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    成功主管实战技巧与素养

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    • 1. 成功主管 实战技巧与素养
    • 2. 　　　　　　　第一章　对主管的要求一、主管的特抽 二、主管的角色 三、主管的基本功能 四、主管的基本职责 五、主管应具备的能力 六、范例－－东亚公司主管管理要件
    • 3. (本页无文本内容)
    • 4. 第一章 对主管的要求 一、主管的特质 主管不是天生的、成功的主管更不是天生的。你可能因为学历高-资格老而升任主管，也可能因为有较高的技术水平、良好的人际关系而升任主管，更可能因为某次立功、某人提拔而升任主管。 然而，王管不能靠自己的能力条件独善其身 而必须扮演领导者的角色。并担负起团队绩效的成败，也就是说，升任主管的原因并不能保证胜任主管的职务t和工作。 显然 要成为一名成功的主管，除了具备及学习做主营的技巧外、最重要的。也旱最难能可贵的。是要有良好的素养和吸引人的特质。 下面对主管的特质略作分析： 大到公司的负责人，小到现场领班 依组织的不同，它有各式各样的称呼 但均可称为王管，通常情况下．主管是指拥有一定部属的人 1、主管不是主官 主管不等同子做官．而是引导别人把事做好的人，既非当官 就不能只凭藉权威发号施令，更不能有—官大学问大”的心志-否则常会忘掉“我是谁” 唯有真才买学的实战功夫 才能做名符其实的真主管。 2、主管是劳心而非劳力者 所谓劳心者是指运用其心智．进行规划运作，针对问
    • 5. 题。提出解决对策者。劳力者乃指主要靠运用体力．劳碌工作，而少用头脑思考问题者。孟子说：“劳心者役人，劳力者役于人”。用现代的话说：“劳心者进行领导规划．劳力者跟随领导奋斗。” 3、主管是人才而非人手 企业竞争的优势首先看各种优秀人才多寡求人手数量多．人多势众在现代的竞争中不—而不是只定能取胜。 4、主管是既管又理的人 过去是劳力密集的天下，是人找事的时代。现今是技术、资金、资讯与人才密集的时代。找事已变成求才，因此、主管的角色不能再凭其至高无上的权威进行管教，谩骂。起而代之的是讲理、注重理性的方式管理员工：故主管不只讲求管教．且应求合理、合法及合情。 5、主管是负责单位绩效成败的人 企业各部门若有良好的绩效表现．大家都会说是主管的领导有方，然而，评估其成败功过，其实应按90%的原则 即部门绩效的表现有90％来自员工的团队努力，主管真正的贡献只有10%。反之，若绩效不佳．则主管应负90％的失败责任，员工只有10％。因此．主管应负起部门绩效成败的全责：
    • 6. 二、主管的角色 主管在企业里所扮的角色往往不是单一角色，特别是随着企业规模的日益扩大，主管所扮；寅的角色日益繁多。一般主管的角色可分成人际、资讯及；夫策等三大类；若详加分析．则可扩大力十大角色。而此三大类角色，最先产生的是人际关系角色：紧接着为资讯角色，最后才是决策角色。 　1、人际关系角色(Inter-Personalrole) 人际关系角色，是指主管身份要与各界打交道，故需建立各种人际关系。一般又将此分成头脸人物、领导者及联系者三种。 头脸人物乃指因职务和地位上的需要． 必须执行社交、法津及典礼仪式等任务，如主持部属的婚礼、迎接来访重要客户， 领导者则指要给部属明确的目标．激励士气及培养部属做事的能力．并给予部属应有的奖惩等： 联系者乃指主管要与各部门沟通与协调，不管是上级或平行部门、主管都要与他们建立资讯与沟通管道。主管与上级、其他部门和外界关系均建立在这种角色上。 　2、资讯角色（Informationalrole） 主管通过处理各种情报，不管是与其他部门交换，或与外界客广、经销商，皆可获得大量情报。主管的资讯角色又可分为三大类：即侦测者、传播者及发言人。 　作为侦测者，主管要眼观四面．耳听八方。主管要掌
    • 7. 握周遭环境动态及其变化，这些情报多半带有机密性。因居于领导者的地位，而能获得这些珍贵情报。 至于身为传播者，主管将有关机密性情报告诉部属， 一方面与部属分享，另一方面要部属采取必要的配合行动以解决对策。 身为发言人，主管则为该单位的代表，要定期说明单 位的工作状况，甚至有时也要向访客简报，介绍其部门的营运状况与管理心得。 3、决策角色(Dedsion making role) 主管的决策角色共有四类，即创新者，解决纷争者、资源分配者及谈判者。 创新者指主管负责组织的革新事宜，随时发现问题与 把握机会，亲自制定革新计划与因应措施。 解决纷争角色，为当部门或部门间发生：中突或重大危机时，主管要及时挺身而出，负责解决问题。 资源分配者角色，则指主管要依优先次序来分配部门的经费预算。重要职位的升迁以及主管个人的时间，主管要做适当的组织设计，以使部属适所。 至于谈判角色则指主管身担重责，与外界重要关系人做决定性的谈判，只有主管才有权限和能力做此工作。
    • 8. 三、主管的基本功能 俗话说：“宁为鸡首，不为凤尾”，谁不想从被管理者 变为管理者．谁不想在激烈的角逐中能够脱颖而出担当主 管，然而许多人登上主管的宝位后却大为感叹当主管真 难，这其中巨大的反差在于大多数人没能真正理解主管的 基本功能所造成， 1，认识管和被管的差异 我们可以确信没有人喜欢被人管，被管而带来压迫感的滋味毕竟不好受。主管要能够做到让部属心甘情愿。毫无怨言地追随，绝非易事。或许当主管能享有少许的特权，然而为了这特别的身份．主管要付出更多的代价；主管的一举一动是员工注目和仿效的对象，因此其行为规范和道德修养就被要求格外高些。 主管除了要求能力比部属强以外，最重要的是所肩负的责任特别重大。权、责本是一体两面，权越大责相应越多。因此，主管一旦犯错．自然会受到众多的指责．乃因主管已被要求是较成熟，有远见、有公信力的人，岂可轻易犯错? 2。随时要待命行动 一般而言，主管是随时待命的人．只要服务单位有状况发生，主管是第一个被通知。同时要火速赶到现场处理的人。所以．主管是随时有任务在身的人。进行统一调配资源迅速处理问题和危机。是其神圣的任务。因此，主管不可能因为下班而将事情搁在一边!而是随时准备投入行动。
    • 9. 作为主管总有做不完的事来烦，而且要求有耐心去处理，做主管的人若没有这样的体会，则不能胜任主管之职。因此．主管需要是集编导于一身的全才，不但要亲自编．还要让每个部属；寅员充分发挥其演技与能力。主管的重点在导。部属则以演为主。 3、透过他人来成事 　 不可否认，当主管的也常得自编些节目自演，以此展现功夫．表演给部属瞧瞧．表示自己宝刀未老，确实还有一手。当然．这其中更多的是示范教学．让部属学习如何做事。在企业这个大家庭中．主管的角色虽然导多演少但在某些场合、作为主管也不能置身度外，常要身先士卒，表率给大家看。一方面坚定大家的信心以激发士气．一方面则有积极参与的性质。表示你也是团队的一份子。 　 众所周知。主管最主要的管理功能是让大家群策群力，以竟事功。主管并非是事必躬亲，事事明察的人，鞠躬尽瘁，死而后已—不呈主管应有的写照。如何使大家各依己长．发挥最大的潜力，是主管首要的工作c如果你对部属有“你办事，我放心”的授权胸襟，则显然上下已交融一体 彼此建立互信和共识．大家自然能齐心协力。 　 许多主管都是由部属晋升而来， 由于习惯于苦干实．造成事必躬亲．而不懂得透过他人来成事，其实，主管是个带兵的官．要善于运用所拥有的资源。主管的“厩事心”远比其”做事脚”来得重要，你必须洞察人性，知人善任．使任务圆满完成：我们甚至可以说主管最神圣的工作是让一群乌合之众变成百万雄师
    • 10. 4、产生自然的影响力 主管虽然手中有权，但却少有主管能令人心悦诚服，矢忘追随。主管除了要求自己有卓越的绩效外．更要使自己有影响力，一种自然对部属产生有形和无形的吸引力，这种自然的影响力可从几方面来观察：当主管在位时，你的所作所为能获得你的上司、同事及部属的肯定，给你应有的掌声，当主管因升迁或其他原因而要离开工作岗位时，大家都感到依依不舍。总之，你获得大家对你的尊敬，你活在大家的心目中。 5、达到至人的境界 所谓至人的境界是指部属不感觉主管存在．而能自动自发地发挥应有的作用、至入主管能让部属由被动化为主动。你不必常常催逼部属，把部属逼得透不过气，你让部属知道自己该做的事并能全力以赴：，我国古代虞舜治理天下日寸，他不知自己做得怎样．问左右大臣，大家都说无以知之，只好自己微服出巡、听到老百姓唱道：“日出而做。日入而息，耕田而种。掘井而饮：帝力于我何有哉？ 好个“帝力于我何有哉”，企业主管由“懂事”经懂事”到“无力而治”．是要经过精心的规划和安排的入主管的境界是企业主管梦寐以求的最高境界” 总之，主管既导又演，从做事到成事．既要做好事又要做对的事，除了懂得管理外．又要肩负领导的工作，主管在拥有权力的同时、却不能忘记塑造影响力．至于最高的“至入”境界则是让他人几乎不感到主管的存在而能心领神会全力以赴。当然．作为主管除了知之外，还要亲身力行。否则一切都是空中楼阁。
    • 11. 四、主管的基本职责 主管每天承受沉重的压力，处理繁琐的工作，进行无 休止的加班甚至筋疲力尽，都是为了努力尽到自己的职 责。那么，主管究竟应负起哪些职责呢? 1．对公司的职责 公司的目标就是主管所在部门的目标，部门的目标就 是主管的目标。不管这目标看上去有多么高不可攀，除了 完成它，你别无选择，谁让你是“主管”呢? 2．对部门的职责 主管要致力于组织的目标、规划和政策的执行。当这 些由上层管理部门制订出来后，主管的主要任务就是承上 启下，让目标由员工贯彻执行。 3．对员工的职责 车管就是员工的“爹娘”。为员工提供工作指导和训练护他们不受不公正待遇，确保他们工作环境的安全、舒适、清洁，给他们提供晋升的机会，当好“爹娘” 可不容易。 4．对其他部门的职责 部门间的相互依赖是普遍存在的，一个部门的目标和 行为要与其他部门协调一致。当为了组织的整体目标而不 得不牺牲本部门的某些利益时，你将不得不忍痛做出抉择。 5．对客户的职责
    • 12. 　　提供给客户更好的产品和服务。这是你部门存在的理由，而你的存在是为了让这一点做得更好。 6、对社会的职责 　诸如环保、生态、道德、法律等一系列问题，你的部门可能正在做着维护或破坏上述各因素的举动。而作为主管的你有责任去发现它、减少它或阻止它。
    • 13. 五、主管应具备的能力 　如果对主管问一个问题：“你认为主管应具备哪些能 力？”比较具有代表性的回答常有： ●懂得如何接待重要客人与懂得和上司相处。 ●懂得如何使员工辛勤地工作，上班时不要偷懒。 ●懂得帮公司赚最多的钱．省下最多的钱。 　　这些回答给人十分幼稚的感觉，但不幸的是类似回答的主管不在少数。其中不乏年事较长．经验丰富的管理者。更糟的是，许多公司的老板和高阶主管也有类似的想法。那么到底主管需要具备哪些能力呢? 1、指导他人活动的能力 　　从狭义的角度来说，主管就是管理和指挥属下的行为，但从广义的角度来看，主管的管理毫无疑义是指导他人活动的艺术。 　　千万别以为主管就可以随意指挥和驱使他人、部属这不仅不艺术，别人也不一定会甩你；但是主管也用不着求人和附和员工、部属，如果是这样更谈不上艺术。主管不要以为自己是主管，就必须令出必行．完全不管部属目前在干什么?这件工作是不是他份内的工作?他有没有能力做好这件工作?根本不考虑这些．只一味地将上司的命令一字不漏地传下去、一付只会拍马屁．不顾部属死活的样子。这种行为不叫做管理和领导，也不是艺术．只能称为愚昧无知，因为这种人根本不懂得作为一名主管他自己的角色和责任是什么。
    • 14. 主管不能以为自己只要准确无误地转达上司的指令，部属便能自动地完成，这种情形不是没有，但实务上还是不多。况且有这种情况你得留心，不是你得以晋升，就是你做不了多久。 　主管接到上司的命令后 应该审慎处理。首先应分析这件工作应由谁来做，他的能力够不够，他现在的工作安排情况，是否需要谁来支援他，万一他担当不了谁来顶替，在这件工作上主管能提供什么?经过计划和思考以后再交代的工作，就较有可执行性。 2、解决问题的能力 　通常，情况下我们判定一个主管是否合格或优秃，首先是看他解决问题的能力。碰到问题产生了，不能只等上司来处理，如果是这样的话：安排你做主管不就失去意义了吗?解决问题并非易事，主管必须掌握解决原则．简单易行的工作直接交付熟悉业务者处理．而复杂牵涉面极广的部分，则必须亲自处理，或是指挥属下共同解决。切记主管精力有限。绝对不可事必躬亲，否则个人辛苦事小，延误时机得不偿失。一旦主管解决不了问题时，应将问题加以整理报告上司，请求上司给予支援。 　 最好解决问题的方法是在问题还没有发生的时候，就有问题意识，意识到哪里会有问题．然后事先做好预防问题发生的准备工作，让问题根本不会发生。因为解决问题只是救火．火已经烧起来了．救仅是弥补、扑灭：但是火被熄灭以后都会留下伤痕及痛苦．并没有办法一下子被消除。
    • 15. 　　作为主管是要为组织解决问题的：而解决问题的最佳方法，是预防问题的发生。所以，作为主管必须善于思考以独立思考来发掘问题、解决问题。 3、专业的技术能力 　　专业的技术是指对某一特定活动的了解和熟练程．这些活动是指与方法、制造过程、程序、使用工具或技术等有用的活动。作为主管应掌握的技术能力包括：(1)专业性的知识：(2)对专业性问题的分析能力；(3)专业工具及专业技术的纯熟使用。 　　技术能力不但具体，且可经由实际运作和学习获得，在专业分工越来越细分的今天，每位主管应先具备该方面的专长．只有具有较突出的专业能力：才会有卓越的表现。 4、良好的沟通和协调能力 　　由于主管的职责是透过部属的努力，完成共同的工作。因此良好的沟通和协调能力，便变得非常重要。 　　主管要懂得沟通的技巧，很重要一点便是尊重部属：仔细聆听部属所说的话。听完后，如果你不完全同意他的说法和观念，想想是否可针对他的内容作些建议和补充。如果你能接受他所说的．就放手让他做，部属不见得比你做的好；但是，你应清楚不可能样样事情都自己去做。只有放给部属去执行，对整体的工作来说，才是最有益的，才是最划得来的。 　　协调的关键在于能否站在对方的立场来看事情。只有
    • 16. 站在对方的立场来看事情，才有办法与人办调、与其他部门协调，共同把事情做好。协调的结果，一定是对双方都有利的，当双方都已经了解只有接受这项结果，会让事情办得更顺，会让结果更圆满，协调也就成功了。 　　备良好沟通和协调能力的主管。会备受员工的尊敬，能力得以充分的施展．此项能力是主管必备的，也是不可或缺的。有协调、沟通能力的主管，在管理路上已是捷足先登。 5、待人能力 　　如果说专业的技术能力重点是怎样和方法及工具合作以达成任务，则待人的能力便是怎样和人合作。主管是否有良好的待人能力，可经以下三项观察得之：（1）他用什么方式看他的上司、同事和部属：(2)他用什么方式去了解上司、同事和部属对他的看法；(3)由第一项的看法与第二项的了解。他采取怎样的作法。 　　自古以来，中国人一贯重人情而轻法理。待人方法对主管尤其重要，但真正待人的技巧：是一种时时刻刻自然的：舌动，主管并非只在做决策时．才需具备正确了解他人的能力。在日常行为中，待人方法亦不可或缺，它并非“需要时拿出来用，不用时便收起来”。我们必须记得：主管的一言一行，对部属都有不可言喻的影响，因此，有效的诗人方法是自然发展而成的!是不自觉与持续性地表现在言行中。换言之．它是主管生命中不可缺少的一部分。
    • 17. (本页无文本内容)
    • 18. 六、范例 东亚公司主管管理要件 1．行动指南 1．1对自己 ①要精通自己份内的工作： ●重视基本原则； ●不要做批评家，要做建议者、实践者： ●思考并实行目前在公司中应完成的任务 ●站在比自己立场更高处去思考。 ②不以维持现状为满足： ●设定更高的目标： ●不拘泥于前例，去向别人不做的事挑战 ●有勇气去达成自己的信念。 ③努力建立良好的人际关系： ●坦率的和各种人交谈； ●设身处地，站在对方的立场去思考。 1．2对同事 ①克服“工作分配的障碍’： ●克服组织的障碍，以企业成长为目标；
    • 19. ●经常关心他人的工作。并相互交换意见与心得。 　1．3对上司 ①要有自己的意见，积极的提出建议 　　●勿将上司的意见当作一定是对的要提出疑问甚至反问； 　　●带着自信说出自己认为是正确的意见； 　　●决定之后，要尽一切努力去完成。 ②对被委任的工作，要自己做判断： ●不要藉着和上司商量而分散了自己的责任 　1．4　对部属 ①要信赖，并把工作委任部属： 　●明确的设定目标： 　●按部属的权限与能力赋予任务自己则需负起最终责任； 　●要求部属对自己的责任自己做决定 ②培养部属： 　●用自己的行动表达该做的事； 　●做出公正的评估； 　●尊重个别差异，使部属发展其优点 　●该赞赏则赞赏，应责备则责备。
    • 20. ③率直的讨论： 　　●重视部属的意见及建议； 　　●在讨论阶段，应欢迎异议和反论； 　　●对决定的事，尽量明示决定的理由； ●对一时的构想，或是指示，要明确表达。 1.5对外 ①持广大的视野： 　●对社会的变化要敏感； 　●优先处理企业外的需求，再处理企业内的工作。 ②外出时： 　 ●具有挑战性的地方； 　 ●做市场调查，以顾客为导向。 　 ●向顾客发表自己的见解； 　●广结人脉，有助于工作的进行。 1.6 对未来 ①预测变化的趋势 从过去成功和失败的经验中学习，时时思考明日的计划。
    • 21. 组织，一方面是“工作上 的组织”，另一方面则为“人员 间的组合”。主管须基于了解 人类行为立场，研究“工作与 人员间适当配合”的要领，遵 循“组织经营的原则”，使之 能有效地运作。
    • 22. 　　　　　　　第二章　组织的运用技巧一、何谓组织 二、认识组织的形态及特点 三、技巧运用组织的基本原则 四、组织运作问题点的检讨对策 五、范例—组织配合
    • 23. (本页无文本内容)
    • 24. 第二章 组织的运用技巧 一、何谓组织 无论任何企业，为了达成其目的，必须汇聚众人的力量、建立成凝集力量的架构一此即所谓组织。 如此建立的组织，通常兼顾质和量两层面，将工作分配给负责人员以共同分担的形态组织而成。换言之，组织是由两个部分所组成的：一为“业务单位的组织体”：另一则为“各个成员的组合体”。 至于组织的效率系使这两项组合体密切结合，并在巧妙运用下产生的，此情况并非仅就整体企业而言．即使是其中一部分，或者如专案小组般的临时性组织也是如此 组织的主要任务至少包括： 1．将要达成的目的依业务的机能别予以划分； 2．划分后的机能别制订执行此机能的主要工作职掌，然后分配至各部门； 3．就授权原则及协调原则制订运行的标准； 4．就各部门的工作职掌，应制订运行这些职掌的工作方法 {程序规范、制度)，并制订控制的标准。 而主管人员的基本任务，即在使此“业务单位”与“各 个人员”两者之间能有机性的结合，藉以创造高价值的活 力。此项组织可称为“组织化”的工作．乃属于主管的重 要任务。
    • 25. 职能部门别组织图（图2.1）二、认识组织的形态及特点 依组织的目的及构成组织成员的水准，一般的组织可分为：职能部门别组织，事业部制组织以及矩阵式组织。 1、职能部门别组织 职能部门别组织是企业在职能别部门上，将认为必要的工作归纳整理，也就是归纳整理组织中有关联的业务，将之分派给组织的某个单位，使其成为在同一主管的管理之下的形态（图2.1） 1.1主要优点 （1）业务的专门化 由于部门及部门主管所执行的业务有很强的专业化，所以能在限定的范围内集中力量，发挥专长，不必为各式各样的业务所苦恼。总经理财务部人力资源部研发部总经办制造部营业部工 厂工 厂工 厂分公司分公司分公司
    • 26. 职能别的专门化是在各领域上促进高度的技术及知识的储备，并使业务正经营上能有效率的推进。此外，从整个公司的运作而言，资源的再分配也因此变得容易些，而且更能有效地运用。 ③调整的容易度 对于在某种限定内的业务，由于是由特定的部门或 一个人担任，所以组织的内部调整也变得容易些，部门 间利害对立的调整也较容易。 ④主管领导权的发挥 各部门以及各主管，在职能别上所限定的范围内有 其责任与权限，因此，职能别部门组织可以说是比较集 权化体制，也是主管的领导权较容易发挥的体制。 2适合运用的场合 由以上的特征，职能别部门组织在以下各点的状况下，被认为呈较适当的。 ①在小规模的场合 在节省费用，有效运用资源一特别是人才，以及充分发挥主管能力等方面适合，例如小规模企业。 ②处理制品单纯的场合 在处理只有一种或少数关连性非常强的制品群时， 最好能作综合性地掌握。 ③要求全公司具统一性。整合性的场合
    • 27. 例如，在对外竟争上，当公司面临严重的状况．有必要集中整体的力量时、要在关心的目标上发挥综合性职能别部门组织的功能。 （4）趋向于集权化的场合 集权化和事业部制是不相容的，如果趋于集权经营 的话。当然会采取职能别部门组织。 1.3职能别部门组织存在以下几个问题点 （1）管制范围随着规模的扩大而受限制， 组织．决策延迟等问题日趋严重进而迈入阶层化的 （2）职能不同的部门不仅难以设定共同目标．且无法采取具 体的职务分配，易陷于个别职能部门单独设定目标的状 况。因此，职能部门的业绩评估，不易以公司整体的观 点观察，各个部门内的责任追究也很困难。 （3）职能部门彼此间容易产生本位主义。且职能部门间的协 调十分不易。 （4）在此结果影响下，具有整体经营观点者仅限于经营层的 人员，凡属职能部门间的协调哇工作．最后均委于经营 层处理，因而增加高阶人员的负担．也连带减低了高阶 人员策略’生决策的能力。 1.4有效的管理方法 ①建立标准化，规范各业务单位间的协调程序及做法； ②管理人员适度轮调； ③培养工作后手（客户）意意的意识。
    • 28. 2．事业部制组织 事业部组织是分别拥有独自的市场和制品 在独立核算的自立单位上，将企业的各项活动归纳整理，在中心构成不同业务部，作为最一般芏9勺事业部组织．要能在区别 地区和区别制品上作大致的区分。 区别地区的事业部制度。是在地区上分割企业活动， 而形成独立的单位制度，在此形态上 对于担任制品或是， 提供服务的地区．具有提供最有效地供应的优点，因此 在地区、市场有明显的不同特性时，更可见其效率。（图2.2） 区别制品的事业部制度，呈归纳同一制品或相关制 品，形成一个自立的单位制度，即制造、销售的机能在每个制品单位上被分工了。就是说对制品的种类而言，若销 售及流通路径的不同，或是生产设备及生产技术的不同 最好能划分为各个不同的集团。（图2.3） 2．1从事业部组织上来区别地区或区别制品优点 ①是自己完整的单位； ②是财务独立的单位； ③是利益责任的单位； ④事业部间的交易施行定基于竟争的原理 ⑤对于事业部主管实行广泛的权限委任。
    • 29. 区别地区的事业部组织图（图2.2）总经理生产管理部营业管理部财务部总务部甲地事业部财务总务工 厂 营业部乙地事业部财务总务工 厂 营业部区别地区的事业部组织图（图2.2）总经理生产管理部营业管理部财务部总务部A制品事业部财务总务工 厂 营业部B制品事业部财务总务工 厂 营业部
    • 30. 2.2为使事业部组织能够达到有效的条件，必须要检讨如下的事项 （1）规模 当扩大企业规模晨，组织就会膨胀，管理 阶层随之增加，变成很难采取合适的措施，所以有必要使组织再分割为更小的规模。 （2）营业状况 事业活是呈地域性分散的，当每个地区的独自性、特殊性很强的时候，就拥有展开事业部制度的基础。 （3）制品的特性 企业提供的制品或者服务，能区分为独立的若干个集团。 （4）人才 将能实行利益责任的人才聚集在一起。能力显然是基于经验而存在的。若因管理能力不够，而勉强去承担业务责任的话，反而会招致混乱的结果。 （5）主管的见解 事业部组织的前提是分权化，因此部门主管须感受到分权化的意义和其必要性，而且要能掌握住是否趋向分权化的重要关键所在。 （6）环境条件 从市场的动向及竞争状况等来看，事业部单位有依
    • 31. 情势采取弹性的应付及适当的处置的必要。在要求全公司性的统一活动时，事业部组织反而弊病较大。 2.3事业部制存在的问题点 （1）事业部间由于人员及设备的重复，连带产生经营与人力资源的浪费； （2）跨越多数事业部接受订化， 采购及，要实行专家制度将十分困难； （3）人事、管理、方法、技术等知识及资讯的交流均有问题。 （4）关于整体事业领域的重估，缩小及扩大等，事业部易产生阻力，欲拟定均业务计划较为困难； （5）常易形成短期性的业绩目标，觉得长期的远景，是来自总公司的评估，因此常有决策迟缓的的现象及延误意向决定等。 2.4有效的管理方法 （1）加强总部幕僚部门的职能； （2）标准化建立； （3）事业部间高层建立沟通做法。
    • 32. 3、矩阵式组织 矩阵式组织是职能别组织与事业部组织两者整合而成的新组织形态，此项形态如图（图2.4）所示与矩阵相似，故有此顶使中。此项组织内的个人拥有部门管理者与专案管理者的上司各一人。 3.1矩阵式组织的优点 （1）可有效利用人力资源； （2）对于不确定性较高的环境仍能迅速作弹性的反应； （3）对于复杂技术的问题较易订立有效的革新解决方案； （4）容易产生新能力开发的机会。 矩阵式组织图（图2.4）总经理部门A部门B部门C专案1专案2专案3
    • 33. 3.2矩阵式组织存在的主要问题点 （1）部属窨对应哪一个上司负责无法明确，常易混淆不清； （2）两个以上的上司间易发生争议； （3）易于形成群体决定的偏颇倾向（存在一切要用会议决定的误解）； （4）间接费用增多，因二元化的命令系统，致使管理成本增加； （5）矩阵式组织尽管原属高阶主管的课题，但适应于低阶主管组织内可能性亦相当高； （6）矩阵式组织原为纵横相关的网状结构，管理者的眼光仅能集中于内部相关人员，对于市场关切，反应的灵敏度及努力等大有减弱的可能； （7）集体的决策易发生延迟，有时易丧失有效时机； （8）部属精神性的紧张程序较高。 3.3 有效的管理方法 加强每一专案之计划性工作。
    • 34. 三、技巧运用组织的基本原则 主管的基本任务，即在使业务单位与各个人员两者之间能做有机性的结合，藉以创造高价值的活力，因此，为使经营有效进行起见，管理人员应了解运用组织的基本原则，考虑组织内的人性及进行有效地推动，这是极为重要的。 1、命令系统一元化原则 ＊组织内每一成员由一位主管下达命令； ＊组织内每一个成员向一位主管报告。 工作的指示命令，原则上由上司向部属一元化进行较为理想，但实际上做起来却相当困难，此外，站在工作承办人的立场来看，如果接到的指示、命令像箭似的从四面八方飞射而来，他铁定受不了且吃不消。所以，传统上就有所谓一个上司(one man, one boss)原则的产生。如图2，5所示。但若是遇到紧急情况、而直属上司不在，非刚D个人来处理专案事项不可的时候，越级指示 命令就有其必要了。除非工作时间绰绰有余，大部分的紧急情况都必须立即处理。 举一个简单的例子来看．我们分别以B代表课长，c代表组长，D代表承办入。如当C不在的时候发生了紧急状况，那么就会有直接由B指示给D的情形发生，虽然这呈不得已的处理方式，但更重要的问题还在其后，亦即当c回来以后，身为上司的B该如何？而为人下属的D又该如何? 不管怎么样，B、c、D这三种职位的人，都必须分别
    • 35. 以个人立场进行追踪。例如B和C知会一声先前所做的越级指示，这也才算合于常理，再说，若是回来后没有从D那里获知任何有关越级指示的消息，恐怕就有成为问题孤儿的忧虎了。所以尽管的确是从上级主管下达的命令，指示，当C因外出而不知情时，等他返工作岗位后还是有必要向他报告的。 所以，原则归原则，当有例外状况发生，每个人还是应该各自站在自己的角度去衡量，为追踪的意义定位，如此工作才能顺利进行。至于该由谁先采取追踪行动，则因当时状况及工作性质而异。如此一来，工作场所的人际关系才能稳定发展，工作也能做最适当的处理。 但是，近来在工作场所中出现的矩阵组织和专案小组等，随关虎作课题不同就有不同上司配合，并成立复数的指挥系统。由于它跟一般的生产管理组织不同，而且它的成立也有其必要性，所以才使复数指挥系统得以运用，通行。
    • 36. 命令系统不得不越级的时机： ＊状况紧急负责人不在时； ＊紧急的重大事项； ＊需要弹性运用资讯路径时； ＊须事前交涉及协调，且已获得同意时； ＊对方规避责任时。尊重责任职务的确定
    • 37. 2、职务分配原则 ●同性质工作集中： ●每个职位的工作项目要明确 ●职位的劳逸力求均衡。 当主管分派工作给部属时，总想尽可能给他有一贯性、关连性的工作。然而，实际上要做到却不那么容易而且．如果派给他的尽是些支离破碎、毫无连贯性可言的工作 也会引起部属的不满： 举例来说：c组长长久以来派给F小姐的都是甲工作但是现在却又增加一项和甲扯不上一点关系的乙工作。像这种情形，就算时间上没问题．但让F小姐要如何才能正确接收上级所下达的指示 命令就是很重要的事。如果我们站在c组长的立场来看这件事情．他让F小姐担任乙这份工作，是因为对她有“假设期待’的心理，然而．F小姐对于那项工作的任务，究竟能有何种程厦的自觉却还是个问题。 因此、上司对部属有“假设期待 的心理和部属本身对工作的接收方式，亦即—假设自觉”的心态．两者一定会有间隙（偏差）的问题存在。为了技巧运用组织。解除偏差所造成的问题是有其必要的。 确实，在每位主管心中，都会有希望分派给部属有——贯性的关连性工作：但以现实而言，任何公司或工作均所．已经很难找到轻松的工作分担．大部分工作都必须由少数精英完成。也因此不得已让部属做许多杂七杂八的
    • 38. 事，这一点身为主管人员，就必须努力让部属了解．才能使他们心服口服。 要说服部属．可以藉自己本身的处事态度、作风及言谈等方式．切忌狐假虎威和替自己找藉口。然后就呈解除，‘假设期待”和”假设自觉”两者之间的间隙（偏差)差距。 3、授权原则 ●发挥组织的功效： ●培育未来的接班人； ●良好的管理氛围。 工作上的授权．呈上司必须做的事。在现实生活当中，因为上司有权无责的作风， 而使得工作场所中问题产生。所以，解决问题最好的办法，就是在上司派工作给部属的同时．也必须授权给他，使工作的职权、职责问题能够明确化。 例如：当c组长向D经办人说：“我这件工作，全权交给处理”时．D经办人就被公认为这件工作的负责人他可以在工作的范围内， 以自己的判断选择那件事情的作方式，这就是授权。所以授权的意义就是公认的自由裁定范围，或是发挥创意设想的范围。 再者．这里所指的责任，可以划分两种。一种是执行义务。也就是说。部属对上司所发布的指示、命令，必须竭尽所能，认真去执行。另一种责任 则是工作做完后的结果责任。
    • 39. 由此可见，工作是由职权、执行责任和结果责任等三方面所组成．一般称之力：工作的三面等价原则”。 下面接着说明“如何授权”。根据工作场所实际状况来看。上司授权方式有二：一种是”工作结果一概由我负责．你只管放手去做”型；另一种则呈“工作由你办，且责任也是由你承担’型。但是一旦上司授权给部属，原则上上司就要负起责任．除非遇到部属拖拉，或是明知故犯的情况是由部属自己负责以外 所有工作结果都必须由上司负责。 我们非常容易理解，上司授权给部属的原因包括：培育接班人、尊重人性等许许多多的观点．但是其导致的状况况并不固定，若是工作成功还算好：但也有失败之虞，因为谁也无法保证所有事情都能进行得顺顺当当的。授权的意义是 把原本上司应该做的事委任给部属 这本来就要冒风险的；既然冒风险委派工作给部属．那么上司事先就必须有承担一切后果的心理准备。 4、组织协调原则 ●良好的相互沟通了解 ●高度的工作意愿 所谓的指示、命令。是指为了达成工作自标，而将已经计划好的工作由上司亲自执行，甚至用比上司自己做更好的方式让部属去做。而将工作派给部属去做时。需顾及如下两方面．亦即将工作派谁去做的工作分配面，和如何下指令让部属有所行动的指挥面。 一旦决定将工作派给谁后，就命令他去做，这时就有
    • 40. 两点需格外注意。 第一点：是促进和部属之间的相互沟通了解。为了把指示、命令贯彻实行．就必须让部属确切明白指示、命令的意义所在．以避免误会发生。有时 工作场所内常有上司自以为指示、命令已经十分清楚，结果部属却还是做错事的情况。由此可见，向部属正确地传达指示、命令，并使其理解有多么重要了。 第二点：要格外注意的，就是必须唤起部属的工作意愿，当上司下指示、命令给部属时，如何使部属自动自发去做，是很重要的。然而， 纵使上司对部属有某种“假设期待”也不见得一定要跟部属明说，而部属就算了解了指示、命令的内容．也不一定提得起工作千劲。所以。要技巧运用组织时，单靠部属理解指示、命令的正确内容还是不够的 因为，工作的指示、命令在本质上，就是如何使部属采取行动 5、工作确认原则 ●过程报告； ●和计划比较 ●成果检讨．指导及建议。 上司的任务。是将计划好的工作转化成指示、命令．让部属付诸实行，但其任务绝不仅是这样而己。他还必须查看部属是否按照其指示、命令行事：若是部属行事脱离订定的基准轨道（原先的计划、目标、方针、命令）时，上司就有任务必须让部属回归基准轨道来实行工作，
    • 41. 所以：控制是对工作的基准和成效加以检讨，以确保目标的达成。例如， 以营业部门而言，每个月都要对销售目标的成果做一番检讨，然后针对不足之处做加强弥补的工作，这就是对工作的查核和确认。 身为主管，对查核、确认的工作绝不可疏忽。因为部属中，有些会在执行工作的过程中脱离基准轨道，而主管就有责任必须让他重回正常的轨道上。另外，主管平常就要多加观察自己部属的工作态度如何，是否做得好，是否确实依照预定计划行事等等。然而，很多主管往往忽略这些工作的重要性，在实际的工作情形中，我们可以看到，主管下了指示、命令后，就只要求最后工作的成果而忘记工作过程中重要的查核和确认。 为了查核、确认工作的进度，就有必要让部属提出工作报告，也就是说，报告是掌握工作进度最好的方法。假设上司下指示或命令，要求部属一个月后完成一件工作，就必须工作进行半个月后要求部属提出中间报告，以便确认、查核工作进度。接着，在接到部属的报告，就必须给予新的指示、命令或是修改部分原则。若部属做的报告内容不够详实，就必须在这个阶段给他一些指导或建议，让部属做一份完整的报告。另外，如果部属工作报告的内容做得十分清楚，就应该夸奖他，提升他的工作意愿，这就是技巧运用组织的要点。
