罗兰贝格五矿组织结构调整框架
- 1. E. 组织结构调整框架建议PEK-4303-04965-02-I
- 2. 在组织结构模块中，罗兰•贝格就五矿总公司整体组织框架、总部各管理部门的主要职能设置以及公司激励机制原则提出建议组织结构模块的主要目标适应总公司发展战略的要求，为五矿总公司设计整体的组织框架 管理模式的选择 核心功能的界定和划分 (责权利分明) 主要部门设置和功能定义 适应战略实施要求所应做的调整 给出组织结构调整的过渡方案 实施时应设立的部门 / 小组 实施过程安排 为总部设定激励机制原则PEK-4303-04965-02-I
- 3. E.1. 五矿总公司组织结构总体架构和主要部门的职能设置PEK-4303-04965-02-I
- 4. 五矿集团目前拥有一个非常繁杂的组织结构五矿集团现有的组织结构图描述总裁/副总裁总 裁 办 公 室人 事 部企 划 部财 务 部党 委 办 公 室工 会纪 检 监 察 部审 计 部海 外 部法 律 事 务 部资 产 管 理 部信 息 中 心培 训 中 心基 建 部离 退 休 干 部 部二级子公司京外二级公司海外二级公司五矿是一个由庞大独立公司组成的大型集团 各二级子公司之间基本独立运作，协同很少 集团总部的职能部门过于繁杂，加以整合可以精简机构，提高效率股份公司二级子公司共计8个子公司3个投资项目17个6个24个PEK-4303-04965-02-I
- 5. 管理人员的比例太高员工结构比较~1000人~1000人~1342人~14000人员工总数总部员工与员工总数的比例捷成洋行 五矿集团 三菱商社PEK-4303-04965-02-I
- 6. 高级管理层的职能划分混乱，无法明确集团的战略重心苗耕书总裁人事部、财务部周中枢副总党务 五金制品 科贸公司 贝钢公司 分管出口工作张学武副总总裁办 企划部 资产管理中心 审计部 五矿发展 大鹏证券 厦门钨业 分管进口工作黄天文副总房地产 后勤 贵稀公司 信息中心 物业公司 基建部 广展公司 实业公司俞晓总经济师京外企业(贸易分支机构) 发展战略 接收企业林锡忠副总财务部 海外部 国际有色 投资部 金盛 外贸租赁 财务公司 第一太平洋银行高福来副总进口工作 股份公司常务副总职能交叉PEK-4303-04965-02-I
- 7. 五矿现有的组织结构已成为其进一步发展的主要障碍之一松散型控制/指令性计划仍然有比较浓烈的计划经济的痕迹：机构庞大、层级众多、指令性计划、干部能上不能下、冗员情况严重 整个集团是由众多的二级公司拼凑而成，没有经过必要的功能整合和业务整合，存在严重的内部竞争，缺乏合力 整个集团从上至下是松散型的控制，且没有行之有效的控制和监督手段 信息的上下流动受到层层的过滤和扭曲，不仅战略决策无法得到应有的实施，而且决策所赖以的信息基础也将越来越不牢固 信息流动速度缓慢，难以对市场作出迅速的反应五矿现有组织结构的三个层次评价战略层(总公司)职能层(二级公司领导层)操作层(业务部门)扭曲的信息反馈PEK-4303-04965-02-I
- 8. 调研过程中的一些事实进一步证明了五矿组织结构存在严重的“大企业病”，且已接近“失控”调查显示：85%的内部 员工认为公司目前存在严重 的内部控制和监督问题“人治而非法治”“目前的激励机制不能 调动员工的积极性， 干多干少区别不大”“人在位子上的时间 一切都好，人一调离，就发现 很大的窟窿，且越捅越大”“一个报告上报了半年， 甚至一年以后才会有反应， 市场机会都丧失了”“行政人员与业务人员的比例 是1:1”支持“近年来人才流失严重， 去年走了39人，其中大部分 是骨干”五矿内部员工的反映PEK-4303-04965-02-I
- 9. 这种状况如果没有改变，将带来严重的后果战略层职能层存在的问题后果缺乏强有力的战略决策能力(表现在财务数据混乱、对下属公司经营状况掌握不全或不准确) 缺乏有效的管理和控制手段错误的决策导致整个集团走上不良的发展轨道 整个集团陷入“失控”状态层级众多、冗员情况严重(太多的总经理或副总经理) 机构重复设置 没有良好的业务驾驭手段增加战略层的管理复杂度 管理费用上升，失去竞争力 业务“失控”以业务员为中心的运作模式导致许多“黑箱”操作 运作流程混乱，没有形成一致的、科学的操作业务员很容易借助公司的资产为自己牟利 -- 国有资产流失 效率低下、资源浪费、竞争力丧失操作层组织层次PEK-4303-04965-02-I
