7. 麦克利兰(DAVID C. McClelland),《Testing competence rather than intelligence》, 1973年
传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现
人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定,这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效
这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”,就是“素质”—— Competence
“素质”的提出
9. 美国薪酬协会(The American Compensation Association ):个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为,这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。
Spencer(1993):个人所具有的一些潜在特质,而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的,同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。 “素质”的提出
65. 成就导向的级别定义(1)A. 6A. 8进行成本—收益分析。基于投入和产出分析做出资源配置、目标选择等方面的决策。 坚韧不拔。直面挫折,采取持久的行动,付出不断的努力。敢于承担一定的风险。面对未来的不确定性,在采取行动(例如如,进行市场调研)使风险最小化的情况下,敢于集中一定的资源或时间进行创新,改进绩效或达成挑战性的目标。 绩效改进。虽然没有设定具体的目标,但对整个系统或工作方法、工作流程实施了具体的变化或革新,以提高绩效。 设定具有挑战性的目标。设定并努力达成挑战性的目标,例如,在6个月内将销售额、产品质量或生产率提高15%等。设法达成他人设定的标准。例如,管理层设定的各种标准(实现预算、完成销售额等)。 A. 0 关注工作任务本身。工作很辛苦,但绩效并不显著。 没有优秀工作的标准。对工作没有特别的兴趣,只关注自己份内的事情。 要把工作做好。试图把工作做好、做正确,但由于工作缺乏效率导致绩效改进并不明显。 形成自己关于“绩优”的标准。例如,成本支出、质量等级、花费的时间等,但是不具备太强的挑战性。 A. 7A. 4A. 5A. 2A.-1A. 1A. 3 A. 目标的设定 行为描述级别
66. 成就导向的级别定义(2) C. 主动程度(要求目标的设定在A.3以上)影响一个大型组织的绩效。 影响某一产业的效益。 影响一个部门的绩效。 B. 2影响至少两个人的绩效。例如,组织一个小型的工作会议。 影响个体绩效。通过时间管理和良好的人际沟通努力改善自己的绩效。 影响一个工作团队的绩效,以提高系统效率,改进团队绩效。例如,组织一个中等规模的研讨会。 影响一个中等规模的组织或公司的某一部门的绩效。 B. 6B. 7B. 4B. 1B. 3B. 5 B. 影响的范围 (要求目标的设定在A.3以上) 行为描述级别对工作有些创新,但在组织中的其他部门早已做过了。 C. 1对组织进行创新。为改进绩效在组织中进行了创新,但并不具备普遍意义。 C. 2对行业标准与规范的创新。通过行业创新与变革获得超额利润。 C. 3C. 4引发行业巨大变迁与革命的创新活动。例如,苹果电脑公司改变了整个个人电脑产业的格局等。 没有任何创新。 C. 0
76. 2、素质模型与胜任力评价了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距。在职者档案
过往履历
工作绩效表现专业能力要求
*** Lever 2
*** Lever 1
*** Lever 3专业能力测评工具选择情景测试专业试题测试专业机构测试个人档案关键行为访谈法能力测评结果层级1层级2层级3层级4能力一能力二能力三能力四能力五能力差距!岗位能力要求实际能力测评结果示例