    • 42. 四、组织运作问题点的检讨对策 组织的运作乃是透过主管使工作能有效发挥，而主管针工作岗位内每一成员，从事细部分工，使各个成员了 解所期望的目的为何， 以妥善分配功能与职务；在责任与 权限明确的状态下通力合作，激发达成目标的旺盛意图。 由于周遭环境持续不断给予主管产生刺激，且其内部的异动，部属能力与意向的变化(提升或降低)， 以及业务分担关系变更等关系，使原已建立的组织运作，需要时重新检讨。 当然，因各个企业的特质及各个部门的不同，所面临的组织问题也不尽相同，有许许多多的特殊问题，其决方法也不尽相同。但我们所研讨的并非“特殊问题”的解决之道，而是针对一般，住的问题点进行研究与理解，才有实质的意义。 下表(表2．1)针对目前在组织运作中的问题点，在办公室发生的现象，为什么会发生这种现象及整理出今后如何应对等，给读者作为参考。
    • 43. 续表 在<成功主管图中>
    • 44. 续表 在<成功主管图中>
    • 45. 续表 在<成功主管图中>
    • 46. 续表 在<成功主管图中>第1-7页
    • 47. 五、范例 组 织 配 合 王总日常沉默寡言但深思熟虑，他的总经理就职演说不同寻常地简短，从头到尾只有一分钟。但这一分钟的就职演说道出了他始终坚持不懈的一个经营思想，我们不妨把这篇演说称之为“船论”，全文如下： 我们应当把企业看做是大型舰艇。因为它是大型舰艇，所以人们就容易认为它是安全的。但是，舰艇是漂浮在水面上的，因此经常孕育着沉没的危险，大海不一定总是平静的，时常会有暴风雨，也会有波涛，即便是在平稳的时候，如果操作不当也会沉没。船体上有个小洞，如果置之不理的话，也会逐渐扩大，最终因水的浸入而沉没。 应当把企业的员工看做是这条船上的乘务员。因此，我们所有乘务员都是命运与共的伙伴。各个人应当是优秃的，这固然重要，但是，更重要的是全体乘务员的协调配合。船上的乘务员是受定员限制的，因而必须少而精。如果船上有不承认对乘务员的这个要求，或者不能遵守它，那么则非常遗憾，就必须要请他下船。 无论如何先进的舰艇，要保持其精锐，使其乘风破浪，也得靠人的力量。全体乘务员要以世界精锐的集团为目标，团结一致共同努力。 舰长负有舰艇航海的全部责任。
    • 48. 要成为具有国际竞争力的公司．最重要的是构成这个公司的人，即全体员工如何成为最精锐的集团。 可以认为王总这篇一分钟就职演说是他经营管理企业的基础。而这个基础强调的核心是人与入之间的团结协作，部门与部门之间的组织配合。王总常说我们的目标是向国际竞争挑战，在国外有同行业的厂家，有和我们从事相同工作的人与部门．我们每个人和每个部门都要战胜他们．才可能在国际竞争中取胜。但要做到这一点，只有靠团结协作，组织配合。 孙子兵法“九地篇”说…故善用兵者．譬如‘率然’．率然’者，常山之蛇也。击其首则尾至。击其尾则首至，击其中则首尾俱至。敢问：‘兵可使如率能乎?’曰：可’。夫吴人与越人相恶也，当其同舟而济。遇风．其相救也，如左右手，是故方马埋轮，未足恃也：齐勇若一，政之道也；刚柔皆得，地之理也。故善用兵者，携手若使一人，不得已也。”意思是说善用兵者：能使部队象“率然”那样。“率然”是常山地名的蛇名。打它的头 尾来相救；打它的尾，头来相救：打它的腰部，则头尾都来相救。请问可以使军队象“率然”那样吗?答：“可以”。吴人与越人相互仇恨．但当他们同舟渡河遇大风时，他们相互救援就象一个人的左右手。因此。缚住马匹，埋了车．企图防止兵卒的逃亡也是靠不住的；要使部队奋勇作战如同一个，在于将帅领导得法；要使强弱都能发挥作用，在于地形利用适宜。所以善用兵的人．能使全军携手并肩如一人，这是因为他不得不
    • 49. 这样。 这里孙子兵；去中说的常幽之蛇，不仅军队应当象它一样，同样企业也应当是这样；再者孙子兵法说的吴人与越人同舟共济与王总把公司比作是一只舰艇的道理也是相通的。 企业的组织分工应当明确，这一点固然极为重要。王总把生产、设备、动力、技术部门称之为实动部门，把人事、财务、市场等部门称之为专业部门．认为设立专业部门是为了更加有效地做好这些专业性强的工作， 但是．要发挥出组织力．王总认为就只有人与人，部门与部门之间的协调配合。而组织配合的核心就是各个部门之间相互交差，相互协调。；夫不应只是给各部门规定明确的条文，用条款去明确责任范围来，王总说，条款、职责规定即使划分得再细．在实际工作中必定也会产生间隙，没有很好的配合就必定会导致工作上的失败。我们也可以用打排球作比喻说：“分工固然重要，有扣球的、有传球的，有后排防守的。但在球场上打起球来，其目的都要共同配合，不让球落地并将它打过网去。组织配合同样也是如此，所以条款太多会适得其反，条款以外的事谁去做呢?”意思是说，赛场上每个队员要在自己的守备范围内尽其职责．这一点固然重要；但是更重要的是每个队员之间的配合意识和在赛场上的相互配合，相互补位。 由此可以想象得出，如果常山之蛇，首尾各自只顾
    • 50. 自已，则必死无疑。同样，争常山之蛇有首尾分工那样，企业也应有组织分工，但在实际工作中也要象常山之蛇在挨打时那样首尾不分，相互交叉，相互协调。 其次，王总还常说船上的分工虽然明确，但有人看到其它部门的船体上出现了漏洞时，认为是他人之事，置之洹的话，那么他自己也将最终与船共同沉入海底。因此，要象吴人和越人同舟共济那样，遇风浪时，“其相救也如同左右手”。
    • 51. 　　　　　　　第三章　组织的运用技巧一、管理的演进 二、计划 三、命令 四、控制 五、协调
    • 52. (本页无文本内容)
    • 53. 第三章 管理的功能 一、管理的演进 工业发展至今已有一百多年历史。在1900年以前基本上分为两派，一派是根本不相信管理有什么科学方法，这一派可称为实行家派。另一派却承认有若干科学的方；去可以应用在管理上．可称为工业管理科学派．这一派以英国剑桥大学教授Charles Babbage为始祖[1792—1871）。到二十世纪初，出了泰勒这位工业管理的巨人．才使两派汇合，并使工业界彻底承认工业管理是生产的一个重要因素。 在泰勒以后，工业管理风起云涌，人才辈出，如费尧，甘梯等，各种管理方法一齐出笼，如动作研究，时间研究。激励原则以及工业心理学派等应有尽有。不幸到1930-1934，美国经济发生危机，有六万多家企业宣告破产。企业家寄希望于这些工业管理学家，而这些专家似乎都无法挽救这些工业界严重的病态。于是企业界人士对工业管理发生了错误的失望。 此时应运而生的．是一种看来无甚高论但却比较实际，且可以适用于各种工业以及各种工作方法者． 叫做“Know-HowManagement”，也就是管理技术理论：企业家开始由理论上的经营．转变到实际能够面对现实打入问题核心，而拿出新计划。将现有人力、材料、设备等作更好的组织．更佳的控制，以解决每天现实的问题。 工业管理技术学者认为无论做任何事十青．不论是生产、销售、财务、人事等、必须’瞳得如何计划、指命令、
    • 54. 控制及协调等等，一般将它称为管理功能（Function Of Management）。 管理的工作，虽然彼此间的关联性较复杂，但 可以单地以下述循环图（图3.1）来获得比较清晰的观念。 管理功能循环图（图3.1） 人是推动一切管理功能的原动力，他解决问题的同时也制造问题，在图中我们可清楚看到人是推动计划、组织、指示、命令、控制、协调的中心，不可。假如人的因素健全则一切工作有如顺水推舟，推行顺畅。如果人有问题，不论多好的计划，也只有束之高阁而无法推动。人的因素 The Human Element计划与再计划 Planning And Replanning组织 Organizing指示 Directing命令 Ordering分析 Analysis考核 Review检查 Inspection报告 Report控制 Controlling协调 Coordinating目标 Obijectives
    • 55. 计划是对着一个明确的目标加以思考计算和预测，拟定方案作为决定。计划及其修订，毕竟比较容易，比起行动的中途或建厂进行之中再来作改变的损失要少得多。而且企业经营之中途或为了应付瞬息万变的时代也须不时作应变的计划（Plan for change）。所谓需未雨而绸缪，勿临渴掘井，这些都有赖于事先的计划。 指示 命令是将计划好的工作付诸实现，它有赖于良好的组织、优越的领导使企业各方面的活动有效地进行着。 控制是对所做的工作加以调查、检验，以考核其成效而用分析成果与计划差异加以纠正，使得工作在设定的轨道上进行以达成目标。 计划、指示 命令、控制也有人写成p-d-s(plan-do-see)即计划、实施、监督。 协调是为了顺利执行计划的工作，而对某一特定问题与有关人员彼此交换意见，藉以保持双方的和谐和一致性。协调不仅包括目标和状况的共有与共识，且包含问题意识和服务意识的鼓舞，及士气的提升。
    • 56. 二、计划 1．何谓计划 所谓计划是指现在先行决定未来即将执行的事务，同 时计划可视为拟订使组织能因应未来的各项条件，亦于 各个成员充分发挥创造力的领域。 1．1计划包含三个特性： ①前瞻性思考： ●现在没问题,未来会怎样（策略性计划） ●现在有问题，未来会怎样（解决性计划） ②目标导向： 规划各个标的，及期望达成的状况。 ③决策： 决定达成目标的策略及方法。 2．管理工作没有计划的缺点 管理者的工作．有其必须遵守的重要过程．唯有确切遵循管理过程：才能收到工作成果，省略过程，管理方法不当。不仅会产生工作上的障碍．且难以收到预期的成果，没有计划的管理工作会产生以下状况： ●不是“人”在推动工作，而是”工作”在推“人”，一 天不知忙些什么： ●没有目标，没有步骤。轻重不分，舍本逐末； ●墨守陈规，没有进步，更谈不上发展新业务；
    • 57. ●工作不配合，有了人没有材料，有了材料没有工具。造成时间浪费：金钱浪费，发生磨擦造成意外损害； ●物不尽其用：地不尽其利，人不尽其才，造成领导无能 的印象。 俗话说：“穿不穷，吃不穷．没有计划才会穷”，事实上个人或团体都是如此。是故，主管应针对自己的工作，订定计划，再按照计划确实执行。工作进行中发现缺失时，应随即采取适当的必要措施。即使给部属执行的工作，也须制订计划，并给予部属适当的指示，使他将上述计划视为自己的行动目标， 以自动自发地积极推动。实施过程中或实施后，尚须针对目标、方针及计划等的基准进行检讨；一旦发现异常，即须采取必要的处置。
    • 58. 3、计划的种类 通常，管理者欲实现组织目标与方针时．须拟订一定计划。计划是实现组织目标与方针的一种过程，故与目标、方针有从属的关系。 管理者制定计划日寸，应包含：“依据上司拟定的计划，设定自己部门应执行的计划。有时须参照管理者的任务，设定范围更力广阔的全盘性计划。” 因此，对与管理者所制订之计划有关的其它计划，仍须充分理解。管理者在制订计划时．若能了解组织中几种常见的计划种类，那对制订计划将会有所帮助。 短期计划与中长期计划 计划视期间的长短可分短期计划．与中、长期计划。 短期计划。一般乃指一个营业年度之内的业务计划而言，可分为年度计划、半年计划、季计划、月份计划及日程计划等。短期计划乃是长期计划的一环，且须经常与长期计划保持关连性：故属于与计划负责人的责任、权限相对应的一种实践性计划。 中、长期计划，是指短期计划以外的计划。它的种类繁多，诸如三年计划、五年计划、十年计划等等。然此类计划的目的。在于扩充工厂、开发新产品、改善人结构等．是以改善企业体质为目标。与最高经营方针有接关联。 3．2部门计划与综合计划 部门计划乃指生产计划、销售计划、设备计划、人事
    • 59. 计划、损益预算与资金计划等；将此类计划予以汇整，合而为一时，即力综合计划；至于利润计划、事业计划与综合预算等，也是属于此类计划。 3．3数量计划与价值计划 例如生产计划、销售计划以及人员计划等，皆可以生产数量、销售数量与人数的量来表示，故可称作“数量计划”；反之，营业计划以及预算则可用金额来表示、故称为价值计划。然而．设备计划与资材计划等欲兼具数量与价值两，性质。 3．4架构计划与业务计划 经营架构计划乃是指与经营架构相关的计划。例如，新产品生产线的设立、设备的全面更新等：均属于改变经营架构!重新决定未来方向的计划：一般对中、长期及全盘经营皆有广泛影响。因此，架构计划至少须由以下内容 所构成： ①产品销售计划……要调查及掌握消费者的需求为何?何 种货品数量若干?价格如何?何时开始销售等的计划。 此实属于企业经营的核心计划。 ②设备投资计划……拟订产品计划时，须以设备投资计划 作为手段。总之!伴随新产品的开发及既有产品之结构的变更而来，即需要新设、增设、改建、迁移等的设备投资， ③原料及动力计划……架构计划通常系由原料计划开始起步。例如：将制造流程中的原动力由煤或石油改用核 能，或纸浆工业中将针叶树原料改用阔叶树原料时，则
    • 60. 产品制造法、设备，以及技术管理等亦需改用不同的架构计划。 ④组织计划…组织经营的构造亦须伴随事业扩充与发展而逐渐进行革新。实行改革的主要事项，则包括充实经营功能的计划，向分权管理组织体系蜕变，以及事业部门的独立与合并等。 ⑤人事计划…起于因应组织计划的计划，内容有重要干部、人事制度、工资形态、人力资源发展等员工劳动生产力的人事计划。结构计划中若未连带制订此项能力开发计划，则经营 上之人事层面总会有难以推动的问题发生。 因业务计划通常可视为实施计划，且担负架构计划的执行面，具有赋予管理者责任与权限及部分性、短期性及持续性等特质；包括每日、每月，以及营业年度等的销售、生产、设备及损益、资金、原料、采购、教育、训练等种类繁多的各项计划。
    • 61. 4、计划的制订要领 4.1目的明确 ＊首先要确定什么是问题，什么不是问题； ＊问题的状况须明确； ＊所欲达成的目的为何？所追求的目标又是什么？ ＊所欲达成的状况须明确； ＊明确区分最终目的与现在的目的； ＊明确区分目的与手段； ＊须考量机会利益（获益事项）和机会损失（损失事项）； ＊掌握相关人员的真正意图； 如果目的不明确，例如：囫囵吞枣而误解上司交代规定的工作目的，等完成计划案后才发现为时已晚，所以工作目的要涵盖所有工作内容，也就是说目的明确化，是要好好思考工作的内容，经自我消化整理后，再确认相关人员和上司的意图。 4.2掌握事实 ＊描绘全貌，决定影响达成目的要因，依据要因项目，不要疏漏事实、不要做徒劳无功的事，进井然有序地进行。 例如： 对“人”…人员、技能、态度等； 对“物”…设备、机器、原料等； 对“时间”…期间、时期、期限等。
    • 62. 对“场地”…何地、区域与范围为何特； 对“经费”…预算及成本等； 对“方法”…实施方法类别及控制方法等。 ＊此时，不要只看表面的事，针对各主因订出“加权分数”，运用“5W1H”做重点式的收集相关事实； ＊整理、区分事实与意见，并收集佐证意见的相关事实； ＊掌握目的的事实； ＊掌握选择与确认达成手段的事实； ＊掌握相关人员心理上的事实； ＊消除先入为主的偏见； ＊考量本身的使命、任务立场及才能而掌握事实。 制订计划时会用到各式各样的资讯、资料和数据等，问题是如何整理它们，并且掌握住事实呢？而且同样的资讯，有的显得主观，有的则显得较为客观；另外，有的只是一部分的资讯，有的则极其详尽。所以，制订计划，资讯、资料等的出处窨在哪里是必须弄清楚，千万不能只用一部分资讯，妄下判断而造成难以弥补的疏失。 4.3针对事实做考量 ＊针对事实，进行整理、区别及评估； ＊一方面将因果关系与其他相关性密切结合，一方面深入发掘问题； ＊使事实与事实产生关联后，再推断表面上难以发现的事实；
    • 63. ＊将事实加以解释、推理以发现事实； ＊为使观念深入脑海中，直到有计划架构前，均应保有深入思索的观念； ＊选择适当的分析方法，并予以活用； ＊活用演绎及归纳等分析方法； ＊须考量获取资讯的成本与时效性。 我们必须清楚了解“纸上作业”和“实际作业”是完全不同的两件事，因为人们往往有先入为主及固执已见的情形，所以，当针对事实做考量时，就更要小心开倒车。 4.4制订计划方案 ＊先制订若干方案，再从其中选用适当的构想； ＊具体运用“5W1H”,使不致有所遗漏； ＊为能因应未来变化，农场具有适当的弹性； ＊要能激发创造力； ＊应包括检查是度的方法（管制与协调计划书）； ＊顾及执行计划相关人员的立场与情绪； ＊应包含组织化的计划在内； ＊将计划执行日程列出时间表。 4.5计划的决定 ＊是否符合上级的目的与方针？ ＊正确性、经济性、迅速性、容易性及安全性如何？
    • 64. ＊此计划对相关人员的影响如何？ ＊是否过份强硬或软弱？是否冷静、合理？ ＊有无可消除障碍的佐证？ ＊决断时机是否适当？ ＊实行时机是否适当？ 当我们着手制订计划方案时，必须制作许多腹案而进而只做一个方案而已，而且备案也是不可或缺的。关于工作完成的期限也不要订的太紧，时间上或多或少留些余裕是有必要的。然后，从方案中决定计划，在这个阶段中，则混合了工作实行的可能性、安全性及能否被接受等复杂的因素。
    • 65. 5、专案计划的制订 5.1专案计划的制订步骤 专案是组织为推动某专项管理活动或课题而成立的项目组。为此，专项制订的计划称为专案计划。其步骤如下: (1)设定项目、目标 进行什么活动（项目），期望的目标内容作预先的设定。 （2）组织团队成员 由上级指派或由相关人员组合而成专案团队。 （3）赋予名称 必要时可给予名称作为代号。 （4）计划做法 A.设定专案活动进行的方法，并使之标准化。 B.设定必要的稽核方法，并标准化； C.设定奖惩的方法，并标准化； 将活动的具体内容进行组织的分工，并设定时程控制。 （5）说明及教育训练 A.对相关人员标明行说明解释； B.对组织内的相关人员进行教育训练。 （6）推选前的准备 正式推行前做好有关准备工作。
    • 66. A.使用的管理工具、运用的表单、活动的预算安排； B.活协的造势、动员。 （7）正式实施 实施过程中督导人员进行指导和控制 （8）检讨改善 A.建立信息反馈系统； B.评估计划成果； C.检讨修正，制订改善方法。
    • 67. 6．各单位年度计划的制订方法 6．1了解计划的任务 当今已呈经济结构急速变化的时代，如果还象以往一样经营者只考虑经营战略：部门主管只负责业绩管理，已经无法因应未来中长期的环境变化。一个主管应站在更高的经营视野，挑战企业和自己单位所面临的环境变化，放弃过去只需处理好自己单位工作的观念，才能满足新时代 企业革新的要求。 6．2理解经营计划的制订 单位计划是包含在企业整体计划(经营计划)之中，若想正确理解单位计划的制订方；去或任务，必须对经营计划有正确的认识．因为所谓企业的经营中规定着部门管理者担负的任务。 在多变的时代中，经营计划对企业更显重要。经营计划是经营者为预测企业周边环境变化．或企业本身进行计划性变革所制订的一系列方案。是经营者的经营理念和基本战略的具体展现，对企业而言，如汪洋中指引航向的罗盘。经营战略与经营计划，有些差异；经营战略是指示“要攀登哪座山”，经营计划则进一步揭示“登山的方法。” 当经营战略由经营计划以具体形态表达出来时，可以产生以下效果： ●更为具体，使全体员工对企业的前进方向更加了解，容易凝聚共识； ●使全体员工对自己份内的工作、创意方式或努力目标
    • 68. 有更明确的认识； ●有助于团结全体人员，进而革新经营体质或事业结构。 以上几点， 是经营计划的效果，也是制订经营计划的目的。 如图（图3.2）所示，经营计划是由经营理念、经营目标---中长期计划----年度计划开始，由企业整体计划及各单位计划构成。其中最重要的是中长期计划，它的基础是经营理念，具有战略性计划的属性。年度计划是中长期计划的年度别实施计划中，为达成本业绩必须的战术性计划。
    • 69. 经营计划制订程序图（图3.2）（1）要把经营的原点（经营理念、经营目标）明确化（2）确立对长期的展望（具体化的设计）（3）根据对现状的组织和分析，检讨应对经营环境 的基本方针与重点方案。（4）制订企业的中长期计划（5）制订企业的年度方针和年度计划。 A.现状分析（包含 前一年的检讨和心得）； B.年度经营方针与重点策略； C.年度数值目标（利益计划等）； D.达成重点策略所需的行动方案（组织体系、管理方法、 制程计划等）（6）制订单位（部门）的年度方针及年度计划。（7）执行计划并进行评估。（8）按照实际绩效修正计划。
    • 70. 6.3接着应认识中长期计划的结构和制订方法 中长期计划是由中长期利益计划和部门别结构计划所构成的。在制订中长期计划前，需要先了解企业的经营理念、经营目标、外部环境动向以及本企业的能力等四点。 中长期计划并非一成不变，必须因就时刻变化的外部环境，还要考量重点战略课题的进步状况。所以通常是每年要做年检讨，再以“Rolling plan方式”修正往后三五年的计划。 6.4由中长期计划展开年度计划 年度计划是由中长期计划中所提出的经营目标，在年年度内具体所必要的实行计划，一般是和企业会计期间，亦即和决算期间一致。 图中（图3.3）揭示出中长期计划与年度计划展开的关系。 年度计划是按照以上各项，决定当年计划、日程计划（通常以月为单位）、负责人、投入人员和费用预算。 此外，制订年度计划时，以下各点的检讨相当重要： ＊对前年度的方针及计划的达成状况，以及未达成事项的原因做检讨； ＊整理目前所遭遇的各问题点，检讨改善问题点的因应对策。 ＊本单位计划，应与其他单位（例如：检讨生产时，相关部门是人事、行销及生产等部门）配合，共同检讨。
    • 71. ＊深入检讨 本单位各成员的行动计划。中长期经营中的年度计划图（图3.3）经营计划年度计划中长期计划单位 （部门） 计划年度方针 与数值目标为达成目标所必须的重点方案中长期基本方针 和计划目标基本方针/理念 经营理念创业精神企业未来的轮廊3-5年后企业的预定目标及达成目标所必要的战略和计划中长期计划的年度别检讨 具体的目标计划 具体的行动计划
    • 72. 7、制定计划常用的图表工具 计划的制定通常有以下七个步骤， 每个步骤可灵活运用各种图表工具，现介绍如下： 步骤一、目标的描绘 设定目标并清晰地描绘最终期望的结果（例如奋斗接线员标，保底指标等），可用数字、图形、表格、模型来呈现（如图3.4）。 2002年销售目标图（图3.4）510152025奋斗目标保底指标202514151820金额C产品B产品A产品产品别保底批标奋斗指标保底批标奋斗指标保底批标奋斗指标指标
    • 73. 步骤二，项目的展开 将达成目标所需的工作项目逐一列出，直到能够有效掌握具体情况为止，可用目标树法来进行（如图3.5） 项目展开图（图3.5） 步骤三、进度的安排 将工作项目依照先后顺序安排，以便了解相互关系与总体所需时间，可以使用计划评估或甘特图进行（如表3.1）生产性提升（每人每小时生产台数增加）非作业率合理化活动材料关系事前的管理产品切换合理化月材料需用量的表格管理盘点精度提升计划的实施合理化活动的教育对象：班、组长工程中最慢的作业调配改善分阶段进行工程非作业时间的分析 （作业时间与其它时间的占有率）
    • 74. 计划进度控制表（甘特图）（表3.1）…………………陈课长王组长C.上报科技项目3………吴副总王经理B.针对分厂厂长进行管理培训2………张经理陈课长A.产品专利申请1月月时间 监导人负责人项目序号510152025510152025
    • 75. 步骤四、资源的统计 将完成计划所需资源分类统计，如人力资源、设备物品、费用资金等分别汇总统计；可用表格列出（如表3.2）。 步骤五、可能问题 将当前尚未解决或可能会发生的问题逐一列出，并构想最坏情况发一时，风险是否可以承担，以及预先构想解决方案，可用表格一一列出。 步骤六、评估修正 重新检查整修计划的重要环节，有针对性的进行评估，并做出必要的调整与修正，以提高计划的成功率，可以使用矩阵图（如图3.6）。市场评估修正图（图3.6）市场成长率快 中 慢市场占有率高 中 低 A产品C产品D产品B产品
    • 76. 销售资金投入阶段表（表3.2）2002年1月2月3月4月……2003年1月小计构成比率宣传 差旅公关市场调查展示会………合计项目金额 （万元）时间例：确定产品竞争位置 （1）标准 矩阵由两项指标构成，一是“市场成长率”，二是“市场占有率”。根据“成长率”的快慢，与“占有率”的高低，组成四个象限。 （2）评估 依不同产品类别所在的象限，评估计划的可行性 步骤七、管理重点 最后做一份执行时的管理重点，确保执行时能依照计划执行，包含关键点，可能问题的避免与解决方案，以及进度上的里程碑，可用检查表、甘特图、备忘录和说明书（如表3.3）
    • 77. 管理重点检查表（表3.3）序号管理重点内容实施日期、期间执行者检查表备注
    • 78. 8、范例1 年度销售计划书 一、概况 1、年度基本方针； 2、产品名称； 3、营销任务； 4、计划适用范围：时间、部门、修订、补充、特殊情况。 二、形势和问题分析 1、营销现状（销量、产品的定位、质量）； 2、营 销有利方面（产品性能、附加价值、前景、技术上的地位、形象和品牌、政府的支持力度、产业的战略）； 3、营销不利方面（资源、价格、竞争对手）。 三、战略 1、总体战略（局部优势的形成）； 2、战略指导原则（产品及公司的定位）； 3、总体营销努力。 四、战术 1、产品定位决策（适用、性能及特点、价格）
    • 79. 2、市场进入决策； 3、销售渠道； 4、促销活动。 五、计划内容 1、销售额计划 2、销售费用计划 项目销售量平均售价销售额计划科 目全年合计3月4月12月1月2月金额构成比率金额金额金额金额金额销售费用合计销售人工费交际费通讯费修理费交通费广告费参展费
    • 80. 3、销售促进计划 4、教育训练计划月份销售促进计划的主要内容费用 预逄期待增加的销售额3月12月1月2月项目实施时间3-5月6-8月9-11月12-2月干部管理教育推销教育生意洽谈教育………业务员推销技术人际关系应答礼貌……
    • 81. 5、销售货款回收计划 6、控制 6.1组织机构 ＊人员的培训 ＊各部的主要职责。 6.2管理制度建立 ＊销售政策； ＊出差汇报制度； ＊人员岗位职责； ＊计划跟踪考核制度月份销售计划赊销款余额 回收率回收不良率现金90日以内90日以外合计34…1212
    • 82. ＊分类存档； ＊情报提供 ＊等等。 6.4资金控制 ＊资金到位 ＊款项回收 ＊严格公司财务管理制度 7营销支持 7.1内部 7.2外部
    • 83. 8 范例2 新品种的生产计划(计划者:制造经理) 1,目的: *随同新产品的订制,于7月底止须交货20,500个. *确实进行生产 *严格遵守交货期限 *确保生产品质 1.1第一期的交货数量 2\作业时日的审查及出勤率4/初4/底5/65/底6/底7/底6,5000个7,0000个7,0000个开始生产计20,5000个第一期:产制会议(厂长召开)(生产\营业\技术及劳务各课长等)与生产相关的人员召开协高会议(制造课长召开)除决定生产组织外,尚需各项准备事宜分期交货=可 但月底交货数量=不可变更项目 月4567合计工作时间天数(30)31303192星期及例假(5)65415周六休息(4)44412勤务日(21)21212365新作业的工作天(一)19212363备注5-6开始生产出勤率(%)95.095.095.0
    • 84. 3,生产数量的核算 月工作日出勤率不良率 (成型流程)生产数量的学变月份决定数量生产数量的 核算成品交货月底 剩 除5 日 19% 95.0% 2.0个/月 6.635个 6.502个 6.500个 +26.70062095.01.07.0757.0047.000+47.05072195.00.57.0407.0047.000+47.000第1期计60--20.75020.51020.500+10(注记)(1)不良率 成型流程=估算 其他流程=修整率可视为100%(不良率=0%) (2)生产数量分月核算交货数量/良品率-核算生产数X良品率=完成品=缴纳品 5月=6.500/0.98=6.632-6.635X0.98=6.502.3＞ 6.500. .. OK 6月=7.000/0.99=7.070.7-7.75X0.99=7.004.2 ＞ 7.000. ..OK 7月=7.000/0.995=7.035.1-7.040X0.995=7.004.8 ＞ 7.000. ..OK(分月产量及作业所需日数的核算)(核算)月生产数量 (A)成品(B=AX良品率)交货品 (C)月底剩余(D=B-C)余额累计 (∑D)备考5(个) 6.7006.5666.500+66+666.70067.0506.9797.000△21+457.05077.0006.9657.000△35+107.000第1期计20.75020.51020.500+10+10月生产数量(A)日产的冲压品(B)需要天数 (C=A/B)作业日细部分类备注平日假日加班5(个) 6.700(个) 30022.33 (22日 3H)(日) 19(日) 3(日) 367.050(个) 30025.00213877.000(个) 30022.33 (22日 3H)
    • 85. 4,加班率 (成型组) 5月 6.635/19X300=1.1640 = 6月 7.075/20X300=1.1791 = 7月 7.040/21X300=1.1174 = 6.3004,工程能力审核: (=机器及设备能力) (冲压机日产及每小时检验合格的产品)月不良率 (成型)检验合格的产品(日产.时产X良品率)个/日 300个/H 37.5个/2H 75个/3H 112.5个/4H 15052.0%个/日 30036.7573.5110.2514761.0个 29737.1274.25111.37148.570.5298.537.3174.62111.93149.25 组 月工作日生产数量核算成型组非成型组备注5196.6351.1641.2286207.0751.1791.2417217.0401.1171.173(非成型组) 6.635/18X300=1.2287 = 7.075/19X300=1.2412 = 7.040/20X300=1.1733 = 6.000月交货 数量检验 合格 300个/日需要日数 (C=A/B)8H作业日分月合格数 (∑=BXD)过多或不足(F=A- ∑)加班(G) 过多或不足的累计期末加班平日休假合计 (D)5(个) 6.500(个) 294(日) 22.1019322(个) 6.648(个) △32IH个36(个) +467.000297297213247.128+128+13277.00029829823-236.854△146-△14IH(+37个)计20.500---6366920.450△50+36△14期末剩余+13
    • 86. 6\月分别日程计划估算 (1)运送日数=2日 *每月作业日数=(平日+休假)-2 (2)领收原料-成型品检验合格=1日 加工-出货=1日 计2日 (3)成型机 基准为所300个/8H 基准为所欲为300个/8H 每日1基准=37.5个—37个 每2H=75个
    • 87. 2个表, 在成功主管图中
    • 88. 二、命令 1、何谓命令 无论计划制订得如何周全，倘若未能确切执行，仍然无法产生效果。实事上，活动的成功执行有赖于部属的通力合作，为了使部属从共同的方向执行该计划．命令呈非常必要的。 所谓“命令：其意义不是指示或强制行使权力的范畴，而是指主管的意图能让部属正确的理解、接受，并且有意愿地、积极地行动。 适切的命令，不仅可激发部属的意愿任感与使命感，增进独立自主的层次。 当然也有例外，比如’青况紧急或上司与部属的能力、意愿及资讯来源均有极大差距时，不得不采取“命令一服从”型态．又如，事关到组织的命运．必须贯彻一致的方针时，亦有必要采取支配性命令。 权力虽可利用地位与头衔赋与，透过权威使部属服从亦较为容易，然而，要使人能理解、接受，亦即能鼓动人类精神及感情方面的特性，实在不是件容易的事．这才是命令的真义。事实上，要燃起部属的工作意愿，使部属将完成任务视力自我发挥才能的机会，如何很好地下达任务已成为一项非常重要的事。
    • 89. 2、命令前的考虑要件 已经计划完成的工作，要使部属出色地付诸实行并完成，考虑派谁负责这项工作以及完成此项工作的要件一部属条件、工作条件及工作岗位条件等三项尤为重要。 首先，有关部属的条件所应考虑的．陈了他的工作能力、体力、个性、性别、年龄、经历、兴趣、学历等之外，还要考虑其工作态度、意愿、情感等方面的因素。所以，究竟上司对部属有多少了解是很重要的，而努力去了解部属也是上司必须的责任。 其次．在关于工作条件方面 所需考虑的包括有工作 量、种类、难易度、紧急性、重要性、时间、风险等。工作条件虽受工作的质、量、种类等左右。且影响很大，但还有一点也是不容忽视的，那就是工作要求的水准如何，也就是一般所谓的工作资格要件。它涵盖了部属对这件工作所应具备的知识、技能、态度等方面。 第三项要考虑的就是工作岗位的条件。如果上司在分 派工作时，总是将工作派给特定的人去做．久而久之 就 会引起同事间的争风吃醋．使工作场所的人际关系趋于恶化。因此．在考虑工作岗位的条件时，必须针对分工合作人际关系及培育人才的观点加以检讨。另外，对于工作状况是否稳定．有否呈现危险状况等，也有必要好好思量一番。尽管如此，但想取得其中的平衡亦不容易。 所以。主管人员的心中．必须经常记住，用此三大要件考虑．提醒自己以此去分派部属的工作。