- 10. 罗兰•贝格公司建议从以下四个方面架构五矿总公司的组织结构简化集团管理组织结构，形成集团战略型管理模式，二级控股的结构合并相关业务单元，形成战略业务单元 (事业部)充分利用京外、海外网络，在贸易事业部内部建立矩阵式组织结构加强投资项目管理，设立集团投资管理部1234PEK-4303-04965-02-I
- 11. 罗兰•贝格认为形成五大战略业务单元对于五矿来说是比较恰当的选择五矿总公司决策委员会战略业务单元 (SBU)钢铁及相关产品的贸易及服务 钢铁 原材料 招标 贸易服务 其它 香格里拉 厦钨1) 等五矿发展国际有色 电子商务门户网站 投标业务 国际有色和投标五金网站saveway 钢铁交易平台 五矿腾龙 软件开发 教育网络 ...五矿电子商务如保险新战略业务发展部 控股子公司 参股子公司 国内 / 国外分支机构财务 公司资金融通和运用总公司职能层财务部审计部企业规划管理部IT服务部人力资源部法律部政工部资产托管运作 不良资产处置 财务性投资 非核心产品贸易专业/承包公司(如：五金、非钢铁生产用原材料)五矿投资 控股子公司 参股子公司 国内 / 国外分支机构总裁办公室1) 罗兰贝格建议将来厦钨由国际有色进行管理PEK-4303-04965-02-I
- 12. 各个战略业务单元争取成为相应市场的领先者定位于以客户为导向，提供增值服务的中间商 发展成为领先的金属品 (钢铁、有色) 和原材料的采购商和分销商五矿发展成为有色金属出口市场的领先者 重要的有色金属进口商 大型的、有竞争力的国际性投标公司 有色及投标对原有非贸易领域的投资项目进行处理，转移相关人员 通过资本运作盘活五矿的沉淀资产 财务性投资及其管理投资管理如保险 成为中国盈利能力最强的合资保险公司 建立中国领先的保险经纪网络新战略经营单元使 命建立中国领先的教育网络，争取成为这一市场的第一 建立中国最大的钢铁流通电子交易平台 成为金属品贸易领域中最佳的电子商务合作伙伴电子商务PEK-4303-04965-02-I
- 13. 各战略单元的业务有两种可选择的管理模式特点适用于各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能 战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导战略单元内各子单元业务差别大 各子单元业务量大、业务管理复杂 如保险战略单元的保险合同与经纪公司分别管理战略业务单元总部集中有关的服务性部门战略单元内各子单元业务管理模式相近 集中管理可降低管理成本，加强协调 如五矿集团发展中的各贸易及相关业务战略业务单元 (SBU)秘书子单元3子单元2子单元1战略业务单元 (SBU)中央服务部门子单元3子单元2子单元1如：财务、人事PEK-4303-04965-02-I
- 14. 每个层次需要进行明确的责权利界定三个层次的责权利划分核心的管理功能管理层次集团总部战略业务 单元 (SBU)子公司 / 分支机构经营战略整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 战略业务单元的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司 / 分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点PEK-4303-04965-02-I
- 15. 战略经营单元应拥有更多的经营决策权战略经营单元 的决策权经营决策对于战略经营单元资源的分配对于所属子公司的考核对于组织机构的调整对子公司高层管理者的人事权PEK-4303-04965-02-I
- 16. 系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配例子：战略控股结构沟通企业的战略远景 为业务单元制定远景和战略目标制定战略规划 为经营单元制定目标制定经营计划自上而下的过程批准和合并业务计划批准 / 否决经营计划 准备和提交合并的业务计划提交经营计划自下而上的过程分配资源 监督业务单元监督和支持经营单元执行经营计划自上而下的过程各层次的责任集团 (控股公司)战略经营单元经营单元支持PEK-4303-04965-02-I
