一个回答提问“为什么”。你为什么使用这个方法呢？三级问题针对二级问题的回答提出有关“什么”等问题。通过这个事情你学到了什么？运用多米诺的询问方式，层层深入
- 42. 附加信息询问请应聘人员归纳胜任该职位所需的知识、技能、个性等特征，必要时要求进一步描述并举例说明。 对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认； 使被访者感到他的专业意见受到尊重； 访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段。
- 43. 行为面试的技巧从好的事件开始询问； 先简单地描叙关键事件的概要； 在一个事件未结束之前，不要转移； 引导被访者按事件发生的时间顺序来报告； 叙述过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点；
- 44. 行为面试的技巧探求细节、刨根问底； 注意被访者提到的“我们”； 追问被访者行为背后的思想； 要注意被访者的情绪； 引导并让被访者思考和回忆以前的经历。
- 45. 结束面谈迅速地评估一下应聘者（CAN DO，WILL DO， HOW FIT） 若适当，则把工作及公司介绍给应聘者，并询问对方期望的待遇及预定的上班日期（讨论：这件工作由谁来完成） 告知下一步的安排及面试的程序 热情送客:感谢您给我们公司一个面试的机会 立即整理面谈纪录，填写相关表格 呈核
- 46. 做好面试笔记做笔记的作用？ 避免忘记应聘者的关键的素质和能力的实例。 在面试过程中和面试结束后进行有效的归纳。 确保所有重点问题都涉及到。 有助于在招聘工作的最后阶段对应聘人进行比较。 与应聘者的有规律的目光接触。 记录反应应聘者的关键的素质和能力的实例 笔记应该简单明了
- 47. 进行评估能不能——知识、技术、潜能、体力、耐力 愿不愿——动机、兴趣 合不合适——个性、人格、工作压力 情景因素——居住地点、家庭
- 48. 评估的技巧每次只评估一个候选人 逐项才能要素进行评分 记录下行为个案，包括主线、重点 完整的行为细节 作出决定 清晰的个人行为（是“我”） 过往的事实（非“假设”） 完整的情形 细节可 评 估 的 信 息
- 49. 第五节：面试前及面试过程中运用的技巧本节纲要 面试前的准备工作 提问的技巧 观察的技巧 倾听的技巧 控制面试时间的技巧
- 50. 面试前的准备工作运用职位说明书 简历阅读 十分钟准备： 回顾职位说明书、简历、提问的问题等 注意形象 准备简历、笔记本、笔 5分钟充电
- 51. 提问的技巧问准问实、问清问明。 自然、亲切、通俗、简明、有力。 问题先易后难循序渐进 善于转换、收缩、结束、与扩展 必要时可声东击西 积极调和气氛 善于在关键事件中追问典型行为 善于追加询问应聘者回答的一些模棱两可的问题
- 52. 观察的技巧面试获得信息30%来自问题的回答，70%来自于面试过程中的观察。 一个人的素质、气质、性格能力等往往通过其外部行为特征表现出来。有效观察应聘者的外部行为特征成为关键。 外部行为特征：语言行为和非语言行为 语言行为：一个人的言辞可以代表其意图、感觉，也可以反映其态度、情绪、学识水平、综合素质和能力。
- 53. 观察的技巧音量、音调、及语速改变能表达多种复杂细微的感情，传达有关人的感觉和意图的信息高达38%。有经验的面试人员通过电话面试也能对一个应聘者有一个大概的把握。如声音粗纩、音量较大者多为外向型性格。讲话速度快者往往思路敏捷，但性情急躁，爱用流行词汇者大多虚荣心强。 非语言行为：包括仪表、风度、手势、体态变化、眼神、面部表情、言语表情和自发的人体生理反应等。表达和传播情绪、态度、观验与心意、自信心、反应力、思维敏捷性、性格特征诚实性和人际交往能力。
- 54. 观察的技巧面部表情：25万多种，面试通过面部表情获得信息占50%。通过面部表情的体察判断其心理变化。如心情紧张的应聘者往往会面部通红、鼻尖出汗、目光不敢与主试者对视。 手势：具有说明、强调、解释或指出某一问题、插入谈话等作用。手势很难与言语表达分开。 身体姿势：手势与身体姿势相关连。表达惊奇、苦恼、愤怒、焦虑、快乐、自信、灰心等内心活动。
- 55. 倾听的方式1静态倾听：静静地坐着，听对方说话，不发表评论。 保持目光接触－－表示你仍感兴趣的最佳方法 间中点点头－－表示接受的形式，显示你有留心聆听 鼓励对方继续说下去－－用“我明白”、“我理解”、“真的”、“哦，对”、“对”倾听看似容易，实则颇为困难。因为这不仅仅是呆坐在那儿，听人说话
- 56. 倾听的方式2积极倾听：不仅显示你在接收对方的话，更要显示你在衡量对方的话 不断提醒自己面试的目标，以防偏离方向 对引起疑惑的内容，要求澄清 在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话
- 57. 倾听的技巧善于发挥目光接触和点头的作用 不要俯视、斜视、正视着听应聘人回答问题，这样使应聘人感到不平等 注意目光接触，让对方感到你认真友好 点头是一种双方沟通的信号，在面试人紧张时，点头表明你在认真的聆听对方说话，并且能鼓励对方继续说下去 适当重复对方的话，表示你在认真的听 不认真的听是对对方的不尊重。 从言辞、音色、音质、音量音调去区别应聘人员的内在素质水平。
- 58. 控制时间的技巧概括性词语：这种情况要么表明应聘者非常紧张，要么就是表明他没有多少例子可说。必须提出一些探索性的问题，诱导应聘者提出具体例子来说明他的经历。 撒谎者：付之一笑，不用点破。巧妙的结束面试。 沉默紧张型：点头微笑鼓励对方继续说，在言谈中对应聘人的某项工作表示诚恳的祝贺，对应聘者过去不利的事情表示理解。如果这样还不行，那只有一个机会：询问应聘者是否愿意重新约定一个时间。
- 59. 控制时间的技巧谈得过少：用探索式的问题进行引导。 滔滔不绝型：有礼貌的打短应聘人，强调答案的简洁。或转换话题。 言不达意型：礼貌打断应聘者，并暗示需要了解的真正的问题是什么。 罗嗦型：礼貌打断应聘人暗示分步骤来回答问题。 明显不符合资格：巧妙的结束面试。对他的拒绝要有礼貌，言语温和，但是一定要坚决，并且开始迎接下一位更有资格的应聘者。
- 60. 一个出色的面试考官仔细准备 保持专心和注意力 公平、公正地对待所有应聘者 注重行为表现，而不是主观感觉 详细记录应聘者的回答
- 61. 第六节：面试过程常见问题讨论面试迟到的问题 是否需要事先描述需聘岗位的具体工作 在多大程度上相信自己的直觉 应聘者做得不好的地方是否要谈自己的意见 面试过程中可否与应聘者就某一观点争论 面试中，我应该用多少时间进行谈话 什么时候提出薪水问题 是否可在面试结束时告诉应聘人员的面试情况 工作忙或者临时有事，是否可让另一位同事代为面试 面试过程中，有电话进来，我是否应该接听 如何维护应聘者的自尊心
- 62. 谢 谢 大 家！
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