    • 90. 3、命令的下达方法 　　主管人员已经决定工作派给谁以后，接着是该如何下命令的课题，前面我们已经提到下命令的实质是让部属行动，它一方面在误求主管与部属间的相互理解．另一方面也在唤起部属实行工作的意愿。因此，针对不同的任务及部属的立场应采取不同的下达方法。 3.1　吩咐 　　主管直接下达做法，部属一经接到命令后即不得另行提出建议及加上自己的判断。主管承担命令内容的一切责任。 采取吩咐的时机 （1）情况特殊时； （2）必须严格加以管制时； （3）情况紧急时。 例如：“陈小姐，请照此格式将记录打出，并立即特快专递寄出。 3.2　请托 　　主管希望部属接到命令启：能够提出个人建议以及运用自己的创意加以完成。部属对命令内容负有一定责任； 采取请托的时机。 (1)一般情况时： (2)希望给予部属若干自由裁量的余地时。
    • 91. 　　例如：“陈先生．请参照这个案例，拟出一份设导人报告书好吗？” 3.3征询 　 主管和部属站在同一立足点上，征求部属的想法及具体的做法， 采取征询的时机 ①欲使对方产生强烈意愿时 ②欲培育对方时； ②欲使对方加强责任感时 例：“我认为这种做法不错，你以为如何？” 3.4暗示 　主管期望部属在了解执行事项的工作概要后，能够自 动自发执行相关的必要工作。部属应对命专的内容承担责 任。 采取暗示的时机 ①以暗示方式即可完成工作任务时； ②欲启发对方的积极态度时； ③面对能力较强的部属时； ④面对经常主动工作的部属时； ⑤欲培育部属的能力时。 　 例 “将生产作业区重新规划布置一下，好像可以更有效地利用空间。
    • 92. 3．5征求 　 主管欲让部属理解工作任务的安排较为勉强，以 部属自愿加以执行。主管对命令内容承担一切责任时，主管须挺身而出进行协助及支援 采取征求的时机 （1）职务内容超出应有的范围时： （2）包含令人不适或具有危阻的工作时 （3）与平时状况不同时。 例：“这样暴雨天气，需到客户做售后维修意前往？”
    • 93. 4、理想的命令方式 　 当主管了解了命令的下达方法后，倘若不能以较理想的方式告诉部属．以致于部属造成误解或理解任务内容的片面部分 会使工作事倍功半．甚至严重打击部属的积极性· 4.1　避免部属误解 　我们常常见到，有些主管以为自己命令已经下得够清楚了 部属却还是有所误解，甚至没有按照主管所期待的方式云做。为让部属确切了解命令的真实意图．则可将详细内容具体写成书面式的市令．并让部属把指示的内容复诵一遍。事实上，让部属本人将上司命令的事项再说一次，就是为了确保他对命令内容的理解度。例如，在提到相关的的注意事项时，可以顺便考考部属。如果发现部属没有什么反应．就要当场让部属了解。并再说明一次。下达命三时，并非单方面的命令下达．主管与部属之间，彼此对意见正确的沟通，均需格外关切。 4.2　脉络一贯，完整周详 　　命令并非在目标、使命、任务及对状况尚无明确认知的状态下，片断地下达，或内容不够周全，频频补充或追加；应周全完整一次下达。配合部属的能力与意愿，在程序及方法上，可使部属发挥某些程度的积极性时．有日寸可省略若干的繁琐内容，然而，仍应使其充分了解应行传达
    • 94. 时后，王主任催促李先生说…我刚才提的电池呢？李先生回答说…我量过比重，发现偏低些．正在充电。”王主任惊讶地说…在充电，我只是要你准备一个电池而已，想用来做为新进作业员在职训练的教具而已．并不需要去充电!…．”。 　”脉络一贯．完整周详—的命令，不仅可迫使管理者克服困惑及怯懦，且可表明管理者的意向．对结果负责的肯定态度。 4.3　激发部属的关切与意愿 　 下达命令的目的。并非只限于传达 乃是藉此使部属产生接受命令挑战的兴趣与意愿。因此，对象不同时下达命令的方法亦有所差异。同时．须附带向部属说明对工作成果的期许．对整个组织的可能贡献，以及对其本人的益处等。再者．为使部属本身能有利用其自主性及创造力、除须具备可充分发挥能力的条件外 其基础呈须有鼓励、信赖及期待部属的基本心态。　 　为了激发部属对工作的实行意愿，这里有许多方法司以一试。比如说．主管可以针对部属的独特性对他说：‘只有你才做得来’、“我能放心授权予你”等等。另外．也司以用给予较大弹性空间对他说：“就照你想的去做。放手去做做看”、一切后果由我承担，你尽管放手去做”等， 还有一种诉诸社会性的做法做法，例如对部属说：“我们是一个团队的，一起加油吧！”等之类的话。 　 但是，只要主管有‘他大概不肯做吧！”、“大概会做不来’等心志的话．即使口头上用上述的言语想鼓励部
    • 95. 属，也不会有成效的。结果主管自己疑心生暗鬼，而产生 了“我下过命令了’、”应该是下了命令”等暖昧不明的心 理，而使部属的工作意愿及干劲大受影响。 　 所以，命令就不单是要主管和部属间相互理解．更重要的是如何激发部属的关切与意愿。 4．4有效地让部属了解接受命令 ①充分了解所要下达的信息内容； ②明确告知时间、地点、人物的5wIH； ， ③明确告知部属目前公司所处的状况， 以及执行上述有关命令需要得到什么样的帮助； ④通过询问确认部属对命令的理解程度； ⑤通过一些隐喻的事件．故事来观察的反应； ⑥最好尽量避免使用专业用语、同音语、相似语等会造成 误解的用语； （7）最好用不同的表达方式来表述自己想着重强调的事项； （8）不要拒绝部属的提问，应当以鼓励的方式欢迎部属多提
    • 96. 5引导部属自我启发意愿 　 许多工作场所中部存在着一个相同的问题．那就是不知该如何激发及引导部属的工作意愿：其实．主管人员应先了解何时部属会引起自我启发意愿。根据归纳整理大致可以分成“目的 目标的明确化”及“用功不足”两类整理的结果，如表（表3 4，所示）。 　表(表3．4)中所显示的八个事项。均可作为主管人员使自己的部属有自己启发意愿的重要课题、这好像家长在家中对小孩说：“要努力，要用功[·、然而毕竟发挥不了多大的用处，重要的是在家长不用反复说用功，而清楚如何能让小孩自动用功。同样的道理．在公司中。主管想要自己的部属有自我启发的意愿。切勿直截了当地督促部属“自我启发·，而是要让部属自己萌生自我启发的意愿才是最重要的。
    • 97. 何时会引起自我启发意愿汇总表（表3.4）目的 目标明确化方面 用功不足方面 1，具体看到工作目标●被领导批评知识不够时． ●无法阅读英文书籍时 ●跟对方交谈，自觉跟不上对方的谈话内容时： ●自己感到必要的相关工 作不足时1、自觉知识不够用时●被领导批评知识不够时． ●无法阅读英文书籍时 ●跟对方交谈，自觉跟不上对方的谈话内容时： ●自己感到必要的相关工 作不足时2、着手做新工作时●由于自己本身缺乏专业知识就只有言听计从对方； ●接触尖端科技时 ●被委派不熟的工作时： ●面对一个新工作主题。却没有人可以给予指导时； 2、辜负上司的期待时●被上司提醒工作上的疏失时 ●对上司所提出的质问，无法充分回答时 ●对上司所交待的工作，无法很好完成 ●工作上犯错。被严厉指责时3、站在负责的立场 ●成为单位主管。需负起责任时 ●参与重大计划时 ●被全面委派工作时 ●升级或调动时 ●必须自己负起责任时。3、想以某人做标杆时●跟别人说话．发现他的知识非常丰富时 ●接触到前辈所拥有丰富知识、教养时 ●看到别人精彩的报告，而 发现自己不够好时
    • 98. 何时会引起自我启发意愿汇总表（表3.4）目的 目标明确化方面 用功不足方面 4、无意中有了意愿时●生活所需； ●参加社交活动时 ●被余时间可以利用时 ●工作顺财务监督　，想更上一层楼4、不想落后同事，部属时●眼见同事比自己进步得多时 ●常被部属指导时 ●被相同的工作，想到自己不如同事时。
    • 99. 范例： 　不要辜负部属的工作意愿陈主任是一家小型制造公司的办公室主任。由于常见的人员精简，公司的内部控制及政府机关的外联事务均由他一人处理。 　 有一天，吴先生看到征人的广告来应征。由于吴先生有一定程度的经历，所以陈主任寄以厚望。 　 吴先生报到的当天，陈主任介绍相关人员认识后让他整理员工名册作为第一件工作安排。而该项工作尚未完成，陈主任：曙他带到人才交流中心介绍有关工作。然后顺便带他到当地派出所一起处理外地员工的申办手续。回到公司后吴先生一声不响地继续整理员工名册。　 　第二天，陈主任又带吴先生检查基建工程，而后让他处理员工反映食堂方面的问题……。经过一些时间，吴先生好像很胆，，去地走到陈主任面前，说他无法胜任公司的工作。陈主任则简单安抚一下以后有事J，青又出去了。陈主任实在太忙了，未能仔细听取他的心声。 　刚过一星期，吴先生就不到公司上班了。 　好不容易打听出来的结果是吴先生的能力不能胜任。陈主任本来想把吴先生培养成自己的左右手，而带他到处露面想让他学习，结果产生了负面效果。吴先生好像觉得这家公司用人太猛而不愿待下去。
    • 100. 指示及安排别人工作时，如果采取一次就要完成的填鸭式方法而叫人立即着手会被误解为用人太猛。这是要注意的事情。在工作尚未熟悉之前，也往往会产生观在不会做的事情以后也不会做的错觉。而且，如果吴先生认为明天开始就要独挡一面的话，这是天大的错误。 　 吴先生认为没有希望胜任工作而丧失工作意愿 这可以说陈主任对吴先生在沟通与相互信赖上有很大疏忽。把不会游泳的人带到太平洋岸边说：“可以游过去，试试看’．这种激励法是太笨拙的- 无论是在办公室或在工厂现场，部属是为工作而上班。没有一个人是一开始就想偷懒而来公司。皆是想认真工作而上班的．把这种意愿在不知不觉中给予抹杀掉是工作场所的气氛．也旱主管作法的拙劣所致。 只喊着工作太J， 亡而不注意部属的周围环境以及心情，不把部属以人看待的主管是罪人。因受指示要立刻完成，然而干辛万苦所制造的产品 结果被闲置在现场时 不管它的理由为何，该部属对主管会丧失信赖之心的。 　入有优缺点 主管也不例外。但是当一位主管．有一件绝对不能触犯的错误，这就是不能有抹杀部属工作意愿的言行。 　 人各有其独特的风格．应该要妥加利用各人的特征 来激发部属的工作意愿。主管绝对不能有引起部属不愿上班的心情举动。
    • 101. 部属丧失工作意愿的开始是： ①并不是以部属的立场．而是在人格上被主管为难 时： ②自己认为自己已尽了全力。仍被漠视时； 激发部属工作意愿的指导方法是： ①指导部属所擅长，有能力完成的工作 作有信心； ②了解部属的水准后 配合其水准来开发周边的能 力。也就呈从容易的工作渐进到难度较高的工作。 ①如果指出指导的要求 就要排除万难加以指导； ①完全了解部属的问题内容后才子指导。 命令及安排部属工作，在部属有讨教的意念时，予以积极的指导。这是主管最高明的指导方法，也是可以激发部属工作意愿的指导。
    • 102. 四、控制 1．何谓控制 　 所谓控制，乃是指为达成目标，透过基准与绩效间的 比较与检讨后所采取的措施。包含预估可能发生问题、采 取预先处置的方法。控制是及早发现执行与基准间的差异， 排除不合标准的人事物。 　组织中的控制，可利用各种不同的方法付诸实施。除 透过图表、纪录、时间研究及预定表等等外，管理者与部 属间的沟通、留字条、记录及文件传阅，皆可视力控制方 一般而言，控制时须具有“观察及测试’讨与评估”、“修正及指导”等的工作。 　所谓“观察及测试”，乃指调查、状况观察、测定、检讨及确认等事项的执行；控制的前段方法是”掌握事实”的阶段，作业相当艰难．执行不易。 至于”比较、楦讨与评估”，乃指与计划之对比、事态的评估及原因的探究等执行，“考量事实”的阶段，则系运用智慧之处。 　所谓”修正及指导”则系指修正错误、指导、排除阻碍、条件整备等的实施，“采取措施的阶段”，亦即属于制的具体行动。 　欲有效执行控制，十分不易。有时．甚至立场尴尬难以处理；然而，控制的确是主管必须执行的重要职责—
    • 103. 控制示意图（图3.7）计划、基准、方针绩效发现差异修正错误绩效测定　　所谓控制是包括为了达成组织目标，所做的各种修正活动。
    • 104. 2、控制的方法 　 当主管把计划好的工作交给部属．指示、命令他去做。让其付诸实行。确认部属是否有依照计划去执行工作 并加以控制 万一发现有脱离计划的情形出现，就必须让部属修改回原订的计划中，其具体作法如下： 　 首先，透过观察、测定 掌握”做得顺不顺利、是否确实去做”等事实，接着针对这些事情，对“保持原状可行吗’”、“长此以往，会不会脱离基准。”等事项加以检讨”检讨过后．若是认为有不足的地方需要多加设想就要再次指示、命令部属去做。 　 在控制工作进行状况的方法中，最重要的一点，就是要让部属提出工作报告。当主管将工作交到部属手中时如果指示、命令部属“希望你在一个月后完成这件工作”的话，过了半个月之后，就一定要要求部属提出中间报告。若是主管把工作交给部属后，就什么都不管的话，变到最后的结果．往往是部属并没有照著上司所期望的做，而这也就造成工作结束后，彼此心中互相抱怨、不的症结所在。所以，大多时候主管必须采取中间报告的方式来查核，确认工作的进行状况。这样做有两种目的，其一是给予部属定期性的义务．其二则为可以随时观察部属，并要求他们随时做好报告。 　 控制工作时，做报告是一件很重要的工作。工作的确认对身为主管人员而言，就是应做的本分．所以千万不忘了活用报告来进行过程控制。 做控制的工作时，过与不及都不好。至于该以什么为
    • 105. 标准，则视部属的条件、工作的条件及工作场所的条件如何而定。 　首先，提到部属的条件时，其中包含多项因素。当考虑到优秃的人才该如何时 相反的也要考虑到那些无能的部属又该如何。可见，每个部属的能力不同，上司所要斟酌的方向也不一样，对那些能力优秃的部属，就能给予较多的信任，而对能力差的部属。就必须好好加以指导。 　此外，在工作的条件方面，所必须考量的情况也有许多。例如，考量程度如何．就视工作的危险或安全而异。而遇到机密事项或紧急、重要的事情时，就必须确实做好控制的工作。 　 最后．随着每个工作场所的条件不同，及拥有优秀人才的多寡．所采取的应对方式也就不一样：例在研究、开发的团体中．面对极为优秀的部属 主管若一味用强势领导来控制的话，部属心中的不平不满也就产生了。相反的，在一个全是新手的环境中，主管如果完全放任不管，工作也没办法进行得顺利。 　 像这样，工作的控制程度，依部属的条件 工作的条件而有所不同．然而其最终的理想旧标，是要培育一个能够做到自我管理的团队，因此 先确认终点在哪里 再依其条件考量控制的程度是很重要的。想尽办法使工作场所达成工作目标。能够按照计划进行．然后加以控制。果能按此方法就再好不过了。
    • 106. 控制的要领 　控制是一种管理手段，目的是控制过程而能达到成果目标。由于影0向预定成果有许多可变因素，对这些可变因素加以有效控制就显得特别重要‘另外．在做好控制程序、控制方法及适时进行调整的同时，必须注意掌握控制的要领： ●控制和授权是相互的两面； ●控制要以重点控制(Strateglc pomtcontro)较为实际有效. ●控制不可太繁复，有时无穷的报表徒成虚文； ●控制必须有反馈系统(Feedback)：即当；舌动超出预定 范围时，必须能产生信号，传送至监督系统，由之采取 纠正步骤。导弹等的发明运用，控制技术为最主要因素。 ●控制工具的有效运用：调查、报告、考核等； ●自动化控制：即预先排定公式，使随时进行的实际状况 即时获得比较．加以控制。 授权的要点 ①主管不必亲自独揽权限，可专注于原来的工作； ②主管彻底认清原来工作责任中应保留的部分和可授权的 部分，并对后者尽可能的授权； ③授权时，应在充分掌握所欲授权的部属的才能，心态和 意愿下进行；
    • 107. （4）关于授权的内容，尤其是工作的成果．须与部属建立分工的共识 （5）授权后，尽可能允许培属有自由裁量权 （6）当然，对于已授权给部属的工作，主管仍然负有责任。
    • 108. 4.控制的工具 　企业内各种标准．规章制度是管理工作的基础，也是控制的基础工具。日常的管理运行中，运用一些既简单又实用的方法一管理工具来对工作过程及结果加以控制一般有如下几类： 4.1图型类 ①推移图 　　将工作的目标或计划以数据化，并将统计报表的实绩转换成以图示的方法表示出来。藉以推移国的观察可以得知实绩成果与目标值的差距,从而采取必要的措施加以控制。推移图同时起到计划和控制的功能‘主管人员依目标来准备工作、执行工作。将成果即时地记入国中，并用“一看即知·的方式表示出来，可引导下属关心,凝集参与意识， 　例如生产数和不良率的推移图例(图3.8)
    • 109. 生产数和不良率推移图（图3.8）
    • 110. （2）管制图 管制图一直是科学管理中很重要工具,尤其是品质管制里是一个不可或缺的工具.在生产过程中,有变异是正常的现象,但非正常的变异就应加以管制.日常生产中的变异,有些人靠经验来判断及处理,需相当长时间试验积累而来.而利用管制图,可以依科学方法加以管制,并研究制程的变异研判是机遇原因或非机遇原因,适时地采取对策措施管制图(图3.9).管制图(图3.9)510152025303540小心管制
    • 111. （2）甘特图(Gantt Chart) 甘特图主要运用5W2H,将项目内容的日程进度作充分的计划,依实绩情况作比较而进行有效控制(图3.10) 甘特图(图示3.10) 项次项目内容责任者日程计划1A陈XX2B张XX3C王XX4D李XX5E张XX6F784.2 表单类 (1)查核表 简单的查核表类似于备忘条,即将要进行查看的工作项目一项项的整理出来,然后定期或定时的检查,好的计划要得好的效果有赖于彻底的实施,而实施过程中出现哪些问题,就得依查核表作跟催,及时反映被控制项目状况. 例:安全管理人员点检查核表(表3.5)
    • 112. 安全管理人员点检查核表(表3.5) 日期 项目123456789101112131415161718192021222324电气接地开关破损情况电源线外皮破损安全装置 有效性安全装置有效性机台环境查核者异常处理(2)各种报表 各种报表能反应计划状况和实际的绩效,亦是很好的控制工具,若能运用目视管理方法,例如看板等,更能使控制工作化繁为简,有关人员可做到“一看便知”.4.2选用控制工具注意事项选择控制工具时使用控制工具时*须和目的一致符合目的) *须不妨碍工作的执行(有效性) *须简单(简单性) *须少耗经费(经济性) *须能执行(可行性\实用性\安全性)*掌握关键点(有效性\适切性\符合目的) *不致遣漏(包容性\客观性) *适时性 *使用场地适当 *须不致妨碍工作意愿(简易性\可行性) *对安全考虑周延(安全性)
    • 113. 5\案例 现场的严格管理 某日上午,陈课长受到上级指责，认为该课员工的工作态度比其他课的差。 陈课长十分恼火，回到课后，马上召集所有课员开会．宣布对工作态度散漫人员将严加监督。而且宣布，今后请病假一定要有医生的诊断证明，除生病外，不准迟到、早退，办公时间不得聊天，并将上述态度进行考核，每月公布，部属听后感到不满，因陈课长口气严厉，亦无反驳余地。 此后．课员莫不提心吊胆．不敢随便请假或迟到，即使是公假，陈课长也要寻根究底，课员彼此商量业务时．也落得轻声细语的情景，一遇到陈课长不在，终于大松一口气，成了“阎罗王不在，小鬼闹翻天”的景象。 课员们的态度虽然变得谨慎许多，然而，陈课长管理部属的态度仍非常严厉。三个月后，每一员工都变得乖顺了．但以往进行颇佳的工作效率却日见降低，工作品质也大不如前了。 主管进行管理控制时。控制不及造成职场散漫固然不好，但控制过头亦相当糟糕．主管的确拥有指示工作及控制的权跟．然而部属并不是单纯的权力之道具，控制的目的乃呈为达成目标：对有偏差的事项进行有效的修正‘如果控制仅使部属感到狭隘的压力．而不能感到
    • 114. 主管的用心及对团队的爱心,则工作场所的气氛会完全改变,进而影响工作品质.是故,优秀的主管应具有像皮球一样弹性的想法和做法,视实妹情况做有效的控制.
    • 115. 五\ 协调 1. 何谓协调 任何工作，如能事前制订完善的计划，下达适当的命令，采取必要的管制措施，则工作必能按既定计划顺利进行， 自然而然使工作目的一一达成。 原本，只要：寻计划、命令与控制等做有效运用，任何工作应均能顺利进行。然而，实际上目前管理者的大多时间都浪费在上述以外的活动上。 为找出大家对工作的方向、方针，以及任务分配等主观点的一致，有时可在会议桌上一对一的面谈，彼此交换意见、互相讨论；或者，配合计划相关人员时间上的方便进行沟通；或为执行命令的延迟进行协调、请对方合作；或针对共同作业的细节做事前的协商。再者．有时也会用委员会的名义进行协调。 就花费时间的观点而言，属于此娄管理活动多得令人意外；且不难发现，因实施方法的不同，对工作效率的影响颇大：此类管理活动，即称之为“协调”。 所谓“协调’：乃指管理人员为顺利执行工作岗位上的工作，而对某一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，藉以保持双方的和谐与均衡。简言之，协调是使企业中各部门复杂的活动能够按时无阻地执行。 协调使人力、物力、财力、设备等适当配合，不仅单位内部要协调，与外界也须协调。协调的主要对象有： ，与上级人员的协调：使他获知重要计划，外界接触情
    • 116. 2.协调的注意要点 我们如果将协调视为一条河流，它的目的是清除河流内的障碍物，使河水能畅流，相对于前面所述的控制,就是设法让河流不致崩溃泛滥所建的河堤 堤防。所以,为了使工作得以顺利进行．从订定计划起。到命令\控制为止的主部过程中．协调是有其必要的、它的作用就像润滑油一样，可以使整个土作进行得更顺利,下面说明有关协调需注意的要点。 2.1适当的时机 例如：要改善工作时．事先没有良好的沟．等到改善方案拟好,到了实行的阶段时才告诉对方，势必引起对方的不悦，即使这呈一个相当不错的改善方案 但对方会觉得你事先没有跟他商量产生排斥感。所以，在制作改善方案的阶段时，最好知会对方一声．顺便听听他的意见千万不要错过时机。 2.2从谁开始协调的顺序问题 有时候，沟通对象的顺序也会招致失败,常有共事者。工作做得成功还好。一旦失败堪设想了： 2.3协调方法 使田最多的就是活用开会、沟通-所以、开会、沟通的技巧就成了主管人员重要的学习重点，其他的协调方法还有传文件，或以电话来进行；若是主管没有机会和部属直接商证、就得设法想出间接的方法、手段加以活用。
    • 117. 2．4协调内容明确化。 如果主管和相关人员谈着谈着，竟然偏离主题，使工作核心问题变得模糊暖昧就要不得了。因此．最好事先把 该如何协调，使其要点明确化，才能避免浪费多余的时间、精力。 最后，协调工作还有一点要牢记的就是站在更高阶层次的立场。 内部协调因王作场所的不同．作法各异，但是和上司交换意见及确实报告工作进度．都是非常必要去做的。事实上．许多谋略都有必要，不是光站在自已的立场就可以，还必须顾及别人的立场：随着情况的不同，不时要多费一点时间．站在更高阶层次的立场去观看事物，这是很重要的。
    • 118. 3.协调时的沟通 良好的沟通能使需协调的事项顺利进行，相反，缺乏良好的沟通，轻者打击士气，造成工作效率低下，重者易造成事倍功半，甚至相互司形成敌意。 3.1如何做好沟通工作 ①主管人员应先塑造自己的管理威信 一个值得信赖与尊敬的主管，无疑在沟通的过程中 捷足先登。 ②尊重组织伦理 一个企业如同一个人的身体,各部门各就各位，各司其职、不越权、不滥权不委过、不推责，沟通困难时 以大局利益为考量。 ③布建沟通渠道 除了布建组织内的沟通渠道以外，也要适当应用组 织外的沟通渠道，主管应经常与所属员工接近、关怀， 部门间亦应相互关怀．相互协助，有了良好的工作感情后，沟通时自然能很快做到“一沟就通”。 ④掌握沟通要领和技巧 掌握必要的沟通技巧，能充分了解对方，掌握好沟 通时机和主题。在做到直接，有效沟通的同时，也赢得 对方的尊重。
    • 119. 3．2沟通的技巧 ①沟通的基本动作 A．倾听：要跟对方沟通．要先知道对方讲什么?讲的重点在哪里从对方言谈中掌握其问题,勿急于向对方解 释．而影响个人“听”的能力。 B．反应：从口头或身体语言反映您的“倾听”，这是一种尊重，对方才会畅谈，诚心诚意地表示你关心他的说辞. C．平等立场：双方平等才不会存着卑视之心，从而做出令 人不满的动作。 D. 利用“同理心—．让对方融入其中： E．运用询问方式 引发话题： F．注意个人表达能力，简单扼要，让对方听懂， G. 除了“口头沟通”外，更重要的是“行为沟通” 平时个人的一举一动，使部属产生认同的形象。 ② 沟通过程注意事项 A. 避免伤到对方 对于个人的表达要感受别人的“反应”，否则言者无心．听者有意，会造成无谓的伤害与误会。如果部属犯错要有具体资料、事实；纠正时要站在帮助对方立场予以导正．更不要在其它部属面前攻击这位部属．因为 你无法保证这些不传到当事人那边 B．避免个人情绪化反应
    • 120. 自己心情很好，则沟通往往较顺畅，个人情绪不佳．则沟通困难．很容易失去理性。这种态度将使部属难以认同。 C．运用共同语言，避免双方产生不平衡。 D.注意个人行为语言 如果行为语言与表达内容未能充分妥切搭配 下合“品味”之结局，则难掩矫揉做作之态。 ③认同情况的沟通交流 对自己的部属．有效领导的方法，就是沟通，为了完成任务．要推动其他部门的时候．一定要使对方了解“问题的状况"，不然就无法进行工作：总之，透过沟通能对外产生影响力．是做一个优秀主管的条件。 部属的目标也是主管的目标．主管和部属。不过是同一问题的状况中。互相分担任务而已。所以，彼此为同一团队中的二个成员，互相信赖，彼此刺激并有互助的关系。成为向共同目标挑战时所需的沟通 自然以认同的形态进行。
    • 121. 4. 会议的活用 会议的举行，实乃主管针对特定问题制订计划，彻底了解命令，并予以控制时，与相关人员协调等管理机能层面中，由全体人员的意见汇总到结论所需的有效手段。会议场上与部属沟通．对建立良好的信赖关系极有助益。 俗话说：“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”，会议场上，不仅是意见沟通的地方，且可在讨论过程中产生新观念与结论，发挥统合力量的地方。会议不但是出席人员感情与心志的倾诉交融场所．也是解除精神对立的场所。同时会议也是情的调适之处。亦即会议表现出情的层面，而且，对于自我中心及本位主义的人员。可在会议进行过程中，使他们能提升层次，并对组织目标及课题具有配合的意愿。会议场，也可称为含有意之调适及整合之场地的意 主管不应凭空指责会议耗事费时，成效不彰．而应将会议所具有的真实意义与功能牢记在心，尽量发挥基本功能．并充分考量会议的成本，而加以确实活用。 4.1会议的类别 开会的种类很多，不同的会,有不同的开法．不是所有的会都适用同一种法则，口规范,我们要重视的是开会的精神，如何把会开好的真精神．而不是一些死条文 ①以时间划分 A．定期性的例会{周期性的) 如每日、每周、每季,每年,有哪些固定式的会,
    • 122. 尽可能事先规划设计。 B．非定性的例会(临时性) 此类的会依需要而召集．临时会缺乏计划性,会前 不易准备，会后跟催效果差,故应尽量减少. ②以范围划分 A.部门内会议： B．跨部门会议： ③以议题的内容与目的划分 A．传达会议 会议主持人将与会人员所需要了解的知识与资讯 传达给参与开会的全体人员。 B．讨论会议 以与会人员的知识和经验为基础,积极沟通观念与 意见的会议方式。 c．共识会议 把有关组织目标及周遭环境的资讯或看法的差异, 加以充分沟通、整合、以达成共识。 4.2如何开会 ①参加会议时的礼貌 A．做好参加会议前的心理准备 ●要能确实掌握会议宗旨、目的： ●出席之前要先研究议题以考虑自己的意见；
    • 123. ●必须严守开会时间．并提早进入会场就座 ●缺席或迟到时．要在会议开始之前联络。 B.会议中的注意事项 ●会议中要积极发言．不要开会时沉默不语，待会后才大 肆批评： ●发表的意见．要有建设性与积极性; ●发现意见时不要被自己的利害关系、面子,感情等因素所影响．而要慎重做出客观的发言; ●不要在会议进行时打瞌睡。发出杂音等; ●会议中遵守主持的领导，勿随意发言； ●最后的决议即使与自己的意见不同，也必须支持. c．集合时的注意事项 ●必须使集合具有促进业绩,自我启发,和睦以及促进人 际关系等作用： ●若主管人员需王办会议时 ②主持会议前做好会议准备 A．拟写会议计划，内容包括 a.会议主旨、主题； b.会议主持、会议记录人 c.会议地点； d．.召开时间及预估会议时间； e．会议资料；
    • 124. f．会议程序。 B．呈报会议计划及各项准备资料报批核准 c．于会议召开前一天通知相关单位和人员，并通知相关人员 提前准备有关资料： ③会议后主持人应做好会后整理追踪动作，以达效果 A会议记录整理结论报告呈批； B．有关会议记录资料影印，抄送各相关单位,建档备查 c．依会议之决议及结论，进行追踪确认。 主管开会的技巧 开会除了协调解决问题等之外，也是主管建立个人形象、信誉及能力的主要场所。如何利用开会解决问题、表现自己， 以下的一些建议及技巧提供主管参考· ①要主动讲话、讲得体、对问题解决有益的话 将要讲的内容事先整理好 开会是表现自己的机 会。任何的机会都是不等人的 是要人们自己去把握 的，如何掌握机会，要特别用心。 ②控制会议进行及会场气氛最重要 主管应主动介入、控制会议的进行及会场的气氛， 任何破坏会议顺利进行及破坏会场气氛的人和事 都要 有效制止、不要让它发生： ③万一在会议中讲错话，应适当认错 在会议中讲错。或被与会人员围剿的时候，要注意
    • 125. 有的时候错就错了．不要强辩和推诿．这会引起更大的 不平及不满。 ④不要让讨论的核心绕着你和你自己的部门 ⑤无论如何，只要是具体的错误，在会议结束前应中肯地将 错误指出，请别人改进，这是非常重要的。
    • 126. 5.范例 主管要先打招呼 郭君今天比平时稍迟些到公司．当他停好车后便急忙向公司奔去，这时，他发现自己的上司许课长从车子走下来，在两人的眼睛碰在一起的一刹那。郭君突然把视线转到别的地方，他错过了打招呼，因为走得很快．这是仅仅在一瞬间发生的事情。 郭君对自己为何没有打招呼，为什么不能反射性地说一声早安．感到非常泄气和懊恼； 他对许课长决不是什么感情上的隔阂，但总是觉得难以开口打招呼，在心中暗想是不是性情不相投的关系，事实上，郭君期待许课长能从后面跟他打招呼．如果这样叫他一声的话，他就可以止步向后看并回恭敬的问候。但，这个梦还是无情地破碎了。 假如主管跟部属打招呼。而部属一声不。向走开信是不会有的。即使有，如果再度发生时．一般人会问候或微笑地回礼。 “工作的情况怎样”“还行’像这样的几句话，就是沟通的开端．也不必多费口舌就可以相互理解对方的心 一般来说，部属是害臊的．有的年轻人则存有向上问候是拍马屁的错误观念。工作场所是今天要愉快地工
    • 127. 作一天的地方．只要主管有此念头，工作场所从现在开始就会变成爽朗的地方 那就是上下班打招呼” 从现在开始，主管遇到部属的时候，不要说是上下班，在其他的场合也以笑脸、温馨对待部属吧!如果心中存有自己的地位高．为什么要向部属打招呼的想法的话．这种主管至少在做人上是失败的。 打招呼是沟通的起步，能把问候做得好的人就是可规规矩距完成事情的人。而懒惰的人不能说仅是例外地做不好打招呼。 不是打招呼而己，公司内部沟通所指的命令．报告以及连络也一样，如缺少对方的认同与共识就无法圆满完成。而其特征是需要后续的实际行动。 沟通的功能是以：①情报的传递；①对情报的认知；①对方的认同；④对行动的期待；⑤命令者之期待成果的达成所形成. 并且．沟通有上、下的关系(命令、报告)，与左右的关系(连络，两种。下达命令时，一定要把下达命令的期待内容、日期、质与量明确地告知对方。 在报告的沟通方面，则首先要使对方了解受命完成了一件工作就须提出报告，而主管本身也要照做。这表示接受命令所要办的事是不可以随便应付的。第二点是。如果预料到有无法满足命令者的期待的事发生时，要立刻向上司陈述自己的意见．请求重新指示，因此中
    • 128. 间报告要迅速。情况不佳的报告往往会有拖延现象情况不佳的报告要尽快”，这就呈不致使事态紧迫的窍门. 关于横向的沟通，则利用开会或协调会的例子很多。无论何种会议．其目的在于致力谋求意见的沟通．而开会则用在沟通中情报交换的时间多。 在工作场所如果能保持良好的沟通，公司的业绩是绝对可以提高的，命令、报告、连络成为三位一体后、可以使工作场所爽朗化，也会提高业绩．使良好的沟通扎根于工作场所，这就呈主管的能力”
    • 129. (本页无文本内容)
    • 130. 　　　　　第四章　问题的解决与发现一、解决问题是主管的重要使命 二、何谓问题 三、提高问题意识 四、解决问题 五、发现问题 六、发现、解决问题的思考方法 七、范例分析
    • 131. 第四章 问题的解决与发现 解决问题是主管的重要使命 　 当今大多数企业面临的是一个变化剧烈的市场．无论在技术或成本方面．都必须和同业作激烈的竞争 尤其在国际化的要求下，如何适应市场的变化，已成为企业荣枯的重要因素。但要适应多变的环境，井非易事。任何企业都必须投注相当的心力，以研究今昔之异，解决问题，并且预估未来可能发生的变数。 　 企业经营者站在决策的立场上，以整体的利益力考量所提出的企划，交给主管们执行。而主管依据上级指示，殚精竭虑地使企业有活力．能够应付环境的任何；中击 如此才能确保企业的欣欣向荣；因此，当经营者或主管遭遇问题之时。势必立即给予解决，这才是永续企业生命的不二法门。 　 主管的工作有一部分精力花在维持工作单位的正常状态。即遵照规定，严守规律，达成预期中的效果。另外．主管有肩负着另一项重要使命是使异常状态发生时．主管如何找出原因、解决问题。 　 将造成异常状态的原因找出来，并且予以解决，其意义不只是解决问题而已，且使异常的部分回复到正常状态，此种作法才是标本兼治之道。 　 不过，解决问题却非易事．主管必须掌握解决方法原则、程序等。简单易行的工作直接交付熟悉业务人员处理，而复杂牵涉广的部分，则必须亲自处理，或是指挥部属共同解决.