- 17. 每个层次的决策权和经营重点应该有所不同总部 战略经营单元 子公司 / 分支机构集团发展战略 制定 / 决策 参与 经营策略 指导 制定 / 决策 参与实施和具体决策 指导 决策 / 执行各管理层次的决策权划分PEK-4303-04965-02-I
- 18. 五矿总公司决策委员会是五矿总公司最高的决策机构集团总裁、副总裁 各战略经营单元总经理 / 主管副总裁 组成审议批准战略经营单位的发展规划及其目标达成 决定战略经营单位的管理机构和基本管理制度 对各SBU总经理及各职能部门负责人等重要人员的任免，以及业绩考核和薪酬奖励政策的制定 制定战略经营单位财务预决算方案，利润分配方案和亏损弥补方案 拟订战略经营单位资本、股权变动分立、合并、解散方案 审议通过战略经营单位职业经理的引进和核心团队的发展计划 审计监督战略经营单位的运行状况职责PEK-4303-04965-02-I
- 19. 企业规划管理部作为集团核心部门负责公司经营规划制定及综合业务协调、管理与考评企业规划管理部在IT部支持下及各业务部门协调下，定期分析公司经营状况 编制总公司中长期经营计划 根据各业务发展战略将集团年度目标分解为各战略业务单元的目标 向各业务单元传达经营目标提出经营管理的建议与实施方案，制定各项业务的管理规章制度 建立集团统计制度，指导IT部门建立内部统计报表及业务经营统计体系 制定、下达对子公司的考检、监督办法各战略单元与职能部门的协调管理 各战略单元经营状况监控根据年度经营指标，对各业务单元作年度考核与评估集团经营规划管理体系规范综合业务协调与监控经营业绩评价与考核PEK-4303-04965-02-I
- 20. 财务部的使命是向五矿总公司决策委员会提供及时、有效、正确的财务数据财务部的主要职能一般财务管理职能 建立公司会计核算体系，完善财务管理制度 负责监督、检查SBU的帐务处理，掌握真实会计核算资料并编制合并公司财务报表 资金筹措、管理和监察职能对SBU的财务支持和监控 支持SBU建立与总公司一致的财务制度 对SBU财务人员的行政管理，拥有人事安排和任免的建议权 评估SBU财务风险的并提出改进意见对于总公司年度预算执行情况的监察 分析财务预算的执行情况 提出存在的问题与解决方案PEK-4303-04965-02-I
- 21. 人力资源管理 总公司人事管理政策 激励机制建立及调整 原来人事部具有的其它行政管理职能人力资源开发 高级管理人才引进 总部职能岗位招聘 人力资源培训 专业技能培训制度的建立和实施 员工职业生涯发展的规划与指导 原培训中心所具有的各项其它职能(如：再就业培训)对战略经营单元的人事指导 帮助SBU建立完善的人力资源管理制度 人力资源部的根本任务在于为集团建立、培养和发展一支高素质的经营和管理队伍人力资源部的主要职责PEK-4303-04965-02-I
- 22. 信息部是企业内部信息沟通的重要部门信息部的主要职责企业内部网 (Intranet) 的建设 内部资源系统 ERP 内部电子数据的传递 电子单证 电子表格 电子邮件内部信息沟通 内部商情信息沟通 国家有关政策信息的及时传递 在企划部指导下完成内部经营统计报表 及时为集团战略部门及各业务单元提供业务分析数据及市场资料项目公关 电子报关 电子信用证PEK-4303-04965-02-I
- 23. 其它部门的职能企业内部审计部 监督与确保各战略经营单元与各子公司数据的正确审计部对企业的各项业务活动提供法律建议 为业务及管理人员提供相关法律培训法律部原党办、工会、纪检、离退休干部职能政工部集团综合协调服务机构 负责拟定集团公文、外事、档案、保密、法律、宣传等方面的管理制度并贯彻落实 负责集团公文流转与重要事项催办 原总裁办的其它各项行政职能总裁办公室PEK-4303-04965-02-I