    • 132. 相对的，如果正常状态能够维持的相当好时．则表示所有的问题皆已迎刃而解．此时不妨扩大目标 放宽格局．朝新的目标继续前进。当然．随着新目标的建立新的问题自然也会营运而生,同样的，以无畏的心态勇敢面对．便是企业进步的保证。反之，若处于顺境，便松懈下来。则极可能招致失败，尝到被淘汰的滋味。 管理上，维持正常状态虽是例行工作。但主管仍须使出浑身解散，让企业运作确实步上正轨。而对于问题的解决．是主管能力的重大考验．更是重要使命，主管必须在此方面多下功夫，
    • 133. 二、伺谓问题 1．何谓问题 　 所谓问题是对具有问题意识的人，才成为问题．换言 之，它是具有否定现状的态度，以及改善的意愿，并运用 其综合性的判断力，从他所见的现象中。抽离出其特质及 重要事项，然而，问题究竟是什么呢’ 　 所谓问题，如图4．1所示，指’应有的状态’和‘：现 状”的差距．应有状志的内容是计划、指寺、标准、法令、 想法等。 ●计划：例如，工作结果未达到计划的目标时，或实际的 费用超过预算时。其差距就成为问题。指令：例如，在上司指定时司内未完成工作，其延迟就 是问题。 ●标准：例如，不具备规格所规定的性能时，就是问题。 ●法令：依据道路交通法，禁止饮酒驾驶。一旦饮酒后驾 驶。 ●想法：例如．以导人目标管理进行绩效考核为理想，但 目前仍呈无法考核时．这也是问题。存在问题图（图4.1）应有的状态现状问题
    • 134. 　　另外，也有创造问题.如图4．2所示，应有的状态与现状一臻时,似乎没有问题.但是,在这种情况下,如果提升到如所示的应有状态时,将产生新的问题,这是创造问题. 2,问题的类别 　由于问题依据的分类方法不同，就可能分成各式各样．例如 依据机能分类。可分为制造、销售、人事、财务、研发等．依时间分类 可分为与时间无关的问题以及与时司有关的问题。在此 分别介绍最常用的两种分类方法：依掌握问题差距分类法和问题所在层次分类法。 2.1依掌握问题差距分类法 ①救火类问题 例：机器发生故障此虽为“现有状态”．如何使之 恢复为原有的“应有状态”．乃是问题的重心。此类问 题即使不具备特殊的问题意识，也能发现问题。 ②发现类问题 例：这项作业只要能确实地改善。则生产成本一定
    • 135. 还会降低。这不仅是对“现有状态”的了解，而且针对 “应有状态’，亦有所发现，此项事项牵引出其他若干应 有的联想，不仅了解“现有状态”，是怎么一回事，实 际上对‘应有状态’亦早有明确的认识。当然此时要发 现“应有状态”，须有强烈的问题意识。 ③预测类问题 　例：若不能有效改善的话，未来的业绩成长，必将 落后。诸如此类是描绘“未来应有状态”与该时点的“现 有状态”比较，从而了解其间的差距。总之,是将未来 应有状态与现有状态的比较问题，亦即研判“现有状 态”能否成为‘未来应有状态的问题。 2.2　问题所在层次分类法 ①业务层次的问题 　　 例：计算错误或联络错误等，都属于这种类型的问 题。如果依据作业手册规定进行工作应该不会发生问 题，但是，这种类型的问题却发生了。其主要原因是主 管对部属没有正确教导或部属没有很好的遵守。 　这类问题的解决方；去呈。彻底实施手册或规定等的 教育。同时管理部属的工作状态。如果严格按照规定和 程序进行工作．这类问题根本不会发生。因此，对主管、 承办人来说，一旦这类问题发生，都是难为惰的事。值 得注意的是，这类问题在日常工作中发生的机率还不
    • 136. ②管理层次的问题 例·主管对部属的业务分配不适当，或该修订作业程序的部分没有修订等所造成的问题。都属于管理层)》的问题，也就是，部属已严格按照工作指导正确地进行，但是。由于工作分配或手册内容不适造成问题；这来，承办者的责任较小，大部分的责任应归咎于主。 为了解决这类问题，必须进行改善作业。多数改善领域和管理领域的问题是重叠的。这类问题比前面所述的业另层次的问题件数要少，但是，问题的严重性可能 ③战略层次的问题 例引时ERP管理软件系统,在今后三年进行某领域产品的开发和生产等,都属于战略性问题,这种问题,大致可分为经营战略层次问题与部门呀略层次问题.经营战略的问题．以主管的权限，一般难以解；夹但是，千万别因此而漠不关心。主管必须经常对其表示关心，积极提供绐战略规划部门相关的资讯和意见。因为主管本身是受战略影响的，而工作第一线的资讯对制定战略是极其重要的。另外，部门战略的问题，就是主管今后如何承办部门的问题，这也是对主管极为重要的考验。
    • 137. 三、提高问题意识 1、具备正确的问题意识 　 俗话说:“心不在焉．视而不见’。简单地说，如果是缺乏问题意识的人，就不认为有问题。换句话说，没有问题意识的人，根本无从发现问题，更不用说解决问题了。事实上，对一般人来说，发现问题并不容易，但对具有强烈问题意识感的人来说，却又不难。 　所谓问题意识感，是探求真相，寻求解答的心理状态。相反的，一味地认为“差不多’、“没什么关系—、“没问题”或者认为“这是行不通的，应........者．就是不具备问题意识。缺乏问题意识常见的现象(如图表4．1)，真正具有问题意识感的人 不仅不满足于现状，且能察觉问题所在。进而产生改善的念头。 　 不过，当自我认定的改进之道，和企业的经营方针有所出入时。即使问题意识感再强，也须三思而后行．否则极易造成与企业经营无法配合的情形, 这对主管和企业本身都是相当困扰的。 　有些主管有强烈的企图心，总呈多方发掘问题，极力改进．但若太过贸然改进。或明显脱离现实，不但不易达成目标。且极易被人认为“这单位问题真多，实在有必要重新检讨整理一番”。　 　 总之，缺乏问题意识者，绝不可能成为中坚主管。可是如问题意识偏差太多，且对组织而言并不重要或急切时，往往也会造成本单位的困这值得主管们引以为戒.
    • 138. 缺乏问题意识常见的现象序号缺乏问题意识常见的现象1重复问题一而再地发生2品质不良率偏高且无任何改善3极少改善提案4工作极为被动，推一下才动一下5各种浪费多6安全问题常发生7无标准作业书，规范性差8有标准，但执行力度差9有异常情况常被掩盖105工作表面化，不深入11作业效率低，无有效改善12推诿，扯皮现象多，遇事找藉口13不知道如何设定挑战目标14客户抱怨渐多却无特别举措15无科学、系统地收集并分析重要资讯16没有任何中、长远的规划
    • 139. 2．提高整体的问题意识 　仅提高主管的问题意识事实上是不够的，唯有提高组 织内整体成员的问题意识，才能健全企业本身的体质，下 面几项重点，主管务必贯彻执行，并教育部属切实遵守。 2．I重点执行事项 ①以事实真相告知部属，使其产生迫切感 　　 以明确的态度，将企业的真实状况，坦白告知部 属，若只是以“业绩不佳”、公司困难”、”情况不妙·， 等抽象话语说明经营情况．此种方法易含糊笼统，丝毫 不具警惕作用。或呈带威胁语气，也只会让人麻木不 仁．不以为然,唯有以冷静理性的态度，说明事实真相， 同时：将对个人要求．坦诚相告，才会产生良性的互动关系。 ②使部属产生使命感 　主管首先应将企业的理念和基本方针正确地传达， 使部属了解企业在社会上所扮演的角色和使命感。其 次．具体说明所属单位在企业中的定位，以及个人在组 织中所捞演的角色。有时也可让部属以书面报告来明确 知道应具备何种使命感，使部属进入状态。 ③培养吸收资讯和处理信息的能力 　　在这个资讯爆炸的时代．能有效掌握资讯．并将它 妥善运用者，可以说已成功踏出第一步。然而。面对庞 大的资讯量时，不晓得如何去芜存菁．无法迅速处理， 便会失去先机，落于人后。因此，扩大资讯来源，予以
    • 140. 迅速吸收处理．当为迈向成功的关键。 　一般而言，资讯的精华在于数字部分,训练部属在看到各种资讯立刻转换成一目了然的图表,如此才能明了资讯的真正涵意。 　 此外，培养部属高度的敏锐力．也是不容忽略的课 题，不妨采取问答方式．训练与人交谈时，能够掌握重点。并能吸收对自己有用的资讯 简单地说 对任何青报信息部不能置若罔闻而忽呛 而应保持高度的警觉． 以眼睛观察 耳朵聆听，用手脑并用整理，这样就不会 有遣漏。 ④具有愈挫愈勇的认识 　 当付诸行动，却发出困难重重，或是结果与预期相 差甚远时，身为王管．除了不受挫折而感到困惑外同 时还要协助部属重建信心，共同找出原因，重新再来 事实和理想原来就不容易完全相同，有所出入在所 难免，重要的是，扫除障碍，减少失误，才能保证日后 的成功： ⑤开拓部属的视野 　倘若见识短浅 犹如井底之蛙者 实难令其有问题 意识：因此．如何开拓视野 便成为当务之急。 　 主管必须引导部属．收集各种资讯，并鼓励他们多 与部门间的交流活动．养成阅读的习惯。对各种知识均 能广泛涉猎。
    • 141. ⑥协助部属建立自我的成就感 　 无论做任何事情，动机强烈者往往事半功倍的机率较多。建立荣誉制度，使员工能在解决问题之后．享受到应有的荣耀和成就感，以长远的眼光来看，定能形成良好的互动关系。 　 以上六点，主管若能彻底执行，则可减少无谓的人事纷争．带动向心力，提高团从成员的问题意识 使问题得到圆满解决。 四、解决问题 1、解决问题的方法 问题的解决方法，一般分为以下两种 第一种：对症治疗法 例如：以加班或其他部门支援来赶上交货期，或者以补偿方式来处理客户的抱怨等，这种对策能轻易应付当场的状况，今明两天是它最大的缺点却是忽略探讨，排除发生该问题的有气没力在，如果不排除引起这些问题的原因，将来很可能会再发生同样的题，这绝非是理想的状况。 第二种：根本治疗法 挖掘发生问题，谋求排除其原因的对策，这才是真正解决问题，但是，多数主管会因为觉得麻烦而不愿实行对策。不过，如果细心排除题的原因，就能改善工作场所，而良好业绩，良好的考评就是回馈给主管本身。主管应多加努力。
    • 142. 2、解决问题的标准程序 　　解决问题－亦即汇总根本治疗对策的想法。实施的标准程序，如图4.3所示。 　　以下简单说明各阶段要点。 解决题的标准程序 开 始1,把握问题 现状调查2,分析原因3,确认要因4,制定对策5,实施对策6,检查效果 7,标准化结束问题已经解决的状态感觉问题的状态
    • 143. 2.1把握问题\现状调查 (1)问题叙述 例:“最近好像加班比以前多”,但此时的把握较笼统模糊,应将问题现在的状态从多个角度,以事实说明清楚,使问题真相大白. (2)活用QC手法做好现状把握 *查核表:为收集某期间的数据,事先设计记录表格,以把握实际情况,了解问题的所在. *层别法或柏拉图:透过比较,使问题显在化,或将较复杂的问题进行范围缩小,找出重点问题. *直方图:次数分配表或直方图用于突显问题,或比较现状与目标有无差距. *管制图或推移图:从一定的时间周期观察数据的变化状况,以了解规律发现问题. (3)明确问题 通过收集数据\对数据的整理\汇总,配合实际的观察,尽量以量化的表达来明确问题,表达时可用以下几点加以明确. *what-----什么事; *why----为什么发生; *who----负责人是谁; *where---发生的地点; *when----发生时间; *How----状况如何;
    • 144. 如下面问题分析表(表4.2)所归纳问题分析表(表4.2)项目叙述问题明确问题事 What地点 Where时间 when相关人员 Who程度\状况 How 2.2分析原因 任何问题必有其原因,而且其原因一般都是不单纯的,在其背后,通常还潜伏着其他因素.因此,在此阶段,以“为什么”继续提出问题,以彻底探讨其原因,然后整理出这些原因和问题间的关系. (1)首先应缩小问题,掌握重点 *若能根据重点直接对策的,则立即行动; *若尚难对策,则应考虑:从重点中找重点,以重点作特性要因分析,如图4.4所示,对交货期延迟进行分析.
    • 145. 为什么交货期延迟2天(图4.4)OO零件没有库存性能未达到规定标准交货期比约定的日期延迟2天供应商的加工零件交货期延迟半天装配比计划延迟1天订购零件没确认运输时间未从事正确加工现场员工技术不足库存管理不良修理未能顺利进行看错设计图加工错误员工人手不足请假较多(2)确认真正原因 *指认可能的原因:根据经验或历史事件判断,用特性要因图和脑力激荡分析; *评估可能原因:相关专业人员讨论,收集相关数据,加以层别; *确认真正原因,实践检验,专家及众人认定,或者事实调查.
    • 146. 2.3确认要因 (1)对选定的要因进行检讨 *有无设定标准? *有标准的话,是否依标准进行? *有标准,但标准是否设定得合理\适用? (2)以柏拉图确认重要原因的影响度: *以柏拉图确认时,可连续运用展开; *应用不同的层别角度追查焦点. (3)若要因明确且可采取对策者,立刻进行; *依经验及专业作判断; *依历史事件启示作判断. (4)影响度大的要因尚无法下对策时; *依特性要因分析,确认重要要因影响度; *用问题阻力因素与助力因素分析影响问题的各种要素,并选出其中重点. 2.4制定对策 (1)状况分析 一般解决问题的方案都不只一种,而是有多种,任何解决方案都有其优\缺点,我们都希望优点多缺点少的解决方案,这样要能想出更优越的方法.确定方法应明确具体的有关事项,设定优先顺序和相关的工作指派.
    • 147. ②提出对策应注意以下要点 ●对策要具体可行； ●尽量为内部能力可解决的对策 ●活用创造生思考原则， ●治本而非治标； ●以经济性、适时性为主要基准 ●各种风险考虑； ●看是否符合公司的经营理念 ③决策分析 最后作决策时应明确解决问题的目的及希望达成的目标结果,做综合评估选择方案，考虑各种阻力因素和因应的措施，制定最终方案，(见表4．3问题对策计划表) 并使其制度化。 2.5实施对策 ①对有关人员进行教导； 在进行实施教导时，应注意将教育对象推广到有关人员(如前后工程的承办人等)。一般的主管，都会对自己的部属教导解决方案。但是．对有关人员却不会加以教育。例如:与承办人之间的联络，多数主管都以所谓非正式的联络来进行。 事实上，一般的工作仅靠本部门就能完成的并不多，多半必须获得有关单位的协助才能完成。所以，主管应该把每一次解决方案的背景、目的、特征、实行时的注意事项等，对有关人员实施教育。
    • 148. 问题对策计划表(表4.3)问题描述(1)(2)(3)希望达到的标准(1)(2)(3)有利因素不利因素采取对策负责人日期检查人结果(1)(2)(3)(4)(5)
    • 149. ②实施执行 在实施执行方案时，依据教导正确实行为其关键。 因为若有关人员不了解解决方案，不太理解解；夫方案的宗旨等，就无法按照预定目标计划来进行。在实施时可分阶段实施并在实施过程中做点检，同时让部属看得到实施状况。 6检查效果 对实施进行效果检查．可追踪是否有呈现出解决方案所期待的实绩，是否发生预想不到的问题’ ①设定梭查的标准： ●检查的项目内容 ●时间点确定， ●检查方法； ●负责人。 ②检查的重点 ●方法、规范遵守难易度 ●实施人员的了解程度： ●方法的合理性： ●操作的便捷性。 ③效果确认 ●确认对策是否有效果； ●是否有其他因素加入；
    • 150. ●考虑其他方面有无反效果； 若效果不佳应重新把握问题，分析原因 2．7标准化 经效果确认后，确定此方案能有效解决问题，为了维持正常的水准．或进行系列化展开的，有必要进行标准化，制作标准时应注意以下几点: ●标准化要有具体的作业方法，且操作性强；简单化、步骤化、图表式、做成限度样本； ●以作业的重点为主，特别注意事项，不能遗漏事项须遵守事项等亦须明确说明： ●自检及异常处置的方式说明： ●不与相关标准互相矛盾。
    • 151. 3. 解决问题失败十诫 第一诫 超出实力的难题会导致失败，不可。 第二诫 “黑夜里放枪”盲目行事,不可。 第三诫 未曾根据事实情报做解析会导致失误。 第四诫 未集合众智共同磋商而独断独行，不可 第五诫 问题太笼统未予重点归纳易导致失．不可. 第六诫 应急处置后，再发再处置 没有彻底解决．不对。 第七诫 未设立品质管理的问题解决办法．一味凭藉经验、第六感、胆识、妥协来处理问题 太冒险 第八诫 问题遭到波折就不了了之 却不思反省、检讨注定要矢败- 第九诫 未对成果确认又移转到另一 主题去，太草率。 第十诫 未曾磨炼解决问题的能力,误以为只要行动力就可以;
    • 152. 五. 发现问题 诸如客产的抱怨、交期延误等问题发生以后，如何加以解决的方法已在前面作过整理说明。但问题的解决，却具有如双刃剑的特质，从正面看，依照原则解决问题时，能排除其原．所以具有改善工作场所的优点，但从反面来看，如果不依照原则实施时。问题的起因就会一直隐藏到将来，这将使解决问题的工作成为额外工作．以致扰乱了其他工作的进行。这是它的缺点。 与其让问题发生以后再慌忙解决．还不如事前加强管理，使问题不再发生。或者在问题末萌芽发生前就加以排除。而后者的方法，自然更为优越。 1.发现问题的基础 发现问题的萌芽 说起来简单．但实际执行时却极为困难。因为问题尚未成为问题的状态，若以人患病为例，就是处在“有点不舒服·的阶段：在此阶段，发现问题的方法容后介绍。但最重要一点是主管觉察问题的能力。1.1如何才能有敏锐的观察力 这种敏锐的观察力，是能察觉一般人容易疏忽的小征兆；下面整理使发现问题的能力变得敏锐的基础。 ①保持问题意识 ●具有责任感： 有责任感时，任何人都会觉得非努力不可，而在精神上紧张．于是问题意识也会变得敏锐而持续下去。 ●对工作认真：
    • 153. 认真工作，就会产生对工作的责任感．也会产生改善的的意愿。但问题在于如何才能产生认真从事工作的意愿。例如，若主管认为工作只是为了能领取薪资，则难以产生认真工作的意愿。反之，如果认为工作是磨炼自己的磨刀石，就会认真工作。 ②具有发现、解决各种问题的经验； ③加强专业能力： ①广阔的视野 例如主管观察部属，可从业务处理能力调性、人际关系的好坏等来观察。但如果只从业务处理能力的角度来观察部属时，就不可能发现部属在其他领域所隐藏的问题。因此，拓广视野，在发现问题上极为重要。 ⑤不受常识左右 ⑥相反的常识： 产品、工作的做法、世上的事物等．都是人类想法具体实现的案例。因此 从表面上的想法流程，观察别人的想法或行动，以及产品或工作的流程．几乎难以发现问题。 但是。从反方向思考时．就会发现表面想法中所疏忽的部分，同时也会发现隐藏的问题。
    • 154. 2.发现问题的方法 问题的发现前面所述是由许多因素加以组合后而进行的，以下介绍几种简便方法。 2.1各种检查表 以不合理(Unreasonable)、不均衡(Uneven)、浪费(usessness)等观点检查工作场所的状况 发现问题。参照(表4.4)三不法检查表. 三不法检查表(表4．4) ②5WIH法: (Who What，When，Why，Where，How)的 观点，检查工作场所的状况．How可分成How t。 (方 法和HowMuch(费用)来使用。参照5WIH(表4 .5) ③4MIE法： 所谓4MIE法即是Man{人员)、Machine(机器、设备)、Material{材料),Method(方法)、Environment(环 境)等五大生产要素。从这五大要素检查工作场所的状况不合格1．人力 2．技术 3．方法 4.时间 5．设备6．工具 7．材料 8.产量 9.存货 10．地点 11.思考方式不匀衡1. 入力 2．技术 3．方法 4．时间 5,设备 6.工具7．材料 8.产量 9存货 10．地点 11,思考方式浪费1人力 2．技术 3 方法 4，时间 5设备6．工具7．材料 8 产量 9 存货 10 地点1l 思考
    • 155. 5WIH检查表(表4.5)人 (who)事 (what)地 (where)时 (when)理由 (why)如何 (how)1\谁做的? 2\谁正在做? 3\该谁做? 4\还有谁能做? 5\还有谁该做? 6\谁正在做3U?1\要做什么? 2\已经做了什么? 3\应该完成什么? *还能做什么? 5\还该做什么? 6\产生哪些3U?1\要在哪里做? 2\在哪里完成的? 3\该在哪里完成? 4\还可以在哪里做? 5\还该在哪里做? 6\哪里产生3U?1\什么时候做? 2\什么时候完成的? 3\该在什么时候完成? 4\还该在什么时候完成? 5\为什么在那个时候做? 6\在时间上有任何3U吗?1\为什么是他做? 2\为什么要做? 3\为什么在那里做? 4\为什么那样做? 5\在思考上有任何3U吗?1\要如何做? 2\是如何完成的? 3\该如何完成? 4\这套方法可用在别的地方吗? 5\还有别的方法吗?A.Man(人员) a.他遵照作业标准工作吗? b.他的作业效率达到要求了吗? c.他有问题意识吗? d.他负责任吗? e.他的能力达到要求了吗? f.他的经验足够吗? g.他的工作适合他吗? h.他的改善工作的意愿吗? I.他的人际关系好吗? j.他的健康情况好吗?
    • 156. B．Machine(机器) a，所生产出来的产品符合规格吗? b．产能达到要求吗? c．有适当的润滑吗? d．有适当的检验吗? e．机件经常故障而影响生产作业吗? f．精密度符合要求吗? G．发出不正确的声音吗? h．配置是否适当? i．机器设备足够吗，； J．生产流程顺畅吗? C.material(材料) a．数据对吗? b．品级对吗? c．品牌对吗? d．搀有杂质吗? e．有浪费的情形吗? f，搬运作业是否适当? e．是否能够没有在制品? h．存放的方式是否适当? i．品质的标准是否适当?
    • 157. D．Method(作业方法) a．标准适当吗? b．标准是否不断改进? c．安全吗? d．能确保品质吗? e．有效率吗? f．工作的顺序适当吗? z．工作的准备过程适当吗? h．温度和湿度适当吗? i．照明与通风的情况是否良好? j．前后制程之间的协调是否良好? E。Environment(环境) a．作业顺畅吗? b．安全性好吗? c．符合品质要求吗? d．符合配置要求吗? ④六大任务法 所谓现场的六大任务，就是生产量(P)、品质(Q)、成本(C)、交期(D)、安全(S)、士气(M)。依这六 大任务检查工作场所的状况。参照表4．6。 单独使用以上各方法虽好，俱是组合起来使用，效果会更好。以下说明三不法和5W2H法组合使用的情形。
    • 158. 表4．7所示是制作三不法与5w2H组合的图表。不必拘泥于内容，配合工作场所的特性来加以修正所检查的项目。 首先，使用本表检查每一方格的工作场所状况。例如，whok(工作)是否有不合理、不均衡、浪费等。 六大任务法检查表(表4．6)生产量(P)●效率如何 ●半成品多少? ●成品库存多少? 品质(Q)●不良率多少? ●返工率多少? ●有无异常 成本(C)●材料费多少? ●劳务费多少? ●工时多少? 交期(D)●呈否遵守交货期? ●延误次数多少? 安全(s)●作业环境如何? ●疲劳程度如何? ●安全对策如何?士气(M)●出勤率如伺? ●团队精神如何?三不与5W2H组合表(表4.7) 5W2H 三不What (何事)Who (何人)When(何时)Why (为何)When (何地)How to (方法) How much (费用)其它摘要不合格不均衡月初七天全体加班到22点*事务文书处理没有标准化浪费*包装搬运工闲着的太多
    • 159. 如在月初七天特别繁忙，需全体员工加班到22点时 如(表4．7)所示，在what，与不均衡的交差点方格中，记录其状态。如此．填写，(表4．7)的方格。 其次．把方格内所列举的问题，分为主管权限内能解决，或不能解决的问题。把主管在权限内能解决的问题，从重要性、紧急性等观点来检讨．决定顺序进行解决。 在自己权限内不能解决的问题，不能置之不理，应思考解决方案，并向具有解决该问题权利的主管提案：
    • 160. 六、发现、解决问题的思考方法 1．基本想法和原则 发现、解决问题时，最重要的是，希望发现解决问题者的心态和想法。下面所介绍发现、解决问题的基本想法与代表性的原则。这些想法和原则。在平时也要继续努力以这种方法来思考。 1.1基本的想法 发现、解决问题进行思考时,最基本的主要想法如 ①整体的看法 当我们思考时，通常是以眼前的对象为焦点。但 是，这种思考方法虽有仔细思考眼前对象的优点，却可 能对整体关系的顾虑变少，有陷入‘‘见树不见林’’的担忧。因此。必须经常具有整体的视野 ②不被先入为主的观念所拘泥，坦率观察 现代是资讯高度发达的时代，所以．一般人对处理的问题，都会事先获得某些资讯。如果依据事前的资讯，以被染色的有色眼镜来观察现实，就不能正确把握现实。因此，不被先人为主的观念所拘泥，坦率的心态极为重要。 不过，通常在现实生活中，都会有国事前资讯产生某种先人为主观念的情形。所以，身为主管者必须有意识地努力不被先人为主的观念所拘泥。
    • 161. ③做根本的、重点的思考 任何事物，所组成的每一因素通常不可能都具有同 样的重要性生‘例如，以自己公司的销售额来看．公司各 种产品的销售额不可能完全相同，一定有从最高到最低 的排列顺序。 在这种情形下，与其用心促销最低位的产品．不如努力增加最高位销售额产品、对提高销售额才有效。因此，发现、解决问题时，经常思考：这个问题的重点何在”，做重点思考是很重要的。 问题呈现各种现象。但是，寻找这些现象虽然忙碌，却不能从根本解决其问题。就好像庭院的杂草一样，斩草不除根，春风吹又生。因此，发现、解决问题时，经常反复自问自答…本问题的根本问题何在?"努力把握该问题的本质。 ④分类思考 任何事物只要适当规定分类基准，就能加以分类。 对某些问题，下一定非以整体来把握不可，就其特性分成几个小组来把握，会更容易了解。 在这种情形下，设定分类的基准非常重要。因为依 照设定的基准。有能鲜明呈现各小组的特性，或不能鲜 明呈现各小组特性的情形。 ⑤依据数字来思考 依据数字思考、判断，就是科学管理的基础。只要 我们有各种想法，企业活动就能以数字来把握。因此，
    • 162. 依据数字来思考，应是管理的常识， 不过，如果没有这种想法，就不会努力收集定量的资料，也不会努力依据数字来思考。最后可能仅以“大 致解决”的抽象想；去判断做结束。 ⑥经常意识再前一个目的 近年来，提倡主管教育。现在．我们来思考主管教育的目的。一般的想；去是，主管教育呈以提高主管在工 作场所的管理能力来进行。如果问’“为什么要提高主 管的工作场所管理能力’”其回答就是为了提高工作场 所的生产性， 接着再反过来问…提高生产性有什么方法呢? 其答案除提高主管的管理能力之外。还有提高员工的工作能力、合理化投资的对策等。 从本例能了解．眼前的目的(提高主管的管理能力)多数是为达成再前面的目的(提高工作场所的生产性)的手段之一。 解决问题时．任何人都仅思考眼前的问题。但呈， 最好意识再前面一个目的来解决问题较好。因为，为了 达成再前面的目的时，与其解决眼前的问题，不如解决 其他的问题。可能反而会更有效。 ⑦相信绝对能解决问题 问题中．有容易解决的问题，也有不容易解决的问 题每个人都希望逃避困难的问题，但却又不能完全逃 避。为了达成工作上的问题、所以必须应用公司的全力
    • 163. 来解决。只要主管有这种想法，问题就绝对能解决。 但是，若负责工作的主管没有这种想法，并且逃避 解决困难的问题。就不能加强其本人的问题解决能力、 所以，主管们最好以上述的方法来面对困难的问题。 1.2发现．解决问题的原则 发现、解决问题最基本、而应用范围最广的原则介绍如下· ①ECRS原则 本原则以深入追求合理化的要点．提高合理化的效 果为目的。 *E…Eliminate剔除 能否剔除该项工作’能否剔除该项工作的一部分? 如果能够剔除这种工作，就是最大的解决方法。 *C …Comhne合并 组合同样的工作．或一起处理几项工作。例如，小公司的仓管工作和检验员的工作合并，又如，上班途中在车上读报纸，如此把几项作业一起处理，就能缩短处理工作的时间。 *R…Rearrange重排 在工作场所，或某一个场所因作业能力不足，使工 作就此停止。并使该处的工作人员经常忙碌、加班。碰到这种情形时，考虑变更工作的程序，或以并行作业进行．都能获得良好的效果。
    • 164. *S……Simplify简化 经过上面剔、合、排后的工作是否最简单、最佳的 效果，是否可再简化．例如能否把手续变得简单?传票 能否变得简单?工作的处理方法，依当时的技术水准或 机械设备能力等决定。因此．技术水准或机械设备的能 力一改变，工作方法也改变。手边的传票内容，若以这 种眼光来看，可能会发现可以简化的项目。 ②廉正快乐原则 本原则是改变观点来思考对策,进而降低成本结果. *廉……能否更便宜 进行该项工作时．是否能降低必需的费用?亦即从 多方面寻求降低成本。很多人是当上司指示降低成本 时．就进行这项工作，没有指示时．就不能自动自发从 事这项工作，身为主管绝不能有这种习惯。 *正……能否更正确进行 如果能比现状更正确进行工作，就不必进行修改作 业，也就不必花费多余的材料费、劳务费，提高工作效 率。 *快．．．能否更快 提高处理工作的速度在一定时间内增加工作量以 减少加班。
    • 165. *乐……能否更轻松 能否减少工作所引起的疲劳?因为工作劳累时,注意力和莫中力都会降低，因此容易犯错，一犯错又需要增加工作量．自然会增加成本。
    • 166. 七、范例分析 1．范例 解决工作场所的问题 长河公司每年都举行主管研修会，针对解决工作场所的问题，整理出工作报告．现将部分问题分类如下(见表4．8)希望对主管关心的项目有所参考。
    • 167. 问题类别NO找出工作场所的问题所在问题为何发生 (追究原因) 今后该如何应对解决 (具体行动事例及核对要点) 业务知识及技能1产品品质的改善 (谋求工作改善)*自我启发不足 *其他单位的资讯收集 *查核工作做得不够*不可因恶小而为之, 凡是工厂内其他单位(制造检查)上的小问题，都要提出来加以解决, 防止再度发生： *整理设计开发核对单，以“系统核对”为题． 在小组活动时提出，加以检讨： *上司定期查核课内所有的业务．使部属自觉完 成业务； *进行外部投诉案原因的彻底调查拟定防止再度发生的办法，2研究.开发业务没有照预期进行*事前计划不周详； *有未预料到的事发能够弄清楚； *对故障的处理太慢， *一直放任部属不管 *知识不足； *没有严格查核； *目标，规格有所变更*事前做好对计划的详细检讨，使不明确的地方能够弄清楚. *以5w1H指示部属工作： *开始工作或部属来报告时，针对工作上出现的 有照预期进行， 问题加以商讨； *制作过程、日程的一览表 井定期查核．使部 属工作进度有一清楚认识。解决工作场所的问题(表4.8)
    • 168. 问题类别NO找出工作场所的问题所在问题为何发生 (追究原因) 今后该如何应对解决 (具体行动事例及核对要点) 业务知识及技能3部属做的工作无法达到主管的要求*部属工作太忙; *不清楚工作该如何做; *一个口令,一个动作; *放任部属做到那里就算到那里*回到起点和部属交谈,使部必嘛动提起自已做的事是什么,忙碌的原因为何,及有没有什么工作可以委任别人去做,以使部属确认自已的工作范围; *自然进行与部属的对话,经常打招呼,互相确认彼此所追求的事物; 对于部属不明白的地方,应当场告诉他要如何做就可以得到解答.4新进职员的成长不如预期理想*该小组的经办人不断进进出出(出差\外出\洽公),所以可沟通商量的时间就相对减少. *要决定一件事,大多要以过去的工作成绩为依据,由此可见经验和工作成绩的重要性.*计划施工中或接近完工时的现场观摩教学推行实地教育 *上司在指派出业务时,要拨出充分时间以便配合部属的力作说明(工作的目的\主旨),避免部属会错意或迷失方向,中间还得做好查核,确认的工作,调整自已的时间,使部属有问题时能够提出来商量. *整理不同的机器,机种别,并加以归档.大家进行脑力激荡,整理出使人一看就懂的文件,然后将其归档.解决工作场所的问题(表4.8)(续表)
    • 169. 问题类别NO找出工作场所的问题所在问题为何发生 (追究原因) 今后该如何应对解决 (具体行动事例及核对要点) 业务知识及技能5机器故 ,无法迅速修理*无法确实掌握机器故障的原因; *没有库存的修理零件; *配合者的支援过慢.*凡故障率大的零件,要经常有备用品以备不时之需; *制作机器的修理手册; *掌握配合者联络方式,使他们接到紧急讯号时能迅速应对.6可派给部属的工作有限*刚出公司,经验还不够; *除了本身工作外,没有切身感觉吸收新技术的重要性; *觉得自已只是辅助人员,对共同工作者的意识薄弱.*依部属对委托事项的熟悉程序,在阶段性,多面性(电路\构造等)专业知识扩展的同时,也让他学收其他基本知识; *让部属和自已一同参加公司内,外的接洽,并接触不同的意见,扩大思考范围. *即使在固定范围内工作,当工作完成时,可以增加他对现行工作的成就感,并唤起他对工作共同体的认可.7无法放心把一连串的工作交给部属去做*缺乏知识,技术能力及交涉能力; *没有充分掌握自已业务的重要性(缺乏责任感); *在一连串的工作中,没有订好处理的先后次序;*让部属有疑惑时提出问题,确认他是否能以自已的方式理解疑问事项; *事先预测工作内容的难易程序,给予适当建议; *根据和客户接洽的结果,摘录出今后采取的作业项目,然后制作作业工程表,让部属填入日期.解决工作场所的问题(表4.8)(续表)
    • 170. 解决工作场所的问题(表4.8)(续表)问题类别NO找出工作场所的问题所在问题为何发生 (追究原因) 今后该如何应对解决 (具体行动事例及核对要点) 业务知识及技能8由于作业者的人数少,被工程压得喘不过气来.*接单金额少; *工程忙碌与空闲的时间比例呈现两极化 *没有能够做好现场管理的业者 *为了增加工程业者人数,必须注重营业活动(接单量) *由于工程管理不良,所以必须一个月进行一次现场接洽或举办工程会议,且都是由自己来主办; *设立教育机会,使工程业者能一部分代替现场经办人的工作;报告,连络,沟通1由于 小团体的关系,总觉得日常连络工作做得不够*部长因为营业的关系,常外出不在公司中; *职员常常要离开公司到工程现场察看,所以在工作场所中难得有机会说话沟通.*外出后,去到那里就从那里打电话回事物所; *利用早上或傍晚全体职员都到齐的短暂时间开会; *偶尔遇到职员在事务所时,就刻意加强彼此的沟通工作.2缺乏沟通*由于认为与上司交谈多半是在下工作命令,所以部属就会避免与上司交谈. *由于认为只把自已的事做好就可以,所以就觉得沟通没有必要.*向回公司的经办人说一声:“辛苦你了”或“你访的那位客户好吗?”等,从彼此共同的话题中开始交谈; *从日报表中看出各经办人的工作内容,从你所注意到的地方,如“访问次数多的客户那里有没有什么问题,”等开始谈论; *从课内会议上,并不只由上司发表他们对工作的看法,彼此交换意见,建立工作上的共识.
    • 171. 解决工作场所的问题(表4.8)(续表)问题类别NO找出工作场所的问题所在问题为何发生 (追究原因) 今后该如何应对解决 (具体行动事例及核对要点) 报告,连络,沟通3在工作场所的人际关系不佳(沟通)*只以做好自己经办的工作为满足; *不谈工作以外的事; *呆板化.*对他人的业务也要保持关心,以便掌握同事\后辈们的工作概况,如果他们有什么问题,也可以给予忠告或支援. *利用午休或工作结束时,天南地北的聊聊 *开朝会时要有意识化的行动; *谋求改善体质(健康),增加自已的爱好.4与相关单位的连络不理想*以本位主义(业务上)思考; *日常业务太忙; *交换文件既慢且有缺陷;*各现场分别加和经办人之间接洽的次数; *面对问题,申诉案件发生的现场,要互相反省问题发生的原因所在,改善业务情况,避免再犯; *彼引加深理解工程的应对,到底对接单的活动有什么影响; *公司内的经办人要和客户保持密切接洽,以便业务能顺利进行; *在掌握工程后,尽快备妥认可蓝图\工程图(包括申请用),并及早下接单通知,以便轻轻松松执行业务.
    • 172. 解决工作场所的问题(表4.8)(续表)问题类别NO找出工作场所的问题所在问题为何发生 (追究原因) 今后该如何应对解决 (具体行动事例及核对要点) 工作态度1执行新工作(新商品及同一系列的商品)态度却很消极*商品知识缺乏; *不知道工作行程 *为了消化日常业务而过于忙碌 *经销从前的商品比较轻松*在公司或各课所属的单位,要使每个人在质量两方面都有改善(使用销售\利润率等的数字作对比); *一有机会就适当分配各单位的工作量(让各人调整\掌握手上分配的物件和规模,让每个人都能积极投入新工作); *包括和过去工作的不同点在内,对所有的商品,进一步针对管理方法给予教育; *从实习工作中,建立起自信(营业\工程) *举出实例,尤其是成功的事例.2缺乏执行自己专业部门以外工作的态度*没受过专业教育; *接洽用的手册没有统一的标准*制造,设计部门等相关单位,定期举办讲习,教育的机会(定期教育); *将说明手册标准化,每个人都有必要做出某种程序的应对(说明手册的标准化); *上述的说明手册也有可能应用于新进人员的教育(说明手册的应用.)
    • 173. 解决工作场所的问题(表4.8)(续表)问题类别NO找出工作场所的问题所在问题为何发生 (追究原因) 今后该如何应对解决 (具体行动事例及核对要点) 工作态度3进公司 4-5年的员工有许多不平,不满*对自已太过自信 *考虑到自已的将来 *工作种类少,没有被派给其他的工作*为了教育,对自己本身的工作也要有意识地分层次,有意识地教育部属.为此,必须体会部属的心情,再予以追踪; *由于处身对自已的定位最烦恼的时期,所以要使人人自觉到自已都是公司的一份子是很重要的.开会,洽谈1朝会只是敷衍了事.*只有股长发言,其他人都不太说话; *最近连讲都不讲; *开始有人时间快到才匆匆赶来; *朝会毫无内容可言1\利用开朝会时进行沟通 *关心部属所做的业务 朝会内容: (1)做事关全体的发言谈话(业务连络,其它); (2)谈个人关心的话题; (11)工作进度(日程表)(22)问题的要点;(33)做鼓励,夸奖和提醒;(44)告诉大家上司的意向,期待,并灌输业务的重要性观念给部必;(55)健康状态,趣味活动\休闲.
    • 174. 解决工作场所的问题(表4.8)(续表)问题类别NO找出工作场所的问题所在问题为何发生 (追究原因) 今后该如何应对解决 (具体行动事例及核对要点) 开会,洽公2固定的例行会议,无法依照每个人的方便来计划进行.*每个人都以日常业务为优先,而有轻视会议的倾向; *会议内容等于是上司的连络及说明会,个人很少有发表意见的机会; *会议内容事前没有准备好,乏善可陈,等于是当场发言的连络会.1,充实会议内容 *针对开会的内容,事先与各人接洽要检讨的课题,准备资料等; *给予每个人专业课题,并时常给他们发表的机会,制造全体共同参与气氛; *对于缺席的人,追踪其会议内容,使体体了解; *会议不是像例行公司那样,而是依需要随时召开. 2,调整日常事务 *事前接洽会议日期,使各人调整预定,再决定召开日期3工作内容的时间发生偏差,找不到和上司接 洽的时间*接单前后的工作量及通常的业务量增加,不得不加班; *课内经办的物件对应没有轮班的制度 *工作处理没有效率*活用与上司同行出差时的往返时间*课内定期召开会议,和每个人的工作内容彼此交换意见; *每天早上,列出当天的工作表,并依轻重缓急排出先后顺序,使工作有计划.整顿的整理,工作场所1工作场所的整理,整顿做得不彻底*觉得每个人有很多地方都赁自已的自觉\个性去做.*养成大家平常就经常整理,整顿的习惯; *大家一起思考如何保管现在必要的资料; *由部长明确指示如何判断必要的和不必要资料;
    • 175. 解决工作场所的问题(表4.8)(续表)问题类别NO找出工作场所的问题所在问题为何发生 (追究原因) 今后该如何应对解决 (具体行动事例及核对要点) 整顿的整理,工作场所2整理,整顿的情况十分糟糕(找资太费时)*使用过后要物归原处,这句话虽然每个人都知道,但总是记不住.*把定期查核的结果告诉大家,唤起全体成员的注意; *以全员品管的方法和部属一同寻求改善,扼止以产错误的方法.3无法立刻找到文件,工具*整理,整顿的情况十分糟糕; *未立刻收拾善后工作; *忘了要物归原处; *没有查核*选在业务结束时的时机,要他注意收捡善后,并使之意识化; *以TQC(全员品管)检讨和宣方法(归档地点,分类)内容等,是否知适合现况; *查核整理,整顿的状况,朝会时,唤起员工们的注意4确保仓库库存的空间1,整理,整顿的情况十分糟糕,由于东西没有保管于固定位置,的怪用了之后就放到别处去了; 2,有长期滞留品 3,由于机种多,品种也多,导臻库存品目增加1,重估保管设计,把相同品种的东西放在同一个场所; 2\上司\同事及所有部属一起商坟有关棚架利用,零件架,行李架等的分层堆积和立体化利用,检讨如何增加得空间,并购买必要的物品. 3,制作长期滞留品清单,和上司商量,寻求处理方法
    • 176. 2.范例2 知用兵之害与问题意识 <孙子兵法>这部现存最早的兵书，是中国军事思想和理论的经典著作，但是，由于它的思想及哲理寓意深刻，引起了国内外企业界人士浓厚兴担：口高度重视，不少企业家将其中很多道理运用在企业的经营管理上，井因此获得成功，笔者由于职业的缘故，有机会和许多成功的老总促膝而谈。其中给我最大的启示是，孙子兵法和现代的企业经营管理虽然是两个不同的领域，但许多企业家运用了孙子法．并获得成功。这是因为他们运用的是其中的思想而不是方法，在某种意义上说，管理是思想而不是手段、方法。 <孙子兵法>中的“作战篇”说："驰车干驷，革车干乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材。车用之奉，日费千金，然后十万之师举矣。 其用战也胜，久则钝兵挫锐，攻城则力屈．久暴师则国用不足.…．故不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。”其中兴兵与敌方作战要”日费干金”和“久则钝兵挫锐”，就是所谓“用兵之害”。 但是，作为将帅来说，能否意识到这种”用兵之害”，关系到他最终做出什么样的决断，依照其决断而行动的结果也可能是不同的。把”日费千金”，”钝兵挫锐”认为是“用兵之害”的将帅，必然做出“其用战也胜
    • 177. 到速胜。 这里所说的”害”，同样道理可以理解为在管理实践中出现的“问题”。伟基的陈总要求主管必须具有“问题意识”，就是孙子兵法中要求军队将帅要“尽知用兵之害”。 首先什么叫做问题呢’陈总说：“目标，计划与现实之前的差距，就是问题。“但是．要意识到这种差距．即认识问题，并不是轻而易举的事情。当主管头脑中的目标(标准)、计划不明确，或者根本就没有什么目标、计划时，便失去了衡量实际工作的尺度。因此，就会在实际工作中发生异常时，意识不到这种异常现象就是问题：对此陈总曾向公司的主管们介绍过被称之为“经营之神”的松下电器公司创始人松下幸之助先生的一段往事。松下先生打电话给松下电器公司的事业部长，当问到存在什么问题时．如果得到的回答是没有问题，一切顺利的话，那么松下先生不但不会去夸奖他们．反而会严厉地批评他们。陈总说：“这就是没有问题意识。存在问题。但是认识不到问题本身就是最大的问题。” 其次，陈总认为满足于现状，不想去进一步改善提高，同样也是问题。孙子兵法”九变篇”中说：“是故智者之虑，必杂于利害。杂于利．而务可信也”的意思是说，聪明的将帅的思考．必须在顺利的情况中同时看到不利的条件。才可能具有取胜的信心。而作为主管来说 同样也是如此，在面乞工作顺利的现状时。决不可
    • 178. 以满足于现状，而必须用更高的目标1标准)去衡量现状，不断地认识差距，即认识问题。否则就不会有进步。 总而言之，在任何情况下主管都必须具有强烈的问题意识。就象军队的将帅应当要尽知“日费千金”和“钝兵挫锐’’等等‘佣兵之害”一样，企业的主管们要经常地意识到‘‘目标、计划与现状之间的差距”，即意识到问题，否则就不会进一步去考虑解决问题的对策措施，最终招致的是失败的结局。
    • 179. 范例3 上兵伐谋与潜在问题意识 主管每天忙忙碌碌，要做的事情很多。但是，主管的主要工作是什么呢‘；对伟基公司的陈总来说：“主管只有在操心自己所担当部门的将来时，才有存在的意义。”他经常向公司的主管反复强调“潜在问题意识”的思想。 这一思想又是什么意思呢’陈总经常告诉主管们说：你们不能满足于现状，要想到如果按照现状发展下去的话，虽然眼前没有成问题的事情将来一定会发生问题。因此为了避免问题的发生，现在要做的是作为主管应当思考什么和做什么．这就是主管的工作。” 孙子兵法“谋攻篇’中说…凡用兵之．全国为上 破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上．破旅次之：全卒为上，破卒次之．全伍为上，破伍次之，是故百战百胜．非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。’意思是说百战百胜，不算高明中最高明的，只有不战而使敌军屈服，才算得是高明中最高明的。 又曰:“将不胜其忿，而蚁附之．杀士三分之一，而城不拔者，此攻之灾也；’意思是说一旦打起仗来，将帅不胜其忿怒．驱使其军队象蚂蚁一般去爬城．士兵伤亡三分之一而城还是攻不下来，这就是攻城的灾害， 同样道理，陈总强调的“潜在问题意识”就是说，
    • 180. 优秀的主管总是把主要的工作放在思考如何避免发生问题上，即操心未来的事。他经常形象地对主管们比喻，待问题发生后再去解决它，就好比着了火以后再去泼水扑救一样，为时已晚。这是因为火灾所造成的损失已经产生了。也就星说一旦问题发生了，无论解决问题时的对策措施有多么高明，即便是做到了“百战百胜”．也免不了蒙受“杀士三分之一”的损失。 因此，优秀的主管应当象善用兵的将帅那样，做到“不战而屈人之兵”，即做到不让问题发生。如何才能做到这一点呢?孙子兵法提出：”故上兵伐谋，即善用兵的将帅是用谋略战胜敌人。作为主管来说．就呈要针对眼前的有可能形成今后问题的隐患，即异常现象，考虑采取预防措施，通过各种努力避免问题发生。这就是陈总所说的“潜在问题意识”。简而言之．所谓“伐谋”，用陈总的话说就是“事前对策”‘ 但是，通过“伐谋”．做到“不战而屈人之兵”和通过”事前对策”，做到”避免问题发生”，比打起仗来(发生了问题)百战百胜(解决问题)要更难，而且表现得也不象百战百胜那样轰轰烈烈，声威显赫。 孙子兵法”形篇”说："见胜不过众人之所知，非善之善者也；战胜而天下曰善．非善之善者也。故举 毫不为多力。见日月不为明目．间雷霆不为耳聪。古之所谓善战者，胜于易胜者也。故善战者之胜也，无智名无勇功。……故善战者，立于不败之地，而不失敌之败
    • 181. 也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战后求胜”。这段话的意思是预见到胜利并不超过一般人的见识，算不上是高明中最高明的；经过激战而取胜普天下都说好，也不算是高明中最高明的。这就象举得起秋毫算不得力大，看得见日月算不得眼明；听得见雷霆算不得耳灵一样。古时所说的善于打仗的人，都是在容易取得胜利的条件下战胜敌人的。所以善于)了仗的人打了胜仗，既没有料敌制胜的名声，也看不出勇猛杀敌的武功。善战者，总是使自己处于不败的地位，而不放过足以击败敌人的机会。因此胜利的军队先有了胜利的把握，才寻找敌人交战。 主管也同样如此陈总认为主管的工作是一种不同于一般人工作的职业,要做的事情用陈总扼要的话说是“操心”。 在一次公司经营方针发表会上，陈总向公司主管们介绍了这样一则故事：一位报社的记者曾经向松下幸之肋先生提问道…你是如何靠一代人创建出松下电器公 司的?”松下先生回答说："我不做勉强的事。’这位记者感到不解其意，于是松下先生解释说：“公司不是创建的，而是培育出来的。要象患了多虑症那样去精心培 育，公司才能成长起来。’通过这件事陈总要告诫公司主管们的是主管要思考问题、分析问题，提出解决问题的对策措施，而且不管是上班还是下班，甚至于不管是吃饭还是睡觉 总之主管要在24小时之内都要这样做．这就是所谓的“操心”，同时，陈总还不止一次地指出：
    • 182. “今天的经营之所以顺利，是过去播下的种子的结果，但现在经营顺利并不意味着今后也必定会顺利。因此．主管要每时每刻去操心今后的事情。”他把这种工作形象地比喻为“鸭子浮水”。水面上鸭子身体的游动是平稳、悠然自得的；但是水下的两只爪子却在拼命的划动。 因此，优秀的主管和高明的将帅一样，“无智名，无勇功’：表面表现得象鸭子一样平稳。但是就象鸭子两只爪子拼命划动那样，在平时做出了大量的”操心”的工作。 那么这里所说的“操心”又是什么意思呢?中国末代的范仲淹说一先天下之忧而忧，后天下之乐而乐；松下幸之助先生认为这种“先忧后乐”的思想同样也可以运用在企业经营上‘这里的"忧"说的就是“操心”。松下先生解释说…"忧"．不只是："操心"，广义的解释应包括思考、创新和构思；所以"先忧"的意思就是指经营者要比他人先一步思考、创新和构思。 其次，高明的将帅之所以“无智名，无勇功·，是因为他们把重点放在思考“胜于易胜者也’·之上，即放在易于取胜的条件上．经常使自己”立于不败之地·；而不是“败兵先战而后求胜·，即先同敌人交战，然后在战斗中求得侥幸取胜：同样优秀的主管之所以象鸭子浮 水一样能够做到幽然自得，是因为他们把工作的重点放在了“事前对策’上，而不是待问题发生后象着了火之后再泼水扑救那样地去加以处置、解决。
    • 183. 换句话说,就是高明的将帅要立于不败之地,首先要有伐敌军之谋,以创造必胜的条件,做到不战而屈人之兵;同样优秀的主管要使工作进展顺利,首先要有“潜在问题意识,以做好事前对策,做到不使问题发生”.
    • 184. 　　　　第五 章　品质是永无止境的追求一、正确的品质观念 二．管理品质的法则和要廖 三．范例－－吕质是没有藉口的
    • 185. ＊品质不是一种技术，而是一种哲学．一种习惯。 品质之神－－载明 ＊每一家注重品质的公司对国家经济福利贡献的力量，足以使国家掌握其命运.
    • 186. 第五章 品质是永无止境的追求 一．正确的品质观念 对品质的要求，已是社会发展必然的趋势，更是主管 必须研修的重要课题。无论是产品的品质、生活品质，它 的源头只有一个，即对品质意识深入的体会和了解，具备正 确的品质观念，能表现在行为上 亦能在工作，生活、产 品的品质上得到验证。 1．品质是在工作中制造出来的 我们常常在广告媒体中得知，某某商品百分百检验合 格，属优良产品；的确．品质检验在品质管理中占有一席 之地，但是一个更重要的观念是：作为主管有深切的认知 “品质是在工作中制造出来的”，也就是说一开始就避免不 良品的产生。检验顶多是将有问题、有瑕疵的产品检查出 来，这是消极的、不具生产性的，制造部门如果能够第一 次就将自己的工作做好，那不但产品的品质有保障，也为 品管部门省去许多不必要的工作，而将他们的时间及精力 用在更有意义及对公司更有贡献的地方。 所以．品质是制造出来的．是在每个人的点滴工作中 形成的。 2，提高品质就是降低成本 不少主管有一错误的观念．总认为“提高品质就是提 高成本”，当然 提高品质必须付出一些代价，也就是所 谓“No Pain, No Gain"即一分耕耘，一分收获，追求品质 一定会付出代价，但不追求品质所付出的代价更高。
    • 187. 对制造业而言，不良率下降，成本降低的理由有：一是不需要花费进行检验、修正不良品产生的成本；二是没有太多不良品。既能节省材料更换．机器调整的费用．又因不良的降低而有更多的生产机会改善了生产机能 我们对品质成本作一分析 其可分为符合品质而付出的成本（Price of Conformance）, 以及因不符合品质而付出的成本(price of Non-Conformance)，前者又可分力预防不良的成本，及从事检验、品质管制的成本．后者则是事后检验出失败产品所带来的损失。如图5．1所示： 品质成本图（图5。1）品质成本鉴定成本检验试验稽核预防成本员工教育计划改进过程 控制失败成本内部失败外部失败废料返工重检停机等公司声誉的无形损失索赔 折让订单被减少，取消处理不良的费用
    • 188. 我们应提高一定预防成本，合理控制鉴定成本．以减 少失败成本的发生，从而降低整体的品质成本。因此，在 源头上努力，提升品质．必然会降低成本。 3．别把问题留给后面的人 “下制程就是客户”的说法．也许我们都已耳热能详，但真正深入每位员工内心并非易事‘身为主管者如何将“别把问题留给后面的人”这种心态、观念在员工中养成．显得尤为重要， 每一位员工都应为他的下工程负责，也就是说上工程须做好自己的工作．无需下工程检查他的工作有没有问题。只有每位员工能做好自己份内的工作，公司的产品到客户的手中，才会没有品质上的问题，才会赢得客户的信赖，从而建立起公司的形象。 千万不可抱有“即使我做不好 下面有人会帮忙检查”的侥幸心理，只要是做不好，就是一种缺失，就有可能被忽视、不被注意到．到客户手中有可能成为不可弥补的瑕疵。如果全体员工共同努力，生产出来的产品却有瑕疵，这不仅是公司有形的损失．也会造成员工心理上无形的损失，让员工对生产高品质失去信心。因为员工会认为，我再怎么努力都是白费，只要有人不注意、不认真做好，就永远难以成功， 做好自己工作品质是自己的责任，也就是为后面的人提供优良品质的产品。只有每位员工、每位工作者有这种正确的观念，才会产生共识，在工作中、生活中极自然地表现出来。藉以发现以往不注意或不曾在意的许多问题
    • 189. 点．同时也能得到下工程的批评和建议。因为有了正确的 心态，故所有意见和批评能虚心接受，同时对提高工作效 率的方法也能有新的认识与发现。完美的品质看似无心 实是有意．只有如此，才能浑然天成，无懈可击。 4．品质是追求卓越及永无止境的追求 品质就是要追求完美。是一种永无止境的追求。提升品质的目标是追求零缺点，是决心追求好品质的历程，也就是追求卓越。卓越不是一项成就，而是支持个人与公司生命和灵魂的精神力量，是永无止境的学习过程中，获得自我满足的境界。 品质从没有开始，慢慢对品质有了要求，愈来要求愈高．一直到非有品质不可的地步。品质是循序渐进的，不旱一蹴而就，也不是遥不可及的，只要按著不同阶段的不同水准、苛求，在每一品质的阶段．抱着一颗追求完美品质的心，不停地、永无休止的追求，自然能得到好的品质，客户满意，自己也满意。 也许有人认为零缺点是不可能的。但在日本的一些电子产品制造商．零件不良率在1985年就要求在每100万个零件中只容许有一件不良品(1PPM)，而时至今日要求每200万件中，只容许有一件不良品(0，5PPM)，否则不可接受，他们做到了零缺点的追求。 又如荷兰航空公司．在乘客投票调查中．98％客户认为该公司的品质是一流的，但若以追求零缺点观念来说．其中仍有2％呈需要改善的，将来希望满意度逐渐成长力
    • 190. 品质是要追求的．永无止境去追求的，追求好的品 质，会受到人们的肯定——而由于人们的肯定，我们更要 追求，追求更高的品质，受人们再次的肯定。 5．品质不能靠上苍赐予 工作上任何的不完美，别当作都是别人的事。我们清楚即使闭着眼睛都可以陋口说出十条、二十条甚至更多的理由，作为工作做不好的藉口。也许因为有太多的部门、太多的人可以推卸，以至于我们做不出高品质的工作。我们不要再听这些藉口，听了太长时间，早已厌烦．亦早应觉醒了。品质．靠全体成员去做好，做不好要检讨，应负起责任，不可期望不负责任 不肯投入的人会产出好品质的产品，如果真有．也不过是运气。 品质应是我们矢志追求的，而运气则是靠上苍赐予的。稳定完美的品质，绝对要靠自己去追求，而不是上苍的赐予。 看到工作上有不完美的时候，如果是自己部门的责任，就要去改善，去追求完美 如果是其他部门．则要反应、要求。假舅视而不见，哪里来好品质。品质是要我们去关心、要求的。只有一种坚定的信念，不怕困难的志气，才能激发追求完美品质的力量。 6．塑造重视品质的企业文化 塑造重视品质的企业文化，这是追求品质不可或缺的无形要素。在企业文化中．”人”扮演了很重要的角色，需要不断的教育训练，企业文化是全体员工乐意遵循的标准和价值观．并且通过不断的沟通来传播此价值和理想。 而人是企业文化的中心，需不断训练与教育。
    • 191. 未来学家托夫勒（ALVIN OFFLER） 曾说：“资讯时代的文盲，并非不会写、不能读的人，而是不能学习和再学习的人。”即使学位再高，若不再学习也会被称为文盲。所以教育训练是非常重要的。 企业文化、组织环境呈影响个人表现妇坏的重要因素，而文化及环境是可以塑造的，且必须有决心来塑造 由主管来创造。各行业、组织的主管能决心塑造一个重视品质、追求品质的环境时、强调品质才有意义。 企业和商品在整个社会的结构中，其销售和服务已成为生活中的要素，而且企业所塑造的文化会影响社会的文化。由商品所建立的价值和尊严．乜必连带着创造社会的价值管理品质和尊严，为成产品的价值，就必须建立起工作的品质、决策品质及环境品质．进而提升生活品质以及生存价值的品质，
    • 192. 二、管理品质的法则和要诀 主管具有正确的品质观念非常重要 但同时也应掌握 管理品质的法则和要诀，以便在执行品质改进工作时，能不断提醒自己。 1，品质法则——一次进步一点，持之以恒的改善 当今时代我们处在剧烈变化中，每天要面临的问题也 不计其数‘身为主管者常常得就这些问题的重要性、紧急 性，妥善安排时间、精力去解决问题．改善工作。 但由于变化太快。我们无法等待一切问题都清楚呈 现，然后才用系统的作法、有计划、有步骤地解决。所以， 主管人员如果抱着一次解决一部分问题的态度。那么整个 事，，青进行起来就很容易。不必花费大量时间规划长期抗 战，因为此时就可以取得成绩、得以进步．而且又可得到 一些解决问题的经验。一次进步一点，只要持之以恒的改善，持续去做．就会带来真正的进步。以下几点应特别牢记： ＊只要能持续不断，任何努力都是值得。 ＊边做边学一别等到万事俱备才行动。 ＊避免复杂化，只要有好的点子便立刻着手去做。 ＊没有任何一种改善，微小到不值得云做，只要能持之以恒。 ＊改善的路没有终点，所以要永远有所期待。 ＊注意最重要的是要有行动。 ＊品质就是每一刻一点点。
    • 193. 2．品质要诀一动手去做 主管的主要职责之一是建立一个高生产力的团队，而高生产力的前提是有很强的品质意识。个人的生产力主要靠个人的聪明才智，而团队的生产力则需团队里的每一份子通力合作，而对品质的要求、执着、共识．则是使团以合作无间的精神支柱，如何让团队里的每一份子拥有品质观念、形成共识：追求品质，毫无疑问的这是主管的责任。 品质、绝非主管口头说说，重要的是说完就动手去做。而主管应身先士卒，带头去做。有不少主管以为品质说说而已．或者让部属去做，而非自己。品质工作做不好相当大的责任并不在员工．而是主管对品质没有足够的认识。认识品质、改善品质。带动部属做好品质：均为主管的责任。 品质也绝非只靠主管重视品质就可以。品质是要由主管发起，全员参与投入工作中、如何让员工由对品质的淡漠转变到关心、积极投入；最终表现在生产力上，自然有赖于王管的教育和训练。更重要的是主管对品质的要求表现在行动中，形成一种企业文化。让员工自然而然地溶人品质工作中，这不是喊喊口号，赶赶风潮就可以的，而有赖主管的精心运作和探索。 主管要清楚品质的最大敌人是找藉口、漠不关心的态度以及不动手去做。只要团队的每一成员从今天起关心自己的工作、动手去做，使公司的产品有好品质，整体生产力比同行高出许多，这样，公司自然而然地在激烈的竞争中能胜出一筹。
    • 194. 三．范例 品质是没有藉口的 李经理把张强叫到办公室告诉他：总务课的老李告他妨碍业务工作。 张强说：“昨天下午总务课：弓一些打包好的DM准备送到邮局去寄．我正好在总务课办事．看到一两张没装好的DM，随手翻阅发现… 。” “对[老李跟刘总说，DM上的产品中文名称是正确的。只是英文名称拼错一个字母，你不让他寄，而且要他重新印刷才可以寄．对不对，“李经理问到。 “对”张强从容地回答。 “你知不知道，重新印刷得两天．而这些DM有效期是一个星期，等重新印好，可能来不及邮寄了。”李经理音量提高。 “是的，我知道，所以我和老李说，如果真的来不及，干脆取消这批DM。”张强缓缓说。 李经理叹口气说…老李说你年轻不懂事，把这批DM丢掉，要损失八干元。”我还是觉得这件事必须如此处理。”张强坚持着。为什么?”李经理把声音压低。因为．品质是无可妥协的，是没有藉口的，而且
    • 195. 第一次就要把事情做，如果我们放任一件拙劣的产品或服务，就可能将我们公司品质革命的成果付诸流水。”张强鼓足勇气说出心里话。 李经理听后思考了一阵子，然后说“张强，这件事你的处理不能说错，但执行上有偏差”。 “为什么呢？” “因为老李的业务不是你管辖的，你应该通过他主管，或事先向我报告再采取行动。” “我知道了，只是当时DM马上要拿去寄，我只好将他硬拦下来，我打算今天向您报告的。” “我清楚了，是没有藉口。第一次就把事情做对是最重要的，也是最经济实惠的，”
    • 196. 　　　　　　　第六章　培育部属一、培育部属的真谛 二、如何培育部属 三、做个善于培养部属的优秀主管 四、范例分析
    • 197. (本页无文本内容)
    • 198. 第六章 培育部属 一培育部属的真谛 主管是否称职，主要可依其部属的工作成果给以评 估。所以，从此项的意义可以看出培育部属、提升其工作 能力，是主管责无旁贷的责任。 正如前面章节所探讨过的内容，主管的计划、命令、控制以及协调等功能，都是在促使部属能执行自我计划、自我命令以及自我控制等。事实上．主管的管理行为在本质上均属于培育部属的范畴。 主管首先应培育部属，使其具备与现行工作直接相关的知识、技能和态度‘其次．应以整体组织的立场及长远的观点，来制订培育计划，才能培育出符合未来需求的部属，再者，培育部属的过程中。 须致力于培养和部属间相互信赖关系。 1．为何要培育部属 有关培育部属的缘由．相信主管们都清楚。本节拟再强调几点，藉以加深主管的印象：我们不妨想想目前自己的工作．是否以前曾经学习过相关的工作?是否曾接受过正规的训练’呈否曾观察过他人的做法9或许是自我在失败中慢慢摸索出一套经验’如此思考过，你也许发现自己未曾接受过正规的训练。这似乎可作为反驳花费精力培育部属的最佳论证一即没受过正规训练的你同样表现不错。这样的论证这样的说法对吗?回答肯定是错的1如果你留心一下，你是否花费许多时间在矫正自己的缺失，或做一
    • 199. 件事情绕了许多弯路。事实上 许多部属固然从自我摸索中学到许多 但有更多部属因事先没被培育而导致失败最终倒地不起。主管人员只要想想自己以往因没人提示工作方法而产生挫折感，便可领悟到培育工作的重要性。 培育部属，是帮助部属以最佳途径掌握正确方；去、理念，从而帮助部属进步。例如，没有接受游泳训练靠自学学会游泳的人，往往养成不良的习惯性的动作。而有受过适当训练的人，便可学习到正确的游泳方法，从而以最迅速有效的方法达成目的。同样的，假如身为主管的你安排一项工作给部属，而这项工作已有预定的绩效标准。如果部属已接受过相关培育，你一定相当放心，如果部属需自我慢慢去摸索．那么一定会让你牵肠挂肚．所以．培育部属，就是帮助主管自身，同时也一定能得到部属以良好的工作绩效来回报。 2．培育部属的正确观念 培育部属是一项很重要的工作，不只是主管的责任， 也需部属的配合，而建立起正确的培育观念，也正是促使 培育工作能顺利进行和达到预期效果的不二法门。 培育部属是主管的义务。培育不是用嘴巴讲一讲而 已，而是发自内心真诚指导，期望部属比自己更有能力， 发掘、培育比自己更优秀的人才。部属强，就会将整体团 队力量发挥得淋漓尽致。而且透过培育部属的过程．个人素养不断提升。若是一味压制部属，终将自食其果； 所以，在培育工作展开之前．让主管对培育有一些正确的认识，这和培育工作本身具有同样重要的意义。
    • 200. 和观念，主管人员不妨对以下几项作一番自我检讨： （1）主管培育部属能力时，是否认为一旦培育部属的管理才 能，将来会威胁自己的管理地位，使放弃培育部属的职责？ （2）是否因工作太忙没空培育部属，能成为没培育部属理由？ （3）是否认为事必躬亲．否则任何事情都难以成功？ （4）必须主管在时，工作才能顺利进行，你是否认为这是优 秀主管的证明? （5）为培育部属的管理才能而将某些权力给予特定部属，你 是否认为对其他部属甚至公司本身是件不公平的举动？ （6）是否认为有不需他人协助，对工作亦有优异表现的人才存在。所以在未发现这类人才前．培育部属管理才能等工作，可暂搁置？ 假如主管有不正确的观怠：其本身已成为培育部属最大的障碍。消除不正确的观念，是培育部属至关重要的因素。 2．2培育是项有“目的”的工作 培育是有“目的”的工作，如新进员工的训练，就是新进员工一经训练，马上就要能够工作；又如部属的在职训练。一经训练．也可以应用在工作上：有些训练也许
    • 201. 看起来没那么直接，但是经过受训之后．在工作上多少还是可以表现出来。或者有所作为。 培育部属绝非为了培育而培育．更不是为了将预算花完而培育。培育工作有其本身的功能和目的，不同的形式无所谓，而是依据有所作为而施行。 所以，在培育工作开展之前，应亢确立目的，了解目的后．才能使培育工作做得更好。而在培育完成之后，则要：曙培育的目的和实际情形核对．一方面作为以后培育工作的参考及改进依据。另一方面也可由此了解部属的接受情况，这是相当重要和有意义的。 ＊培育工作绝不是将预算花掉 ＊培育工作不只是将部属送到外面上上课 ＊培育工作不是一项福利，让部属有机会去旅游 ＊培育工作是一种责任、一项义务，是工作上的需要 ＊培育工作使企业的造血功能得到健全，是企业体质强化的 必经之路。