- 24. 五矿集团的贸易板块由五矿集团发展与有色贸易两个战略单元为主体钢铁贸易 现钢铁公司业务 现五矿贸易业务 现东方公司钢铁业务 现内贸部业务 现石油器材公司业务 现国际实业部分业务 现贝钢公司业务 原材料 现股份公司焦炭部业务 现矿产公司的原材料业务 现贵稀公司的钢铁原材料业务钢铁及相关产品贸易现货运公司业务贸易服务香格里拉 厦钨部分投资项目现有国际有色的业务 现有矿产公司中的有色产品业务 现东方公司的有色产品业务 部分五金制品公司业务 部分国际实业业务 贵稀公司有色业务有色公司现国际工程材料公司业务 承包公司业务 现其它公司的投标业务投标公司五矿发展有色及投标业务PEK-4303-04965-02-I
- 25. 通过资产置换和追加投资，可以顺利解决业务单元在上市公司和集团之间的分配可能的方法和措施集团公司和上市公司之间需要做的调整和归并三大贸易板块(钢铁、有色和原材料)的业务归并，并剥离原有所从事的非核心业务，形成三大公司 原来集团直属的钢铁和原材料业务归并到上市公司的钢铁和原材料贸易公司，把上市公司中原有非钢铁或原材料的贸易业务剥离/置换出来 原来上市公司中有的有色业务归并到国际有色 原有上市公司下属从事的投标业务剥离/置换出来 钢铁电子商务、五金搜物威和五矿腾龙统一起来成立五矿电子商务事业部(SBU) 其它小产品的贸易业务成立专业/承包公司，由五矿投资统一管理 对于厦钨，罗兰贝格建议将来由国际有色负责管理资产置换 上市公司和集团之间的业务可以通过相应的核价或资产评估后进行置换 利用上市公司配股的机会把集团直属的业务放入上市公司 追加投资 通过集团向有关的业务追加投资并形成控股，如：五矿腾龙，把这些业务的管理权移出上市公司，但上市公司仍然拥有一部分的股份PEK-4303-04965-02-I
- 26. 在五矿腾龙及目前各贸易公司在电子商务方面作的各种尝试的基础上，五矿应尽快建立电子商务战略单元，发展钢铁及五金贸易和教育网络五矿电子商务战略业务单元五金“搜物威”教育网络钢铁交易平台目标 成为中国最大的钢铁流通电子交易平台 方式 建立钢铁网站并形成商业计划 寻找合作伙伴 通过全面的营销行动形成品牌目标 发展成为五金产品的网络销售商 方式 拥有一定的发展自由度 开展网络销售 上市融资目标 成为中国领先的教育网络，争取成为这一市场的第一 方式 利用现有K12网站的资源与影响力 结合国内外优秀的教育、网络与软件专家与资源 利用五矿现有的资金与管理资源PEK-4303-04965-02-I
- 27. 五矿应该成立专门的投资管理部负责资产运作与管理，并负责资产组合的优化与调整投资管理部资产运作部门人事安置部门调整期经营部门主要任务： 稳定原有投资项目的业务 职责： 接管目前所有投资项目的资产 在调整期结束之前保持并监督各投资项目的运作 为资产运作作准备 (如：准备原始的文件，采集相关信息等)主要任务： 负责投资项目的处理 (股权转让、资产拍卖、业务承包等) 职责： 接管准备处理的投资项目 寻找买方 办理各相关手续 帮助买方或被转让方完成购买过程主要任务： 对难以随投资项目转移的人员进行分流和安置 职责： 转岗培训 部分员工的分流投资管理部的职责财务性投资部门主要任务： 负责使闲置资金短期增值和财务性投资的管理 职责： 选定财务性投资项目 财务性投资评估 进行财务性投资与资金回笼PEK-4303-04965-02-I
- 28. 统一资金管理制度建议罗兰•贝格建议实行统一的资金管理制度，充分发挥财务公司的功能1财务公司负责统一的对外资金融通，SBU和下属子公司没有资金融通的权力，SBU和下属子公司的资金进出均通过集团的财务公司2财务公司根据不同SBU的不同性质分别制定资金管理制度，对于贸易事业部，主要是流动资金的管理，包括部分的投资项目资金来源和应用的管理；而对于其它SBU，主要是投资项目的资金管理3财务公司根据不同SBU的业务发展报告分配资金使用和融通的额度，并拥有资金短期内调配的功能。超出额度之外的资金需求需要提供详细的分析报告，由财务公司和集团负责审批4各个SBU使用资金必须向财务公司交纳一定的利息5必须建立相应的报告/监控体系，使得财务公司能够建立起风险控制的职能与原则，监控各个子公司的资金运作情况(如：应收帐款信用管理)，并以此作为子公司资金使用额度分配和项目审批的依据之一PEK-4303-04965-02-I
该用户的其他文档
相关PPT