    • 202. 二、如何培育部属 1．员工训练的时机和内容 员工训练的时机，一般人都会认为旱新进员工报到 时，员工工作调换时，或者职位升迁时。事实上，员工受 训的时机不只上述这些，对主管而言，随时随地都应替员 工安排成长和学习的空间，让员工随着时空的积累被造就 成训练有素的人才。 在训练内容方面，训练不只呈示范或告诉员工工作方 法，也不只呈如何避免意外事件或维修设备。 一般而言， 凡是员工经常做却做不正确的工作均应加以训练。在日 本，有些企业在给新人安排工作前，将新人集中在一起， 进行类似军训方面的训练以及分组配合活动。也许我们会 觉得奇怪，他们进行这些训练表面上看来和工作根本没有 关系。其实不然，要知道将新进员工集合起来，最重要的 不是教他们如何在岗位上工作，而是训练他们在岗位上如 何相互支援和合作。 某项工作可能在短时间可以学会，但 相互合作和支援，却需平时的配合和默契以及良好的心 态。这种训练表面看起来不怎么样，但实际的功效却很 好。 所以。员工的训练，并不只是集中起来上上课或送到外面训练。训练员工有许多方法，无论是让他独立负责某个专案或代理某个职务，只要有人从旁加以指导，传授经 验，都能学到东西。 2．新人的掌握和训练 新进员工初到公司对于一切皆感陌生，如果没有人
    • 203. 予以引导、说明，很容易萌生去意。主管给新进人员的第一印象，’对新进员工将来的工作态度及对组织的形象来说实在是太重要了，往往由于主管的疏忽和漫不经心．以至于给新进员工留下一个不好的印象。而往后要改变他的第一印象，可能要花上九牛二虎之力。因此．主管对新进员工多加关怀是非常必要的，主管应多创造环境．让新进人员感到安全，迅速进入工作状态。 主管如何迎接新进员工，以便更好地掌握和训练的程序(图6，1)介绍如下：迎接新人的准备工作 在新进员工到公司报到之前，主管应先了解有关新人的基本资料，如：姓名、籍贯、学历、工作经历、爱好……1．迎接新人的准备工作2．介绍公司以及相关人员3．让新人了解必要知道的事情4，掌握新人的心态及听取其意见5，新人的到职训练
    • 204. 等。对新人而言，其对主管有很高的期望，若主管对其情况能有所了解。他会认为主管重视并关心他。 新人的工作位置安排，文具用品、名片等的申请。在新人报到之前都应妥善准备。不能等新人到位以后，再以任何理由或藉口告诉新人没有文具用品或暂无座位。这会让新人觉得主管不重视他．至少让新人感觉主管的计划能力不足。 主管在新人到岗位报到之前，应准备好和新人面谈的地点和时间。面谈应该安排在一个比较安静和不受打扰的环境。事先预留出充裕的时间和新人作充分的了解是绝对有必要，因为新人对新环境还不了解，会比较紧张和不安，时多给他些关心、指导，比其他东西都更有价值，而此时的付出，未来会得到新人加倍的回报。最可怕的是：当新人报到时没人理他．让他呆坐、傻坐 而其他人都各自忙各的事，若是这样的话，新人的心情一定是难受和尴尬。 对新进员工事前的所有准备工作，隙了不会让主管在迎接新人时手忙脚乱．也算是对新进员工的诚意和礼貌。公司和主管也许付出的并不多，但对新进员工而言．确是一份珍贵的礼物，对主管的一份热心和诚意，新进员工一定会以加倍的努力来回报。 介绍公司以及相关人员 一般来说，新进人员对公司的情况都会有所了解，但能系统了解的却很少”大多数企业在新人人司时，人力资源部门都会作一系统介绍，但主管若能突出重点地概述一
    • 205. 遍，会使新人在心坎树立起坚强的信心。这对新人、公司 和主管自我都有积极的意义。 主管可通过平常收集整理的资料，如公司内部剪报、公司创业史、产品介绍、营业报告、公司经营者写的《我的生活、我的想法》著作等，利用一套自己随时可以利用的资料作为向新人或客户介绍自己的公司。 主管在对公司产品介绍的过程中，可对产品的优劣点作分析， 以突出公司的品质和竞争力。适当宣传公司的优势和强项。这让新人对公司有信心，同时让新人提醒自己的人格及品质 以维护公司的良好形象。人非圣贤．孰能无过。公司也一样，主管应坦诚地向新进员工叙述公司不足的地方甚至是缺点．这样能勉励新人共同来改进和克服，事实上，只有知道公司优缺点的员工．才能真正有效地发挥自己的才能，报效公司。 对在工作上有相关的工作人员．主管一定要热心地向他介绍：首先介绍是主管本人，介绍自己并非是自吹自擂，主要是新人将来要和主管一起工作，共同完成工作目标和使命、主管介绍给新人的是让他对你有一个概括的了解．尤其是主管的工作态度、做事方法及思考逻辑等。这有助于新人在工作上跟主管的配合，形成默契，另外，在将新人和相关同事引见介绍之前．应简单将老同事的个性、专长、爱好等作一说明．但原则上主管不应给老员工主观地贴上标签，如“某某同事如何暴躁等” 由于新人将来要和相关人员一起工作，需要相互配合．因此．主管如何缩短新人的磨合期，加强和相关人员工作上的默契和配合，同时又不会产生误会和冲突是一项要认真最面对和实行的
    • 206. 工作。 在引见新人时，最好是能腾出点时间在会议桌上，不拘形式地谈谈，用轻松的方式和语气融洽地交谈，这不但有助于大家将来工作上的配合，也会因为亲切的氛围，让新人在较短的磨合期进入工作状态。 2．3让新人了解必要知道的事情 对老员工而言，可能是项简单容易的事，但对于新人极有可能是件困难的事。主管人员应确认新人是否明确诸如出入门禁、用餐方法、上洗手间…．．等位置、时间、方法。若其还不太明确最好能指定人员带他逐步熟悉。 至于“员工手册’ 中涉及到的须知内容也许人力资源部有做过相关的宣导，但对诸如请假、补休、调薪、金、考勤……等．亦可在新人工作几天后向他作一简单的说明。如果新人对其中的某些规定有疑问。主管应尽责加以解释，若自己有不清楚的，千万别胡乱解释，主管可以待查询后负责回复。 有些规定或做法虽没有在“员工手册”等须知内容里．但在公司内却是人人知道的，这是公司的习惯或可称作是公司文化，对于这些主管必须特别告诉让新人遵守及配合，也许这些做法将来会改变，但在改变之前得先遵守。 2．4掌握新人的心态及听取其意见 新人在进入公司后，主管及其资深员工除了对其工作 教导外，对予其心态发生的变化，可利用休息时间加以了
    • 207. 解．或对其上、下班进行察言观色，以便较好地掌握， 以下几点应多加关照： （1）了解新人的优、缺点，协助其适应新的生活； （2）彻底指导其作为企业人应具备的基本动作，如寒喧、姿态、遣词用语等 （3）主管避免一味地要求、强迫，若新人的工作有成果，应 立即给予表扬； （4）要让新人了解工作的严格性； （5）不只评价结果，对于过程也要倾听、评价； （6）让新人在一定规范下自由做事。 由于许多新人是从学生生活转变到企业人生活。作 为主管应将两者的差异（表6.1）作比较分析给新人，也 可让新人先抒发意见，主管加以分析探讨。 主管应强调身为企业人的心态。例如 举出重要的 项目，如“服装与寒暄’、“态度的重要性”等。 在掌握新人的心态同时．最好能听取新人的意见让他谈谈个人的感受和对公司的看法，从新人的意见中，主管也许会发现有许多事情已经习以为常．但对新人来说。却很奇’呈。此时，主管应心平气和地聆听．同时虚心地接受新人的意见。 新人所提的意见，不论是对或者不对的，主管只是和他解释情况和作探讨．因为有些建议牵涉较广非主管个人所能办到，主管可进一步向上反映。若是主管发现新人的想法，明显偏离公司的政策和文化时．主管应
    • 208. 学生生活与企业人生活的差异（表6。1）NO项目学生生活企业人生活1金钱方面比较没有计划地使用，例如用于娱乐有计划地用于家庭和人际往来，并需要储蓄。 2人际关系学长．学弟．朋友．亲人等维持平常关系用上级．客户间，有上下级关系 3交谈用语用自己的说话方式交谈，或使用朋友间的用语。使用廉让语等商业用语。 4立场和信用个人立场，朋友立场，利用学校和父母的信用，父母的经济支持。因身为组织的一员，重视公司的信用5男女关系没太多责任，可以自由恋爱有了结婚意识6课题考试及格，取得学分7评价对象考试成绩，努力态度，知识及学校的程度。自已设定需要达成工作成果，实绩及目标8对失败的处置本人检讨，改正重视实绩，是结果的实力主义，以及比理论更重要的行动力9时间运用自已决定，今天的事也可以明天再做为工作，为家人今日事今日毕10学习态度以学校为主，例如有考试才读，喜欢才读因为需要自己主动去读，利用零碎的时间学习
    • 209. 详细地向他叙说那些政策和文化的背景， 以及公司多年来努力塑造的结果，让新人经了解后能接受并很好地配2．5新人的到职训练 新人刚到岗位， 由于不太清楚公司的组织功能及自己的职另内容及运作方法，加上人际关系及工作规律的不太了解，和老员工的配合也难一下子达到默契．因此难以立即有效发挥高生产力。新人的到职训练就是希望通过即时和必要的训练，使新人能在较短的时间内发挥生产力-新人的到职训练一般可从以下三点进行第一 应让新人清楚到职训练的必要性。 如果新人认为到职训练只不过是过过场，应付一下就可以，那就大大偏离到职训练的初衷，到职训练对新人：寻来的工作有着正面的效果和作用。 不论公司让新人到各部门实习训练的时间是一个月或半年，当新人最后在自己的工作岗位工作的时候．他很清楚地知道自己在做什么．别人又在做什么， 自己的工作在整体工作中扮演什么角色及贡献什么，如果在工作上需要配合的时候，要找哪个部门应找谁。这样．实习完后。新人能很快进入工作状态。 第二 让新人掌握必要的工作知识和工作规范。 主管可将各岗位的训练内容和要求规范汇编成册．新人到位后能够立即展开明确及系统的训练，让新人迅速了解工作状况。
    • 210. 第三 让新人到现场的实际演练。 让新人在实际现场的演练．从事实务工作。这样可以了解前面的训练和实务工作的结合情况。使训练工作较为完整和系统性。当然，主管并非可以放手不管了，还要进行后续的追踪教育。 2。6 新人迎接和训练的检讨。 为使亲切迎接及正确引导新人，使新人能对工作产生意愿．迅速溶人公司 达到提升整体的工作效率，合理分配时间，对工作的检讨极有必要。以下检讨表(表6．2)向作为检讨各项接待新人工作的准备，以及实施情况。新人迎接和训练的检讨表（表6.2）NO项目具体内容完成 日期负责人1接待新人的准备（）查核过去的经验和教育训练记录（）查核新人拥有的经历等资料（）准备职务表和作业表（）准备办公用品．工具及资料2接待态度要亲节（）使新人心情轻松（）做自我介绍（）表明对他们的期待（）不时让他发问
    • 211. 新人迎接和训练的检讨表（表6.2）序表NO项目具体内容完成 日期负责人3表示真诚的关心（）对其关心的事项和希望，进行对谈（）了解其居住及交通情况（）工作规定，薪资制度及公司的各项规定等加以说明（）说明公司福利及医保情况4说明工作内容（）说明其工作岗位及整个组织概况（）说明任务的性质和内容（）提示和其他工作间的相关性和重要性（）说明将来能力的发展计划。（）说明安全规则和安全作业的重要性（）说明工作岗位的惯例5介绍各有关设施（）说明公司的配置图（）介绍和工作有关的各部门。（）介绍打卡机，餐厅，更衣室，洗手间及休息场所等。（）提醒须注意的危险场所6介绍给相关人员（）介绍给相关人员，并请他们给予指导（）说明所介绍人员的工作内容。
    • 212. 新人迎接和训练的检讨表（表6.2）序表NO项目具体内容完成 日期负责人7指导训练事项（）按次序接受训练（）准备习所需要的工作指导书，样本及用语手册等。（）说明工作的执行标准（）指示可向何人请求协助（）说明材料，工器具等使用及保养方法（）强调工作的安全性（）提醒注意保守机密8勿忘追踪辅导（）须经常检查工作的进展程度（）工作上的首要条件是正确（）使新人能随时发问（）采取个别面谈方式，了解其愿望并予以鼓励。
    • 213. 3。TWl的训练方法 培育部属的训练方法有许多方法便是其中重要的方法之一。 二战其间，由于美国工厂内许多熟练的技工和基层主管都去服兵役，在工厂内充斥若许多技术不纯熟的工人。如何在这种情况下保持工厂的生产力和产品品质．成为企业界相当困扰的事情。最后．美国专家研究出一套快速且有效的训练方式 来培养基层的工作人员．结果非常成功．这套系统便叫TWl(TrainingWithinlndustry)。由于这套系统非常有效，训练成绩极佳，战后迅速得以传开。 TWI是一种非常注重简单．并且有演练实例的训练方式。通过深入浅出的方式，引导学员的兴趣，再经学员的实际演练．引导出正确的方；去。TWI的训练内容一般包括三部分。分别力：JI(Job lnstruction Training)即工作指导法训练，JM(Job Method Training)即改善方法训练，JR(job Relations Training)即待人方法训练。在日本甚至开发出JS(Job Safety Training)即安全作业法训练。JI(Job lnstruction Training)——工作指导法训练 工作指导法的目的在于指导新人、调职人员或无经验者．让其按照作业标准进行工作．以确保品质、价格、数量的正确性。 在工作指导前，主管应作妥善的准备，如果在指导之前没有完成准备，就难以收到最佳效果。准备方法可按以下顺序进行。
    • 214. ①制作训练预定表 学员的训练要按照事先制定的计划进行，临时抱佛脚不会有好的效果。制定训练预定表可以清楚掌握自己工作场所的现状、可以清楚了解急需要训练的事项，并且能针对上述情况制定训练计划。明确谁训练，训练何项工作，何时完成训练。 ②制作工作分解表 通过制作工作分解表．主管在进行指导之前，可以 在脑中将应教导的内容以良好的顺序整理出来。不进行 这一整理工作就不能正确地进行指导。对于那些在训练 预定表中所明确必须教导训练的作业．不论是教导有经 验者，或教导未有经验者时．都必须进行工作分解。 进行工作分解，有下面的几点好处： A．可以按最佳的顺序，和易懂的方式，无遗漏地对必要事项加以说明； B．不浪费时间； C．可以有自信地进行说明； D．可以清楚地强调重要的地方(要点)； E．可以确切地确认学习的人呈否已完全了解 F．可以反省检讨现在的工作方法，并加以改善。 工作分解一次完成指导的量(单位)为准。指导 的量要限制在对方一次所能学习理解的适当范围（作业 本身的区分段落)以内，或以主管所能支配时间为限等 等，要考虑这些因素来决定。
    • 215. ③准备需要的东西 指导前必须将必要的东西全部准备好。依工作分解 表中标写的工作物、工具、及材料备妥。如果有必要亦 应准备黑板或粉笔、模型或样品。临时凑成的工具，设 备、材料将无法正确有效地用于工作指导，学员将会因 此对主管产生不信任感。 ④整理工作场所 如果主管在指导时提供坏的样本，学习者有可能养 成坏的习惯。指导者应对学习的人经常提供正确的范 本．工作场所的整理整顿是作业安全的第一步，设备、 机器、工具类的点检、整备对于作业安全也呈必不可少 的。所以，在指导之前，应当对工作场所加以充分的整备．做正确的示范。制作工作分解表例（如表6.3） 工作分解表（表6。3）NO 作业：电话的打法 工作物：电话器 工具与材料：号码本，备忘录纸，铅笔主要步骤要点1．确认对方电话号码，姓名2．拿起话筒用左手，备忘纸置于右手边3．对准数字键拨号准确，连续4．说出本公司的名称5．阐述通过的内容确认对方是否听清，发音清楚, 运用5WIH6．放回话筒告别道谢了3秒以后
    • 216. 在按照准备方法完成指导前的准备工作后．接下来是按照指导方法的四阶段来指导学员。这样的教导方法使学员迅速学会工作，并且正确、安全、认真地做好工 作的方法。 下面从第1阶段起到第4阶段作一研究： 第一阶段——学习准备 为顺利地推进工作．准备十分重要．事情的成败．有一半以上受准备情况的影响；在指导现场中，主角是学员、所以首先要让学员完成学习前的准备。 （1）使学员平心静气： （2）告知他将做何种工作： （3）摸清他对该项工作的了解程度 （4）造成他乐于学习的气氛； （5）使他进入正确的位置。 第二阶段——传授工作 因为学员尚没有足够的能力正确地进行工作 要加以指导。下面，说明指导者想要教的事。 （1）开始时要将主要的步骤——讲给他听．写给他看； （2）强调要点； （3）清楚地、完整地、耐心地指导 （4）不要超过他的理解能力，
    • 217. 第3阶段——试做 大部分的工作．仅仅作为大脑中的记忆．或所谓理 解了，是无法进行的。知道是一回事，能够做又是一日 事．知与行不一致的场合很多。所以说明完工作之后应 该让学员去做，去试，通过身体力行来学习。 （1）让他试做一改正错误； （2）让他一面试做，一面说出主要步骤 （3）再让他做一遍．同时说出要点： （4）直到确实了解为止 第4阶段——检验成效 尽量放手让学员自己做指定专人在必要时协助 他，帮他解决问题。 ①让他开始工作； ②指定协助他的人； ①常常检查： ④鼓励提问： ⑤逐渐减少指导。 如果依照这4阶段法指导．学员一定学会。如果 照这样去做、学员可能学不会。所以主管人员应牢’ “对方没有学会。是因为我没有教好“的观念置于脑中 不断加以反省。
    • 218. (本页无文本内容)
    • 219. 3．2JM（JOB METHOD TRAINING)——改善方法训练 主管人员使用M法，可形成工作现场的问题意识，并促进改善步骤成为工作现场的共同语言，提升改善的成果。JM法可遵循下列改善步骤．协助主管改善基本作业中的搬运、机械、手工、检查等方面的问题。其改善的步骤如下： ①选定要改善的工作 选定一项改善后工作会更容易、更有效率、安全或 可消除以往困难的项目。 ②记下工作内容 在和工作人员协调好后．和工作人员配合，注意观 察他如何进行工作，仔细记录下工作中动作，作业中 困难点及其作业技巧等。 ③持有质疑的心态 对所记录的工作及其动作要有质疑的态度，并记下 所有质疑点的意见，然后再质疑其他的工作及动作。 ④提出改善建议 汇总各种收集的资料和竟见，运用改善手法进行剔 除、合并、排列、简化．以确定最佳的改善方案。 ⑤实施执行 在改善方案的；隹备工作完成后。选择适当的时机开 始实施。安排相关人员进行改善前的必要训练，以期改 善案顺利进行。
    • 220. ⑥追踪查核 进行必要的查核，检查执行1青况。或定期作必要的 考核．以保证正确的执行。同时，也可发现可能产生新 的问题并加以改善。 JM法训练可协助主管学习改善工作方法的技巧一方面可以帮助自己。以便更有效率，另一方面可要求部属一起做的更好。 JR(Job relations training)——待人方法训练 每个部属都是一个独立存在的个体，如何让主管透过部属以提升成果．了解自己的角色．并获得处理人际的基本心得，这是JR的主要目的。诗人方法训练可协助主管解决员工在工作上与人相处的问题。 以培养优秀的领导技巧造成和谐的工作环境。要塑造好的人际关系，必须遵循以下原则： (1)让公司的每位成员， 了解自己的工作内容和工作意义。 (2)让每一成员清楚知道工作要怎么做，目前做到什么程 度。 （3）告诉部属你希望他如何去做这项工作，指导他做得更 好“也就是当部属所从事的工作不顺利时。不要劈头指责而呈应当亲切指导他： 你试一试如果这么做行不行。 （4）故得好时要表扬。主管人员看到自己部下的工作后认为 不错时要以一定的形式加以表扬。尽管是一句表扬的话，但部下往往十分感激．认为自己的工作得到承认。
    • 221. ⑤如有任何改变．尤其是影响到部属的改变时，尽可能事 先让他知道。人本身都有一种倾向，希望按部就班地继 续自己的过去。有关这方面的变动如果预先告知本人． 本人在理解事情的原委后会理解变动的必要性，部属会 由衷地配合主管的工作。 （6）充分发挥部属的实力，让其找出潜在的能力。而主管不 要阻碍他的发展道路，且一定要把部属作为一个完整的 主管在处理待人方法问题的时候．有4阶段可加以 采用，这能将问题妥善地处理好。 第一阶段：把握事实 在处理问题时构成判断基础的是事实。这个阶段进展顺利，以下各阶段就容易成功。这种抓住事实的方法 （1）调查过去的情况： （2）了解有何规定和惯例： （3）有关人员谈话： （4）了解有关意见和想法； （5）详细了解问题出现的全部过程。 第二阶段：深思熟虑之后再做决定，这属于判断阶段 法有以下6点。 （1）整理事实； （2）思考事实和事实之间的关系；
    • 222. ③有哪些处理方法可以考虑； ④核实一下有关的常规和方针； ⑤这样处理对于目的、对部属本人，对单位其他人，对工作有什么样影响。 ⑥不可轻率地下结论 第三阶段：采取措施 经过上面的阶段，不要推卸责任，在认为恰当的时间采取措施去处理事情，有以下5点： ①是自己的责任去这样做吗？ ②需要谁帮忙； ③报告上级主管： ①要注意处理时机 ⑤不可转嫁责任。 第四阶段：确认效果 在这阶段上要清楚经自己处理后产生了什么结果 或正在产生什么结果。经常这么做，你处理问题会更加出色。确认的方法有4条： （1）什么时候确认； （2）需要反复确认吗? （3）确认工作成绩、当事人和有关人员的态度关系是否改善； （4）这样处理是否达到了目的。
    • 223. 依据这四个阶段，主管可根据和部属的相处情况．改变其想法，发挥其能力，对确立工作现场的人际关系相当有效果。 3。4TWI实际活用要点 TWI是一种技能训练练习，直到熟能生巧为止可能有人认为，TWI呈几十年前的训练方式．无论想去或手法都不适用当今自动化生产时代。尤其是随着学历的提高．价值观的多样化：对于要领导新一代部属的主管而言，TWI的价值能有多少？ 的确、在初期受训的主管会有上述的想法及态度，但随着时间的流逝，当他们在工作中获得好处，自然而然地有以下几点共同的信念： （1）WI是主管人员训练的原点： （2）将3J正确地使用在现场，能够消除错误、事故和灾害； （3）3J是现场管理的主要柱梁，对于有益于提高生产性的 事务，它能促其确实执行。 （4）TWI能确立主管人员共同语言使公司内部的沟通有 效而迅速地进行 （5）TWI适合于小团队活动，可使个人或团队的改善获得惊人的成果，
    • 224. (本页无文本内容)
    • 225. 4．OJT的活用技法 4．1何谓OJT OJT是取英文On the Job Training的开头字母而成，所 以一般称为“在职训练·．也就是一边工作，一边教育训 练的意思。OJT在二十世纪六十年代开始普及推广，然而 OJT本身在这之前早已在工作中实施．井非什么新鲜的东 西。只不过是把以前原本存在，实施于工作场所的制度冠 上一个新名词，称为“OJT”罢了。可是，如此一来反而 使OJT变得复杂难懂了。 另一方面．Off JT这个名词也在这时期产生，这也是 取自英文Off the Job Training的开头字母而成，所以一般 称之力“公司外的教育·。也就是离开工作岗位的教育训 练。它主要以集训学习的方式进行。 若给OJT下一定义．则是一‘在执行工作过程中．由 主管人员找出培育部属（个人或团体）的要点，然后对其进行所有相关的指导、援助活动”。 若和日常的具体行动相结合（运用5W1H） Where(在何地)→在工作场所 When （在何时)→在业务执行的过程中 Who （何人做)→主管 what（做何事）→找出个人或团体的培育要点 how(如何做) →对个人或团体的培育要点，进行
    • 226. 所有的指导及援助活动。 这样．我们可以看出所谓OJT，就是由主管找出培育部属的要点，然后对其进行所有的指导、摆助活动。它还包括：①让部属参加公司内外的讲习会；②小组活动的实践；①活用目标卡及公司的教育书籍；④和部属交谈；都是培育部属的理想方式．有时．在下班后和部属一起酒畅谈一番，做一些消遣、娱乐，或是共同享受从运动带来的快乐等，也是有必要的。但不要忘了，OJT的基础仍然是在日常的管理行动本身。 4。2 OJT是企业内教育训练中心 OJT被认为是企业内教育训练中心的理由，有如下三点： 第一点：对部属而言，主管是对他影响最大的人。 在作业人员的工作环境中 除了上级主管，同事等人际关系外，还有组织、结构、风气等。但对作业人员而言，他们最关心、最注意的还是上级主管如何评估自己、给己什么样的对待等问题。 因此，在企业内各种教育训练方式中．还是以主管对部属的OJT的成效最大。因为部属以能力来判断主管，不管是好是坏，主管是影响整个工作场所的最大因素，主管人员无意间的言行举止，常是影响部属工作意愿和干劲的最大因素。 第二点：工作场所发生问题的解决是由主管负责的。 提到OJT的目的，当然是为了使企业在这严峻的现实
    • 227. 环境中继续生存、发展。为此．我们必须解决一个个在工作场所中出现的问题。至于问题由谁来解决，一定是由主管和每一位部属携手共同解决。 当一切事情都能顺利、圆满地推进时，公司内的其他部门，也都能容易地给予帮助、支援，然而一旦事情不顺或失败时，常会发生本位主义。也就是说．工作场所的责任，理所当然是在该单位的主管身上，除了和部属合力解决问题外．别无其他选择， 第三点：工作业绩是主管和部属共同工作的结果，培育部属则是主管的重责大任。 主管的工作特征，简单言之就是多样化．他和部属之间的差异在于自己一方面要自动自发．另一方面须经由部属使工作进行。 部属或经办人员，被分派到什么工作只要拼命千就行。而主管人员除了要做自己本身的工作以外，还必须透过部属去完成工作。为此，他必须在执行日常工作的过程中，将部属不知道、不会做、要体会的事，一件件加以说明、指导。总之．工作场所的绩效和业绩，是建立在主管和部属的共同努力上，所以．OJ丁的重要性和必要性也因此应运而生。 4。3实施OJT的着眼点 ①发掘和指出部属的成长可能性 ●透过部属的自我分析、自我评估及自我申告等方式 掌握他们的意愿和需求，
    • 228. ●透过性向测验和勤务态度，以发现部属的优点及才能 ●给予挑战性的课题及工作，以掌握部属潜在能力 ●透过直接指导、接触和沟通．以掌握部属个性与才能 ●唤起部属．使之具有自我成长的自觉意识。 ②协助部属增进工作能力 ●派给需要自我启发的工作。 ●管理者应以身作则。 ●针对前程规划及自我启发计划． 指导．和部属相互沟通、研究。 ●让部属参与业务会议、小组活动 的任务。 ●派给挑战性课题及工作 ●赋予工作改善的任务 ●让部属自我评估，并要告诉他管理者评估的结果 ③提供机会让部属发挥自己的能力 ●为使部属能有效运用其优点 可赋予特别课题 能成为专案小组的领导人。 ●进行职务轮调及组织的修正。 ●为加重其任务，尽可能授与其自由裁量权限。 ●透过职务充实，以执行职务分配； ●想办法派给能发挥独立性及创造性之工作。
    • 229. （4）让部属尝到完成工作的喜悦感 ＊明示部属的能力对业绩和工作成果有极佳影响。 ＊对执行成果，要给予适切评估。 ＊对部属要鼓励，信任和期待。 4。4实际活用OJT推进法 （1）个别OJT的推展 A。个别OJT的推进法 尽管OJT一再被强调是企业教育的中心，是主管人员的重要任务，然而当主管人员在执行OJT时，往往无法以具体的方法来训练部属，因此主管应首先研习个别的OJT推展法，以便掌握主管应具备的具体行动。 首先，主管的实施OJT时，应了解包括工作中心法和课题分配法两种，如表6.4，OJT种类一览表所示。
    • 230. OJT种类一览表（表6.4）种类方法效果顺序A工作中心法增加责任1直接帮助工作2技术指导3委任权限4评价工作报告表5使用工作报告表6B 课题分配法个人的特别计划1代理执行2分配职务3参观，访问4参加委员会5参加专案小组6 从表6。4中可得知，即使是工作中心法，其本身仍包含各种不同的做法，且效果不尽相同，所以主管的实施OJT时，必须参考部属的个别能力，审慎选择适当的方法。换言之，OJT最大的特征，即是能按照企业的个性进行个别指导。
    • 231. B 主管实践OJT的步骤 OJT的起点．是给部属适当的工作分配，而透过与 部属保持日常接触的培育要点的明确化．就是实践OJT 的第一步；为此．首先必须从掌握工作的现况开始做 并且还要牢牢掌握住每一个部属的能力，然后再分派给他适当的工作等，要确实做好这一连串的管理行动才行。 OJT并非主管人员在哪个时间、地点随便想怎么做就任意去做，而是有步骤地进行。首先必须牢牢掌握“工作盘点”－“部属的特点”－“工作分配－检讨、评估实践的成效”等工作的基本循环步骤。由此可知，实践OJT时，最先注重的是工作给予的分配问题，所以．主管的工作行进本身就很重要： 另外，为使OJT能和长期培育人才相结合．就必须把什么人有什么能力．以及能力的内容加以明确化。这一点由主管看来，就是培育部属的要点：若由部属本身来看，就是自我启发的目标。为此．必须使每一部属的 培育要点明确化。 使部属培育要点明确化的方法有以下两种 第一，就是“现况分析研究法’ 一般而言，就是掌握工作所需的必要知识、技能等，并好好观察部属的工作态度，然后判断要培育谁培育内容以及如何培育。这通过比较工作的资格条件和部属的现有能力。其不足之处，则正好是培育部属的要点。也就是比较现在工作所需的知识、技能及工作的基准
    • 232. 后。再来弥补部属现有能力和它的差距。 这种方法 对专业单位或固定工作比较有效。但在实际工作中，许多工作是需要发展、改善的。所以，需 用第二种方法。 第二，就是“工作设计研究法“ 这个方法是根据现况，然后进一步思考今后如何发 展这件工作，使它达到更高的目标、目的。这种方法又 称目标取向法，主管应该针对如何有效达成目标的方 法、手段和过程下功夫。设定有意义的工作目标，对工 作场所的士气，以及主管对部属的态度，都会有很大的 正面作用。 当培训部属的要点和自我启发的目标明确化后，在 选择适当的指导方法时，要以最适合对方成长的指导培 育方法加以选择。一般有下面几点： a．由主管本身直接指导部属时 可依据OJT 加以指导： b．让部属参加公司内外的进修会．专题研讨会时，可依OffJT加以指导 c．由部属自己钻研学习时，可依据自我启发的方法加以指导 在实际运用这些指导方法时．千万不要一视同仁，采用同一种方法。因为每个部属适合的方式不一样，主管必须配合部属成长、变化的差异．也就是依据他的能力、意愿、个性、感情、经验、学历、年龄、及性别等，选择最适合部属的指导方法，然后付诸实行。
    • 233. ②公司OJT体制的推展 如前面所述，主管人员透过业务上的关系有计划地 教育部属，是属于一种个别的OJT指导方式，另外将OJT 落实于全公司，并将其制度化，则是属全公司的OJT 例如管理制度和人事考核制度的结合，指导制度、面谈 制度的相互组合等，在实施这些制度的过程中．加入 OJT的技法予以强化，即为全公司的OJT。 将OJT制度化的最大原因，是要弥补主管人员指导的不足，尽管绝大多数主管对OJT有充分的认识．但是 正业务繁忙的情况下，无形中会产生一些难以周全的缺 失(如表6．5)，为了弥补主管人员意识和现实的差距。 将OJT纳入日常工作中，井使其制度化，目口可减缓上述 的诸多缺憾。 A实际推展方法 将OJT制度化并在公司推行实施的企业有许多，以下仅就川友公司的”OJT目标管理制度”作为范例加以说明。 所谓“OJT目标管理制度”，呈指每位员工对自己 的工作订定目标．以使让主管从日常业务中全面提高员工的实务能力。其具体作法是，首先在年初要求部属将自己目前所担任的工作整理出来。这时可采用”业务熟悉度诊断卡”，找出自己实务能力的水平程度和弱点，然后依据自己的程度订定提升自我能力的目标。 接着和主管研讨，确认这个目标能对工作现场全体 产生何种帮助．进而按照“OJT目标管理的流程图”（如 图6．2)落实执行。
    • 234. “OJT目标管理制度”的主要效果在于个人工作组织有效结合，同时也能帮助主管把握部属的实务能力，提升个人的指导力。 除了与目标管理制度相结合外，OJT亦可和人事考核制度相结合。作为主管指导部属的方法，或将OJT纳入自我启发制度中，让主管人员协助部属自我启发。总之，在推进公司OJT制度时．最重要的是让主管人员彻底了解OJT的特性．并将其具体指导原则制度化。主管的能力开发上的缺失（表6.5）问 题问题内容原 因未彻底指导年轻员工虽制订OJT个别指导等计划，但并未按计划实际执行工作太忙碌，缺乏职场教育时间OJT个别指导不充分员工的能力提升太慢指导训练时间不够，加上指导者指导技术不足。未执行工作现场研修及自我启发计划依赖自我启发，导臻OJT的计划性及负责人的指导性低落臻力于眼前目标，只专注日常工作。对自我启发的了解不够 工作现场研习水准低，使OJT计划未能有进展研习指导者忙于自已的工作，忽视了研习计划。能力开发不良订定大体计划，按日程实施一，两次后，即中途停止日常业务及私事影响OJT的执行
    • 235. OJT目标管理的流程图（图6。2）日期4月5月6月11月3月4月主管执行时员工执行时制作实务熟悉诊断＊确认每个人的实务能力及目标 ＊确认全体的实务能力＊自我诊断实务能力 ＊确认自己的弱点 ＊目标的报告制成“个人目标卡“＊工作场所全体目标 ＊与主管商讨目标并决定具体的手续 我们本身的课题和目标＊目标的报告主管的建议和援助达成目标的主要作法各种研习会和教材同事的建议和援助OJT的执行确认成果人事 考核年度的确认输OJT的执行商讨目标达成情况； ＊成果如何 ＊反省 ＊检讨下半期收获能力有何种程序提升 下一年度的反省
    • 236. 三、做个善于培育部属的优秀主管 主管培育部属最重要的不仅在工作知识和技能的教导，而且在使部属能产生自我提升和自我启发的意愿”若有学习的意愿-则部属对一切训练均能有效吸收： 要激发部属的工作意愿，无法依赖规定或命令来推动主管须先了解部属的情绪、引发他的兴趣与关心的事物并认清部属目前所面临的问题，这一点极为重要” 优秀的主管在指导部属时要有耐心：有些部属个性坦率充满于劲且富有理解力．能够在主管的指导下不断成长 但有些部属却缺乏千劲或阳奉阴违。但即使是这样的部属也不能轻易放弃，必须很有耐性地改变方法或态度继续给予指导，作为一名优秀指导者应注意以下几点事项： 1．教育部属以前先教育自己 从自我要求的过程中．能够了解个人心境、困难及突破方法等，只有这样教育效果才可深植。若自己做不好．又如何教人’或者动口不动手，又如何使人心服？ 2．拟定培育计划的概要 结合部属本人的看法、能力和主管的看法，然后拟定 指导部属的年度计划概要，并向本人详细说明内容使了解。 3．指导部属确实去做 通常在部属开始学习时，都会希望尽快完成工作，这
    • 237. 时必须强调 正确做好工作远比迅速完成工作重要” 4．利用质询 等到部属能够独当一面时，主管应提出问题，以确定 其了解的程度。如果认为了解得不够透撤．就要重新给予 指导。 5．教导发自诚心 主管若存应付心态，就会影响行为，久而久之，部属即会对之嗤之以鼻。 6．教导就是行动 言传不如身教，如果主管对品质、作业方法不追求精致，抱着差不多的心理、部属也自然会养成这种习性。 7。严格自我反省 由于主管本身的教导方法事实上不可能是完美无缺所以若能对部属适当地给予赞美，指责或指导．则可建立起主管和部属间的信赖” 优秀的主管应深知培育人是关系企业的兴衰大事，自不能等闲视之，培育部属的“心”最重要，方法和技术才列其次。 有心再加上现场工作的磨炼，追求专业水准的提升锻炼部属成为多才精锐，并辅以适时的鼓励，相信必能力企业培育更多有用人才。
    • 238. 四、范例分析 1．范例1 主管的指导方法 陈君担任营业部门的经理后，首先注意到的是，本部门年轻员工上班情形较其他部门散漫、混乱。身力部门经理，命令各科长，各组长纠正此项违反服务规定的事情，虽然极为简单，但并未采取这种方法：只星召集了科长、组长商议，在快找到结论时 他说…这些年轻人都是经过严格考试．自愿进入本公司的。应该都有苦干一番的信念：然而．仅用“爱公司‘的说服方式．让他们自觉，是难以行得通的：所以，包括我在内，各科、组的单位主管 应该每将公司的实际工作情形告诉这些年轻的员工们。我想这种作法 是我们应有的义务．各位认为如何？ 科长、组长们听了这番话后．无不带着欲言又止的表情，但因碍于情面，均没当面反对经理的意见。经理继续说…所以 我想了个办法、每星期一早上．我以本部门主管的身份．向大家说明：至于星期二到星期六早上．就由各科、股负责报告。这不是传达主管人员的训示；乃是主管级人员尽自己义务的一个报告会．请各位千万不要忘记这一点，经理的这项建议．立即付诸实施，无论科长或组长，莫不为了尽自己对部属应尽的义务
    • 239. 常早一点到公司来．于是，整个营业部门的工作情绪 为之一振。 陈经理常说：“说、教．做。如果说了之后部属马上会懂，那是主管的幸运；假使“教“了后才会，是一般的部属。他所强调的是“要常常做给部属看“这才是最重要的。
    • 240. 2．范例2 教导部属对工作的应有心态 李君因误收品管部门的文件后未加处理被吴经理狠狠地大骂一顿 理由是这样会耽误品营部门的工作。 在公司 不会有因为忘记处理而能自行解决的事情存在。这是因为公司的工作是不断地在计划。计划又受事态的发展而调整．同时工作进度也不断要查核的关 所谓优秀公司，良好的工作场所，其工作技术是优良的，同时其工作的管理也是周全的。新进入员人司以后．首先应对其灌输专业精神。 大家都一直强调经营者对社会的责任，但每一个人在每项工作的社会责任之重大却往往被忽略掉，汽车车轮的缺陷是人命关天的，然而有时候会因为一个检验人员的小小疏忽而引起大事故。和经营者一样，从事劳动的每一个人都应该对工作负责，成为完全熟练于工作的 一个人如果不予造就成为专业人才，在今后的社会里是不中用的。所有的工作都有连带性．而公司业务的进行都是制度化的 也是经过细分、精密化 所以虽然只是一个作业人员的失误，有时仍会直接影响到企业的主管应该把这道理好好滔辅给部属了解：将有密切
    • 241. 关联工作的结构以及工作的基本。明确具体地向部属解释清楚， 例如．对新进人员一开始就要给予指导的呈，报告书，信函等文书．以及象传票类的填写方法，在填写方面需作确认的内容包括日期、收件人姓名地址，发信人。内容里有我方的陈述重点．对方的传达对象等。对工作场所的所有人员要将上述这些严格教导成为习惯为止， 另外要让部属了解的是．工作的准备．顺序安排事后的收拾等做得好与否将决定其效率的此一事实!能够有效率地、干净利落地推动工作的人，百分之百可以说是擅长于准备和安排工作的人” 想成为擅长准备、安排工作的人．一定要有记述准备、安排工作要点的热诚， 以及脚踏实地的努力。 教导这些项目时，主管不能以权威来强迫的，而是应该将企业的功能、工作的效率等作有条理有步骤的教导。
    • 242. 　　　　　　　第七章　掌握部属一、了解部属的行为 二、掌握部属的心 三、范例－－引导部属产生兴趣
    • 243. (本页无文本内容)
    • 244. 第七章 掌握部属 了解部属的行为 当你担任主管时，必须问问自己的第一件事是——你是否了解人性，至少你必须能预测部属对特定行为的反应，也许多数人会说．每个人都不相同．而且每个人不会始终如一，所以无法肯定叙述某个人的行为：这是否显示主管的督导工作非常困难。尤其是如果每位员工截然不同而且一直不停地在改变 主管应采取何种督导方式呢’事实上 人们在许多方面颇为相似。而且每个人的改变并不呈很大 因此 大多数人的反应行为应是可预测的‘作为主管应切实体认如何对待部属。让部属对工作产生责任惑．把工作视为自己的工作 这样部属才会对工作产生最大的工作意愿。了解部属的行为。是主管应努力的追求的目标： 部属的需求 一般而言，部属的基本需要‘食品、穿着、居住以及安全，满足以后，接着才是满足社交的需要。诸如：被同事接纳、自尊的需要，被赞赏、责任感 以及成长的机会等 主管如果能有效运用这些资讯．并使工作具有激励作用 一定可缔造成功的领导绩效 下面对部属的需求作一介绍保健的需求想吃、想穿 想有理想的住所想躲避危险、想有理想的工作环境
    • 245. 交往…….. 1.9 自我成长的需求 想实现理想,想实现 个人前程计划,想有工作意义及生活价值,想有 发感情的对象,想有更高的成长. 以上所谈到部属们的各种需求,是依分条件举,并没有表示需求与需求彼此之间的相关性,间的关系如图7.1示 需求间的关系图(图7.1)自我 实现 的需 求自我的 需求社会性的需求安全,安定的需求生理的需求*自已的能力能在工作上发挥*想行使权限,自由地工作上司能予授权不予授权*自已的能力未能发挥*自已的工作未受肯定*自已的建议被漠视*于团体中有不能融洽的感觉*不能和大家融合在一起*不能随便发言,会受敌视*不知道大家想什么,有不安感*未能好好吃饱 (因为没有钱)*未能睡好*今天也吃得很好*睡得很好*大家都是知心人*可以不受拘束的说出想说的话*自己受大家的常识*一起工作的人是好伙伴*自已的能力有所成长
    • 246. 上述五种不同阶段的需求所表示的意义，不仅表示需 求有此五种，而且表示由低层次逐渐向高层次需求的充实方式．乃是一般人的需求趋向。这五阶段的需求，是表示人对需求的态度有些共同’，芏，而井非意味着个人的需求皆存在有如此的上下关系。 何种需求属于首位，何种需求次之?需求优先顺序的结构．会因人而异，恰如每个人的价值观不相同。 因此 须在了解上述五阶段需求的基础上,在与部属日常生活的接触中 掌握各个部属的需求体系,这对主管而言是极重要的。 2.要需求满所引起的行为 每个部属在进入公司上班前．都会受到生活中许多因素的影响．例如,人们可能曾经遇到拙劣的主管；况且人们各有不同的个1’生，不同的目标。 以及不同的行为反应。但这只是基本事项．事实上 主管即使花费许多时间和精力．也无法完全正确了解部属的行为”但仅让部属完成工作任务而言，主管并不须完全了解员工，重要的是必须处理部属需求不满所引起的行为： 当部属为满足自己的需求、想达成工作目标时。往往会遇到一些障碍．一旦为消除障碍的努力变得困难的时候，部属会慢慢变得焦虑，甚至在行为上失去冷静的态度。我们把这种行为称作需求不满的行为。需求不满往往会产生以下行为： 2.1找藉口辩解 (1)不责备自己．把责任推给别人．认为自己的失败是别人
    • 247. 的错误； ②对自己的过失。总是心不甘情不愿; ③预先把一切工作上的困难加以夸张，因此事先就准备好藉口，并不实际上去行动。 2．2逃避——寻求避风港 ①自闭——请假、不与别人交往； ②逃向疾病——头痛、胃痛或其他病症会出现； ③逃避现实——做事情毫无计划且冲动。故意吵闹不停。 2．3攻击 ①消极性攻击行动——很少回答别人的问话，老是装着不 高兴的样子 偷懒，只做人家所交代的事，提早下班， 毫无意义地走来走去。不与人合作，使别人感到不易亲 近。 ②积极性攻击行动——喜欢找别人的缺点或说坏话，指责 别人．贬低别人．在背后批评别人、造谣、故意为难别 人. 2．4 替代行为——任意更换当初的目标,而以实现的目标取代之： 2．5升华——把精神贯注于嗜爱,艺术,运动或自己感兴趣有意义的事情. 2．6形式化——表面工作做好，就认为工作已完成。 2．7放弃——放弃需求，失去自信心，对别人的赞赏和责备, 毫无感觉。
    • 248. 2.8退化----过去能做的事,现在已办不到.遇到了问题,失去冷静态度而不知所措. 2.9固执---虽然知道自己不保是,但还是反复不停.在适当情况中,也要固执于某一特定手段.
    • 249. 3．需求不满的管理 人的一生．可以说是需求不满的连续。所以．表现需求不满行为。是件很自然的事。虽然可采取措施消除心中的忧郁感 但却会远离预定要达到的目标. 同样,部属也是人．所以很容易造成需求不满的心理状态 行为也会受需求不满的支配；那么．对具有这些缺点的部属．主管应采取指导和协助的方式．使部属们脱离需求不满的不愉快心理状态．并让他们恢复积极的工作态度. 3.1如何指导和协助陷于需求不满中的部属 以下各项是有关这方面的指导和协助的方法： (1)要听取部属们需求不满方面的谈话, 有时候．只要主管 能听他的话 需求不满现象也就可随这消除。同时．也 要和部属一起探究需求不满的原因。 (2)指导和协助部属 采取可消除需求不满等不愉快心理紧 张状态且对周围的人较无害处的方法. (3)协助部属改变对需求不满原因的看法。例如,告诉他们所不知道的事情. (4)指导和协助部属能承受不满的心理状态,并让他们能有求上进的自觉. (5)跟部属们一起思考如何解决问题和达成目标的适当行 为 并为让他们采取最佳选择方式,从旁加以协助. (6)培养具弹性的思考能力，
    • 250. 3．2协助部属培养对需求不满的耐性 忍耐需求不满的状态：也就是对需求不满的耐性 有些人有惊人的耐性，而有些人一旦陷人不满足的心理壮志，他的不满行为很快显现出来，至于这些人的反差距则起因于各人的素质，过去的环境和教育等因素。 这种耐性，不仅是消极地培养耐性去承受这种痛苦的心理状态，而且．还积极地培养对需求不满状态能客观思考和分析，及向困难挑战的坚强精神。 培养这种涵养，是绝无法在一朝一夕之间完成的，我们也不易从说服、建议等方式期待更大的效果．因力．耐性是心理问题．所以．主管所能做的是，在部属心中培养出耐性的条件。 有关这项管理的具体方式，则有如下几种： (1)让部属了解自己的使命，并派给他艰难的工作： (2)协助部属对自己需求不满行为所造成的结果，能加以反 省和分析，以适当的发问引导； (3)找适当机会，用自然的态度，告诉部属们有关需求不满 行为的失败经验，或起因于有耐性及积极行为所致的成功经验； (4)主管本身要培养这种耐性，并以身作则，来表现这种有耐性的积极行为； (5)分配部属自己有能力达成的课题．让他自己去解决．使其感受工作成就的喜悦感。主管方面，不直接给予协 助．仅从旁鼓励、信任和表示期待，
    • 251. 当部属能自己面对需求不满而耐性,接下来,主管的工作便是根据部属的状况从旁加以协助.
    • 252. 二、掌握部属的心 1\倾听部属的心声 在企业竞争日趋激烈的今天，倾听是为人主管必备的基本技巧．从倾听的能力．才可发展出其他重要的管理技巧、包括和部属建立良好关系的能力，或与部属一起拟订工作目标的能力，与有效评估员工的表现能力。 如果主管不打开耳朵．费心倾听部属的心声，结果可能有意想不到的坏处：如果主管根本听不进去部属的观点和要求．他的协调工作注定失败。另外．主管的位置愈高，就愈害怕听到坏消息．距离真正声音愈来愈远．和部属的隔阂也愈来愈大。若要挖掘公司的真正状况，主管必须先向部属证明欢迎批评，而且用心听取建议。 在公司缺少听话素养的主管，在家人．朋友面前．一定自以为是，听不进别人的话。主管要怎样才是费心倾听呢”以下是几点建议: 1.1不要打断部属的话 ①尽量主动控制情境 例如:将比较重要的对谈。安排在一个远离电话、 吵杂声或文件堆积如山的地方。挑选一个让部属可以轻松谈话的地方．如避免在主管的办公室谈：这样有助于沟通效果。 ②先将自己的思绪安定下来 将手边的工作放置一旁，且心想会谈的目的．为什么要和部属会谈，事先掌握会谈的议程，有助于倾听效 果。
    • 253. ③专心的看着对方，但不要瞪他 观察他的面部表情和肢体语言，看它代表什么意 义。不要抢着着打断他的话，而是不时以点头、微笑或 “嗯”，表示你正在听。 1。2适时提出问题 ①重组对方的说辞 主管无法期待对方的表达有条有理，因此必须主动 从对方的谈话中，理出脉络．看看有哪些论点重复出 现。在对谈中，主管最该做的是在内心重新组织对方的 说辞。仿佛在心中拟个大纲 在谈过程中，把内容填入 大纲．甚至将重点用笔记下。 ②复述谈话的重点 如果在谈话过程中，没有在心中打大纲、填内容， 至少在结束前主管应当着对方的面，将谈话内容的重点 夏述一遍，跟他说：“如果我没听错的话，你刚刚的意 思是…。”让对方知道你的确仔细听。而且鼓励对方 更正你的错误 等到双方确认无误后。再将你的建议提 出。 ③即知即行 听完部属的谈话后，主管最终的责任是，采取行 动，做些事情。即使主管的行动．并非部属一心一想 要的结果，至少他不会觉得白费口舌” 1。3不要失去理智 考验一位主管是否为好听众，最好的时机是：当主管
    • 254. 必须和部属面对面讲明棘手的问题时。例如：主管必须当面告诉部属的表现多糟 或要部属检点行为等，在这种情况下。难免会有脸红耳赤的时刻， 主管应随时牢心在心 一旦你表现出来愤怒，你可能输定了。有人失云理智．伤害对方的感觉。双方沟通变得不可能。而且一个人发怒时，就无法清楚把握争论的焦点；比较妥当的方法呈．主动提议要对方将会谈延期．等大家心情好点时再谈。 1．信任部属 俗话说：“士为知已者亡。“ 就是说为了报答重视自己、信赖自己的人，即使牺牲性命也在所不昔。因此，作 为主管者先信任部属是非常重要的相信部属的具体方法。 ①相信性善论 由于部属是从许多自愿进入公司的人才中挑选出来 的 因此以生善论来对待他们，相信不会有太大差错。 ②相信部属 相信部属大致可分为以下两种情况：一是相信部属 的为人。亦即。相信部属旱诚实、认真、有责任感、不会说谎、对工作员责的人。不过并非部属的事一无所知就加以信任 而是经过详细观察掌握其特征才相信他。 虽然相信部属所经办的业务没有差错时是值得肯定．但往往由于赶工。或因工作的延误。或因权限问题 而无能为力等因素所造成差错。便何况一个人不管多认
    • 255. 真。都难免会有失误的时候 当然。主管也不能无条件地信赖部属所经办的事务内容。 因此 即使部属大体上是应该信赖的，主管所信赖的乃是部属的人格，至于业务方面，仍须仔细做好检查和管理工作，不能有所疏忽。 2。2相信而非放任部属 主管如何做才能使部属在业务上值得信赖，其重点如下： ①指导部属 要使部属经办的业务值得信赖，最基本的就是指 导。不过，有时会因为习惯或僵化而犯错：因此要经常 注意部属的工作态度，适时给予指导。 ②工作的指示要清楚明确 例如明确指示工作的完成期限、主管要求部属报告 的方式和次数．以及部属在执行工作时应注意事项 ③确实听取报告 听取报告时．必须确定指示中要求的方式 如日报 表等。由于工作状况会有所变化．因此一旦有所变改 时，就有可能影响整个工作的进行，主管虽然应该相信 部属能顺利应付这些变化 但有些情况因权限关系 部 属也无可奈何。因此有时与其让部属努力解决 不如由 主管从旁协助较为合适。当然．除了确实听取报告外 主管本身也可经由观察而了解。
    • 256. ④在适当的时机作必要的处置 根据所掌握的情况．主管在与有关部门交涉或要求 支持时．一定要视部门的情况在适当的时机作必要的处 置。 经过以上各种努力．正确定工作本身已经没问题之 后，应充分信赖主事者，唯有如此才能真正相信部属； 最后．还必须注意，相信部属和放任部属有所不同，不 可误以为相信部属就是放任部属。主管在相信部属的同时，要努力管理业务，不能懈怠疏忽。
    • 257. 3．掌握部属的微妙心态 如果主管常用“喂!你……”称呼部属，部属会因被 主管疏忽了自己的名字而感到不高兴。因此，身为主管者 应尊重地称呼对方“某某先生……”。这也许是主管掌握 部属微妙心态的第一步。 事实上，掌握部属之心的机会相当多，重点在于主管有无此心。如果能够敏锐地掌握部属内心微妙的变化：可以适时说出合宜的话或采取合适行动。总之，只要多努力最后必然能够掌握部属内心的变化。 以下几点是部属情绪低落的，也正是掌握部属内心的最好机会。 ①工作上消沉时 部属因为工作上出错?工作上无法依计划进行而心 情沮丧时：正是掌握部属之心的最佳时机。因为人在消 沉时，最希望有人给予帮助，给予安慰或鼓励的，情绪， 会比平常来得更强烈。 ②人事变动时 因为做人事变动，对变动人员多半会有某种期待! 但同时也充满着不安．大多数人希望这种不安能尽早消 去。此外．由于工作单位成员改变部属相互间的关系很 微妙，这种变化须特别注意。 ③部属生病时 平常不论多么坚强的人，身体不舒服的时候，通常
    • 258. 会变得比较懦弱．此时乜需要旁人的关心和协助； ④家人有状况时 家人生病或孩子的教育遇到困难时。一般会觉得无 助．此时主管应给予多加关心： 以上的各种情形都是部属‘情绪低落日寸，因此身力主管．可视’情况给予安慰．为他作适当的安排、提供援助只要主管细心去做。绝对比平常更容易掌握部属的心理：而要做到这一点，最重要的是培养敏锐的感觉，以便及早察知部属的心态。 例如：部属眼睛的情形（明亮、视线等）、说话状况（声调、有无精神、速度）等、说话的内容(说话的条理性、是否喜欢找藉口等）、行为举止是否活泼、姿势、走路方法、以及给人的整体印象等。 主管可综合这些资料来了解部属的心态．但仍需努力正确掌握每一名部属的特征，进而磨炼自己敏锐的感觉 以便能迅速看出部属身体状况和情绪状况，从而掌握部属的心态。
    • 259. 4．为部属制造表现的机会 当自己的存在和价值获得别人认同时，就会产生；中劲．同时感受到生命的意义。同样的，部属也怀有…希望自己的存在能够获得他人认同的意识。”因此．让每名部属有表现的机会，体会到自己在工作单位的重要性，这样可以有效地紧密结合主管和部属之心。要制造部属的表现机会，其具体方法如下： ①赋予任务 通常在工作单位都会有各种任务待办．例如：早会的主持、活动的开展、厂规厂记的检查等。让每位部属至少负责一项任务。这样，至少在这项任务上，其存在的价值能获得其他成员的认同。 ②让部属有满怀信心说话的机会 一般在开会时，会有金口难开的人．所以通常都是 擅于言词的人在发言。事实上。在会议中很少发言的 入．大抵都不怎么显眼．因此如果能够事先指定议题． 吩咐他们事先做调查和准备，然后在开会时视时机让他 们发言。有时他们的发言有可能影响会议的结论。 ③让部属参加外界的会议 许多公司都会派与职务相关的代表参加外界会议。 而这种会议通常都是由主管出席。不过．有时可视会议 的主题而改派部属参加 在这种’情况下，一定要让部属了解主管的理念后， 事前作充分准备再参加会议．尽可能让他在全体同事面
    • 260. 前报告会议内容。 如果部属经验不够，可以由主管陪同出席会议让部属针对某事发言。 ④尽量采用部属的意见或提案 鼓励部属积极提出意见：并尽可能采用。由于部属 比主管缺乏经验，因此部属提出的建议在主管看来不一 定满意．但主管应尽量找出优点来评价：并给予进一步 改善的指示，总之，促使部属努力进取是很重要的。此 外，所采用的建议要给予充分的肯定。 不论在上述何种情况中．最重要的是主管千万别忘 了在每一成员面前，认同、尊重其立场，井夸奖其努力。 另外，主管应寻求和自己工作单位及部属特征符合的具体方法，让部属有表现的机会，只要主管努力，必然可以使每位部属认清自己在工作单位中的重要性，进而提升部属的实力和信心。
    • 261. 5．累积实力，获取信赖 由于人和人之司的信赖是心理问题，故显得特别难掌握。但有一点是绝对不会错的，那就是想获得别人的信赖。一定要先具有足以受到信赖的实力。 其次，一旦获得别人的信赖，应努力加以维持。虽然孜孜不倦地累积实力，但如同“为山九仞．功亏一溃“所说一般。要失去别人的信赖是非常容易的事。因此，要想获得别人继续的信赖，其方法除了不断积累足以令人信赖的实绩以外。别无他法。 为了做好应做的事以获得部属的信赖，应努力的主要事项有： 5。1 工作范围的重要事项 ①经常达成目标，这是最重要的事项； ②创造实绩： 虽然达成目标也呈实绩之一，但发挥团队精神，培育部属等，也是主管缔造的实绩。 ③确实遵守程序规则： 公司都有许多该遵守的规则，如果主管无法确实遵守这些规则，虽然仍拥有领导权、但许多部属的内心会忿忿不平地想…自己都不遵守规矩，还要求我们严格遵守....一旦部属产生这样的想法，双方之间就难以产生真正的信赖。
    • 262. ④负起责任 主管也许平时常说：“你们尽管放手去做 最终我 会负责。但一旦事情发生却逃避责任。这样做的话是 绝对无法获得部属的信赖的。 ⑤遇到难题，率先面对 主管在团队面临困境、难题时，应振作精神，率先全力以赴打开困境。 有了这种经验，亦可提升部属的信赖感。 5。2人际范围的重要事项 ①通情达理 如果因为对象或私情而显得不讲理，则不仅会失去部属的信赖，品性也会受到怀疑。 （2）严守约定 遵守约定是过社会生活的第一步，也是获得别人信赖的第一步。 （3）奖罚分明 该奖赏的给奖赏，该处罚的严格处罚，这是塑团队士气的重要一环。 （4）富有人情味 懂得体贴和关心部属．让职场充满关爱的的情感。 ⑤常替部属考虑 经常站在部属的立场思考，了解部属对工作，工作单位及主管所期待的是什么？然后全力配合使部属得以全力以赴。
    • 263. 5．3其他的重要事项 除了以上所述之外。还有如：主管主动地在上司面前 为部属争取利益；汇总整理部属的意见，并清楚地转达部 属较难启齿的事情；和相关部门协调．以促使部属更顺利 地进行工作等； 以上事项均是主管该做的事，只要持续切实地做好 就可以获得部属的信赖 所以也并非很难的事，但应强调 的是，有些主管明明知道该做，却任现实中没能做好， 以 致于难以取得部属的信赖。
    • 264. 三．范例 引导部属产生兴趣 李君已经进公司2年了，他的直接主管吴科长看他无精打采地作结帐工作，完全没有精神。 吴科长翼想好好将他教训一番，但他作了一次深深呼吸打消了此念头。他提醒自己要冷静．否则自己的一言一语有可能将李君报废。 李君忽然长叹一口气．心中好像有许多烦恼不愉快的刺激．人的大脑会发生情绪低落的现象的情形似乎是这样。 幸好一开始没有怒责他，吴科长因为能做到自我克制而觉得自己成长了。人是不关性别、年龄、身份、教育程度、时间、地点，当大脑受到不愉快的刺激时，会立即丧失工作干劲的。 部属自身的事情家庭的事情，工作上的事情等．在复杂化的社会里．其起因是相当多。 不愉快的事情发生时．常会想暂离工作去透透气、散散心。但大部分的部属会虽感不对劲乃拖着沉重的脚步去上班。如果有许多事等部属去处理，虽然不情愿．部属还是不得不机械性地着手解决，许多主管看到这种情形时，常会认为该部属已无药可救，但是．事实并非那么简单，作为主管对部属的上班情形应有所省思才对，
    • 265. 如果认为部属上班仅仅是为了钱 这是太肤浅的想法。主管看到部属工作没精神。并不是靠叱责．而是要在日常工作上有困难时伸以援手．并加以鼓励。 吴科长轻轻地向李君招呼一声．将他带到办公室外．以温和的语气，慢慢打开话题、了解李君的心思．引导他对工作感兴趣，最终很好地转变了李君的工作态度； 让部属产生兴趣的方法有： ①要耐心继续工作到对工作产生兴趣为止； ②不容易感兴趣时，要刻意地对工作展开挑战 （3）以上做法仍无兴趣的．试着比平常低的速度有意识去做工作，或对工作内容做部分调配。 结果还是不理想的话．可选择合适的时机让部属暂离工作去散散心：引导部属产生兴趣(如图7．2） 主管始终要致力于给予好的刺激，但如果把这种作法当作是放纵部属．这类主管还是不能抓住部属的心。主管应拥有宽恕，等待的宽容心胸和深度的气量。
    • 266. 引导部属产生兴趣（图7。2）给予刺激大脑反应不感兴趣感兴趣不好的好的好的刺激不好的刺激＊心事沉重 ＊没有劲＊产生干劲 ＊精神愉快发生失败事故工作无进展主管条取对策工作顺利完成较早产生对工作的兴趣调配工作节拍让其展开挑战耐心使其工作
    • 267. 　　　　　　　第八章　积极进取的主管一、时间管理 二、培养积极的碥度 三、评估自我
    • 268. (本页无文本内容)
    • 269. 第八章 积极进取的主管 —、时间管理 “太忙了，根本没有时间! ”这是我们经常听到的一句 话、或许也是自己常说的一句话。通常。当人们谈到时间 管理时 都会说一每个人每天同样都有二十四小时’：但 一位经常要披星戴月的主管，似乎需要更多的时间、 可是 我们也须承认，有些主管似乎拥有比别人更多 的时间．或者说 在同样的时间内有些人做的事比别人 多。一般而言 非常r，亡碌的主管通常能担当更多的职责． 能完成更多的工作；另外有些主管似乎总呈抓不住时间． 以致无法完成工作。那么．究竟能做更多事的秘决何在 呢9是否有人比较精明、动作比较快速 而且比较擅长组 织能力?也许原因解释起来非常简单，只是做起来不容 易，这就是时间管理 事实上，只有少数主管擅长时间管 理，或者说少数主管有耐心做好时间管理。 1．时间是什么 时间很难定义 但简单地说 时间是指两个时点可衡量的期间．或许 我们应该说： 时间”是两件事之间 的间隔；所以，时间是指一个时点和另一个时点的过程。因此， 现在几点了？ 是一回事 而“这件事需要花费多少时间？’ 则是另一回事。前者指瞬间的时点，而 后者则指两个时点之司的期间 因此我们说的时间管理． 只是意味着我们要如何管理两个时点之间的间隔，在谈时 间管理前应注意以下几点
    • 270. 1。1做到将时间量化 一般而言。我们可依选择的小单元来衡量时间，同时让别人容易了解：例如 我们提到一秒、一分、一小时、一天、一周、一个月、或一年等 都是我们常用的衡量方法 如果说：“这项工作需要两周的时间来完成。”每个人都知道你提到的是十四天。 1。2 时间从不停止 如同山谷中的流水一般，时句永无休止地飞逝；当你请求别人等你一分钟．时间并不会停下来。简单地说，时间总是一直向前飞逝．而且每一分钟永远不回头。 1。3时间飞逝的速度对每个人一视同仁。 从一个时点到另一个时点之间的期间 对每一个活着的人来说．都是一样长 但是 对一个等待春节到来的小孩来说．时间似手太慢，而对于一个上年纪的人来说，时间似手飞逝得很快；而对于一位约会等待女朋友到采的男孩而言．时间似乎又太慢了：另外，对于一位刻意打捞自己的女孩来说，时间似乎永远不够。 1。4时间是不受人们管制的 由于人们既不能终止时间的运转．也不能依据自己的愿望调整时间的速度，所以时间是不受人们管制的。由于人们根本无法影响时间，所以，时间管理更恰当的说法是管理一定量时间的使用情形。 了解关于时间的特性，以便在必须从事某项计划或工作时．谨慎控制时间。从许多方面来说，人们无法非常有
    • 271. 效地掌握时间是因为人们不太了解时间的特性。 2．找回失去的时间 现代人的共同特点是“忙、忙、忙”。生活的步调和 节骤急剧加快，这可从人们的忙碌的表情和快速的脚步看 出来；作为主管你不妨自己检测一下自己对时间的压力，是否感到不胜重荷： 事实上，主管患时间缺乏证已不是有无问题 而是程度严重与否。不论是对组织进行诊断或个人行为的改善．困难已不在于如何找到最佳的解决方案，而在于：是否有足够的能力发现问题、了解问题以及解决问题。下面可自我依工作时间的行为量表（表8.1）和生活时间的自我检查表（表8.2）作测验。
    • 272. 工作时间的行为量表（8.1）NO内容测验选择：在选择栏内找“√“几乎从未如此有时如此几乎如此经常如此1每天保留少量的时间作计划，并思考和工作有关的问题说明。2为自己帛定明确的目标，并明订完成目标的期限。3为自己拟定“每日工作计划表“其中各事项依照重要性排列成先顺序，并尽快做好重要项目4了解“八十一一二十时间分配原理“并依此作为办事原则。5对自己的作息时间作松驰的安排，以使自己拥有时间处理突发的危机和意外事件6尽可能授权于他人7努力做到对每一种文件只处理一次8刻意养活中餐的食量， 以免在下午打瞌睡。9积极地设法避免常见的干扰（如访客，会议，电话等）以免持续妨碍每天的工作10对于他人占用 时间，妨碍完成重要工作的请托，能够回拒得分计算方式 项目：几乎从未如此 有时如此 几乎如此 经常如此分数： 0分 1分 2分 3分0≤总分＜15 表示拙于时间管理 15≤总分＜20 表示尚佳 20≤总分＜25 表示善于时间管理 20≤总分＜30 表示卓越
    • 273. 生活时间自我检查表（表8.2）NO项 目1你我久没和太太一起上街，或庆祝纪念日？2你多久没带小孩去郊游．上饭馆？3你多久没逛书店？4你有几次没有参加朋友聚会？5你有几次能好好把一本书，一篇文章读完？6你是否经常把公文带回家批阅？7你是否觉得莫名其妙的厌倦？8你是否很久没有跟你相见的人（朋友．亲戚．师长）连络？9你是否经常对别人说：“我现在很忙，以后再说吧“！10你一个月在家吃几次晚餐？如果以上的检查项目大多数是由于工作过度忙碌，只好挪用家庭时间，这样极易造成生活品质低落。 一旦患上时间缺乏症，会带来许多慢性的后遗症，繁忙的生活步调是导致紧张，压迫感和其他主要疾病的主要根源；头痛，失眠，沮丧，焦虑，暴躁，愤怒等也是由于繁忙的工作所造成的。这样的结果是许多人似乎都在时间的压力下托儿所，大家各行其道，自顾不暇，没有时间从事社交活动，甚至将心比心不愿打扰别人，似乎每个人都无奈地生活地冷漠的社会里。 面对工作层层压力所造成的时间缺乏症，到底有什么可衡的呢？难道就这样向每天二十四小时低头了吗？看看那些和我们一样的人，为什么有些人时间充袷？关键在他们懂得如何管理时间，因为时间终究是人找出来的！
    • 274. 3．时间分析 时间是我们生活，工作中非常重要的要素，为了使其配置．分配最有效益，唯有清楚了解及分析其特性。时间分析的步骤如下： 3.1 记录 依每日时间分析表（表8.3）作记录 时间分析表（表8.3）今日目标1． 2． 3．时间工作项目工作等级行动结果8：008：309：009：30×××
    • 275. ①每日时间分析表的使用说明 A．所谓今日目标，是指行动要达到的目的．而不是手段或 过程，工作项目才是达到目标的方法。 B．每隔三十分钟．就记下行动结果。并注意随时记入 要等下班前记录，以免错记： C，只要记录两个星期便够了 D．对行动结果自行给予评价 a．可授权某某人处理： b．训练某某人处理： c．应予合并、消除或减少行动时间： d．其他说明： E．每天或每周把工作时间依功能汇总。 F．工作等级区分为a、b、c、d同时考虑重要性和时效性 a．重要、紧急； b．重要、但不紧急 c．紧急、但不重要 d：日常例行。 ②利用时间分析表可帮助了解时间的用途和特性 A．时间的分配是否和功能相符? 管理者的工作可分为管理性和例行性随着阶层提高，管理性工作所占时间比例也须提高 B．时间“质的分配”是否妥当：
    • 276. 是否把高峰时间用来处理琐事，反而把其他时间用来从事脑力密集的工作’口口果是这样，那么无论是工作的量(效率)，口质(量和质二者合称为效果）都会大打 折扣。 C.自己可支配的时间有多长 可支配时间指可随心所欲支配的时间．反之，不可 支配时间是指被干扰的时间。那么．这些干扰的来源是 什么？依重要程度来说．哪项干扰最严重? 取什么行动，才能减少或控制干扰。 分析 ①找出自己的黄金工作时段 在实际工作中，每个人在不同时段的生产力是不一样的．一般来说，一天当中．人的生理最具活力的时段是上午九点到下午三点左右．美国的时间管理专家拉金认为．人类就像电视节目一样．有所谓的黄金时段。如果在这段时间内安排处理重要的工作，效率更高。当然，有些广告、设计人员的黄金时段可能是在深夜。 一般人在上午十一点左右．人的交感神经最紧张．荷尔蒙的变化也是上午八点达到高峰．之后逐渐减少。交感神经紧张、荷尔蒙分泌多的时候．是最适合工作的时段．因此，工作品好在上午就做完，至于下午，大多数人只能延续上午剩余精力，作些轻松的工作， 如何找出自己的黄金时段．不妨采取黄金时段测试图（8．1)的方法．连续记录八周，画出效率曲线上效果”佳”、”极佳”的时段．那便是自己的黄金时段。
    • 277. 黄金时段测试图（图8.1）每天时段效 果很差 稍差 普通 佳 极佳07：00－08：00 08：01－09：00 09：01－10：00 20：01－21：00 21：01－22：00 22：01－23：00 23：01－24：00
    • 278. 4．时间规划和分配 当你开始分析自己如何花费时间时。你首先会发现，你做了许多不必要做的事；因此，如果你想妥善地规划时间．必须先决定该做哪件事以及不该做哪件事，一般而言 如果你只是根据自己的喜好挑选该做的事．而不是根据理性来思考伺者该做或必须做．你势必会发现己做了许多不必要做的事。并且使得许多必须要做的事一直未能开始著手。人们常谈到犹豫不决。但如果你密切观察．你通常会发现，迟疑不决的人其实从未停止做事．他们只是忙碌地做些错误的事罢了．他们之所以迟疑，主要是由于害怕开始．对特定工作不感到振奋、或者认为其他的事比较重要，以致延误这件事： 每次发现自己浪费时间或未能成功授权时．至少可以说明自己未能妥善规划时间。如果一直未能妥善规划时间，你会感到时间越来越不够．而事情可能越来越糟。时间规划的方式 如果你能妥善规划时间．则一切会显得充裕．也许会感到一天将不仅至少有二十四小时．甚至有三十小时 首先依据年、月、周、日的各项目标列出清单，并设定优先顺序，接着依目标来规划：有多少工作应做’需要多长时间？有多少可用时间？这样，事先已大略知道什么时候是工作的旺季，什么时候是工作的淡季，自然也就做到“事忙弗慌．事闲弗乱”。下面时间计划表范例(表8．4)可作参考，
    • 279. 有一点千万得记住，忙碌并不等于充实，过度忙碌于非重要事务，容易导致管理危机——决策品质低落，上下沟通障碍、部属工作士气低落……。静态的状况比较容易规划，以让每件事皆能在掌握之中。这样．主管只须留意例外管理．否则 要是缺乏规划 许多事都是意外。长久以往，主管恐怕连危机管理的时间都要捉襟见肘。 而针对动态状况的时司管理规划原则如下：
    • 280. ①保持弹性 不要把一定期间的活动时间排死，最好保持在百分 之二十的弹性时间，这象是作战时保有预备队一样：此 外，时间表排得过于死板的话：会使人产生一种机械 完全被钟表支配的压迫感。 ②替代方案 对于重要方案。宜预先设定替代方案，即做到“此路不通，尚有他途，太多的危机处理，显示组织缺乏规划及对策。而危机管理往往只是权宜之计．容易挂一漏万．因为赶工完成终比不赶工完成来得安全、扎实、可靠。 4。2 时间分配 依管理功能，每一个管理阶层应根据什么来分配时间。（若以一周或一天为单位来安排），以下三个因至少应考虑； ①理论上 每一管理层阶应将总时间， 依各项管理功能相对的重要性来分配：应依管理功能来分配，而不呈依活动．因为各项活动只是为实现各功能罢了。但活动因、地、业务有所不同．而管理功能，诸如计划、命令{安排)、控制、协调（沟通)。却是不变的。参见各层主管时间分配图(图8. 2)和高层主管时间分配图(图8.3)。
    • 281. (本页无文本内容)
    • 282. （2）业务上 依行业．公司和职位的工作说明书，可得本职务的功能时间分配。 （3）自我能力 每个人的能力不同，所以纵使前二项相同，但各人达成各项功能的效率可能不同。将此因素考虑在内，可得到主观的标准时间分配。
    • 283. 5．时间管理的运用 时间管理 更贴切的说法应是如何有效且妥善运用时 间。在讨论此主题之前。我们应先了解时间的十六杀手 这些会使我们许多时间没用在正途上， 浪费宝贵的时间这十六杀手分别是： 第一：危机处理； 第二：电话干扰； 第三：缺乏优先顺序； 第四：想做的事过多； 第五：不速之客； 第六：授权不当： 第七：凌乱的办公室； 第八：缺乏自律拖延 第九：无法说“不” 第十：会议。 5。1避免反授权 当部属缺乏必要的资料及可运用的资源和权力时 向上级主管指示是必要的。但若是一有问题和困难时。部属力避免负责任．便将工作往上级主管报告，甚至推给主管．这不仅不应该而且容易产生反授权。而反授权会产生许多的弊病： ①造成懦弱、无能的部属
    • 284. 如果长期存在反授权，便会出现强将弱兵，这对组 织人员的能力成长都是负面影响的，使部属变得缺乏信 心且不敢担风险： ②疲惫的主管 主管因工作严重超负荷而显得疲惫不堪．自己深陷 于”作业主工作“ 和“部属的工作’而不能自拔 对于 规划、决策只能空感心有余而力不足。 到底主管应如何从永远也做不完的事务中抽身出 来，使自己拥有宁静的时间呢?可以采取以下对策： ①尽可能授权 训练部属独立自主最好的方式。便是让部属自己决定事情处理的优先顺序，主管应强调工作绩效．而非工作程序．并且提供部属工作上所需的全部资讯，以免部属工作中再慢慢摸索或造成错误。另一方面．以短期尝试错误的小代价。让部属成长，承担起责任。可使主管得到能独当一面的部属。 ②严拒部属的反授权 绝对不可宠坏部属 否则他永远无法独自作业。 A．应告诉部属一别：“别问题推给我．我要的是答案。“ B．可以反问部属：“你寸算如何处理呢？”这样你由— 个回答问题的主管。变成一个查询问题的主管。 c．必要时痛斥部属，这是最激烈的作法，有时不得不用。 ③利用”八十——二十原则”
    • 285. 最重要的事值得主管使用最有生产力的时间： A．在时间规划表中把决策时间列为第一优先，并订有固 定的时间。 B．尽量早到公司上班．此时没人会来打扰。 C. 可能的话．为自己安排一个“避难所“．办公室固然是 处理日常事务的好地方 但不一定适合重大思考：因 此．不妨设一间静室或书房，专供高层主管使有。 D．避免干扰。 5.2排定工作的优先顺序． 排定工作的优先顺序．最好依据事情或工作的重要性和紧急性来定。制作这项顺序表的最佳方式是，对每件事再思考一下，如果你觉得某些事必须立即加以完成，你应将这些事列为“必须做’(Must）的事项。而在思考一件事是否应列在“必须做”事项内时，你应先检讨下列问题： ①如果现在不做这件事 将产生什么结果? ②如果完全不做这件事，将导致什么后果？ （3）如果让别人来做．又会如何？ （4）别人是否以其他方式做这件事？ 整理这些答案．有助于你思考每件事的重要性和紧后果虽无；去令人满意，但也无所谓。这是实务问题，须靠判断力来区别。
    • 286. 接下来的 是列举“偏好”事项 这些事情如果不 做，可能使你感到困扰．因为这其中可能涉及到你的情 绪和偏见，在工作中总有一些事是你喜欢或想做的，或 有助于加强别人对你的印象，但事实上这些事并非；必 须做 或“次要“事项：但你不妨把这些事列举出来 以便有空时进行：当然，有些事项虽然是你的偏好。实 际上并不必去做 在你的时间不够分配而且尚有其他更 重要的事待办时，不妨将这些事一笔勾消 以免这些事 成为你的负担。 最后 我们来看看如何使用优先顺序表．其实．这 已是非常简单的 由于已经排定：必须做”事项和“次 要“事项．又勾消了部分“偏好 事项，只要依照排列 次序努力工作 便可充分利用时间： 除此之外 你必须计划一些无所事事的时间——不 必刻意做任何事，也就是说不必达成任何目标，记得有 一首歌。歌词中提到人们必须：停下来嗅一下玫瑰的芬 芳” 最能代表此意．因此 当你结束一件比较困难的 事 。 并想要享受这项成就时 ， 不妨冲一杯咖啡、看看窗 外、或阅读一些和工作无关的杂志；最重要的是。 你不 能忘了偶尔如此， 以避免使工作日程太紧凑：也就是 说，忙里偷闲有助于精神健康 而且有助于加强下次工 作的活力： 5.3 访客的管理 在日常的工作中，主管常碰到各种千扰接踵而来．特别是访客不断 他们究竟为何而来’为什么他们会一再来拜会你呢？你或许将发现，当访客前来时．你通常会丢下
    • 287. 眼前的事全力协助访客．希望能尽快解除访客的于扰。而事实上．你的做法使访客觉得．你根本不介意别人的干扰，而且你似乎乐意协助别人。即使事实上并非如此 访客至少觉得你是颇有助益的。所以．你的应对策略是进行访客的管理， A．让秘书处理一切约会 a．给秘书某种限度、明确的职权．好让她代为你谢绝部分访客： b．假使秘书无法判断．可暂作临时约定， 然后向你报告，由你作最后的决定： B．订立会客时间 严格规定谢绝访客的时间 除非是特别紧急的事故．否则任何电话和访客都应拒绝。 ②访客的处理 A．秘书要有技巧地阻挡唐突造访者。 B．限制访谈时间 a．不妨“先小人后君子”的先声明自己有多少时间可和对方谈话，如果是部属要求见面．可经秘书安排； b．或较有技巧的是．嘱咐秘书控制你的访客时间。秘书凭他的判断．在适当的时间给你电话或提醒你另一个约会的时间到了； c．不妨在办公室的外间或客厅会见他， 请教他有何事情
    • 288. 以便迅速得知他的来意： d．慎防客套的困扰．学会有效地结束会谈。 5．4休闲时间的管理 随着上班天数的减少，相应的便是休闲时间的增加． 不管是组织或个人，如果不能采限合适的休闲因应之道， 则容易产生许多休闲后遗症： （1）对组织而言．人员采取太过劳累的休闲方式，不仅未能 使人员恢复精力。反倒容易火上加油，以致上班时间无 精打采。 （2）对个人来说．有时太多自由时间．反而不知如何安排 有些人通宵达旦地打牌、上网等，以致患上“放假综合症“。 虽然组织无法干涉员工的休闲方式．但却宜未雨绸缪，帮助、鼓励员工培养正确的休闲方式，以达到休闲的四大功能： （1）休息（如睡觉．调整心情） （2）娱乐（如游戏．和朋友聚会） （3）放松（如简单短行的郊游，放松紧张的情绪） （4）发展性的休闲（如投入学习或改善身心的活动） 近来 有些大公司有专职的休闲活动指导员来帮助 员工度假， 这同时也是帮助组织本身 让员工在休闲过 后能够生龙活虎的面对工作。
    • 289. 6．不可滥用时间管理 有些主管，他们滥用，误用时间管理的观念，拿它当挡箭牌，误将手段当目的，以致于反过来怀疑时间管理的功效。 6.1 合理利用时间表 在设定标准时间时，许多主管忽略加上允差时间。因为他想我们不是应该立一个稍微超过自己能力的目标，这样才能开发出自己的潜力吗？ 的确，标准时间应视为全力以赴的目标，但不应形成过大的压力，否则未行行动而心失败，往往替自己未达成目标找藉口。常听些主管说：“我以前常订时间计划，但从未按计划做，因为根本做不到。“这样，经过几次失败后，许多主管不想再“浪费“时间订时间表，最终导臻忙时分身乏术，闲时心里发慌。 我常给他们建议是：“在标准时间外，再加上百分之二下的允差时间，或称“可接受时间“。允差时间的功用如下： （1）让你心理上没有匮乏，也不臻于太过充裕的感觉“，不会觉得时间一波又一波的压力。也就是给予自己适当的压力，不宜过或不及。 （2）预留缓冲额度，因为往往有莫名其妙的干扰，使你意外的只好延期作完。一旦你把时间表安排得太紧，太死，往往牵一发而动全身，自然会一步错而步步错。
    • 290. 有些主管花大部分时间在修条．重改时间计划表上，“凡事豫则立，不豫则废“反成为他的口头禅。你若让他些事，他总得花很多时间考虑一切可能性，计划每一细节，确定每个依据都已万无一失，但实况却早已时过境迁。 他感觉在脑海中做计划比实际去做有趣．轻松得多。要是今天已计划好的事没有执行，那么明天再帛订一份更完美的计划，并且常以“船到桥头自然直“来安慰自已。以至于很多良机被无谓错过，甚至太求于细节的计划。别忘了：我们要做的事今天做，而不能明天才做，这一分钟做的，不能到下一分钟才做。 还有一些常人常感叹：“我不缺短时间，只缺长时间“这好比听到：“我不缺小钱，只缺大钱“。这类人经常是待要做事堆积如山，今天在做好几天前需完成的事。 时间的增加不外乎开源和节流，江海不择细流故能成其深，泰山不避土壤故能成其大。同样的，惜寸阴，惜分阴，积少成多，时间才能站在你这边。
    • 291. 二、培养积极的态度 常见一些职场弥漫着消极的气氛。甚至部分主管认为 “多做多错，少做少错 不做不错”等消极心态，更严重 的是，许多主管基本上假定”员工都是被动、不好的”使 得工作环境总是欠缺积极的态度。诚然，当今报纸等媒体常报导一些诸如腐败、没有爱心， 民心冷漠等消极气氛 但大多数应是光明的一面-同样，主管必须指引自己朝向人生的光明面。这是假定每个人基本上是好的．如果你增加对别人的了解，你可改变对别人的观点；同时，你教导 自己相信别人是友善的，你揭发现许许多多人性的优点， 首先，你必须从自己做起，相信自己，确实了解自己具有友善的心态．并努力发挥积极的工作态度。根据这种态度．你应告诉员工绩效良好的事项。而不是只会指责、谩骂员工的过错，当你督导员工的工作进度时，你应注重员工已接近工作目标，而不是一味要求员工还需加强哪些事。同时，主管应支持年轻员工所追求的事项．并相信年轻员工的活力有助于改善工作环境。以上各点。都是积极的动机。且来自积极的精神。如果没有建立积极的自我形象。不可能长久地保持积极的精神和态度。相反的 如果自己消极懈怠．不久将会遭人所轻视。员工的态度反映主管的效能 每位主管都希望自己的员工具有积极的态度，不喜欢员工消极被动地应付．例如．如果主管指示员工做事．主管一定不希望员工耸肩、皱眉、喃喃抱怨或消极颓废。那么，究竟员工的消极态度是如何养成的？主管应如何改变员工的消极态度？是主管的过错吗？如果有人认为，员工
    • 292. 的表现足以反映主管的管理方式．似乎太过于简单：但事实上．大部分的确如此，例如，如果主管对每件事均采取尖酸刻薄的观点和批评的语调，员工当然也会群起仿效；又如．主管如果一直抱怨公司的政策和制度．员工也一定不会有开朗和振奋的工作态度。另一方面，如果主管对公司的政策陈述其理由．在制度中挖掘积极光明的一面、耐心诠释公司的措施．那么，员工将会体谅公司的作法：其中，主管可加入自己的观点．进而赢得员工的信服。 · 对主管而言．最困难的工作之一．是启发部属对自己的工作和本身所属工作岗位的工作感到自豪的态度。许多证据显示、如果主管希望改造员工，最好是以身作则．表现出良好的工作态度。主管的自我反省 一般而言．当我们自我反省时 大多数人都无法看清楚自己 其实．了解自己不能和订定目标或找寻发展方向混为一谈 因为后者是规划、思考和刻意努力的结果：相的 了解自己则必须能了解自己对事物的感受． 自己对别人影响力，以及如何与别人相处。例如．我们曾说一我绝不会像那个样子’。究竟“那个样子·又指的是什么呢？ 因此 当主管自我反省时 很难有人能够恰当指出“如何清晰地了解自己‘ 虽然许多书籍谈到此主题．心理学家也强调此点．但了解自己实在是很难的事。主管可通过一些足以反映内在自我的一些征兆，藉以明了自己的态度是积极或不积极。 能够显示自我好恶的征兆，最准确的预测指标是
    • 293. 未经思考而立即采取的行动和反应，其次便是观察你在不同状况下的行为反应。参照态度征兆表（表8.5）序号 内容 反应方式不积极的反应积极的反应1当你遇到阻挠或别人不同意你意见时，你会1．极力保卫自己而且替自己辩护？你的 第一反应是立即证明你的观点并打击对方？1．如果没有人相信你的工作成果或你所提建议，你仍不会记仇吗？2．觉得被拒绝，觉得别人不喜欢你？或者另人找藉口反对你？2．你会倾听别人的理由吗：看着别人是否有好见解？3．毫无理由地发怒及反击？觉得别人似乎顽固且不愿倾听合理的解释？3．如果别人的意见的确很有道理，你愿意改变主意吗？2如果你接到一项艰难工作指派，而且你知道情况较复杂，可能会导至不愉快，你会；1．试图逃避？开始找寻别人更适合担任这项工作的藉口？1．觉得做这项工作是一项荣耀。2．只想到自己可能不愉快，而不想对公司和组织的益处。2．觉得 工作一定可产生一些助益，而且很高兴担任这项工作3．不断地在心中思索，担心自己是否会做错。3．进行挑战，不断浓度，以便积累成功的经。3当你想象别人对你的印象时，你会认为：1．别人总认为你的能力不如他们 1．别人不信任我没啥关系，他们会慢慢转变的。2．别人会嘲笔你的工作方式。2．我会以最佳的绩效来表现，给大家留下好印象。3．大家都认为我是最不起眼的小人物3．大家认为我很友善。4当你自我检讨时你会觉得1．如果别人指出你的缺点你会气愤1．对别人指出的缺点心怀感激，你将会做得更好2．希望具有别人的特质，外表鬼力或工作，生活方式。2．平衡思考你的优点和缺点，综合表现还不差。
    • 294. 有些心理专家建议，每天清晨起来，照照镜子，告诉自己，自已是世界上最伟大的人，这是激励自己积极进取的好方法，但这做法太不真实，因为没有人是世界上最伟大的人，而且每个人都会有别人没有的缺点，也就是说，你只是你，你只能比真正的人更优秀，但不可能十全十美；因此，不妨把自己的缺点排列出优先顺序，然后一一加以改善。当然，充分发挥你的优点也是相当重要。 从上面的分析，你可能了解自己在工作中是属于积极或不积极的，如果你的态度是不积极的，你须下大决心改变自己，当你在某些方面改变自己时，你最好能清楚认训到，改变自己是一项艰难的工作，必须用心且全神贯注。相信这些改变对你的一生将是受益无穷。 3．如何启发部属的态度 每个主管都希望在自己的职场里，部属能保持友善和良好的态度；这样，工作会顺利，工作绩效良好，且增时协调能力和团队合作，使管理容易。 部属的良好态度是：一为负起责任来达成任务的态度；另一为对自己的工作保持荣誉感，且对自己所属组织的工作感到骄傲，尤其是自己对组织的归属感很满足，但因为部属会依过去经验持有各种态度，也就是受到组织的传统．以往的经验，工作岗位的人际关系，或者组织外部等的影响。不一定会保持主管的所希望的良好态度。 期望 发良好的态度，需想办法化解那些不良的既有态度，那么，庆如何做好呢？下面有三项要点，可作为主管努力的具体方向。
    • 295. （1）应了解到部属的态度，是由各种原因所造成的，因此要对原因采取因应措施。 （2）态度本来就是个人经验所累积成的。因此，要部属改变其不好的态度，并启发良发了的态度，要让部属有机会体验良好态度的以验。 （3）态度和意愿有密切的关系，为了启发并维持良好的态度，要尽量依照部属希望或需求的方式去磨炼。 经过主管的努力，部属的态度朝符合期望的方向改进时，还须继续运用方法，要求更一步的态度对自己工作有荣誉感及对自己所属组织的工作觉得骄傲。 期望部属在态度上有改变时，主管想靠硬性加以改变是不可能的，只有亲切了解部属的性格，间接而持久地铺导下去，使其自然改变态度。如果能注意以上提到的要点，对部属继续努力，也许在不久的将来，部属会得到启发而表现出主管所希望的良好态度。 4．主管所需具备的人格 4.1不断地自我磨炼 前面谈到主管需要具备的各种能力和特质，最后还需谈到具备代表整个人的人格魅力的身心健康。 所谓人格或人品必是代表一个人的整体，因此，难有特定的磨炼方法。就像要爬到山顶，有诜我的登山途径一样，只要是最适合自己的方法，不管是工作，读书，听音乐或思考都可以。
    • 296. 自我磨炼人格宜注意以下几点： （1）目标明确 每个人心中都有敬仰的人物，应仔细研究，找出对方的优缺点，明确地掌握，作为自己努力的目标。 （2）经常怀有自我磨炼的意识，并全力以赴。 无论是人格的陶冶或是人品的提升，都是无止境的，因此很容易偷懒，这是人之常情，但以五年或十年的眼光来看，努力和不努力者之间必然会有差距，等到有所发觉时，其差距绝对无法缩短。 4.2成为精力充的主管 每个主管均希望自己的言行充满活力，全身精力充沛，在进入办公室时会让人感觉整个办公室充满朝气，仿佛整个身体对部属发出“跟我来“的讯息。 这种充满活力的气氛 ，并非主管有信心便能产生，而是必须没有任何烦恼或迷惑，身体健康才能做到，相信身体健康的重要性大家都清楚，而保持身体健康的方法因人而异，没有特定的方法。下面只是看看维持身心健康注意的事项； （1）每天逐步实施 我们每天可能都会累积一些精神压力和疲劳，所以每天丢弃所累积的东西是自然的道理，如果累积多天才丢弃，就违反了自然而不利于身体。
    • 297. （2）想出和工作方式相反的排除精神压力的方法 例如技术性较强以办公为主的人等，应多做运动。而工作需常走动的，则以书法，音乐鉴赏等静态方法较适合。 （3）藉酒排除精神压力应适可而止。 因为我们在喝酒时很难维持适量，如果超过时会有损健康，所以要注意。 俗话说：“天助自助“，只要不断努力去做，一定能够获得良好效果，成为精力充沛的主管。
    • 298. 三．评估自我 1．管理风格 不同的管理风格必然有不同的效果，了解自己的风格，有助于提升效率，避免管理的失误。身为主管，若能了解不同的管理风格，除了让自己更了解自我以外，更有助于解决不同管理风格所可能带来的问题，以下介绍常见的七种风格： 1.1教父型管理 这类主管有强烈的需求控制组织全面的运作，也要求部属绝对的忠诚，喜欢指挥决定部必听工作目标，只给部属从事例行工作的自由。 教父管理，通常是目标取向，而且能够顺利完成目标，在这种管理风格下，主管的个人利闪胃时会超越整个的利益。 1.2驼鸟型管理 这类主管最喜欢维持现状，害怕冲突，遇到问题时，只想将头埋进沙里，希望问题会自己消失而且不喜欢用冲突的手段解决问题，更尽量避免直接面对，讨论问题。 驼鸟型管理，最大的问题是，维持现状阻碍进步，会伤害团队士气。久而久之，部属则变得不关心团队，缺乏自发精神和创造力
    • 299. 1.3“凡事自己来“型管理 顾名思义，这类主管喜欢凡事自己包办，只会把最琐碎的工作授权给部属去做。这类主管能力很强，而且常常是夜以继日的工作狂，因此上司也会较赏识。 遗憾的是，他们也常因个人的缺席，让整个组织动弹晃得，部属因为无机会表现，就就无法获得主管的鼓励和表扬，只能成为听令行事的帮手。 1.4细节型管理 凡事都控制得很细，整天忙于听取部必听细节报告，因此无心去管理组织的整体。这类主管对别人缺乏信心，因此也常要求部属一遍又一遍地修改所交代的工作。 过度重视细节的主管，通常会做出较完善的计划，但因决策进程太缓慢，反而误事。这类主管适合于不太要求时效性的工作。 1.5政客型管理 此类主管最得上司和部属的喜欢，因为他们擅长说别人喜欢听的话，问题是，他们往往只会口头夸奖部属，却很少为部属争取福利，部属往往感到很大的挫折感和失落感，甚至因此由生怨气。 1.6促裁型主管对各类冲突，具有独到的认识和功力，非常胜任管理大型的组织。相信团队合作，喜欢采用集体决定，希望全体和谐。
    • 300. 这类主管人缘好，待人亲切，但是有时候会不该让步的时候妥协，而且因和部属太亲切，反而无法在必要的时刻，发挥做主管的力量。 1.7 过度勤奋型主管 最擅长制造无谓的工作，不断回在员工身上，最后影响到组织快速顺利的运转，他们会依报告数量的多少来评定部属的表现。如果部属没有加班，他们就不满意，弄得有些部必 实不必加班，往往也得加班，最后搞得全体筋疲力尽，士气低落。 以上介绍的七种管理风格，均有其利弊，绝大多数的主管，同时会具有几种不同的风格，某些时候是教父，某些时候是促裁者，如果主管只具有一种典型的管理风格，那么他的管理问题上麻烦就大了。 事实上，成功有效的主管是：偶尔扮演教父，偶尔凡事自己来，常常扮演仲裁解色，必要的时候不妨也当当驼鸟。
    • 301. 2．你是不是好主管 身负重任的主管似乎都有一种传统的观念，即评估自已的表现是由上级主管或老板来做的。但是，试想一想，当自己的发展前途和事业生涯出现危机时，为什么还要等上级主管来评估呢？为什么自已不能早一点检讨既有事实，并寻求改善的可能。 主管在了解自我基本管理方面的能力时，同时也进行有意义的自我评估。这有如下几点好处； ＊自我评估让自己清楚该在哪些方面做一份个人发展计划； ＊若能在评估结果中获得激励，就能做最发的改变； ＊当知道自己朝着某个方向改变，你的自信心能提高，并渴望更多的个人成长； ＊当自我了解在塑自我命运方面扮演重要角色，你可以发现许多新的事业机会。 在依下面基本管理测试表(表8.6）加答时，在得分栏里将项目得分记上： 极好－－－－10－9分 还好－－－－8－7分 一般－－－－6－5分 稍差－－－－4－3分 极差－－－－2－1分
    • 302. 基本管理测试表（8.6）项目序号具体内容得分小计管理作风1当自己的行为对部属产生影响时，是否够敏感？2是否了解部属对自己行动的反应？3是否能在压力和激励间找到适当的平衡？4是容许部属表达自己的构想和意见？5是否能有效激励部属？6是否能以一种建设性的方式解决冲突？7有没有在部属间发展团队精神？8是否清楚知道自己的组织里的角色？9在惩式部属时，是否做足够沟通？10是否有一套自我改进的个人计划？计 划1对组织方向有没有一个清楚的蓝图？2组织的运作是否平衡，避免组织改变的步伐不至于太墨守成规及太快？3是否充分分析某项变化对组织未来会产生什么冲击？4资讯的收集是否能够迅速全面？5是否能适当地安排会议时间？6计划是否作成书面，以便指示自己和他人？7是否清楚地表达自己的计划，以引导他人？8各种活动是否预先计划妥善？9计划是否灵活改充以应付组织变化的需要？10是否能顺利地运行自己部门每日例行工作？
    • 303. 基本管理测试表（8.6）续表项目序号具体内容得分小计资讯和沟通1是否建立一套资讯获取的方法？2获得资讯是否清楚，便以寻找和利用？3是否让其他人帮助做工作调查？4是否善于利用消息渠道？5部属需要资讯时能否顺利取得？6资讯是否文字化，以便共享？7当自已需要资讯时，是否能顺利获得？8是否有效昨用部门间的沟通？9是否充分利用每项活动来吸收新知？10自己在公司走动时，直接观察的时间够不够多？时间管理1有没有分配时间的计划表？2是否逃避眼前的压力，不立即解决？3是否只因对某类问题不感兴趣，就避免在这方面集中心力？4是否将某项特别工作安排在一天或一星期内某固定时间做完， 以便有效运用精神和体力？5是否能控制工作时间被分割或打扰？6是否能分配何时处理具体做的事，何时计划思考？7是不是关注公司重要问题？8是否使用现代省时的设施（电脑等）？9心里是否清楚自己该事情的优先顺 ？10是否能适时得到资讯，如期完成工作？
    • 304. 基本管理测试表（8.6）续表项目序号具体内容得分小计授权1部属是否了解公司的目标，知道本部门该做什么，什么时候做，由谁来做？2自己是否清楚哪些工作一定要亲自完成，哪些工作可以授权？3是否鼓励部属的创意？4是否留给部属足够的决定权？5是否避免做部属的工作？6是否表示真正关心部属的工作？7让部属处理交代的工作是否有足够的信心？8是否给部属必要的指导，训练和权力，让他们能够独立做决定？9是否经常评估自己和部属的工作品质？10是否利用授权来帮助部属学习新知，并在组织里成长？
    • 305. 计分方式各项目名称各项目分 数小计管理作风计划资讯和沟通时间管理授权总分（总分）÷5＝ （平均分数）你的表现如何？80－100分极好，在这个基础上继续努力。60－80分尚可，但可改进40－60分很差，勇敢面对这个问题40分以下如不快改进，会出问题
    • 306. (本页无文本内容)
    天***i
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